BIENVENUS A L’ATELIER DE

FORMATION ORGANISE PAR

L’UNIVERSITE DU BURUNDI(UB)
EN PARTENARIAT AVEC
L’AGENCE UNIVERSITAIRE DE LA
FRANCOPHONIE (AUF)
 ATELIER DE FORMATION ORGANISE PAR
L’UNIVERSITE DU BURUNDI(UB)
EN PARTENARIAT AVEC
L’AGENCE UNIVERSITAIRE DE LA
FRANCOPHONIE (AUF)

élaboration des projets

d’entreprise
Facilitateur;
NDAYIZIGA Boniface: 79995729
Email: ndabona77@gmail.com

CANKUZO, Campus BUHUMUZA: Du 4 au 6 mai 2023

 Jeu Brise glace

Se présenter :
o Qui êtes –vous? Fonction/département!
o Quelles sont vos attentes de la
formation?
o Que ce que vous aimez le plus (Hobby)?
 SOMMAIRE

0 • LES OBJECTIFS DE LA FORMATION

1 • LE CADRAGE D’UN PROJET

2 • LE CONCEPT DE PROJET

3 • L’ELABORATION D’UN PROJET

4 • LA FICHE DE PROJET

5 • LA GESTION D’UN PROJET

 0. OBJECTIFS DE LA FORMATION

Objectif Global:
Cette atelier de formation a pour objectif global
de renforcer les capacités opérationnelles des
étudiants finalistes afin qu’ils puissent élaborer
aisement leurs projets .
 Objectif spécifique

L’objectif spécifique de cette formation est de

renforcer les capacité de cinquante (50)
étudiants finalistes du campus BUHUMUZA en
technique d’élaboration et management des
projets d’entreprise.
 Résultats attendus
A la fin de cette formation les participants
sont capables de:
 faire un cadrage de projet,
Concevoir un projet dans un cadre logique;
Elaborer une fiche de projet;
 faire une bonne gestion des
projets(pilotage et suivi-évaluation des
projets)
 I.
LE CADRAGE D’UN PROJET
 La hiérarchie d’un projet

Vision 2040/2060
PND

Stratégies sectorielles

Programmes

Projets
 Vision
 En 2040, le Burundi est un pays émergeant
 En 2060, le Burundi est un pays développé
Exemple vision 2025
En 2025, Le Burundi est une Nation Unie, Solidaire
et en Paix ; Un Pays Bâti sur une Société de Droit
avec un Patrimoine Culturel Riche ; Une Economie
Prospère au Service du Bien-être de Tous.
 Articulation Plan-Programme-projet

PLAN

Programme Programme
1 2

Projet 1.1 Projet 1. 2 Projet 2.1

 II.
LE CONCEPT DE PROJET
•Young (1996) définit un projet comme «... un
ensemble d'activités liées, effectuées de
manière organisée avec un départ bien défini
et un point d'arrivée, pour obtenir des
résultats spécifiques qui répondent aux
besoins d'une organisation, comme provenant
du plan d’affaires actuel ».
Il s'agit d'un ensemble d'activités
interdépendantes qui sont planifiées et
exécutées dans un certain ordre pour créer un
produit ou un service unique dans un laps de
temps spécifique, afin de parvenir à des
résultats escomptés
(Wilson-Murray 1997)
A son tour, Kerzner (2003) définit le projet comme
toute une série d'activités et de tâches qui ont un
objectif spécifique à remplir avec un cahiers de
charge; des dates précises de début et de fin;
des ressources limitées; incluant des ressources
humaines et autres ressources et sont
multifonctionnelles
Bref;
Un projet est un ensemble d’activités
visant à atteindre, dans des délais
fixés et avec un budget donné, des
objectifs clairement définis.
Description de l’image d’un projet
Le cycle d’un projet
 PROGRAMMATION

 La programmation est conçue comme une définition

générale des orientations, elle contient un certain
nombre d’idées de projets/programmes.

 Il s’agit de montrer les priorités de développement

des pays partenaires ainsi que la détermination de
l’axe prioritaire de l’assistance du donateur.
La programmation a pour but essentiel
d’inscrire régionalement et sectoriellement le
projet. C’est également un outil (document)
important pour chaque pays, qui influence
une décision d’investissement.

Pour le Burundi, l’exemple d’une

programmation indicative est le Plan National
de Développement « PND».
 IDENTIFICATION

Il s’agit d’une première élaboration des idées

de projet (exprimée globalement en objectifs,
résultats et activités);
Cette étape permet de savoir si les idées de
projet identifiées sont conformes aux priorités
de développement du donateur et de ses
partenaires;
 Elle permet d’évaluer la pertinence et la
faisabilité éventuelle de ces idées de projet.
 FORMULATION

L’objectif de cette étape est de confirmer la

pertinence et la faisabilité de l’idée de projet
telle qu’elle est proposée dans la fiche
d’identification.
Il s’agit d’une analyse plus détaillée de tous les
aspects d’un projet sur base d’une étude de
faisabilité et d’un examen sur son opportunité
et sur sa cohérence avec les politiques
sectorielles.
Ce sont des études techniques
environnementales et institutionnelles
permettant la comparaison coûts-avantages
jusqu’à arriver au point d’investissement.

L’analyse des avantages tirés du projet par les

collectivités montre clairement si cela vaut la
peine d’investir dans tel ou tel projet de
développement.
 FINANCEMENT
 Cette phase de financement suit la rédaction de la
proposition de financement(élaboration du projet).

 Il faut parvenir à répondre à la question « est-ce qu’il faut

financer ou pas le projet ? ».

 Si oui, la décision de financement est adoptée. Il faut donc

élaborer et signer la convention de financement.

 Il faut noter aussi que le budget d’un projet peut avoir

plusieurs sources de financement dont les principales sont
: les fonds Propres, le crédit, le financement par un
bailleur de Fonds.
 MISE EN ŒUVRE

 C’est l’exécution du projet par la mise en œuvre des

moyens prévus dans la convention de financement en vue
d’atteindre les résultats et l’objectif spécifique du projet,
rédaction des plans d’exécution et des rapports de suivi.

 La phase de mise en œuvre est la plus délicate car c’est

pendant cette phase que les avantages prévus se
produisent. Toutes les autres étapes du cycle de projet
servent donc à soutenir cette phase.

 Cette phase implique généralement la passation des

contrats avec différents partenaires (prestataires de
services, fournisseurs,…).
 EVALUATION

L’évaluation a pour but d’effectuer une

appréciation, aussi systématique et objective
que possible, d’un projet, d’un programme ou
d’une politique, encours ou achevée, de sa
conception, de sa mise en œuvre et de ses
résultats.
Elle mesure la pertinence et le degré de
réalisation des objectifs, l’efficience,
l’efficacité, l’impact et la durabilité du
développement afin de permettre une
réorientation éventuelle et/ ou de formuler
des recommandations pour l’orientation de
projet semblable à l’ avenir.
Une évaluation doit fournir des informations
crédibles et utiles permettant d’intégrer les
renseignements tirés dans le processus de
prise de décision à la fois des bénéficiaires et
des bailleurs de fonds.
 III.
L’ELABORATION D’UN PROJET
 C’est quoi l’élaboration d’un
projet?

L’élaboration d’un projet est un processus

systématique qui consiste à établir un besoin ou
un problème puis à déterminer le meilleur moyen
possible de le satisfaire ou de le régler/résoudre ;
ceci dans un cadre stratégique permettant
d’identifier les priorités et de déterminer les
principes opérationnels.
L’élaboration d’un projet permet de comprendre clairement
ce que l’on doit faire pour atteindre l’objectif :
Elle guide dans la priorisation et dans la prise de
décisions;
 Elle permet de consacrer des ressources, souvent
limitées, à des actions qui auront le meilleur bénéfice
possible ;
Elle permet de garder le contact avec le contexte (local,
national, régional, international) dans lequel l’on travaille.
 Les étapes de l’élaboration
d’un projet

En général, l’élaboration d’un projet se fait en quatre (4)

étapes :
L’identification
Formulation
Planification des activités
budgétisation
  L’identification d’un projet

Un projet est généralement la réponse soit :

- À un besoin exprimé à satisfaire;
- À un problème à régler/résoudre.
L’identification d’un projet consiste donc à clarifier
ce besoin/ce problème par:
 Le diagnostic de la situation problématique
 La priorisation des problèmes.
  Formulation d’un projet

La formulation d’un projet se fait dans un cadre logique;

La matrice CADRE LOGIQUE permet de structurer le contenu d’un

projet de manière complète et compréhensible pour tous. Elle

comporte 4 colonnes et 4 rangées.

Elle est principalement composée de deux logiques à savoir :

- La logique verticale et

- La logique horizontale

La troisième appelée « logique d’intervention » n’est qu’une

composante de la logique verticale.

 L’objectif global

 L’Objectif Global d’un projet décrit l’importance du projet pour la

société, en termes de bénéfices à plus long terme pour les
bénéficiaires finaux ainsi que les bénéfices plus larges pour
d’autres groupes. Il permet de s’assurer de la conformité du
projet avec le programme correspondant ou avec les politiques
régionales / sectorielles du gouvernement, des organisations
concernées (Bailleurs de fonds). Le projet, à lui seul, ne permet
pas d’atteindre l’objectif global. Il ne fera qu’y contribuer, d’autres
projets et programmes devront y contribuer également.
 Exemples d’objectifs globaux

 Réduction de la pauvreté ;
 Lutte pour la défense de l’environnement (lutte contre
la déforestation) ;
 Réduction du taux de chômage ;
 Réduction du changement climatique (réduction des
gaz à effet de serre).
 Lutte contre la faim et la malnutrition
 Amélioration de la sécurité alimentaire
 Les objectif(s) spécifique(s)

L’Objectif spécifique est l’objectif à atteindre à travers

la mise en œuvre du projet. L’objectif spécifique doit
répondre au problème central et doit être défini en
termes de bénéfices durables pour les groupe(s)
cible(s).
Clarifier et identifier précisément ce qui déterminera la
réussite d’un projet, constitue donc une étape critique
de la conception de projets.
 Les résultats

Les Résultats sont les « produits » des activités

mises en œuvre. L’ensemble des résultats
contribue à la réalisation de l’objectif spécifique,
à savoir le moment où les groupes cibles
commencent à percevoir les bénéfices durables.
 Les activités

Les Activités sont des actions (et moyens) qui

doivent être entreprises / fournies pour
produire les résultats. Elles résument ce qui
doit être mis en œuvre par le projet.
 Les IOV

Les indicateurs décrivent les objectifs (Objectifs

globaux, objectif spécifique et les Résultats) du
projet en termes de quantité, de qualité, de
groupe(s) cible(s), de temps et de localisation.
Préciser les IOV permet d’analyser les chances de
réalisation des objectifs, ce qui sert de base au
système de suivi du projet
 Les caractéristiques d’un bon
indicateur
Un bon indicateur doit être SMART :
 Spécifique (mesurer ce qu’il est censé mesurer)
 Mesurable (en termes de quantité et de qualité)
 Atteignable (basé sur des données accessibles)
 Réaliste (par rapport au caractère ambitieux)
 Temps requis/déterminé dans le temps (quand l’objectif /
la cible est censée être atteinte)
 Les SDV

• Les sources de vérification (SDV)

indiquent d’où et sous quelle forme provient
l’information sur la réalisation des objectifs
et des résultats.
Les sources de vérification sont les
documents, rapports, et autres dans lesquels
sont puisées les informations nécessaires
pour formuler les IOV.
 Les Hypothèses

Les Hypothèses sont des facteurs externes qui influent sur la

mise en œuvre du projet et sa viabilité à long terme mais
échappent à son contrôle.

On peut dire que les hypothèses répondent à la question

suivante : « Quels sont les facteurs externes sur lesquels le
projet n’a pas de prise et qui sont susceptibles d’entraver la
mise en œuvre du projet et sa viabilité à long terme ? »
 Exemple d’un cadre logique

Problème à résoudre:
Faible production du maïs
Objectif Spécifique:
Augmenter de 10 tonnes la production du
maïs
 Cadre logique
LOGIQUE D’INTERVENTION Indicateurs Sources de HYPOTHES
Objectivemen Vérification
t Vérifiables SDV
IOV

OBJECTIF Contribuer à l’amélioration de %tage de Rapport du

GLOBAL la sécurité alimentaire contribution à Minagri/ISTE
la sécurité BU
alimentaire
OBJECTIF Augmenter de 10 tonnes la Nbre de Rapport de que les
SPECIFIQUE production du maïs tonnes de production conditions
maïs climatique
augmenté soient
favorables
RESULTATS 1. Un terrain de 5ha est Nbre de ha Rapport Que le prix
aménagé aménagé d’activités du matériel
et de la main
d’œuvre
restent stable
 Présentation du cadre logique
LOGIQUE D’INTERVENTION Indicateurs Sources de HYPOTHES
Objectiveme Vérification
nt Vérifiables (SDV)
(IOV)

2. Les intrants agricoles sont Nbre de kg Bordereau de Que les intrants

disponibles(100kg de semences d’intrants livraison, soient dispo et
sélectionnés, 200Kg d’engrais disponibles facture… que leurs prix
organique, 20 litre de produit phyto) restent stables

3. Le champ de culture de 5ha est Nbre de ha Rapport Que le prix des

entretenu entretenu d’activités moyens restent
stables
4. 10 tonnes de maïs sont récoltés Nbre de -Rapport de Que le prix des
tonnes production moyens restent
récoltées -fiches de stables
stock
ACTIVITES MOYENS COUTS /BIF
1.1. Recrutement du personnel pour - 1 igr agr 400 000
l’aménagement du terrain - 200 M.O 1 000 000
LOGIQUE D’INTERVENTION MOYENS COUT/BIF
1.2. achat du matériel -30 houes 210 000
d’aménagement du terrain -10 50 000
machettes
-10 Râteau 60 000
- 20 corbeilles 80 000
2.1. Achat de semences 100kg 200 000
sélectionnés
2.2. Achat d’engrais 200Kg 600 000
organique
2.3. Achat de produits 20 litres 200 000
phyto
3.1. Recrutement de la M.O 100 M.O 500 000
3.2. Achat d’engrais totahaza 100 Kg 300 000
LOGIQUE D’INTERVENTION MOYENS COUT/BIF HYPOTHES

4.1. Recrutement du 100 M.O 500 000

personnel
4.2. Achat du matériel de 100 sacs 100 000
récolte 5 égreneuses 1 000 000
Condition
préalable:

Que les
moyens soient
disponibles et
leurs coûts ne
changent pas
  Planification des activités

C’est à partir des activités du cadre

logique qu’on élabore le plan d’activité.
La planification des activités peut être
réalisée à l’aide de plusieurs outils dont
le plus simple et le plus pratique est;
le diagramme de GANTT
 Diagramme de GANTT

 Le diagramme de GANTT appelé aussi la charte

de GANTT, du nom de son auteur, est une
technique d’élaboration et de suivi d’un plan
d’action.
 Son processus de réalisation se découle en 7
étapes :
 Diagramme de GANTT

1) Rappel de l’objectif à atteindre

2) Inventaire des activités
 Il faut recenser toutes les activités à faire pour
arriver à un résultat, à un objectif.
3) Désignation d’un responsable pour chaque
activité à réaliser
 Les responsables seront ainsi bien définies et une
bonne répartition des tâches sera assurée.
 Diagramme de GANTT

4) Classement des activités

 Il s’agit d’établir une suite logique des activités à
réaliser.
 Quelles sont les tâches qui commencent, qui se
succèdent, qui terminent etc...?
5) Ressources nécessaires
 Les ressources nécessaires à la réalisation des
activités sont recensées.
 C’est en fonction des ressources disponibles et
du moment de leur disponibilité que les temps de
réalisation pourront être calculés.
 Diagramme de GANTT

6) Temps de réalisation
 On évalue la durée de réalisation de chaque
activité, de façon réaliste en se référant à l’avis
d’Experts et des responsables des actions.
7) Tracé du diagramme de GANTT
 Le diagramme de GANTT se construit en mettant
les activités à la verticale et le temps du calendrier
à l’horizontale.
 Chaque activité est représentée par une barre
horizontale correspondant à sa durée.
 La position de la barre indique les dates de début
et de fin de l’activité.
Diagramme de GANTT
 Autre modèle
Activités Durée Mois de l’année Responsable

12 mois J F M A M J J A S O N D

Activité 1 2

Activité 2 2

Activité 3 1

Activité 4 4

Activité 5 3
 Le Budget

Diriger un projet, c’est aussi prévoir. Le budget est un

instrument incontournable dans la mise en œuvre d’un
projet.
Le budget prévoit toutes les recettes à mobiliser et
toutes les dépenses à engager.
 Le Budget -suite

La budgétisation se fait après avoir :

planifié les grandes activités, fait la liste
des moyens nécessaires, établi le
calendrier d’activités.
 Le schéma du Budget
COUT SOURCE DE FINANCEMENT
N° Ligne budgétaire Coût Partenaire/ Bénéficiaires
Nombre TOTAL
unitaire Bailleurs
1 Résultats du projet
Résultat 1
Résultat 2
Résultat 3
Sous-total 1
2 Mission évaluation

Sous Total ligne 2

3 Personnel d’appui

Sous Total ligne 3

4 Equipement

Sous Total ligne 4

Total Partiel (1+2+3+4)
5 Divers et imprévus(5 à 15 %) 59
TOTAL GENERAL
 IV.
LA FICHE DE PROJET
 PRESENTAION DE LA FICHE DE PROJET

Les points saillants qui composent la fiche de projet

sont:
• TITRE DU PROJET

• PRESENTATION DU BENEFICIAIRE DE FINANCEMENT

• CONTEXTE ET JUSTIFICATION

• DESCRIPTION BREVE DU PROJET

• OBJECTIFS DU PROJET

• LE CADRE LOGIQUE DU PROJET

• BUDGET

• CALENDRIER D’ACTIVITE
 Le titre du projet
• Le titre doit refléter l’activité du projet.

Exemple: Projet de construction des centres d’écoute

des victimes des violences.

• Le titre est l’objectif spécifique précédé par « projet

de….. »

N.B: Le titre du projet ne doit pas être surchargé par

plusieurs idées à la fois.
 La présentation du bénéficiaire de financement

Cette présentation doit comprendre:

• Nom de l’organisation ou de la commune
• Adresse (siège social, contacts, …)
• Nom de personne responsable
(Président/administrateur)
• Ordonnance d’agrément (association)
 Contexte et justification
Cette partie définit le cadre général dans lequel se
situe le projet et analyse les problèmes que celui-
ci doit résoudre. Ce contexte justifie donc
l’intervention.
Cette partie comprend en effet:
• Présentation succincte des documents de la
politique nationale en référence au domaine
d’intervention (cadrage de l’intervention);
• Les aspects négatifs de la situation existante et
les aspects positifs de la situation souhaitée.
 Description brève du projet
Cette partie comprend:
• Présentation détaillé des activités du projet;
• Présentation de la localité d’intervention;
• Présentation détaillée des bénéficiaires directs
et indirects du projet (genre, résidence, …).
 Objectifs du projet

• Cette partie parle de la logique d’intervention

• Comment formuler un objectif ?

• L’objectif (global ou spécifique) ne se formule pas

n’importe comment. Il y a des verbes pertinents
(verbes d’action) pour la formulation d’un objectif et
d’autres qui ne le sont pas.
Les objectifs d’un projet se situent à 3 niveaux à savoir:

- Objectif global

contribuent à l’atteinte de …

- Objectif(s) spécifique(s)

concourent à l’atteinte de …

- Résultats attendus
Objectif global :
• C’est un changement économique, social, etc.
• Il décrit un bénéfice à long terme.
• Le projet va contribuer à sa réalisation, partiellement à
côté d’autres projets.

Objectif(s) spécifique(s) :
• L’objectif spécifique est la raison d’être du projet.
• Il décrit les bénéfices du projet pour le groupe cible.
• L’objectif spécifique est la formulation positive d’un
problème identifié dans la localité d’intervention.
 Résultats attendus
• Les résultats attendus sont les
produits ou les services fournis
par le projet.
• Ils doivent être définis de manière
à être maîtrisables par le projet et
concourent à l’atteinte de l’objectif
spécifique
 Le cadre logique du projet
• Cette méthode implique la mise en forme des résultats d’une
analyse de manière à présenter de façon systématique et
logique les objectifs d’un projet/programme.

• La mise en forme doit refléter les liens de causalité entre les

différents niveaux d’objectifs,

• Indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été

réalisés;

• Définir quelles sont les hypothèses échappant au contrôle du

projet/programme, susceptibles d’influencer sa réussite.
 Budget
Il comprend généralement:

• LES DEPENSES DE FONCTIONNEMENT (les coûts sont à

détailler) ;
• LES DEPENSES D’INVESTISSEMENT (les coûts sont à détailler) ;
• L’APPORT DES BENEFICIAIRES (les biens ou les services sont à
convertir en valeur monétaire) ;
• L’APPORT DES PARTENAIRES
• L’APPORT DES BAILLEURS : Financement demandé (à détailler
pour chaque bailleur s’il y en a beaucoup) ;
• LES IMPREVUS.
• Toutes ces données sont synthétisées sous forme de tableau
qui doit figurer en annexe du document de projet :
Pour budgétiser un projet à soumettre au bailleur, on
doit se conformer à certaines exigences.
Ces dernières peuvent varier d’un bailleur à l’autre :

 le seuil (%) exigé pour la contribution des

bénéficiaires ;
 le seuil exigé (%) pour les frais de gestion du projet ;
 le seuil exigé (%) pour les imprévus ;
 les coûts (leurs natures) éligibles pour ce bailleur ;
 l’enveloppe budgétaire que le bailleur ne dépasse
pas.
 Calendrier d’activité

• C’est à partir des activités du projet qu’on

construit le calendrier d’activités.
• Ce Calendrier peut être construit par
plusieurs méthodes dont la plus usuelle
est le « DIAGRAMME DE GANTT »
 V.
Calcul des résultats
prévisionnels d’exploitation
  Le compte de produits et charges
(CPC)

Le compte de produits et charges, appelé aussi

compte d’exploitation, permet de déterminer le
résultat global du projet.
Il permet de faire ressortir le résultat d’exploitation,
le résultat financier, le résultat courant, le résultat
non courant, le résultat net avant impôt, le résultat
net après impôt, l’impôt sur les sociétés.
 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
1. Produits d’exploitation
2. Charges d’exploitation
- Charges variables
- Dotations d’exploitation( DAP)
3. Résultat d’exploitation (1-2)
4. Produits financiers
5. Charges financières
6. Résultat financier (4-5)
7. Résultat courant (3+6)
8. Produits non courants
9. Charges non courantes
10. Résultat non courant (8-9)
11. Résultat avant impôt (7+10)
12. Impôt sur les sociétés (11x taux)
13. Résultat après impôt (11-12)
  Calcul du CAF/ Cash-flow

Pour calculer la CAF, il convient d’établir un tableau nous

permettant dans un premier temps de décliner le résultat
avant impôts, de calculer l’impôt, puis avec le résultat
après impôts, déterminer le montant de la capacité
d’autofinancement(CAF).
Le cash-flow est le résultat après impôt auquel on ajoute
les dotations aux amortissements et provisions.
 An 1 An 2 An 3 An 4 An 5
1. Produits d’exploitation
2. Charges d’exploitation
- Charges variables
- Dotations d’exploitation( DAP)
3. Résultat d’exploitation (1-2)
4. Produits financiers
5. Charges financières
6. Résultat financier (4-5)
7. Résultat courant (3+6)
8. Produits non courants
9. Charges non courantes
10. Résultat non courant (8-9)
11. Résultat avant impôt (7+10)
12. Impôt sur les sociétés (11x taux)
13. Résultat après impôt (11-12)
14. Cash flow ou CAF ( 13+DAP)
 Travail
A partir des problèmes ou besoins identifiés, planifiez
vos projets dans un cadre loque et produisez un
document de projet suivant la fiche de projet.
N’oubliez pas de calculer des résultats prévisionnels
d’exploitation.
VI. LA GESTION D’UN PROJET
VI. 1. Organisation et Pilotage d’un Projet
Réussir la conduite d’un

projet =

 savoir organiser;

 savoir piloter

 Savoir communiquer
 SAVOIR ORGANISER

CONSTITUER UNE ÉQUIPE

« Faire émerger l’intelligence collective du groupe pour
l’intérêt de tous » DE ROSNAY J.
Quelques précautions
• Le choix des membres de l’équipe doit respecter les
règles de base du recrutement, qu’il soit interne ou
externe : fiche de poste, profil de poste, appel à
candidature, sélection collégiale, contractualisation.
Garantir une bonne performance
Pour garantir une bonne performance, quelques
précautions doivent être observées :
• Doser compétences et motivation (la bonne personne, au bon
endroit, avec des perspectives de développement
professionnel).
• Rechercher la complémentarité plutôt que l’identité des
profils : espace de développement individuel sans
chevauchements, synergies, enrichissements mutuels;
• Une finalité, une vision, des objectifs, une stratégie partagés;
• Un rôle pour chacun, la coopération pour tous : esprit de
partage, enrichissement du collectif.
  SAVOIR PILOTER
Piloter un projet suppose un Professionnalisme du chef de
projet :
• Plus de clarté dans la définition des objectifs ;
• Plus de méthode dans la réalisation ;
• Plus d’écoute, de sens du contact et d’esprit collectif dans
l’animation des équipes ;
• Plus d’engagement, d’ascendant/pouvoir, de conviction
dans les périodes de tension et de crise ;
• Plus de vigilance sur les gaspillages et dépassements
budgétaires ;
• Plus de savoir-faire en communication pour
accompagner les projets.
 Analyse des priorités

L’analyse des priorités se fait par rapport à

deux paramètres:

L’importance du problème quant à son impact

sur les résultats attendus;

L’urgence du problème quant à sa vitesse

d’évolution (composante temporelle)
 Grille d’analyse des priorités:

Degré URGENT PAS URGENT

d’urgence

Niveau
d’importance
IMPORTANT Première position Deuxième position
Tout de suite et par vous- Peut attendre
même Déleguer
Un suivi regulier

PAS IMPORTANT Troisième position Quatrième position

Déleguer tout de suite Abandonner
 Atouts du chef de projet
• Compétence technique
• Capable de s’informer à l’interne auprès de tous les
interlocuteurs
• Persévérant, qui garde le cap
• Capable de négocier efficacement
• Volontariste, qui sait prendre des responsabilités et des
risques
• Sait faire confiance, les initiatives, les pistes créatives, les
idées nouvelles
• Disponible
• Capacité d’écoute
• Réactif, chercheur de solutions positives
• Capacité à contrôler
• Consistant : fait ce qu’il dit, dit ce qu’il fait,
respecte ses engagements
• Motivant, responsabilise ses équipiers
• Sait s’exprimer : oral, écrit ; raisonnement
cohérent, rigoureux, argumenté
• Capable de déléguer
  SAVOIR COMMUNICATION

OUTILS DE COMMUNICATION
 La lettre de mission
Elle sert à :
• fixer un accord sur la mission entre le chef de projet et sa
tutelle ;
• contractualiser les critères de délégation et les indicateurs
de performance qui pourront être évalués ;
• protéger le chef de mission en délimitant son champ
d’intervention, sa durée et son rôle
• récapituler l’ensemble des points du cadrage de la mission.
Une lettre de mission doit contenir :
• la définition et les limites de responsabilité du chef de
projet sur la bonne conduite du projet vis-à-vis du maître
d’ouvrage et de sa tutelle ;
• les critères d’évaluation de la réussite de la mission ;
• les conditions de mise en service ou d’affectation ;
• le respect des dispositions contractuelles ;
• la définition des pouvoirs du chef de projet concernant les
différentes fonctions (planification, organisation, gestion,
conception…)
• la définition des modes de communication dans leurs formes
(réunions, rapports) et leur fréquence avec le maître
d’ouvrage et sa tutelle ;
• le soutien de la tutelle au chef de projet (qui, quand,
comment) ;
• date et signatures conjointes
 Le rapport d’activité (reporting)
C’est un état d’avancement comprenant :
• période concernée
• pourcentage d’avancement pour chaque activité
• description des problèmes opérationnels
• date de fin prévue
• commentaires
 Le tableau de bord
C’est le point focal du système de suivi ; il se construit sur le terrain, avec les
acteurs qui le renseigneront:

• Que cherche-t-on à mesurer ? Avec quelle précision ? Quelle fréquence de

mesure ? Qui informe ?

• Les Indicateurs de pilotage doivent permettre de mesurer l’état

d’avancement des activités et du budget ;

• Connaître les évolutions de l’environnement du projet

• Définir les nouvelles marges de manœuvre ;

• Réorienter les actions en optimisant les coûts/délais

 LES RÉUNIONS
• Acteurs
DIFFÉRENTS TYPES DE
concernés RÉUNIONS
Réunions rituelles Réunions ponctuelles

Le chef de projet et son Réunion de lancement Réunion de résolution

équipe Réunion de suivi de problème
Réunion de clôture Réunion de validation
Réunion d’échange
d’idées (conception)

Le chef de projet et sa Réunion de comité de Réunion de validation

tutelle pilotage d’étape
Réunion de crise
La préparation, l’animation et l’exploitation des réunions-projet
obéissent aux règles de base de la conduite d’un groupe.

Trois causes d’inefficacité sont plus souvent observées :

• Des participants trop nombreux : inertie, lenteur, difficulté à
décider…
• Des réunions de suivi « fourre-tout » : certains problèmes traités
ne concernent que quelques participants, temps perdu pour la
plupart;
• Des réunions sans les participants adéquats : absentéisme
d’interlocuteurs utiles, remplacements sans tuilage, participants
ayant peu d’autonomie…
Quelques conseils pour réussir une réunion
• Une réunion doit toujours être préparée

• L’ordre du jour doit être précis, réaliste, négocié et connu de tous

• Choisir un endroit confortable : calme, aéré, éclairé, à la bonne température…

• Prévoir de bonnes conditions de communication (cercle ou U)

• Bien répartir les rôles sans établir une hiérarchie d’expression

• Respecter les règles de base de l’animation : écoute active, distribution de la

parole pour maîtriser le temps (bavards, timides, grincheux…), apartés, clarté et
concision des déclarations, pas de contradiction, question d’approfondissement/
éclaircissement/ relance, notes écrites

• A la fin rappeler l’essentiel des échanges et fixer les prochains rendez-vous

  RAPPORT FINAL
Proposition de contenu
 Information générale sur le projet
• Nom du projet
• Nature du projet
• Motif, enjeux, justification
• Nom du commanditaire (maître d’ouvrage) et du chef de projet (maître
d’œuvre)
• Liste des acteurs ayant contribué au projet et leur rôle

 Résultats du projet
• Objectifs prévus et résultats obtenus (qualité, coûts, délais)
• Modifications demandées en cours de projet
• Ecarts planning/budget initiaux et finaux
• Principaux évènements du déroulement
 Analyse du déroulement du projet
• Mise en avant de ce qui a particulièrement bien
fonctionné
• Explication des écarts identifiés
• Difficultés, problèmes rencontrés et solutions apportées

 Bonnes pratiques à capitaliser

• Erreurs à éviter
• Innovations à retenir
• Conseils à mettre en pratique
VI.2. Suivi et évaluation de projet
Différences entre suivi et évaluation
 SUIVI EVALUATION
Acteurs Exécutants Exécutants et extérieur
Durée Accompagnement continu de A caractère ponctuel
l’exécution de l’action
Demandeur Interne et externe à la structure Interne et externe à la structure
Contenu Par rapport au planning Dans les limites des TDR bien
que en rapport avec le planning,
la mission, les structures de
l’organisation, etc…
Finalités - Outil de gestion courante - Contrôle
permettant la prise de décision
- La mesure des résultats par
- Contrôle des moyens, du rapport au planning
processus, etc… sur bases des IOV
- La mesure de l’impact
- Collecte des informations (financier, économique,
social, technique,
- Réajustement de l’action
organisationnel)
- Communication
 A. LE SUIVI

Le suivi est un processus continu de collecte et

de traitement des renseignements/informations
qui permettent de repérer des anomalies dans
des actions en cours d’exécution, d’apporter des
corrections à la gestion de l’action et de
réorientation technique nécessaire à la
réalisation de cette action.
 A.1. Utilité du Suivi

Le suivi sert de:

Moyen de contrôle;

Outil de gestion

Elément de l’approfondissement de l’étude du

milieu.
 Utilité du Suivi -suite

• Comme moyen de contrôle, le suivi permet de vérifier si les informations

collectées correspondent aux résultats escomptés.

• Comme moyen de gestion, le suivi permet, sur base d’une information

correctement recueillie et traitée, de stimuler une réflexion de la part des
acteurs de l’action et de prendre des mesures pratiques de correction et
d’adaptation de l’action.

• Comme élément d’approfondissement de la connaissance du milieu ; il

permet de recueillir les informations nécessaires pendant une période
assez longue, surtout lorsqu’il s’agit de percevoir une évolution.
 A.2 Objet du suivi
Le suivi porte sur tous les éléments du plan, c’est-à-dire
le programme de travail établi, les objectifs, les
méthodes et stratégies adoptées, les résultats
intermédiaires, les activités, les ressources mises en
œuvre et l’impact attendu.
Il porte également sur la gestion administrative,
techniques et financière, les informations générales,
l’environnement économique, social et culturel local et
la continuité de l’action.
 Les sujets et les domaines du suivi

Domaines de suivi Bases pour le suivi

Suivi de l’objectif général (mission de Indicateurs du plan

l‘organisation ou de l’action)

Suivi de l’objectif spécifique (point focal) Indicateurs du plan de projet

Suivi de stratégie du projet (ou suivi des Indicateurs du plan

résultats)
Suivi de l’activité Plan d’activité du plan de projet

Suivi des ressources humaines (organigramme) Organigramme du plan de

projet
Suivi financier (ou budgétaire) Budget du plan de projet

Suivi de durabilité Indicateurs du plan de projet

Suivi des effets non planifiés -

 B
L’EVALUATION
 B.1. Généralités sur l’évaluation

• L’Evaluation est l’examen périodique de l’efficience, l’efficacité, l’impact,

la viabilité et la pertinence d’un projet dans le contexte des objectifs
déclarés. Elle se déroule comme un examen objectif et indépendant du
contexte, des objectifs, des résultats, des activités et des moyens
déployés, en vue de tirer des leçons pouvant orienter des décisions
futures.
• L’évaluation est un processus d’analyse d’une action dans les limites des
TDR définis par rapport au plan, à la mission et à l’organisation de
l’institution concernée et qui sert à apprécier les résultats par rapport aux
objectifs fixés (par le plan), aux stratégies arrêtées et aux moyens mis en
œuvre.
Les évaluations peuvent être classées en
fonction du moment où elles sont réalisées
dans le cycle d’un projet et selon le choix de
l’évaluateur.
 En fonction du moment

Evaluation ex-ante: effectuée en amont du projet, elle donne une appréciation du

choix des objectifs en fonction de la problématique à laquelle le projet s’adresse;

Evaluation à mi-parcours : effectuée en milieu du cycle de projet, elle permet de

rectifier l’action, si nécessaire. Elle cherche à analyser si les besoins identifies sont

toujours présents, si les objectifs sont toujours adéquats et si les actions choisies

permettent d’atteindre les objectifs. il s’agit de répondre aux questions suivantes :

 les objectifs fixés pour une certaine étape ont-ils été atteints ?;

 les objectifs sont-ils toujours valables ;

 les objectifs fixés pour la fin du projet seront-ils atteints ?

 une nouvelle planification est-elle nécessaire ?

Evaluation finale : réalisée en fin de projet, elle
permet de vérifier les effets de ce dernier à court
terme. La question unique abordée est : Les
objectifs fixés pour la fin du projet ont-ils été
atteints ?

Evaluation ex-post : effectuée suite à la clôture du

projet, elle en analyse les impacts à long terme.
 En fonction de la personne qui
évalue

L’évaluation peut varient en fonction des personnes à qui est confiée la tâche
d’évaluer :

- Auto-évaluation : réalisée par un ou des intervenants directement

impliqués dans le projet qui fait objet de l’évaluation ;
- Evaluation interne : effectuée par un ou des intervenants relevant de
l’organisation qui met en œuvre le projet mais sans avoir été impliqués
directement dans l’élaboration ou le déroulement de ce dernier ;
- Evaluation externe : effectuée par un ou des intervenants extérieurs à
l’organisation qui met en œuvre le projet.
 B.2 UTILITE DE L’EVALUATION

 L’évaluation a pour fondements pratiques

l’appréciation du niveau de réalisation des objectifs,
des stratégies, des activités, du fonctionnement
d’une organisation afin de les corriger et les
réorienter.

 Elle remplit deux fonctions essentielles, à savoir :

l’appui interne à la gestion et le contrôle.
 B.3. LES OUTILS DE L’EVALUATION

 Outil préliminaire : les termes de référence

de l’évaluation
 Les outils de base : les documents d’ordre
administratif, technique, comptable,
financier, sur l’organisation ou le projet à
évaluer:
 La planification détaillée
 Le plan d’opérations
 La budgétisation
 Les rapports de suivi
 Différents contrats
 Différents textes juridiques régissant le
fonctionnement
 Rapports des rencontres des organes
 Rapport d’activités
 Les documents comptables
 Les rapports d’études, d’évaluation et d’audit
antérieurs
 B.4. PROCESSUS DE L’EVALUATION

Le processus d’évaluation comprend cinq

étapes:
 Préparation de l’évaluation
 Réalisation de l’évaluation
 Le traitement des données
 La rédaction du rapport
 Appréciation des résultats de l’évaluation
 Etape 1 : Préparation de l’évaluation

La démarche d’une évaluation comprend deux

étapes :
L’élaboration des termes de référence
Composition de l’équipe et répartition des
tâches
 Etape 2 : Réalisation de l’évaluation

La réalisation de l’évaluation comprend quatre étapes :

 Elaboration d’un plan de travail

 Précision des méthodes de collecte de l’information

et des aspects méthodologiques importants

 Collecte des données

 Analyse des matériaux et des documents disponibles

 Etape 3 : Le traitement des données

Les informations livrées par les enquêtes, les

interviews, les données chiffrées enregistrés lors des
procédures de suivi et d’évaluation doivent ici être
ordonnées, analysées et traitées pour avoir un sens. Ce
travail sera fait grâce à des outils comme la
comparaison par tableau, l’étude des indicateurs,
l’analyse des comptes d’exploitation, etc
 Etape 4 : Rédaction du rapport

Les grandes lignes d’un rapport d’évaluation sont les suivantes :

• Couverture
• Table des matières
• Résumé
1. Introduction
2. Objectifs de l’évaluation
3. Méthodologie
4. Collecte des données
5. Analyses
6. Conclusions
7. Recommandations
• Annexes
• Photos
Il est toujours prudent (sage) de discuter l’ébauche (draft) de rapport (ou au
moins les conclusions et recommandations) avant le départ.
Un rapport final peut être produit en tenant compte des commentaires émis.
 Etape 5 : Appréciation des résultats de
l’évaluation

L’accent doit être mis sur :

– le jugement critique sur l’organisation, l’exécution et la
gestion du projet
– les négociations indispensables relatives aux corrections et
aux modifications
– l’amélioration de la méthodologie
– l’amélioration de l’utilisation des moyens et de l’efficience
– les questions en rapport avec l’administration, le
management, le processus de décision, la participation des
groupes cibles.
 Conclusion:

Quelques facteurs de réussite d’un

projet
 Fin
MERCI DE VOTRE
AIMABLE
ATTENTION