Cours E.O.E Tle STT-1-1-1

COURS D’ECONOMIE D’ENTREPRISE TERMINALE STT
COURS D’ECONOMIE D’ENTREPRISE

CLASSE DE TERMINALE STT
MONEBOULOU Moïse Michel Armand

PLET / TQG
Diplômé de l’ENSET de Douala et de l’Université de Douala
(00237) 698189578
mikydu57@yahoo.fr
Cours préparé par Mr. Michel MONEBOULOU, PLET-TQG, Diplômé de l’ENSET de Douala et
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des Universités de Douala et de Yaoundé 2 SOA
I- PRESENTATION GENERALE DU COURS

Niveau : Tles ACA/ACC/CG/FIG Horaire Hebdomadaire : 02 heures
Cours : ECONOMIE D’ENTREPRISE Horaire annuel minimum : 44 heures
Nombre de Chapitres : 14 Coefficient : 2
Objectifs généraux :
Après le cours d’économie d’entreprise en première STT, qui avait pour but de
permettre à l’élève de connaitre l’entreprise, son produit, son marché et l’analyse de ses
finances. Le cours d’économie d’entreprise en Tles STT vise à rendre l’élève capable de :
- Expliquer les relations humaines dans l’entreprise et décrire quelques éléments de la
gestion du personnel ;
- Expliquer le pilotage et détecter les différents facteurs affectant la rentabilité de
l’entreprise ;
- Définir les stratégies de l’entreprise et leurs applications ;
- Décrire les différents éléments de la croissance de l’entreprise ;
- Distinguer la PME de la GE et présenter leurs relations et leur évolution.
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II- ELEMENTS DU PROGRAMME

PREMIERE PARTIE : LES RELATIONS SOCIALES (l’entreprise et l’homme)
Chapitre 1 : La gestion du personnel

Chapitre 2 : Les relations humaines
Chapitre 3 : Les structures de participation et de défense du personnel
DEUXIEME PARTIE : LE PILOTAGE ET LA RENTABILITE DE L’ENTREPRISE
Chapitre 4 : Le pilotage de l’entreprise

Chapitre 5 : Notion de rentabilité de l’entreprise
Chapitre 6 : Les outils d’aide à la décision
TROISIEME PARTIE : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Chapitre 7 : Notion de stratégie

Chapitre 8 : Les options stratégiques
Chapitre 9 : Les variables stratégiques
Chapitre 10 : Planification stratégique et prospective
QUATRIEME PARTIE : L’ENTREPRISE ET SON AVENIR
Chapitre 11 : La croissance de l’entreprise

Chapitre 12 : La grande entreprise et la petite et moyenne entreprise
Chapitre 13 : Les entreprises multinationales
Chapitre 14 : L’entreprise, la société, l’éthique et autres mutations
BIBLIOGRAPHIE
 R. Leurion, M. Scaramuzza, A. Duong, Economie d’entreprise, Edition FOUCHER,

1994.
 V. Boré, A-M. Bouvier, M. Gabillet, Economie terminale STT, édition, NATHAN
TECHNIQUE, 2003.
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PREMIERE PARTIE : LES RELATIONS SOCIALES (l’entreprise et l’homme)
Introduction :
Pendant longtemps, on a reconnu à l’entreprise une finalité financière (le profit). Les
problèmes de relation qui se posaient à l’intérieur de l’entreprise étaient considéré avec moins
d’importance, et leurs résolutions étaient confié au comptable chargé de la paye.
Progressivement, la finalité sociale de l’entreprise a été reconnue. Car, on a pris conscience
que l’homme n’était pas un simple facteur de production, assimilable à la machine et surtout
les dirigeants se sont aperçu que les salariés étaient à l’origine de toute création de richesses.
Ainsi, le comptable chargé de la paye a été remplacé dans un premier temps par le chef de
personnel, chargé de mettre en œuvre le droit du travail. Dans un deuxième temps par la
direction des ressources humaines, cette dernière comme plus soucieuse de l’état des
rapports.
CHAPITRE 1 : LA GESTION DU PERSONNEL (GP)
Introduction du Chapitre :
Longtemps considéré comme secondaire, la gestion du personnel prend depuis
quelques années une place importante du fait de la prise de conscience de l’importance de
l’homme dans l’entreprise. Les travailleurs (salariés) constituent la ressource fondamentale de
l’entreprise, car toutes réalisations en son sein passent par leur canal. Ce chapitre est organisé
autour des quatre points suivants :
- La fonction personnel (Leçon 1) ;

- Les déterminations des besoins de l’entreprise en personnel (Leçon 2) ;
- Le recrutement (Leçon 3) ;
- L’administration du personnel (Leçon 4).
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Leçon 1 : La fonction personnel

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable de :
- Définir la notion de gestion du personnel et présenter ses objectifs ;

- Présenter les contraintes de la gestion du personnel ;
- Présenter les attributions ou missions de la GRH.
Introduction : La gestion du personnel (GP) a pour but de placer l’homme qu’il faut à la
place qu’il faut. Les travailleurs mettent en œuvre tous les moyens dont ils disposent et les
connaissances qu’ils possèdent pour faire avancer l’entreprise.
I- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA GESTION DU PERSONNEL

1- Définition
La gestion du personnel (GP) est l’ensemble des moyens mis en œuvre par
l’entreprise pour traiter et maîtriser les problèmes humains et sociaux aux différents niveaux
de responsabilités.
2- Objectifs de la gestion du personnel

La GP vise les objectifs suivants :
- Fournir à l’entreprise une main d’œuvre de qualité et en quantité suffisante ;
- Assurer la satisfaction du personnel qui se ressent dans le climat social stable au sein
de l’entreprise ;
- Entretenir de bonnes relations avec le personnel ;
- Assurer la motivation du personnel par un bon réseau de communication, une bonne
politique de rémunération, des plans de formation et de perfectionnement, et un plan
de carrière.
II- LES CONTRAINTES DE LA GESTION DU PERSONNEL
La réalisation des objectifs de la gestion du personnel se heurte à certaines contraintes

qui sont d’ordre économique, sociologique et règlementaire.
1- Les contraintes économiques
Les intérêts de la firme qui passe par l’obtention d’une rentabilité considérable
s’opposent à ceux du personnel. En effet, les techniques provoquent la suppression et la
transformation des postes de travail. L’entreprise est appelée à utiliser davantage les
équipements automatisés au détriment des hommes, ce qui entraine parallèlement un
changement dans la qualité et la quantité d’emploi.
2- Les contraintes sociologiques
L’entreprise n’a pas seulement un rôle économique, mais elle joue aussi un rôle social.
Elle doit donc tenir compte des motivations et aspirations des individus. L’entreprise doit
assurer aux salariés des bonnes conditions de travail, une bonne qualité de relation,
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l’appartenance à un groupe. Car les travailleurs passent la majeure partie de leur vie dans
l’entreprise.
3- Les contraintes réglementaires
La législation (justice) sociale et le droit du travail se développent rapidement,

l’entreprise doit suivre obligatoirement cette évolution. Dans de nombreux domaines régis par
la législation, l’entreprise est contrainte de définir une politique sociale adaptée aux objectifs
de l’entreprise (rémunération, formation, recrutement…), de dialoguer avec les partenaires
sociaux, de motiver les salariés, de communiquer avec les différentes catégories de personnes
et d’appliquer les conventions (contrats) collectives.
III- LES MISSIONS DE LA GRH
Au-delà des objectifs de la gestion du personnel, les missions de la GRH sont les
suivantes :
-Administrer le personnel : Le service ressource humaine (RH) doit gérer efficacement le

personnel. Les tâches les plus courantes concernent l’établissement de la feuille de paie et des
modalités de règlement, la réalisation des contrats de travail, la gestion disciplinaire et le suivi
médical.
-Développer la motivation des salariés : Il s’agit de la gestion des salariés. A ce niveau, la

GRH est chargée d’améliorer les compétences individuelles et collectives des salariés. Cette
mission se décline en quatre sous-missions : attirer le plus grand nombre de salariés ;
développer les talents des collaborateurs à travers la gestion des carrières ; et enfin optimiser
(maximiser) le rendement des équipes et des salariés en leur motivant.
-Mettre en œuvre la stratégie : Mobiliser des équipes d’aide à la réalisation des objectifs
fixés par la direction générale, assurer l’adéquation (concordance, affinité) entre les besoins
de l’entreprise et ses ressources en personnel.
-Favoriser le changement : Face à l’environnement de plus en plus complexe et incertain, la

DRH doit s’adapter en permanence. Elle doit instaurer une culture du changement chez les
salariés afin de leurs permettre de répondre rapidement et de façon optimal à toutes les
évolutions de l’environnement et aux sollicitations internes et externes.
Conclusion :
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Leçon 2 : Déterminations des besoins de l’entreprise en personnel

- Définir : effectif, profil de poste ;

- Enumérer les différents types d’effectifs ;
- Analyser les mouvements du personnel ;
- Définir et analyser la gestion prévisionnelle des emplois (GPE).
Introduction :
La tâche première du service du personnel est de connaître les hommes qui, chaque
jour permettent à l’entreprise de fonctionner tant sur le plan quantitatif que sur le plan
qualitatif.
I- LA DETERMINATION DES BESOINS QUANTITATIFS DU

PERSONNEL : L’EFFECTIF
L’effectif d’une entreprise comprend les salariés liés à cette entreprise par un contrat
de travail à temps partiel ou à temps total. Son analyse repose sur deux critères :
-La profession et la catégorie socio-professionnelle (PCS) : Elle caractérise le statut du
salarié et détermine les groupes sociaux présentant les caractères communs.
Généralement dans les entreprises industrielles, les PCS sont représentés par : cadres ;
techniciens agents de maîtrise (T.A.M) ; employés et ouvriers.
Cadres supérieurs, ingénieurs

Ie (BAC+4)
Cadres moyens ou techniciens supérieurs
IIe (Licence ou BTS)
Employés et ouvriers qualifiés (E.O.Q)
IIIe (BAC)
Employés et ouvriers non qualifiés
IVe et manœuvres (E.O.N.Q) (Le reste)
-La structure par âge et par sexe : Elle est schématisée par la pyramide des âges et permet
de déterminer la structure actuelle de l’entreprise pour pouvoir faire des projections dans
l’avenir.
L’effectif d’une entreprise n’est pas stable mais son évolution va être évaluée avec précision
et tenir compte des embauches et des départs. La notion d’effectif recouvre de nombreuses
réalités et varie selon le contexte dans lequel on se trouve.
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1- Les différents types d’effectifs

On distingue :
-L’effectif au travail : ce sont des salariés effectifs au travail ;
-L’effectif présent : c’est l’effectif au travail + ceux qui sont en période d’essai ;
-L’effectif payé : c’est l’effectif présent + les personnes absentes dont la rémunération est
maintenue ;
-L’effectif inscrit : c’est l’effectif payé + les personnes absentes dont la rémunération est
suspendue.
2- Les mouvements du personnel
Divers mouvements affectent le personnel dans l’entreprise. Il s’agit :
-Des départs ; -L’embauche ; -Les promotions ;
-Les retraites ; -Les décès ; -Les licenciements …
II- DETERMINATION DES BESOINS QUALITATIFS DE L’ENTREPRISE
EN PERSONNEL
Un emploi est la description des fonctions confiées à un ou plusieurs employés. Exemple :
l’emploi de secrétaire.
Un poste est un emploi compléter par une localisation. Exemple : le poste de secrétaire
comptable.
1- Classification des emplois
Elle consiste à ordonner hiérarchiquement les emplois suivant les qualifications
requises et les tâches à accomplir pour pouvoir y affecter le personnel le mieux adapté.
2- Profil de poste
Ensemble de compétences et aptitudes requises pour occuper un poste.
3- Profil du candidat
C’est l’ensemble des caractéristiques réels du candidat au poste.
Exemple : Dressons le profil de poste du directeur comptable d’une société et le profil du
candidat à ce poste.
Profil de poste Profil du candidat
-Etre titulaire d’un BAC+4 en comptabilité -Etre titulaire d’un BAC
-Maîtriser les logiciels SAGE SAARI, Excel -Bonne maîtrise des logiciels comptables
-Etre apte mentalement et physiquement
-Savoir parler Français et Anglais
III- L’AJUSTEMENT DES RESSOURCES AUX BESOINS DE L’ENTREPRISE

EN PERSONNEL
Une fois que l’entreprise a dresser le bilan des ressources en personnel, elle doit les ajuster
à ses besoins à long terme grâce à la gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE), mais aussi à
court terme en aménageant une certaine flexibilité.
1- La gestion prévisionnelle de l’emploi (GPE)
Elle a pour objectif d’ajuster dans le temps les ressources humaines aux besoins de
l’entreprise tant sur le plan qualitatif que quantitatif. La GPE favorise également l’adaptation
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du salarié à son poste de travail et aux évolutions de ses missions. Cette gestion permet donc à
l’entreprise d’éviter de se retrouver en situation de sureffectif ou sous-effectif.
2- La flexibilité de l’emploi
C’est une situation qui permet à l’entreprise d’adapter son personnel à l’emploi en
augmentant l’effectif en période de forte activité et de le diminuer si cette dernière venait à
ralentir. Pour ce faire, elle utilise les techniques de la flexibilité dans la gestion des ressources
humaines (GRH).
-Les contrats de travail à durée indéterminée (CDI), les contrats à durée déterminée
(CDD) ou d’autres contrats précaires comme l’intérim.
-Le recours aux heures supplémentaires qui peut être préféré au remplacement des salariés
en congé maladie, maternité…
-Une partie du personnel permanent peut travailler à temps partiel.
Conclusion :
Notre leçon porte sur les déterminations des besoins de l’entreprise en personnel, à cet
effet nous avons défini l’effectif et le profil de poste. Nous avons également déterminé les
types d’effectifs, analyser les mouvements du personnel et la gestion prévisionnelle des
emplois (GPE). La prochaine leçon portera sur le recrutement.
Cas pratique :
Le bilan social de l’entreprise JOJO se présente comme suite en 2016.
Cadres T.A.M E.O.Q E.O.N.Q
36 40 126 248
Les hypothèses faites sur les composantes de l’évolution démographique conduisent à prévoir
67 départs donc 42 aux titres de retraites et 25 par démission. La ventilation des départs par
catégories est contenue dans le tableau suivant :
Retraites 7 8 11 16
Démissions 2 2 5 16
En 5 ans, 54 promotions d’E.O.N.Q est possible, 10 promotions du personnel qualifié et 8

promotions des techniciens et agents de maîtrise (T.A.M).
Travail à faire :
1-Présenter l’effectif des différentes catégories ;
2-Calculer le nombre de départ par catégorie ;
3-Calculer l’effectif probable en fin d’année 2016 ;
Les responsables des ressources humaines cherchent à cerner les compétences requises dans
les années avenir au niveau des futurs emplois. Les besoins en 5 ans sont :
9

45 53 110 200
4-Présenter les écarts observés et faites un rapport au directeur des ressources humaines
compte tenu du rôle social de l’entreprise et prodiguer lui des conseils.
Solution :
1- L’effectif par catégories
36 cadres 126 E.O.Q
40 T.A.M 248 E.O.N.Q
2- Départs par catégories
9 cadres 16 E.O.Q
10 T.A.M 16 E.O.N.Q
3- Effectifs probables
Effectif probable=effectif initial - départs
Cadres : 36-9=27 E.O.Q : 126-16=110
T.A.M : 40-10=30 E.O.N.Q : 248-32=216
4- Présentons les écarts observés et rédigeons un rapport au DRH
- Ecarts = Effectif réel - effectif prévisionnel

Catégories Cadres T.A.M E.O.Q E.O.N.Q
Mouvements
Effectif initial 36 40 126 248
Départs -9 -10 -16 -32
Promotions
+54 -54
+10 -10
+8 -8
Effectif réel 35 32 154 162
Effectif prévi. 45 53 110 200
Ecarts -10 -21 +44 -38
- Rapport au DRH
En guise d’analyse, nous avons besoins de 10 cadres donc nous procéderons à une
promotion de 10 T.A.M et nous seront en manque de 31 T.A.M d’où nous ferons une
promotion de 31 E.O.Q. Il restera 13 E.O.Q, l’entreprise a encore besoin de 38 E.O.N.Q.
Sachant que la rétrogradation n’est pas possible, nous allons remercier les 13 E.O.Q et
procédé à un recrutement de 38 E.O.N.Q.
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Leçon 3 : Le recrutement
- Définir la notion de recrutement et présenter son importance ;
- Distinguer les modes de recrutement, leurs avantages et leurs inconvénients ;
- Décrire le processus de recrutement.
Introduction : Après avoir procéder à l’analyse d’un poste et dresser le profil du poste, il faut
prospecter et rechercher les candidats.
I- DEFINITION ET IMPORTANCE DU RECRUTEMENT
1- Définition
Le recrutement est une action par laquelle une entreprise engage le personnel dont
elle a besoins pour son activité.
2- Importance du recrutement
C’est une opération importante pour l’avenir de l’entreprise et c’est la raison pour
laquelle elle doit être effectué avec le plus grand soin de manière à faire le meilleur choix
possible.
II- LES MODES DE RECRUTEMENT
L’entreprise peut envisager deux modes de recrutement : le recrutement interne et le
recrutement externe.
1- Le recrutement interne
C’est le fait pour une entreprise de se doter de la main d’œuvre dont elle a besoin en
utilisant l’effectif déjà présent dans l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit d’un recrutement
par lequel le poste est pourvu par une personne appartenant déjà à l’entreprise.
Le recrutement interne se fait par voie de promotion : il peut être opéré par note de
services ou par voie d’affichage. Il présente des avantages et des inconvénients.
1-1- Avantages du recrutement interne
- Il est rapide et peu coûteux ;
- Stimule la compétitivité ;
- Favorise la mobilité interne et la motivation du personnel ;
- Le candidat est rapidement opérationnel ;
- Minimise les risques d’erreurs car on connait le candidat.
1-2- Les inconvénients
- Les choix des candidats sont limités au sein de l’entreprise ce qui prive cette dernière
d’un apport nouveau en personnel ;
- Les problèmes humains entre le promu et les autres travailleurs ;
- Manque d’expérience extérieur ;
- Le vieillissement de la pyramide des âges.
2- Le recrutement externe
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C’est le fait pour une entreprise de se doter d’une main d’œuvre dont elle a besoin en
faisant appel à des personnes extérieures à l’entreprise.
Le recrutement externe peut être opéré par de nombreux moyens : annonces, offre
d’emplois, candidatures spontanées…Il peut être organisé par l’entreprise elle-même ou
confié par délégation à des organismes spécialisés en recrutement. Ces derniers peuvent être
institutionnels (FNE) ou privés (cabinet de recrutement, etc.). Ce mode de recrutement
présente également des avantages et des inconvénients.
2-1- Avantages du recrutement externe
-Il permet de rajeunir les effectifs ;
-Il permet à l’entreprise de s’adapter à son environnement ;
-Il garantie la présence des spécialistes dans l’entreprise.
2-2- Inconvénients
-Coût élever ;
-Ne facilite pas la promotion des salariés déjà présent dans l’entreprise ;
-Risque de conflits entre les nouvelles recrues et les salariés anciens dans l’entreprise.
III- LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Plusieurs phases accompagnent le processus de recrutement.

1- Phase d’étude
Cette phase permet de déterminer les besoins en personnel et de définir avec précision
le poste à pouvoir. On compare alors le profil de poste (compétences et aptitudes requises
pour occuper un poste) au profil du candidat idéal.
2- Phase de prospection
Il s’agit de la collecte des candidatures qui est menée différemment en fonction du
mode de recrutement. L’entreprise peut procéder à une communication interne (promotion,
mutation, etc…) ou à une communication externe (cabinet de recrutement ou organismes
institutionnels comme le FNE). Cette phase donne lieu à la lecture et au tri des lettres de
motivation et des curriculums vitae (CV) des postulants.
3- Phase de sélection
Plusieurs sélections sont ensuite réalisées. Les candidats retenus sont convoqués à un
premier entretien et soumis à des tests (test psychologique, mise en situation…). Seuls
quelques-uns d’entre eux sont appelés pour un second entretien qui se déroule en présence du
futur supérieur hiérarchique.
4- Phase d’intégration
Le dernier entretien débouche sur le recrutement du candidat qui se matérialise par la
signature du contrat de travail. Mais le nouveau salarié doit aussi être accueilli de façon à
faciliter son intégration dans l’entreprise.
Conclusion :
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Leçon 4 : L’administration du personnel

- Définir : formation ; promotion ; rémunération ; affectation ; plan de carrière ;
mutation ;
- Décrire l’administration du personnel.
Introduction :
L’administration du personnel est l’ensemble des actions de la direction qui porte
sur la formation et le perfectionnement du personnel ; la promotion ; la rémunération ;
l’affectation etc. Administrer le personnel c’est le diriger en le contrôlant c’est-à-dire
apprécier son travail, le former, le promouvoir, l’affecter, le rémunérer, et surtout le
discipliner.
I- LA FORMATION ET LE PERFECTIONNEMENT DU PERSONNEL
1- Définitions
La formation est un investissement intellectuel de l’entreprise ayant pour but principal
d’adapter et d’accroître les qualifications et les compétences des travailleurs.
Le perfectionnement permet aux travailleurs d’accomplir les tâches avec plus d’efficacité.
La formation et le perfectionnement sont des impératifs pour les entreprises modernes compte
tenu de l’évolution de l’environnement économique et technologique.
2- Objectifs de la formation
2-1- Pour l’entreprise
- Elévation de la productivité ;
- Adapter le personnel de l’évolution technologique ;
- Assurer la mobilité de la main d’œuvre ;
- Occuper les postes vacants ;
- Réaliser les plans carrière.
2-2- Pour le salarié
- C’est un moyen de reconversion ;
- Un outil de promotion ;
- C’est un moyen de réalisation d’une carrière professionnelle.
3- Les types de formation
Il existe deux types de formation :
-La formation initiale : qui est celle reçue en milieu scolaire ou universitaire avant l’entrée
dans la vie active ;
-La formation professionnelle continue : c’est celle reçue par des personnes déjà en activité
pour améliorer leurs qualifications et envisager une modification de leur plan de carrière.
II- LA PROMOTION DU PERSONNEL

1- Définition
C’est le fait pour une entreprise de faire partir un personnel d’un poste responsabilité à
un autre poste hiérarchiquement plus élevé.
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2- Objectifs
Elle permet à l’entreprise de choisir parmi son personnel actuel les plus méritants
c’est-à-dire ceux sont apte à occuper une nouvelle fonction.
3- Avantages
- Elle permet aux salariés d’accéder à de nouvelles responsabilités ;
- Elle permet de rompre la monotonie ;
- Elle est un moyen de motivation du personnel ;
- Elle réduit les risques d’erreurs liés aux mauvais recrutements.
4- Inconvénients
-Prive l’entreprise des nouvelles recrues ;
-Crée des frustrations, des contestations et des conflits qui peuvent entraver la rentabilité de
l’entreprise ;
-Un employé peut être promu à un niveau supérieur et se révéler par la suite incompétent (ou
risque d’apparition du principe de PETER « mieux la promotion horizontale que verticale »).
5- Les politiques de promotion

Comme politique de promotion, nous pouvons citer :
-La promotion individuelle ou « coup par coup » : elle se fait chaque fois que les besoins se
font ressentir ;
-La promotion verticale : c’est celle qui consiste à la hausse du niveau hiérarchique ;
-La promotion horizontale : c’est l’augmentation du salaire basée sur le mérite sans
changement du niveau hiérarchique ;
-La promotion collective : Elle se fait en fonction du nombre d’année d’activité (ancienneté)
et des différents postes déjà occupé, ce qui permet d’obtenir une qualification croissante.
III- LA REMUNERATION DU PERSONNEL

1- Définition
La rémunération est un salaire accordé aux employés par l’employeur en contrepartie
du travail fournit ou devant être fournit.
Le salaire d’un employé est généralement appréhendé et analysé sous trois aspects différents :
-Du point de vue juridique : le salaire est payé ou est dû en contrepartie d’un travail effectué
conformément au contrat de travail ;
-Du point de vue économique : le salaire est pour l’entreprise un élément essentiel du coût de
revient de ses activités. C’est pourquoi l’entreprise cherche toujours à le minimiser.
-Du point de vue social : le salaire est le revenu principal et l’essentiel du travailleur. Il se
présente comme la source de satisfaction de ses besoins.
2- Les qualités d’un bon système de rémunération
Un bon système de rémunération doit :
-Définir les critères de rémunération tels que : le diplôme, l’ancienneté, l’assiduité, le contenu
de poste, le mérite …
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-Varier le salaire en fonction de ceux des concurrents et des possibilités financières de

l’entreprise, des obligations légales (le niveau du salaire minimum inter professionnel de
croissance (SMIC)) ;
-Intéresser le personnel au capital et à la gestion de l’entreprise.
IV- QUELQUES DEFINITIONS
Le plan de carrière c’est l’ensemble des postes qu’occupent ou qui sont susceptibles d’être
occupé par un individu tout au long de sa vie professionnelle.
La mutation c’est le changement de poste sans évolution de niveau hiérarchique.
L’affectation c’est le changement de poste dû à l’évolution des travailleurs ou encore c’est le
résultat du recrutement d’une personne nouvelle ou de la promotion d’un salarié déjà
employé.
Conclusion :
CHAPITRE 2 : LES RELATIONS HUMAINES (RH)
Introduction du chapitre :
L’entreprise est un système constitué de divers groupes de personnes. L’efficacité de
ces groupes conditionne en grande partie, l’efficacité de l’entreprise toute entière. La
compétitivité de l’entreprise moderne de nos jours repose essentiellement sur le dynamisme et
le savoir-faire de ces personnes (salariés). A cet effet, l’entreprise a intérêt à maîtriser les
aspirations et les motivations des salariés (leçon 5), cela signifie d’adapter un style de
commandement adéquat, ce qui passe nécessairement par la mise en œuvre d’une bonne
politique de communication (leçon 6).
Leçon 5 : la motivation du personnel

- Définir la notion de relations humaines dans l’entreprise et donner son importance ;
- Définir aspiration et motivation, puis donner le rôle de cette dernière au sein de
l’entreprise ;
- Déterminer les conditions de l’établissement de bonnes relations RH dans
l’entreprise ;
- Décrire les différents types de motivation du personnel ;
- Présenter les théories des relations humaines.
I- GENERALITES SUR LES RELATIONS HUMAINES
1- Définition
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On appelle relations humaines (RH) l’ensemble de relations de travail et sociales qui

existent entre le personnel de l’entreprise.
2- Conditions d’existence de bonnes relations humaines
Les bonnes relations humaines au sein d’une entreprise supposent :
-Les bonnes conditions de travail à savoir le cadre du travail ;
-Une bonne politique de rémunération et de promotion ;
-L’organisation du travail en équipe ;
-Le style de commandement ;
-Les relations hiérarchiques (bonne politique de communication, meilleur information,
participation du travailleur aux décisions de l’entreprise).
3- Importance des relations humaines dans l’entreprise
Elles sont importantes et leur présence ont un impact sur plusieurs domaines :
-Elles peuvent favoriser la baisse du résultat en cas de mauvaises relations (grève,
démission…) ;
-Au-delà du salaire les relations humaines sont un véritable moyen de motivation de l’homme
au travail ;
-Elles sont perçues comme un moyen qui permet d’obtenir l’adhésion et la participation des
travailleurs dans l’entreprise ;
-Elles favorisent une bonne communication grâce à laquelle l’employer se sent moins étranger
aux décisions prisent.
4- L’analyse du travail
Cette analyse sera faite suivant deux (02) écoles :
-L’école classique : le travail est considéré dans sa fonction économique c’est-à-dire le travail
produit un revenu, lui-même destiné à satisfaire un besoin.
-L’école des relations humaines : c’est la fonction sociale qui amène l’homme à travailler.
L’homme éprouve un besoin fondamental qui est celui de communiquer avec son alter-égo
(autrui). Il a constamment besoin de se sentir utile.
II- LA MOTIVATION DES HOMMES

1- Définitions
La motivation est tout ce qui pousse l’homme à agir, tout ce qui détermine son
comportement au travail. Ou encore ce sont les raisons qui poussent les individus à travailler
dans le but de satisfaire un besoin déterminé.
L’aspiration c’est une prétention, un but, un objectif que l’on veut atteindre ou encore
l’idéal qu’espère atteindre un salarié.
2- Les types de motivation
On distingue :
-La motivation sociale : être reconnu et se réaliser. Les moyens utilisés sont les conditions de
travail favorables (horaires, ambiance au sein de l’entreprise…) ;
-La motivation économique : rémunération et plan de carrière. Comme moyen utilisé dans
l’entreprise nous avons le salaire et les avantages en matériels ;
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-La motivation par implication : Il s’agit du pouvoir et de la responsabilité. Les moyens

utilisés sont la direction participative par objectif (DPO) et la délégation du pouvoir.
3- Les principales théories de la motivation
3-1- La motivation économique : l’école classique (Taylor, Fayol, Ford)
Pour cette école, le principal élément de motivation économique est le salaire et ses
éléments annexes. En effet, cette façon de penser vient de Taylor qui est considéré comme le
père de la théorie de l’Organisation Scientifique du Travail (OST). Selon lui, la motivation
des hommes au travail repose sur des éléments purement financiers et répond à la nécessité de
satisfaire des besoins primaires.
3-2- La motivation sociale : l’école des relations humaines (Mayo, Herzberg,
Maslow, MC Grégor)
Cette école met en relief les nouvelles aspirations des hommes au travail.
a- Elton Mayo
Il a mis en évidence l’existence d’autres facteurs de motivation autres que financiers.
Il a montré que le travail répondait à la satisfaction des besoins sociaux : les hommes sont
motivés par l’appartenance au groupe, par la reconnaissance et la considération de leurs
supérieurs hiérarchiques.
b- Abraham Maslow et sa théorie des besoins
Maslow reconnait quant à lui l’importance de la satisfaction des besoins naturels et
sociaux tels que proposé respectivement par Taylor et par Mayo. Mais il, explique par
ailleurs que les travailleurs satisfont leurs besoins les uns après les autres de façon
hiérarchisée : besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance au groupe et
d’affection, d’estime et de prestige, de réalisation ou d’accomplissement de soi.
Ces besoins de Maslow sont résumés en cinq (05) catégories contenu dans une
pyramide dite pyramide des besoins de Maslow.
Besoins d’accomplissement de soi 5

(Utiliser et développer ses capacités, s’épanouir dans son travail)
Besoins d’estime et de prestige 4

(être reconnu, valorisé…)
Besoins d’appartenance et d’affection 3

(Être accepté, écouté par les autres…)
Besoins de sécurité 2
(Se protéger, être protéger…)
Besoins physiologiques 1
17
(Se nourrir, se loger, se vêtir, dormir, boire…)
Pyramide des besoins de Maslow

Selon Maslow, les besoins apparaissent dans l’ordre 1, 2, 3, 4, 5. Pour qu’un besoin
soit ressenti, il faut que le besoin précédent soit convenablement satisfait. En effet, un besoin
satisfait cesse d’être motivant.
c- Frederick Herzberg et sa théorie des facteurs
Il distingue deux (02) catégories de facteurs explicatifs du comportement de l’homme
au travail :
-Les facteurs d’hygiène ou le conditionnement : qui concernent le salaire, les conditions de
travail, le statut du salarié et l’emploi.
-Les facteurs de motivation ou moteurs : qui se rapportent à la nature du travail, aux
responsabilités, à la possibilité d’avancement, à la reconnaissance de l’effort accompli ou
fourni.
d- Les théories X et Y de Douglas MC Gregor
Selon MC Gregor, il existe deux conceptions de l’homme au travail :
-La théorie X : fondée sur l’hypothèse que l’homme n’aime pas le travail et que le rôle de
l’encadrement c’est de l’obligé à travailler (l’homme doit être contraint à travailler) ;
-La théorie Y : Fondée sur le principe que le travail en soit n’est ni agréable, ni déplaisant et
que l’homme ne s’y investi que dans la mesure où il peut prendre des initiatives que ses
résultats sont récompensés (l’homme aime le travail quand il prend des initiatives).
Conclusion :
18
Leçon 6 : Le commandement et la communication dans l’entreprise

- Définir les notions commandement, communication, information, autorité, pouvoir,
leadership ;
- Décrire les styles de commandement dans l’entreprise ;
- Décrire l’information dans l’entreprise (importance, qualités, types et obstacles).
Introduction :
Les relations entre supérieurs et subordonnés sont déterminantes tant au niveau du
climat social qu’au niveau de l’efficacité. Etudier le commandement dans l’entreprise c’est
examiné les facteurs sur lesquels se fondent l’autorité et les modalités selon lesquelles elles
s’exercent. Au sein de l’entreprise naissent et se développent les bruits et les rumeurs entre les
groupes sociaux. Seule une véritable communication structurée peut permettre de prévenir ce
phénomène et de rétablir la vérité. Ce qui permettra au personnel de participer à la vie de
l’entreprise.
I- LE COMMANDEMENT DANS L’ENTREPRISE
1- Définitions
Le commandement : c’est la faculté pour un individu à diriger les hommes en
exerçant son autorité hiérarchique ;
Autorité : reconnaissance d’un droit d’exercice du pouvoir d’une personne sur d’autres.
Pouvoir : c’est la capacité qu’a une personne à faire appliquer la décision par les autres.
Délégation : transmission du pouvoir par la personne qui le détient à une autre personne.
Management : C’est l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation des entreprises.
Leader : c’est l’homme capable de par son influence d’amener ses collaborateurs à l’adhésion
des objectifs à atteindre.
2- Les styles de commandement
Le style de commandement c’est la façon dont le manager assure ses fonctions. Le

commandement peut prendre plusieurs formes, mais on en distingue principalement deux
styles opposés :
Le style autocratique où les subordonnés exécutent les tâches données sans connaître
ni celles d’avant, ni celles d’après et ne peuvent prendre aucune initiative ;
Le style démocratique où le chef fixe les objectifs et se donne les moyens possibles
pour les atteindre et où le subordonné a une certaine liberté dans l’organisation de son travail.
19
2-1- Le modèle de commandement de Blake ET Mouton
Blake et Mouton identifient cinq styles de commandement à partir de deux variables :

- Le degré d’intérêt porté aux problèmes humains (de 1 à 9 sur l’axe des abscisses) ;
- Le degré d’intérêt porté aux impératifs de production (de 1 à 9 sur l’axe des ordonnés).
Les styles de direction de BLAKE ET MOUTON
Chef leader
Chef démocrate
Degré d'intérêt porté aux problèmes humains
6
Chef compromis
5
2
Chef bureaucrate Chef autocrate
1
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Degré d'intérêt porté aux Impératifs de production
 Le style (1 ;1) : le chef bureaucrate

C’est un chef laisser-faire, laisser aller, totalement passif. Son rôle consiste à donner les
ordres et à ne pas les respecter ;
 Le style (1 ;9) : Le chef démocrate
Le chef privilégie l’instauration d’un bon climat social (ambiance de l’entreprise reflétant
le niveau de satisfaction et motivation du personnel de l’entreprise) dans son équipe au
détriment du travail effectué ;
 Le style (9 ;1) : Le chef autocrate
Toutes les préoccupations du chef sont tournées vers le rendement et ses relations avec
les subordonnés se limite à la transmission des ordres et des informations ;
 Le style (5 ;5) : Le chef compromis

Le chef a une attention portée aux hommes et une attention portée à la tâche.
 Le style (9 ;9) : Le chef leader

Il consacre avec beaucoup d’énergie l’intérêt porté aux hommes et aux impératifs de
production. Le leader manager encourage son équipe à la réalisation des tâches.
Le rôle du dirigeant est d’atteindre au moins le style (5 ;5) et de tendre vers le style (9 ;9).
2-2- Le modèle de commandement de Tannenbaum et Schmidt
20
Selon ces deux auteurs, il existe un chapelet de style de direction entre deux
extrémités :
-D’un côté le chef a tout l’autorité et le subordonné n’a aucune liberté d’action ;
-D’un autre côté le chef délègue une partie croissante de son autorité et les subordonnés ont
une grande liberté d’action.
Le modèle Tannenbaum et Schmidt

Style de direction centrée Style de direction centrée
Vers le supérieur sur le subordonné
Autorité du supérieur liberté d’action du subordonné
Le Le Le Le Le Le Le
dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant dirigeant
prend les « vend » présente présente présente le défini des laisse le
décisions ses ses idées une problème, limites et groupe
puis les décisions et décision obtient des demande libre de
annonce demande à condi- suggestions au groupe choisir tant
chacun son tionnelle et prend sa de prendre que
avis qui se décision une certaines
déclare décision à contraintes
prêt à l’intérieur sont
changer de ces respectées
limites
II- L’INFORMATION DANS L’ENTREPRISE

1- Définitions
L’information est un renseignement mettant en relation les individus. Dans
l’entreprise, elle est un moyen pour le responsable de communiquer avec son personnel
(communication interne) et avec ses partenaires externes (communication externe).
La communication est un processus permettant la mise en relation des individus.
2- Importance de l’information
L’information permet à l’entreprise de :
-Maintenir un bon climat social ;
-Permettre aux salariés de comprendre l’utilité de son travail et se situer au sein de cette
entreprise ;
-Prendre les décisions adéquates ;
-Motiver et impliquer l’ensemble du personnel ;
-Vendre les produits et l’image de marque de l’entreprise.
21
3- Les qualités d’une bonne information

Nous avons :
-La fiabilité c’est-à-dire conforme à la réalité ;
-La disponibilité c’est-à-dire l’information doit être à la portée de l’intéressé au bon moment ;
-La pertinence c’est-à-dire utile ;
-L’information doit être actuelle c’est-à-dire récente ;
-L’information doit être à double sens (feed –back).
4- Les types d’information
On distingue trois (03) formes d’information en fonction des chemins qu’elles
parcourent de l’émetteur au destinataire :
-L’information descendante ou hiérarchique Encore qualifiée de communication
divergente, elle part d’un supérieur hiérarchique pour s’adresser à plusieurs subordonnés.
-L’information ascendante encore qualifiée de communication convergente, elle émane de
plusieurs subordonnés et remonte vers un seul chef hiérarchique. C’est une manière pour le
salarié d’exprimer ses difficultés.
-L’information latérale ou transversale encore qualifiée de communication horizontale,
elle s’établie entre les individus de même niveau hiérarchique. Il s’agit souvent des
informations de coopération, de concertation et de complémentarité.
5- Les supports ou moyens de l’information
Les supports d’information sont fonctions du sens de l’information :
-Pour l’information descendante, l’entreprise peut utiliser : le journal d’entreprise, le livret
d’accueil, les notes de services, les rapports annuels, l’affichage etc.
-Pour l’information ascendante l’entreprise peut utiliser : les enquêtes d’opinion, les boîtes à
suggestion, les délégués du personnel, les tracts etc.
6- Les obstacles à l’information

On distingue :
-L’information peut être déformer à cause de la longueur du canal de communication ;
-La rétention de l’information par certaines personnes pour préserver et renforcer leur
pouvoir ;
-L’information peut être stocker ou retarder lorsqu’il y a dans le circuit de communication des
hommes aux intérêts opposés ;
-Le coût de l’information, car mettre l’information à la disposition du personnel nécessite
d’importants moyens surtout lorsque ce dernier est dispersé.
Conclusion :
22
CHAPITRE 3 : LES STRUCTURES DE PARTICIPATION ET DE

DEFENSES DU PERSONNEL
Leçon 7 : Les structures de participation du personnel

- Définir participation ;
- Présenter les formes de participation du personnel ;
- Définir le bilan social et identifier les indicateurs sociaux.
Introduction :
La participation désigne toutes les méthodes qui ont pour objet la motivation,
l’implication et l’intégration du personnel dans la vie et la gestion de l’entreprise. La
participation a donc pour objectif d’améliorer la compétitivité de l’entreprise.
I- LES FORMES DE PARTICIPATION DU PERSONNEL A LA VIE DE
L’ENTREPRISE
1- L’autonomie dans l’accomplissement des tâches ou du travail
C’est une forme de participation qui concerne d’une part l’élargissement et
l’enrichissement des tâches ; d’autre part la décentralisation et la création des directions par
objectif (DPO). La DPO consiste à créer au sein de l’entreprise les centres de profit dotés
d’une certaine autonomie. Ceux-ci définissent leurs objectifs en liaison avec la hiérarchie e
sont jugés en fonction des résultats obtenus.
2- La participation au résultat
C’est un moyen d’intégré les salariés de l’entreprise en leur faisant participer de façon
équitable à l’accroissement des valeurs auxquelles ils ont contribué par leur travail (prime de
suggestion, prime de rendement, etc.).
3- La participation au capital
C’est un moyen d’amener le personnel à posséder des actions de la société dans
laquelle il travaille. Ceci permet de faire adhérer les travailleurs à la finalité de l’entreprise
(profit), de modifier leur attitude et leur comportement.
4- La participation à la gestion économique
Elle se caractérise par :
23
-La cogestion c’est-à-dire faire représenter les salariés et les associés dans l’organe de
contrôle et de gestion de l’entreprise ;
-L’autogestion, elle consiste à rendre chaque travailleur responsable du fonctionnement de
l’entreprise ;
-La codécision, elle permet d’intégrer les travailleurs et de les associés dans la prise des
décisions importantes de l’entreprise.
II- LES INDICATEURS SOCIAUX ET LE BILAN SOCIAL
L’étude des relations humaines aboutit à la détermination des indicateurs sociaux et du
bilan social.
1- Les indicateurs sociaux
Un indicateur social est un moyen qualitatif ou quantitatif de mesure de la vie sociale
de l’entreprise.
Les principaux indicateurs sociaux qualitatifs sont :
- Les attentes ;
- Les réactions ;
- Les désirs ;
- La satisfaction ou l’insatisfaction des salariés.
Concernant les indicateurs sociaux quantitatifs, on distingue :
- L’effectif ;
- Le retard ;
- La formation ;
- La mobilité du personnel ;
- La production ;
- L’absentéisme ;
- Les relations professionnelles ;
- Les conditions d’hygiène et sécurité au travail.
2- Le bilan social
Il s’agit d’un document qui récapitule dans un tableau les principales données chiffrées
permettant d’apprécier la situation de l’entreprise dans le domaine social. Ou encore c’est un
document présentant certains indicateurs sociaux de l’entreprise. Il est obligatoire dans les
entreprises de plus de 300 salariés.
Il porte sur :
- L’emploi ;
- La formation ;
- La rémunération ;
- Les relations professionnelles ;
- Les conditions d’hygiène et sécurité au travail ;
- Autres conditions de travail etc.
Le bilan social joue les rôles suivants :
- Il est un outil d’information interne et externe destiné au comité d’entreprise, aux
délégués syndicaux représentant du personnel et aux actionnaires ;
- Il est un outil de planification ;
- Il est un outil de gestion qui met à jour les dysfonctionnements sociaux de l’entreprise
et défini les actions collectives à y mettre en œuvre.
24
- Il est un outil de concertation, car constitue un élément de référence dans le dialogue

social ou la négociation.
Conclusion :
Leçon 8 : Les structures de défense du personnel

OPO :
- Définir : conflit, grève, négociation, médiation, conciliation, arbitrage
- Décrire la procédure de résolution des conflits et les structures de défense du
personnel ;
Introduction :
La diversité des hommes et des groupes idéologiques opposés créer généralement des
problèmes (conflits, grève…) au sein de l’entreprise.
I- LES CONFLITS ET LES GREVES
1- Les conflits
1-1- Définition
Un conflit est un état de tension qui règne entre deux parties suite à l’opposition de
leurs intérêts respectifs. C’est encore une opposition d’intérêt dont la solution peut être
rechercher par la violence, la négociation ou le recourt à une tierce personne.
1-2- Les types de conflit
On distingue :
-Les conflits individuels : qui opposent un individu à un autre ;
-Les conflits collectifs ou sociaux : qui se caractérisent par une mobilisation du personnel
pour faire aboutir des revendications.
1-3- Les sources de conflit
Au sein de l’entreprise, les conflits peuvent provenir :
-Des revendications matériels (amélioration des conditions de travail, les salaires etc.) ;
-De la mauvaise définition des responsabilités et des attributions dans l’entreprise ;
-Les avantages sociaux (logement, prime d’assurance maladie etc.) ;
-Le mauvais style de commandement adopter par les dirigeants de l’entreprise.
1-4- La manifestation des conflits
Les conflits au sein de l’entreprise se manifeste de la manière suivante :

-Le harcèlement verbal ; -L’envahissement des locaux ;
-Les rassemblements ; -La grève ;
-La délégation de quelques personnes pour rencontrer les responsables de l’entreprise ;
-Le lock-out (fermeture partielle ou totale de l’entreprise lors d’un conflit collectif) ;
-Le débrayage (arrêt de travail de courte durée dans le but de faire aboutir une revendication).
1-5- Les conséquences des conflits
25
Les conflits entrainent : le déclenchement des grèves ; la détérioration du climat

social ; les départs suites aux licenciements ; la baisse de la productivité ; la dégradation de
l’image de marque de l’entreprise provoquant une perte de clients.
2- La grève
2-1- Définition
La grève est une cessation collective et concerter du travail par les salariés en vue de
faire aboutir leur revendication.
2-2- Les formes de grève
On distingue : -La grève planifiée ; -La grève offensive ; -La grève défensive ;
-La grève localisée ; -La grève localisée ; -La grève généralisée ;
-La grève spontanée (non planifiée) ; -La grève d’avertissement.
II- MODE OU PROCEDURE DE RESOLUTION DES CONFLITS ET LES
INSANCES DE DEFENSE DU PERSONNEL
1- Mode de résolution des conflits

1-1- La négociation
C’est un ensemble de discussion ayant pour objectifs de parvenir à un accord
acceptable entre les parties en conflits.
Elle comporte les phases suivantes :
-La phase préliminaire : elle va de l’acceptation de l’idée de négocier à la préparation de la
négociation ;
-Le déroulement de la négociation : cette phase est marquée par l’établissement des
contacts, les échanges d’information et la confrontation des arguments ;
-La conclusion de la négociation : elle peut s’achever par un protocole d’accord qui se
traduit par un consensus ou un compromis. La négociation peut également s’achever par un
constat d’échec.
1-2- La conciliation
C’est une procédure qui réunit les parties en conflit devant un conciliateur. Ce dernier
est chargé d’écouter les deux parties afin de dégager un accord. Cette procédure aboutit à la
rédaction d’un procès-verbal de conciliation ou de non conciliation.
1-3- La médiation
Le médiateur est choisi d’un commun accord par les parties en conflit ou désigné par
le ministère du travail. Il étudie le dossier et propose des solutions que les deux parties
peuvent accepter ou rejeter.
1-4- L’arbitrage
En cas d’échec de la médiation, un arbitre est désigné. L’arbitrage consiste à confier
à un tiers la solution du conflit. L’arbitre est tenu de prendre une résolution définitive du
conflit qui sera respectée par les parties. Cette solution est appelée solution arbitrale.
2- Les instances de défense du personnel
Nous pouvons citer :
2-1- La section syndicale de l’entreprise
Elle est de droit dans toute les entreprises quel que soient leur taille et représente
l’organe de défense des travailleurs dans l’entreprise.
2-2- Les délégués du personnel
Ils sont présents dans toutes les entreprises de plus de 11 salariés, ils ont pour rôle de
présenter à l’employeur les revendications individuelles et collectives des salariés.
26
2-3- Le comité d’entreprise

Il est présent dans toutes les entreprises d’au moins 50 salariés, il permet de prendre
en compte les intérêts des travailleurs dans les décisions relatives à la gestion, à l’organisation
du travail et aux techniques de production ;
2-4- Le comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)
Il est présent dans les entreprises d’au moins 50 salariés. Il a pour rôle de procéder aux
enquêtes en cas d’accident de travail grave et de maladies professionnelles en vue de
déterminer les causes et de proposer les mesures propres à y remédier. Il formule toutes les
suggestions susceptibles d’améliorer les conditions de travail ; établie et permet l’exécution
du programme d’hygiène et de sécurité en rapport avec les activités de l’entreprise ; diffuse au
près des travailleurs les informations relatives à la protection de leur santé et au bon
fonctionnement du travail.
DEUXIEME PARTIE : LE PILOTAGE ET LA RENTABILITE DE

L’ENTREPRISE
Introduction :
Le choix du dirigeant traditionnel est fondé sur l’expérience et l’intuition. Le manager
moderne doit en permanence adopter la stratégie de l’entreprise aux fluctuations de
l’environnement. A cet effet, il dispose dont d’un « tableau de bord » qui regroupe les
principaux indicateurs de l’action de l’entreprise.
Pour mener à bien cette lourde tâche, il utilise des outils d’aide à la décision (leçon 9)
que nous étudierons après avoir aborder les notions de pilotage (leçon 10) et de rentabilité de
l’entreprise (leçon 11).
Leçon 9 : Le pilotage de l’entreprise

- Définir le pilotage, la décision et citer les objectifs du pilotage ;
- Présenter le schéma global du pilotage et celui du processus de prise de décision ;
- Présenter les différents types de décision ;
- Décrire le processus de prise de décision.
Introduction
Piloter une entreprise peut se comparer au pilotage d’un avion, d’un navire ou d’un
engin. Les entreprises ont aussi leur pilote qui les dirige dans un environnement incertain.
I- GENERALITES SUR LE PILOTAGE DE L’ENTREPRISE

1- Définition
Le pilotage est l’ensemble des actions permettant d’orienter une entreprise vers des
objectifs dont-elle s’est fixée, en tenant compte des opportunités ou menaces de
l’environnement.
Le pilotage concerne alors :
-Le choix des objectifs ;
-Les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre ;
-Le système de contrôle à mettre en place pour assurer une bonne gestion.
2- Objectifs du pilotage
Le pilotage de l’entreprise se fixe des objectifs de diverses natures qui sont :
27
-L’objectif financier : il s’agit de la rentabilité des capitaux investis ;

-L’objectif technique : il est question de l’amélioration de la qualité du produit ;
-L’objectif commercial : il s’agit de l’augmentation de la part de marché ;
-l’objectif social : il s’agit de l’amélioration des conditions de travail et la formation du
personnel.
3- Schéma global du pilotage
La notion de pilotage peut être décomposer en trois modules à savoir :
-Le module pilote : qui fixe les objectifs et prend les décisions correctrices ;
-Le module opérationnel : qui transforme les inputs (entrées) en out put (sorties) et applique
les décisions prise par le module pilote ;
-Le module contrôle : qui compare les réalisations aux objectifs.
La description de la notion de pilotage peut être schématisée de la manière suivante :
Feed back
Module pilote Objectifs
Module
contrôle
Module opérationnel Résultat
Schéma global du pilotage

Il existe deux types d’écarts :
-Les écarts normaux : qui ne nécessitent aucune décision correctrice ;
-Les écarts anormaux : qui doivent être analyser pour détecter leur raison et pouvoir y
remédier ;
4- Le tableau de bord
Le tableau de bord est un document sur lequel le module pilote met en évidence des
seuils d’alerte à surveiller attentivement, concernant :
- Le chiffre d’affaires ;
- Les parts de marché ;
- Le cash-flow ;
- La marge commerciale ;
- La rentabilité du capital investi.
Les indicateurs de gestion de l’entreprise sont surveillés du plus simple au plus compliqué
du point de vue de leur détermination.
II- LE PROCESSUS DE PRISE DE DECISION

28
1- Définition
La décision est un choix irréversible et risqué entre plusieurs solutions possibles.
D’une manière générale, décider c’est choisir une action en vue d’atteindre un objectif bien
déterminé.
2- Classification des décisions
Selon le niveau de décision, on distingue :

-Les décisions stratégiques (à long terme) : Elles déterminent l’orientation générale de
l’entreprise, définissent les produits et les marchés. Elles sont centralisées et sont
irréversibles.
-Les décisions tactiques ou techniques (à moyen terme) : Elles sont prises au niveau
intermédiaire de la hiérarchie et constituent un prolongement des décisions stratégiques. Ici la
correction d’erreur est possible. Exemple : la création d’un réseau de vente ou la définition
d’un programme de production.
-Les décisions opérationnelles (à court terme) : Elles sont relatives à la vie courante de
l’entreprise. Elles sont répétitives et programmables, ses effets sont immédiats et sont connus
avec certitude. Exemple : achat des matières premières
Selon le degré de décision, on distingue :
-Les décisions non programmables : qui sont des décisions imprévisibles mais néanmoins
fréquentes. Exemple : une décision prise en cas de grève.
-Les décisions programmables : qui sont des décisions de routine pour lesquelles le décideur
dispose d’une procédure d’élaboration bien définie. Pour prendre ce type décision, on peut
utiliser les outils d’aide à la décision tels que le modèle de Wilson, la programmation
linéaire et le réseau P.E.R.T.
3- Analyse du processus de prise de décision
La prise de décision peut être décrite comme une succession d’étapes :
-L’identification du problème : il est question de comprendre la problématique, se poser les

questions et analyser la situation en fonction des objectifs prévus ;
-Analyse et évaluation des décisions possibles : On fait recours aux différents moyens
disponibles dans l’entreprise par rapport à la solution envisagée ;
-Le choix de la décision : il est question d’opter pour une décision pour la résolution du
problème ;
-La communication de la décision : il s’agit de véhiculer au sein de l’entreprise la décision

choisie pour résoudre un problème ;
29
-La mise en œuvre de la décision : on donne les ordres et on mobilise les moyens matériels
et humains ;
-Contrôle et évaluation de la décision : il est question d’assurer l’exécution de la décision,

contrôler et comparer les résultats aux prévisions et de dégager les écarts. Si les résultats ne
répondent pas aux attentes, on revient à l’étape de l’analyse et d’évaluation des décisions
possibles afin de prendre une autre décision.
Identification du problème
Analyse et évaluation des

décisions possibles
Choix de la décision
Communication de la
Résultat décision
Insuffisant
Mise en œuvre de la décision
Contrôle et évaluation de la
décision
Schéma du processus de prise de décision
III- LE MODELE IMC
Il repose sur trois (03) séquences :
-La séquence intelligence : elle consiste à l’exploration de l’entreprise et de son
environnement afin de détecter les situations qui nécessitent les prises de décisions.
30
-La séquence modélisation : elle vise à rechercher et à collecter les informations permettant
l’élaboration des solutions.
-La séquence choix : Il s’agit de sélectionner la meilleure solution possible compte tenu du
contexte à partir des différents critères.
Conclusion :
Leçon 10 : La rentabilité de l’entreprise

- Définir les termes : efficacité, rendement, productivité, rentabilité ;
- Décrire les différents types de rentabilité et les calculer ;
- Enumérer et expliquer les facteurs de rentabilité ;
- Ressortir les limites de la rentabilité.
Introduction :
L’objectif principal de toute entreprise est la recherche de la rentabilité. Celle-ci
permet grâce au calcul des ratios d’apprécier la situation de l’entreprise à un moment donné.
Une entreprise est rentable si elle est capable d’assurer la rémunération des apporteurs de
capitaux et de travail (actionnaires et salariés). Cependant, les termes efficacité, rendement,
productivité et rentabilité sont employés comme des synonymes, il est donc important de
distinguer ces concepts pour éviter des confusions.
I- DEFINITIONS
1- Efficacité
C’est la capacité pour une action d’atteindre les objectifs ou les résultats souhaités
dans un délai prévu. Sauf que cette notion reste insuffisante par conséquent il faut se référer à
une notion plus complète qui ne se limite pas à l’objectif poursuivi mais qui prend en
considération les moyens employés.
2- Rendement
C’est le rapport entre la quantité de produits obtenus et la quantité d’un facteur de
production utilisé.
Cette notion de rendement présente malheureusement deux faiblesses :

-Elle ne prend en compte qu’un seul facteur de production, ignorant la contribution des autres
facteurs dans la production. On parle alors de rendement du travail, rendement du capital etc ;
-Elle est une notion technique car ignore les prix et les coûts.
Application :
31
La production de 100 paires de chaussures a nécessité l’utilisation de 02 machines et 05

ouvriers. Calculer le rendement du travail et celui du capital.
Solution :
1- Rendement du travail
2- Rendement du capital
3- Productivité
C’est le rapport entre la production et les facteurs de production mis en œuvre pour la
réaliser. Elle considère tous les facteurs et prend en compte l’évolution du prix. Comme
caractéristique :
-Elle apparaît comme une notion statique car elle déterminée à une date donnée ;
-Elle est une notion dynamique dans ce cas on parle de gain de productivité.
La productivité globale se calcul ainsi :
Dans la pratique, le calcul de la productivité globale des facteurs est délicat, c’est pourquoi la
productivité du travail est plus utilisée :
Application : En considérant l’exemple précédent, si l’ouvrier est rémunéré à 1000 FCFA et

la machine à 2500 FCFA. Calculer la productivité de ces facteurs sachant que la paire de
chaussure est vendue à 1000 FCFA.
Solution : calcul de la productivité globale
4- Rentabilité
4-1- Définition
C’est la capacité d’un capital placé à générer les revenus. C’est aussi le rapport entre le
résultat obtenu et les moyens mis en œuvre (ou capitaux investis).
4-2- Nécessité et utilité du calcul de la rentabilité

La rentabilité est calculée pour des raisons suivantes :
-L’existence d’une économie de marché (une économie dans laquelle le marché joue un rôle
important) ;
-La rémunération des capitaux des associés de l’entreprise ;
-Le personnel en payant les salaires ;
-Les banques en payant les intérêts.
II- LES DIFFERENTS TYPES DE RENTABILITE

1- Rentabilité financière ou rentabilité des capitaux propres (RF)
32
Elle mesure la capacité monétaire dont dispose une entreprise après déduction des
charges financières vis-à-vis des tiers. Elle est le gage de la pérennité et de la solvabilité de
l’entreprise à faire face à ses litiges financiers ou encore à sa capacité à rembourser ses dettes.
Application : Capitaux propres : 1 000 000 FCFA ; Bénéfice net : 3 00 000 FCFA. TAF :
Déterminer le taux de rentabilité financière (TRF)
Solution :
2- Rentabilité économique (RE)

C’est le rapport du résultat produit ou obtenu d’une activité et le total des capitaux
investis ou actifs total de l’entreprise.
Application :
Capitaux propres : 1 000 000
Emprunt : 5 00 000
Bénéfice net : 3 00 000
Intérêt : 1 00 000
TAF : Déterminer le taux de rendement économique (TRE)
Solution : Calcul du taux de rendement économique
3- Rentabilité commerciale (RC)
C’est le rapport entre l’excédent brut d’exportation (EBE) et les ventes, ou entre le
résultat d’exportation et le chiffre d’affaires.
4- Rentabilité partielle, globale et marginale

4-1- rentabilité partielle (RP)
C’est celle relative à l’une des activités de l’entreprise. A ce niveau, l’on cherche les
causes de la variation de la rentabilité globale et les moyens propres à l’accroître.
4-2- rentabilité globale (RG)
Elle est relative à l’ensemble des activités de l’entreprise. C’est une synthèse des
rentabilités partielles.
Application :
Soit une entreprise ayant investi les capitaux valant 10 000 000 FCFA répartis entre trois
activités A, B et C dont les caractéristiques sont les suivantes :
Eléments A B C Total
Capitaux investis 2 000 000 3 000 000 5 000 000 10 000 000
Résultat obtenu 600 000 600 000 500 000 1 700 000
Travail à faire :
1- Calculer la rentabilité de chacune des activités (rentabilité partielle) dans un tableau
33
2- Calculer la rentabilité globale (RG)

Solution :
1- Calcul de la rentabilité partielle (RP)
Eléments A B C Total
Capitaux investis 2 000 000 3 000 000 5 000 000 10 000 000
Résultat obtenu 600 000 600 000 500 000 1 700 000
Rentabilité 30% 20% 10% 17%
2- Calcul de la rentabilité globale (RG)
4-3- rentabilité marginale (Rm)

Elle est celle qui résulte d’une action nouvelle de l’entreprise se traduisant par un
résultat supplémentaire.
NB : de façon générale, toutefois que la rentabilité marginale d’un projet est différente de la
rentabilité globale, la réalisation de ce projet modifie cette dernière de la manière suivante :
- Rm > RG, on a une augmentation de la rentabilité globale (RG) ;
- Rm = RG, on a un maintien de la rentabilité globale (RG) ;
- Rm < RG, on a une diminution de la rentabilité globale (RG).
Application :
La rentabilité d’une entreprise avant et après réalisation d’un investissement de 1 000 000
FCFA se présente ainsi :
Eléments Capitaux investis Marge attendue Rentabilité
Avant investissement 2 000 000 200 000 10%
Après investissement 3 000 000 330 000 11%
Solution : La rentabilité globale de 10% à 11%
Le résultat supplémentaire obtenu est de 130 000 pour un capital additionnel de 1 000 000F.
5- La rentabilité à court terme et à long terme
5-1- La rentabilité à court terme
Elle se rapporte à un seul exercice (1 an) et dans le cadre d’une structure stable de
l’entreprise (organisation, gamme de produits, marché, technologie…).
5-2- La rentabilité à long terme
Elle résulte des changements de structure dans le long terme ceci provoqué par
l’évolution du milieu ou de la production de l’entreprise.
III- L’EFFET DE LEVIER
1- Définition
C’est l’augmentation de la rentabilité des capitaux dû au financement d’une partie des
investissements par les capitaux empruntés. Ou encore, c’est l’amplification de la rentabilité
des capitaux propres dû à l’apport des capitaux propres.
34
Il se produit se produit chaque fois que le taux de rentabilité des investissements est
supérieur au taux d’intérêt des emprunts.
2- Principe
La rentabilité financière des capitaux propres dépend de deux facteurs :
- La rentabilité économique ;
- L’endettement financier dont le ratio d’endettement est égal à :
Il dépend du coup de la dette (taux d’intérêt).
La formulation de l’effet de levier s’exprime de la manière suivante :
IV- LES FACTEURS DE RENTABILITES

Plusieurs facteurs influencent la rentabilité à savoir :
1- Les facteurs internes
Encore appelés facteurs endogènes, ce sont ceux qui permettent à l’entreprise
d’exercer une action à court terme. On distingue :
- Les coûts : qui doivent être évalués et minimisés ;
- L’accélération de la rotation du capital qui tient compte de l’approvisionnement de la
vente et des encaisses ;
- Le climat social de l’entreprise ;
- L’organisation interne de l’entreprise
2- Les facteurs externes
Encore appelés facteurs exogènes, ce sont des facteurs qui sont imposés à l’entreprise
par son environnement. Il s’agit de :
- La conjoncture économique (situation économique dans un pays à une période
donnée) ;
- La politique économique (ensemble des décisions des pouvoirs publics en vue
d’orienter l’activité économique dans un sens jugé acceptable) ;
- Le marché (qui influence l’entreprise par la loi de l’offre et de la demande) ;
- La concurrence (c’est un signe de compétitivité des entreprises. Ce qui peut entrainer
la baisse des profits pour certaines d’entre elles).
V- LES LIMITES DE LA RENTABILITE

On peut noter :
-Le calcul de la rentabilité ne s’intéresse qu’aux aspects monétaires et financiers, il ignore les
facteurs non estimables en monnaie comme le respect des valeurs humaines, le sens de
l’esthétique…
-L’absence de la rentabilité n’est pas toujours suffisante pour condamner une opération car
certaines activités non rentables en elles-mêmes peuvent être indispensables à la réalisation
d’autres opérations plus rentables.
-Une rentabilité positive ne suffit pas toujours pour justifier la poursuite d’une action ni à
apprécier les performances économiques d’une entreprise. Car, les calculs de rentabilités sont
35
effectués au sein et du point de vue d’une unité économique particulière de l’entreprise et ne

prennent pas en compte toute les conséquences découlant d’une production.
Conclusion :
CHAPITRE 6 : LES OUTILS D’AIDE A LA DECISION
Introduction :
Compte tenu d’un environnement économique turbulent et socialement agité,
politiquement instable, l’entreprise doit prendre les décisions coup par coup c’est-à-dire sans
analyser leur rentabilité au préalable. Il s’agira ici de prendre les décisions sous la contrainte
des ressources disponible (programmation linéaire), sous la contrainte du temps (PERT) et
sous la contrainte du temps et des ressources disponibles (choix d’investissements).
Leçon 11 : La programmation linéaire (PL)

- Définir la programmation linéaire et présenter ses objectifs ;
- Identifier les contraintes en programmation linéaire ;
- Ecrire un programme linéaire et le faire fonctionner en expliquant le principe de
résolution
Introduction :
Le programme linéaire est utile pour faciliter les choix de production tout en
respectant les contraintes techniques et les choix fixés par les décideurs.
I- GENERALITES SUR LA PROGRAMMATION LINEAIRE
1- Définition
La programmation linéaire (PL) est un modèle mathématique qui permet de définir
les quantités à produire en utilisant au mieux les capacités de production tout en respectant les
contraintes.
La PL ne s’applique qu’aux entreprises qui fabriquent plusieurs produits en utilisant
tout ou une partie des machines. Le responsable de la production se doit de produire en
fonction de certaines contraintes. Ce pendant plusieurs combinaisons des facteurs de
production respectent ces contraintes, le responsable de la production choisira celle qui
optimise sa production.
36
Il s’agit à cet effet de maximiser le chiffre d’affaires, le profit ou la marge bénéficiaire

(programme de maximisation) ou encore de minimiser les coûts ou les dépenses
(programme de minimisation).
La PL est donc utilisée pour faciliter les choix de production qui doivent respecter les
contraintes techniques (type de machine, nombre d’heures de travail…) et les contraintes
économiques (réduction des coûts, maximisation du chiffre d’affaires…).
2- Méthodologie de résolution d’un programme linéaire
Pour résoudre un problème de maximisation ou de minimisation en PL, il faut :
- Retrouver la fonction objective c’est-à-dire la fonction à maximiser ou à minimiser ;
- Identifier les contraintes : cette identification fait apparaître trois types de contraintes :
 Les contraintes logiques ;
 Les contraintes techniques qui sont liées à la capacité de production c’est-à-dire aux
machines ;
 Les contraintes commerciales ;
- Procéder à la saturation, c’est-à-dire transformer les inégalités en égalités. La
saturation permet par la suite de représenter les droites dans un repère afin de délimiter
la zone d’acceptabilité ;
- Cette zone d’acceptabilité nous donne les coordonnées des points que nous devons
introduire dans la fonction objective pour déterminer la capacité maximale ou
minimale.
II- EXEMPLES DE PROBLEMES DE PROGRAMMATION LINEAIRE
1- Cas de la maximisation
L’entreprise BEKY est une SA spécialisée dans la fabrication de 2 types de produits
P1 et P2 à l’aide de deux machines M1 et M2.
La réalisation de P1 exige 6h de travail sur la machine M1 et 4h sur la machine M2.
La réalisation de P2 exige 2h de travail sur la machine M1 et 2h de travail sur la machine M2.
Les machines M1 et M2 peuvent fonctionner respectivement pendant 360h et 320h par
mois. Par ailleurs, cette entreprise réalise un bénéfice de 600F par unité de P1 et 150F par
unité de P2.
Travail à faire : Déterminer la production P1 et P2 que l’entreprise doit obtenir par mois si
elle veut maximiser son profit.
Solution : soient x la quantité de P1 et y la quantité de P2.
- Recherche de la fonction objective : Résumons le problème dans un tableau
Ateliers M1 M2 Profit
Produits
Produit P1 (x) 6h 4h 600
Produit P2 (y) 2h 2h 150
Capacité maximale 360h 320h
Traduisons l’ensemble sous forme d’inéquation, nous obtenons la fonction objective
suivante :
Max
- Recherche des contraintes
 Contraintes logiques : x ≥ 0 et y ≥ 0
 Contraintes techniques :
{
37
La saturation : nous transformons les inégalités des contraintes techniques en égalités.

{ x 0 60 (D2) : x 0 80 (D1) :
y 180 0 y 160 0
y
180-
-
160- A
-
- B
-
- zone
- d’acceptabilité
- C
+ + + + + + + + + +
0 60 80 x
(D1) (D2)
- Déterminons les coordonnées des différents points :
A (0;160) ; B (D1 D2) ; C (60;0)
 Trouvons les coordonnées du point B :
Nous résolvons le système suivant :{ nous trouvons B (20 ;120)
 Déterminons la combinaison qui maximise le profit.
Points Fonction objective Profit

600x +150y
A 600 (0) + 150 (160) 24 000F
B 600 (20) + 150 (120) 30 000F
C 600 (60) + 150 (0) 36 000F
Conclusion : l’entreprise BEKY doit produire 60 produits P1 et laisser l’autre produit P2.
La valeur de ce profit maximal est de 36 000F.
2- Cas de la minimisation
Mr. ABENA dispose de deux machines M1 et M2 pour fabriquer deux biens x et y.
Pour fabriquer une unité de bien x, il faut 3h à M1 et 5h à M2. Pour fabriquer une unité de
bien y, il faut 5h à M1 et 2H à M2. Chaque machine fonctionne au moins 21h et 16h
respectivement par mois. Le coût unitaire de chacun des biens est de 5F pour x et 3F pour y.
Travail à faire : Déterminer le programme de production des biens x et y qui minimise le
coût de production de Mr. ABENA.
Solution : Déterminons le programme de production des biens x et y qui minimise le coût de
production.
- Recherche de la fonction objective : Résumons le problème dans un tableau
Ateliers M1 M2 Coût
Produits
38
x 3h 5h 5
y 5h 2h 3
Capacité minimale 21h 16h
Traduisons l’ensemble sous forme d’inéquation, nous obtenons la fonction objective
suivante :
Min
- Recherche des contraintes
 Contraintes logiques :
x ≥ 0 et y ≥ 0
 Contraintes techniques :
{
- La saturation : nous transformons les inégalités des contraintes techniques en
égalités.
{
x 0 7 (D2) : x 0 3,2
y 4,2 0 y 8 0 (D1) :
y -
-
8- A
-
-
- Zone d’acceptabilité
4-
- B
-
- C
- + + + + + + + + +
0 3 7 x
(D2) (D1)
- Déterminons les coordonnées des différents points :

A (0;8) ; B (D1 D2) ; C (7;0)
 Trouvons les coordonnées du point B :
Nous résolvons le système suivant :{ nous trouvons B (2 ;3)
 Déterminons la combinaison qui minimise le coût de production de Mr ABENA.
Points Fonction objective Coût

5x +3y
39
A 5 (0) + 3 (8) 24F

B 5 (2) + 3 (3) 16F
C 5 (7) + 3 (0) 35F
Conclusion : Pour minimiser son coût de production Mr ABENA doit produire 2 unités du
bien x et 3 unités du bien y. Son coût minimum est de 16F.
Conclusion :
Leçon 12 : La technique d’ordonnancement des tâches : le PERT

- Définir et maîtriser les principes du PERT ;
- Elaborer et déterminer les éléments du PERT (dates, chemin critique etc.) ;
- Décrire le réseau PERT ;
- Présenter les avantages et les inconvénients du PERT.
Introduction :
Le PERT est une abréviation anglaise du Programm Evaluation Review Technic,
en français, technique d’évaluation et de suivi des programmes. Il a été mis sur pied en 1966
et utilisé par l’armée Américaine. Il est donc important d’étudier comment le PERT est
appliqué au sein de l’entreprise.
I- DEFINITION ET PRINCIPE DU PERT
1- Définition
Le PERT est une méthode d’ordonnancement des tâches afin de déterminer l’ordre
dans lequel elles devront être exécuter pour achever un projet dans un minimum de temps et
de coût.
2- Principes
Dans tout graphe PERT, il faut toujours respecter les principes suivants :
- Les tâches sont représentées par des flèches ( )
- Les évènements ou les étapes (début ou fin) d’une tâche sont symbolisés par des
cercles uniformes ( );
- Les contraintes de priorité dans l’exécution des tâches sont traduites par ordre de
succession des flèches ;
- Les tâches sont désignées par les lettres de l’alphabet français ;
- Les durées des tâches sont affectées aux différentes lettres sous forme d’indice.
40
NB : le principe fondamental du PERT est de rendre optimum la durée totale du projet.

II- TERMINOLOGIE
1- La tâche
C’est une action organisée pour atteindre un but. Elle se caractérise par sa durée et se
présente sous forme de vecteurs matérialisé par une ou plusieurs lettres.
Les tâches peuvent se présentées sous plusieurs formes :
a- Les tâches successives ou séquentielles
Elles se suivent immédiatement, ainsi la tâche B ne peut commencer si la tâche A n’est pas
achevée.
1
A 2 B 3
b- Les tâches simultanées ou en parallèles

Elles peuvent avoir la même fin mais des débuts différents (tâches convergentes), ou
alors elles peuvent avoir des un début en commun mais des fins différentes.
1 2
A A
3 1
B B
2 3
Tâches convergentes Tâches divergentes
c- Les Tâches fictives
Ce sont des tâches de durées nulles qui ne consomment aucune ressource. Il s’agit
d’un graphique artificiel qui permet de représenter certaines dépendances de tâches. Elles
sont représentées par un vecteur en pointillé ( - - - - ).
Généralement à chaque fois que deux relations comportent une lettre commune à
gauche ou à droite, il faut introduire une tâche fictive.
2- L’étape
C’est un jalon qui sépare deux tâches. Il indique le début et la fin d’une tâche, et est
représentée par un cercle numéroté.
III- CONSTRUCTION DU RESEAU OU GRAPHE PERT
1- Règles de base
Quelques règles sont à la base de la construction d’un réseau PERT :
- Le réseau PERT commence toujours par une seule étape « début » et s’achève par une
seule étape « fin » ;
- Une tâche commence toujours par une étape et se termine toujours par une étape ;
- Une étape ne peut être franchie que si celles qui la précèdent sont totalement
achevées ;
- Il n’existe pas de retour ou de boucle dans le réseau PERT.
2- Exemple de réseau PERT
Une entreprise de la place présente informations suivantes par rapport à son nouveau projet.
Tâches Tâches précédentes Durées en jours
A - 2
B A 6
C A 3
D B 2
41
E C 4
F C, D 5
G E 2
H F,G 3
Travail à faire : Présenter le réseau PERT de ce nouveau projet
Solution :
- Nous allons d’abord déterminer les niveaux du PERT
Tâches Durées Tâches antérieures Niveaux
0 1 2 3 4
A 2 - A
B 6 A B
C 3 A C
D 2 B D
E 4 C E
F 5 C, D F
G 2 E G
H 3 F, G H
- Graphique D
2 4
B F
A C H
0 1 6 7
C G
3 E 5
IV- DETERMINATION DES MARGES ET DU CHEMIN CRITIQUE
Le graphe PERT se lie de la gauche vers la droite en cumulant les durées des tâches
sur les différents schémas.
1- Introduction du temps dans le réseau PERT
a- La date au plus tôt (DTO)
Elle est calculée en additionnant la durée des tâches qui conduit à l’étape donnée.
NB : lorsque deux dates au plus tôt coïncident au même évènement, on retient la durée la plus
longue.
b- La date au plus tard (DTA)
Elle est calculée en retranchant pour les étapes concernées la durée des tâches qui les
suivent en partant du délai minimum de réalisation du profit.
NB : si deux dates au plus tard coïncident au même évènement, on retient la durée la plus
courte.
Numéro étape Numéro étape Numéro étape
DTO DTO
DTA
DTA DTO DTA
Marge
c- L’intervalle de flottement (IF)
C’est retard qui peut être accepté dans le démarrage des opérations succédant à cette
étape sans qu’il y est modification de délai global de réalisation du projet.
42
2- Détermination des marges

a- La marge libre (ML)
C’est le retard qui peut être accepter dans le démarrage d’une tâche sans que la date
prévue pour son démarrage ne soit modifiée.
Bx
DOD DAD DOF DAF
Avec : DOF : date au plus tôt fin ; DAD : date au plus tard début ;
x : durée de la tâche B ; DAF : date au plus tard fin
DOD : date au plus tôt début
b- La marge totale (MT)
C’est le retard qui peut être accepter dans le démarrage d’une tâche sans que le délai
du projet ne soit affecté.
3- Chemin critique
C’est le chemin le plus long qui permet de partir d’une étape de début à une étape de
fin de projet. Il représente le délai de réalisation final du projet. Toutes les tâches qui se trouve
sur le chemin critique sont appelées tâches critiques et leurs marges sont nulles.
Application : Considérer l’application précédente :
1- Calculer les dates au plus tôt et au plus tard.
2- Déterminer le chemin critique et sa durée
3- Calculer les marges libres et totales sur les tâches (B, G) et (B, C) respectivement.
4- Calculer l’intervalle de flottement des tâches 6 et 7.
Solution :
1- Calcul des dates au plus tôt et au plus tard
2- Déterminons le Chemin critique et sa durée

Le chemin critique est : A, B, D, F, H et sa durée est de : 2+6+2+5+3 =18 jours
3- Calcul des marges
- Marges libres de B et G
43
La tâche B n’admet pas de retard et la tâche G admet 4 jours de retard.

- Marges totales de B et C
La tâche B n’admet pas de retard, par contre 4 jours de retard sont admis pour la réalisation du
projet.
4- Calcul de l’intervalle de flottement aux tâches 6 et 7
V- AVANTAGES ET INCONVENIENTS DU PERT

1- Avantages
- Facilite la coordination et le contrôle des travaux ;
- Clarifie l’enchainement des différentes opérations ;
- Améliore les précisions des durées et des coûts ;
- Permet de comparer les prévisions aux réalisations.
2- Inconvénients
- N’assure pas un meilleur contrôle de qualité ;
- Incapacité d’annuler le risque qui pèse sur la réalisation du projet ;
- Ne s’applique qu’aux opérations de production comportant des tâches qu’on peut
ordonner.
Conclusion :
Leçon 13 : L’actualisation ou la rentabilité des investissements

OPO : A la fin de cette leçon, l’élève doit être capable :
- Définir investissement, valeur actuelle nette, taux interne de rentabilité, indice de
profitabilité et délai de récupération ;
- Identifier les caractéristiques d’un projet d’investissement ;
- Présenter et analyser les méthodes d’évaluation d’un investissement.
Introduction :
L’investissement est une décision importante dans l’entreprise, car il s’agit de
l’engagement des ressources de l’entreprise en vue d’acquérir des biens durables susceptibles
d’augmenter la capacité productive. Il existe à cet effet plusieurs méthodes d’évaluation d’un
projet d’investissement.
I- CARACTERISTIQUES D’UN INVESTISSEMENT
1- Définition de l’investissement
L’investissement est l’emploi d’un capital dont les conséquences financières s’étalent
sur plusieurs années. Exemple : achat d’un matériel de transport.
2- Caractéristiques
Un projet d’investissement se caractérise par :
- Le montant du capital à investir (I0) c’est-à-dire l’investissement initial ou la dépense
que doit supporter l’entreprise pour réaliser le projet ;
- La durée de vie de l’investissement (n) c’est-à-dire le temps pendant lequel
l’investissement engendre des bénéfices ;
- Le taux d’actualisation (i) ;
44
- Les cash-flows (CF) ou flux net de trésorerie (FNT) c’est-à-dire les recettes
engendrées par l’investissement au cours de sa durée de vie. Les CF se calculent
ainsi :
Eléments 1 2 3 ….. n
Chiffre d’affaires HT ou recettes
-Dépenses d’exploitation
-Amortissements
Résultat net avant impôt (RNAI)
-Impôt sur les sociétés (IS)
Résultat après impôt (RAI)
+ Amortissements
Cash-flow (CF) ou flux net de trésorerie (FNT)
II- EVALUATION D’UN PROJET D’INVESTISSEMENT

L’évaluation d’un projet d’investissement est faite à travers quatre (04) méthodes :
1- La valeur actuelle nette (VAN)
C’est la différence entre les cash-flows actualisés et le montant de l’investissement
initial (I0). Un projet sera rentable si sa VAN est positive (VAN > 0). En terme de
comparaison entre deux projets d’investissement, l’on retiendra celui qui admet la VAN la
plus élevée.
- Si les cash-flows sont constants
[ ] [ ]
NB : la valeur résiduelle (VR) désigne la valeur du bien en fin de durée de vie. Elle est nette
d’impôt (VR-VR*taux d’impôt sur les sociétés).
- Si les cash-flows ne sont pas constants
∑ ∑
2- L’indice de profitabilité (IP)

C’est le rapport entre les CF actualisés et le montant de l’investissement. Il se calcul ainsi :
∑
Le projet est acceptable lorsque son IP > 1. Généralement, chaque fois que la VAN d’un
projet est positive, son indice de profitabilité dépasse 1. On peut également calculer le taux de
profitabilité (tp). Il se calcul de la manière suivante :
3- Le taux interne de rentabilité (TIR)

C’est le taux d’actualisation pour lequel la VAN est nulle c’est-à-dire le taux pour
lequel les recettes actualisées sont égales au montant de l’investissement.
Pour calculer le TIR, on détermine deux VAN, une positive et une autre négative. Par
approximation successive, on fait l’interpolation linéaire ou par tâtonnement sachant que le
TIR correspond à une VAN nulle.
45
4- Le délai de récupération (Dr)

Encore appelé « pay back period » c’est-à-dire retour sur investissement, c’est le
temps au bout duquel le montant investi dans le cadre d’un projet sera récupéré. Ou encore
c’est le temps au bout duquel le montant cumulé des cash-flows actualisés est égale au capital
investi. Si le calcul est effectué sur la base des recettes nettes actualisées, on parlera de délai
de récupération actualisé.
Pour qu’un projet soit rentable, il faut que le délai de récupération soit inférieur à un
délai fixé par l’entreprise. Un projet est d’autant plus intéressant que son délai de récupération
est court.
Le calcul du délai de récupération repose sur les étapes suivantes :
- Calcul du cumul des cash-flows ;
- Si le cumul des cash-flows et le capital investi coïncide avec la fin d’une période, on
détermine directement l’année de récupération du capital investi ;
- Dans le cas contraire, on procède par interpolation linéaire ou par la règle de trois.
Remarque : si les cash-flows sont constants, on peut calculer le délai de récupération par la
formule suivante :
Conclusion :
Cas pratique :
Une entreprise achète un matériel qui coûte 1 500 000 F et pourra être amorti en 5 ans.
Les résultats nets annuels escomptés sont constants et égalent à 420 000 F sur toute la durée
de l’amortissement.
Travail à faire : sachant que la valeur résiduelle est nulle au terme de la durée de vie de
l’investissement.
1- Calculer la VAN de cet investissement au taux de 38%
2- Faire le même calcul pour un taux de 39%
3- Calculer l’indice de profitabilité
4- Calcul le taux interne de rentabilité
5- Calculer le délai de récupération simple et actualisé
Solution :
46
TROISIEME PARTIE : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Introduction :
Nous avons vu au thème 2 que le rôle du pilote de l’entreprise était de fixer les
objectifs et choisir les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre. Certains dirigeants se
contente de gérer le présent. Cela n’est plus possible face à l’accroissement de l’intensité de la
concurrence et de l’évolution technologique. Il leurs faut dès lors apprendre à prévoir les
évolutions de l’environnement. Pour cela il faudra rechercher des actions qui permettront de
transformer les mutations en opportunités pour l’entreprise : Dans ce cas le pilote devient
alors stratège. Il doit désormais fixer les objectifs et choisir les moyens efficaces pour les
mettre en œuvre.
Leçon 14 : La notion de stratégie

OPO :
- Définir la notion de stratégie et expliqué sa nécessité ;
- Identifier les objectifs de la stratégie et présenter l’environnement stratégique ;
- Identifier les limites de la stratégie.
I- NECESSITE ET OBJECTIFS DE LA STRATEGIE
47
1- Définition de la stratégie
La stratégie d’une entreprise est l’ensemble des voies et moyens permettant à
l’entreprise d’atteindre dans les meilleurs conditions ses objectifs. En d’autres termes, c’est
toute action qui permet d’atteindre un objectif fixé.
2- Nécessité d’une stratégie
La réflexion stratégique (le recours à la stratégie) est nécessaire pour plusieurs raisons
face à un environnement turbulent permanent :
- Elle permet au dirigeant de prendre du recul par rapport à sa gestion quotidienne et
l’incite à réorienter au besoin ses plans en fonction des opportunités et des dangers
présenter par l’environnement ;
- Elle conditionne notamment la vitesse d’adaptation de l’entreprise ;
- Elle réduit les risques de surprise et empêche à l’entreprise d’être prise de cours
lorsque surviennent les opportunités et les menaces.
3- La stratégie et les objectifs de l’entreprise
La stratégie apparaît ici comme une arme que détient l’entreprise pour assurer la
réalisation de ses objectifs qui peuvent être des objectifs de rentabilité, de sécurité ou de
croissance. Elle fait preuve de flexibilité car elle va difficilement à l’encontre des objectifs de
l’entreprise. Elle permet aux dirigeants d’assurer une gestion efficace de l’entreprise.
II- L’ENVIRONNEMENT STRATEGIQUE
L’environnement de l’entreprise est l’ensemble des éléments qui lui sont internes et
externe susceptibles de l’influencer ou d’être influencer par elle. L’environnement est donc
une source d’opportunité ou de force d’une part et d’autre part une source de menace ou de
faiblesse. On peut donc dire que l’environnement stratégique s’apparente à un diagnostic de
l’entreprise. Ainsi, on distingue : le diagnostic interne et le diagnostic externe.
1- Le diagnostic interne
Il s’agit d’analyser les différents éléments internes à l’entreprise et de pouvoir dégager
ses forces et ses faiblesses.
a- Les forces
Ce sont :
- Un système comptable rentable ; - L’ancienneté ;
- La notoriété (l’image de marque du produit) ; - Le personnel affilié ;
- La bonne organisation (structure de l’entreprise) ; - Une capacité d’autofinancement.
b- Les faiblesses
Il s’agit des éléments que l’entreprise doit améliorer pour sa survie. Ce sont :
- Le personnel non affilié ou insuffisant ; - La qualité insuffisante du produit ;
- L’insolvabilité de l’entreprise ; - L’inefficacité des techniques commerciales ;
- La mauvaise organisation.
2- Le diagnostic externe
48
Il consiste à repérer dans l’environnement externe de l’entreprise, les éléments qui

constituent des opportunités et les menaces.
a- Les opportunités
On distingue :
- Le départ d’un concurrent ; - Le partenariat ou la fusion de deux entreprises ;
- L’augmentation du pouvoir d’achat des consommateurs ;
- Les nouvelles découvertes scientifiques facilitant la production ;
- La politique fiscale souple pratiquée par le pays.
b- Les menaces
Nous pouvons citer :
- La menace des nouveaux entrants ; - la menace des produits de substitution ;
- Le pouvoir des fournisseurs ; - le pouvoir d’achat des consommateurs ;
- La politique fiscale du pays.
III- LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATEGIE ET SES LIMITES
1- La mise en œuvre de la stratégie
Le choix d’une stratégie globale donne lieu à des stratégies particulières. Autrement
dit, il faut au niveau de chaque fonction les objectifs à atteindre avant d’adopter une stratégie.
2- Les limites de la stratégie
Les limites sont les suivantes :
- La stratégie suppose la planification, or il est en réalité difficile de planifier à l’avance,
car les plans à long terme ne peuvent être détailler quantitativement avec sureté, la
planification prend du temps et devient parfois compliqué et décevante ;
- L’influence de l’environnement qui menace l’application de la stratégie ;
- L’on reproche souvent à la stratégie d’être rigide avec pour conséquence la naissance
des conflits.
Leçon 15 : Les options stratégiques

OPO :
- Définir les stratégies : différentiation, spécialisation, diversification…
- Décrire et identifier les avantages et les inconvénients des différentes stratégies.
Introduction :
Le diagnostic de l’environnement de l’entreprise a mis en lumière ses forces et ses
faiblesses d’une part, d’autre part ses opportunités et ses menaces. Il convient donc à
l’entreprise de choisir parmi la multitude de stratégies existantes celle qui correspond à sa
situation.
I- EN FONCTION DES BESOINS SUR LE MARCHE
On distingue :
1- La stratégie de spécialisation
a- Définition
49
Elle consiste pour une entreprise à reposer son activité sur un seul métier ou de limiter
le champ de son activité.
b- Les types de spécialisation
On peut citer :
- La stratégie de domination par les coûts : elle consiste pour l’entreprise à obtenir les
coûts les plus bas pour un niveau de qualité donné ;
- La stratégie de niche et de créneaux : cette stratégie porte sur un produit particulier
destiné à une clientèle réduite ayant des besoins spécifiques (exemple des produits de
luxe). Ainsi, la stratégie de niche concerne un produit particulier et la stratégie de
créneaux concerne une clientèle spécifique ;
- La stratégie de désengagement : elle consiste à quitter un secteur d’activité non
rentable.
c- Avantages et inconvénients de la spécialisation
Comme avantages, nous avons :
- La spécialisation permet l’acquisition d’expérience et génère les économies d’échelle
qui sont source de baisse des coûts ;
- Elle entraine la diminution des coûts suite à l’effet d’expérience ;
- Elle permet à l’entreprise de facilement atteindre la taille critique c’est-à-dire la taille
minimale pour se maintenir sur le marché sans subir les handicapes concurrentiels
dans son domaine d’activité.
Les inconvénients sont les suivants :
 La capacité d’adaptation et d’échange limitée car en cas d’évolution rapide des
techniques, des besoins, des habitudes d’achat, l’entreprise peut être vulnérable ;
 La rigidité organisationnelle ;
 La position concurrentielle de l’entreprise difficile à tenir.
2- La stratégie de différentiation
a- Définition
Elle consiste pour une entreprise à singulariser les produits à fabriquer pour les
distinguer de ceux de la concurrence. En d’autres termes, il s’agit d’individualiser les
différents produits en vue de couvrir plusieurs marchés.
b- Les facteurs de différentiation
On distingue plusieurs facteurs de différentiation parmi lesquels :
- La marque (spécialité pharmaceutique) ; - Les services (SAV, délai de livraison) ;
- Le produit (la performance) ; - Le conditionnement (packaging) ;
- La qualité du personnel (courtoisie, crédibilité).
c- Avantages et inconvénients de la différentiation
Comme avantages, on a :
- Protection contre la concurrence ; - Fidélisation de la clientèle ;
- La défense contre les produits de substitution.
Parmi les inconvénients, on peut remarquer que :
50
 Les consommateurs peuvent renoncer à leur fidélité à la marque si la différence des

prix avec les produits concurrents est très forte, si le facteur de différentiation perd son
importance ;
 L’imitation de la marque restreint la perception de la différence.
3- La stratégie de diversification
a- Définition
Elle consiste pour une entreprise d’élargir le nombre et la nature de ses activités.
b- Les types de stratégies de diversification
On distingue :
- La diversification par produit : elle consiste à produire des biens nouveaux afin de
s’adapter aux changements qui affectent le marché ;
- La diversification technique : Elle consiste à produire les mêmes biens ou biens
différents en utilisant les mêmes techniques ;
- La diversification de la clientèle : elle consiste à exploiter les marchés nouveaux
avec les produits anciens.
c- Avantages et inconvénients de la diversification
Comme avantages, on distingue :

- Le développement des parts de marché ;
- La maîtrise des domaines technologiques différents ;
- Elle assure une meilleure répartition des risques.
Concernant les inconvénients, l’on note que :
 Elle nécessite des moyens élevés, car il faut apprendre à fabriquer, à distribuer dans
des marchés différents des produits n’étant pas identiques ;
 Le risque d’échec de la nouvelle activité ;
 La position concurrentielle difficile à maintenir.
II- EN FONCTION DE L’ATTITUDE DE L’ENTREPRISE FACE A SON

ENVIRONNEMENT
On distingue :
1- La stratégie offensive
Ici l’entreprise s’impose à son environnement en anticipant les changements et en les
provoquant afin d’améliorer sa position par rapport à la concurrence. Exemple : le lancement
d’un nouveau produit.
2- La stratégie défensive
Ici l’entreprise s’adapte aux changements en cherchant à maintenir ses positions
acquises. Exemple : MTN, ORANGE, NEXTEL, les SABC, Source du pays.
3- La stratégie d’entente
Elle consiste à rechercher les solutions communes entre l’entreprise et les concurrents
afin d’éviter une politique d’affrontement indésirable. Exemple : ORANGE et MTN face à
NEXTEL.
III- EN FONCTION DE L’IMPACT RECHERCHER SUR LE MARCHE
On peut avoir :
1- La stratégie globale
51
Elle consiste pour l’entreprise à couvrir la totalité du marché avec ses produits.
2- La stratégie de créneaux
Ici l’entreprise s’intéresse à une demande très spécifique appelée niche.
3- La stratégie d’écrémage
On s’intéresse à un segment de la demande au revenu élevé.
4- La stratégie de pénétration
Elle consiste pour l’entreprise de dominer sur le marché en pratiquant des prix bas.
IV- EN FONCTION DE L’ERE GEOGRAPHIQUE
On distingue :
1- La stratégie nationale
C’est celle par laquelle l’entreprise se contente du marché intérieur tout en cherchant à
accroître son impact.
2- La stratégie internationale
A ce niveau, l’entreprise cherche à s’implanter sur de nouveaux marchés hors de la
nation d’origine soit pour des raisons technologiques, soit pour des raisons commerciales
(main d’œuvre bon marché)
Conclusion :
Leçon 16 : Les variables stratégiques

OPO :
- Définir les variables stratégiques : recherche, décentralisation, investissement, le
couple produit – marché et innovation ;
- Décrire les différentes variables stratégiques.
Introduction :
La variable stratégique est un ensemble d’éléments sur lequel l’entreprise peut se
baser pour formuler ses choix stratégiques. Il s’agit des outils de la décision stratégique dont
les principaux sont : la recherche, la décentralisation, l’investissement, le couple produit-
marché et l’innovation.
I- LA RECHERCHE ET LA DECENTRALISATION
1- La recherche
C’est une activité qui a pour objectif d’augmenter le stock de connaissances dans
l’entreprise. On distingue trois niveaux de recherches :
a- La recherche fondamentale
52
Elle a pour but d’améliorer les connaissances sans soucis d’application immédiate.
Elle est réservée aux grandes entreprises.
b- La recherche appliquée
Elle consiste à exploiter certaines lois scientifiques dans le domaine de la production.
c- La recherche de développement
Son but est de mettre au point un produit nouveau et les techniques de fabrication puis
d’étudier la communication.
2- La décentralisation
C’est lorsque le pouvoir est dispersé entre de nombreuses personnes, elle a le même
effet qu’une délégation de pouvoir et permet ainsi la rapidité de la décision. Son adaptation
aux réalités locales est une motivation des unités décentralisées qui se voit reconnaitre une
autonomie.
II- L’INVESTISSEMENT ET LE COUPLE MARCHE-PRODUIT
1- L’investissement
L’investissement est une opération qui consiste à acheter les biens de productions. En
d’autres terme, l’investissement désigne toute dépense en capital susceptible de maintenir ou
d’accroître la capacité de production d’une entreprise. Il se traduit par un échéancier de recette
et de dépense. On distingue :
- L’investissement matériel ; - L’investissement immatériel ;
- L’investissement de capacité ; - L’investissement de productivité ;
- L’investissement brut ; - L’investissement net.
2- Le couple marché-produit
A ce niveau l’entreprise cherche à répondre à la question : quel produit pour quel
marché ? Ainsi pour l’entreprise, le choix des produits et les marchés sur lesquels ses
produits seront vendus est fondamentale. La stratégie consiste à choisir les bons couples
produit-marché en fonction des bons couples que l’entreprise s’est assignés. Une entreprise
peut se voir vouer à l’échec c’est pourquoi les entreprises cherchent à se développer sur
plusieurs actes à la fois et donc de diversifier leurs produits et leurs marchés.
III- L’INNOVATION
1- Définition
C’est une découverte qui sera exploitée sur un marché et créera un chiffre d’affaires. Il
peut s’agir des nouvelles méthodes de production, de la fabrication d’un nouveau produit, des
nouvelles méthodes de ventes…
2- Les effets de l’innovation
L’innovation est facteur de :
- Croissance de l’entreprise ;
- Renouvellement de la rentabilité de l’entreprise ;
- Progrès par la modification des habitudes de consommation ;
- Accroissement du bien être naturel de l’humanité.
3- Les formes ou types d’innovation
On distingue :
- L’innovation à dominante technologique : nouveaux produits (procédé de
production) ;
- L’innovation à dominante commerciale : découverte d’un nouveau mode de
commercialisation ;
53
- L’innovation à dominante organisationnelle : les nouvelles formes de travail.

4- Le processus ou étapes de l’innovation
On distingue :
- L’idée qui peut être spontanée ou le fruit du mode de créativité ;
- Le développement : avec la définition du concept du projet innovant ;
- L’industrialisation et la commercialisation.
Conclusion :
Leçon 17 : Planification stratégique et prospective

OPO :
- Définir les termes : planification, prévision, prospective ;
- Décrire le processus de planification et les niveaux de planification ;
- Décrire le management stratégique de l’entreprise.
Introduction :
Compte tenu des difficultés de diverses natures dont fait face l’entreprise, elle doit
organiser et diriger son évolution. Ainsi donc, elle va concevoir le futur, l’anticiper et gérer
les changements en utilisant la planification et la prospective.
I- LA PLANIFICATION
1- Définition
C’est une projection réaliste et volontaire de ce que l’entreprise voudrait devenir dans
un avenir plus ou moins lointain. En d’autres termes, c’est un ensemble d’objectifs dont se
fixe une entreprise à court, moyen ou long terme et l’ensemble des ressources permettant
d’assurer leur réalisation. Planifier c’est : organiser, diriger suivant un plan.
54
Le processus de planification se caractérise par :

- Sa durée (cout terme et long terme)
- Son champs d’application ;
- Son mode et son degré d’organisation.
3- Raisons de la planification
- Tracer les voies d’un moyen de développement ;
- Susciter et organiser le changement c’est-à-dire accorder une place importante à
l’étude de l’environnement ;
- Améliorer la performance de l’entreprise.
A côté de ces raisons économiques, nous pouvons également les raisons relationnelles et
sociales à savoir :
- Favoriser la communication ;
- Favoriser la formation des hommes.
4- Les phases et étapes du processus de planification
a- Les phases
- La réflexion : pour fixer les objectifs de l’entreprise ;
- La programmation : des moyens pour y arriver ;
- La budgétisation et l’affectation des ressources ;
- L’élaboration et contrôle des résultats avec l’analyse des écarts.
b- Les étapes
Le processus de planification comporte deux étapes :
- L’élaboration du plan ;
- La révision et la réalisation du plan.
5- Avantages et inconvénients de la planification
a- Avantages
- Justifie et ordonne les activités ;
- Améliore le rendement des ressources ;
- Permet l’anticipation puisqu’il faut prévoir et se définir par rapport à un avenir ;
- Fournit une base de contrôle.
b- Critiques
- Réduit la marge ;
- Retarde l’action ;
- Coût très élevé.
6- Les niveaux de planification
La planification qui se décompose de la manière suivante : planification stratégique,
opérationnelle et budgétaire.
a- La planification stratégique ou à long terme
Elle dépend de la direction générale. Elle planifie et comprend les éléments suivants :
- Axes directeurs,
- La trajectoire à suivre,
- Les délais à respecter,
- Les cibles à atteindre.
55
b- La planification opérationnelle à moyen terme

Elle conduit à l’élaboration d’un plan opérationnel. Les principaux plans fonctionnels
de la planification stratégique sont :
- Le plan commercial ;
- Le plan financier ;
- Le plan technique ;
- Le plan social.
c- La planification budgétaire
C’est la prévision budgétaire à court terme.
II- LA PROSPECTIVE ET LA PREVISION
1- La prospective
C’est une nouvelle façon de penser qui, en éclairant le présent, elle pousse à prendre
aujourd’hui des décisions en prévision d’un avenir probable.
2- La prévision
C’est la détermination chiffrée d’un phénomène, d’une grandeur ou d’un ensemble de
grandeurs relatives à une période.
Remarque : La prospective se distingue de la prévision qui prolonge le passé.
III- LE MANAGEMENT STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE
Les activités de base du management stratégique sont :
- L’analyse stratégique (recherche et étude de l’information) ;
- Le développement du concept stratégique (choix des options stratégique) ;
- La mise en œuvre stratégique (planification, structure, culture) ;
- Le contrôle stratégique.
QUATRIEME PARTIE : L’ENTREPRISE ET SON AVENIR
Leçon 18 : La croissance de l’entreprise

OPO :
- Définir les notions : croissance de l’entreprise, masse critique et concentration ;
- Identifier les objectifs et les critères de mesure de la croissance de l’entreprise ;
- Présenter les formes de croissance de l’entreprise et ressortir leurs avantages et leurs
inconvénients ;
- Présenter les formes de concentrations des entreprises.
Introduction :
Pour rester compétitives, augmenter le pouvoir ou vivre longtemps sur un marché, la
plupart des entreprises cherche à augmenter leur taille, on assiste à la multiplication
d’entreprises géantes, multinationales.
56
I- DEFINITIONS, OBJECTIFS ET MESURE DE LA CROISSANCE DE

L’ENTREPRISE
1- Définitions
La croissance de l’entreprise est le développement quantitatif durable c’est-à-dire, la
modification de la taille de l’entreprise et le plus souvent du statut juridique de l’entreprise.
En d’autres termes, c’est un processus de développement à long terme correspondant à
l’augmentation de la taille de l’entreprise au cours d’une période.
La masse critique ou taille critique est la dimension minimale requise à une
entreprise pour s’installer ou se maintenir dans un secteur d’activité avec une rentabilité
positive. En d’autres termes, c’est la taille minimale que le marché impose à l’entreprise.
2- Objectifs
Ils sont liés aux avantages en termes de coûts et d’efficacité que procure la grande
dimension. Ces objectifs sont :
- Réaliser une économie d’échelle ;
- L’effet d’expérience ;
- La position dominante ;
- La volonté de puissance ;
- Obtenir la masse critique c’est-à-dire la taille de l’entreprise à partir de laquelle elle
peut bénéficier de certains avantages. (Réduction de prix pour ces
approvisionnements) ;
- Le besoin de synergie c’est-à-dire le fait que deux entreprises complémentaires qui se
regroupent obtiennent des résultats bien supérieurs à la somme de leur résultat
précédent.
3- Mesure de la croissance de l’entreprise
La croissance se mesure par le biais de plusieurs critères à savoir :
- Les produits élaborés : c’est-à-dire les grandeurs physiques (volume de production),
les grandeurs monétaires (le chiffre d’affaires et parts de marché) ;
- Les ressources utilisées : il s’agit des facteurs de production tels que les capitaux, les
effectifs, les techniques de production…
- Les résultats obtenus : il s’agit du résultat réalisé qui peut déterminer
l’autofinancement de l’entreprise.
II- LES FORMES DE CROISSANCE DES ENTREPRISES
On distingue : la croissance interne et la croissance externe.
1- La croissance interne
a- Définition
Il s’agit d’investissements productifs ou commerciaux soit dans le métier actuel, soit
sous la forme d’une diversification. L’entreprise augmente sa capacité de production en
réinvestissant les surplus de capitaux obtenus par sa propre activité antérieure.
b- Avantages et inconvénients
57
Comme avantages, on note :

- Une augmentation de la production : les économies d’échelles ;
- Une augmentation du nombre de postes de travail ;
- Un maintien de l’indépendance des dirigeants ;
- Le développement d’un savoir-faire dans un métier en cas de spécialisation.
Concernant les inconvénients, on a :
- Lenteur de la mise en œuvre ;
- Augmentation de l’endettement ;
- Maintien de la spécialisation ;
- Dépendance par rapport au marché.
2- La croissance externe
a- Définition
C’est le processus par lequel deux ou plusieurs entreprises mettent en commun tout ou
une partie des éléments constituant leur potentiel de production. Elle se réalise par le
regroupement ou le rachat des firmes. Les modalités de croissance externe sont :
- La fusion : c’est la réunion de deux ou plusieurs entreprises qui disparaissent pour
donner naissance à une nouvelle entreprise ;
- L’absorption : c’est l’association de deux ou plusieurs entreprises (A et B) qui
disparaissent à l’exception de l’une d’entre elles ;
- La prise de contrôle en bourse (O.P.A) opération publique d’achat : c’est le fait
qu’une entreprise annonce qu’elle est prête à acheter en bourse les actions d’une autre
entreprise à un cours supérieur à la côte ;
- Création d’une filiale commune (joint-venture) : c’est un procédé permettant soit de
réaliser les économies d’échelles soit d’entreprendre les activités nouvelles.
b- Avantages et inconvénients
Les avantages sont les suivants :
- Utilisation immédiate de nouvelles capacités de production et des compétences
extérieures ;
- La diversification ;
- La réduction de la concurrence ;
- L’accès à la taille critique.
En termes d’inconvénients, on note :
- Problème d’intégration des effectifs ;
- Arrivée de nouveaux actionnaires.
III- LA CONCENTRATION
1- Définition
58
C’est un processus économique par lequel une fraction croissante d’un produit est
fabriquée et produit par un nombre de plus en plus petit d’entreprises.
2- Les formes de concentration
Il existe trois formes :
- La croissance horizontale : c’est-à-dire l’association entre les firmes concurrentes ;
- La croissance verticale : c’est-à-dire le regroupement en filière des firmes
complémentaires. Exemple : SIC Cacao et Chococam ;
- La croissance conglomérat : c’est-à-dire le regroupement des firmes diversifiées.
3- Avantages et inconvénients de la concentration
Comme avantages, on a :
- Elle permet d’obtenir les économies d’échelle, les effets de synergie ;
- Permet l’accès à la taille critique ;
- Permet d’obtenir une position de force sur le marché ;
- Permet un développement rapide en donnant accès directement à la connaissance de
nouvelles technologies et de nouveaux marchés ;
- Permet d’améliorer les rendements de l’entreprise avec la réduction des coûts.
En terme d’inconvénients, on note que :
- La concentration en modifiant la structure des marchés aboutit très souvent à des
structures oligopolistiques, voir monopolistiques ;
- La concentration par la restructuration qu’elle occasionne peut se traduire par la
suppression des emplois.
Conclusion :
Leçon 19 : La Grande Entreprise et la Petite et Moyenne Entreprise

OPO :
- Définir Grande Entreprise (GE), Petite et Moyenne Entreprise (PME) ;
- Présenter les caractéristiques, atouts et limites de la GE et de la PME ;
- Analyser la relation entre la PME et la GE.
Introduction :
Dans toutes les économies du monde, il existe des Grandes Entreprises (GE) et les
Petites et Moyennes Entreprises (PME) différent de par leurs caractéristiques, leurs atouts et
leurs limites.
I- LA GRANDE ENTREPRISE (GE)
1- Définition
59
Elle résulte d’un phénomène de croissance qui traduit la volonté des dirigeants de
maitriser le développement de leur marché.
- Le niveau d’organisation est élevé ;
- La recherche d’une certaine diversification ; sécurité ; synergie ;
- La puissance financière ;
- L’implantation mondiale des stratégies internationales.
3- Critères de la grande entreprise
- Le chiffre d’affaires permet de mesurer le poids de l’entreprise (+ de 100 000 000 F) ;
- L’effectif : la grande entreprise utilise plus de 500 salariés ;
- L’entreprise doit être juridiquement indépendante et dans laquelle les actionnaires
assurent la responsabilité financière réparti en part appelé action.
Exemple : les SABC, les grandes banques (SGC, SCB, BICEC, Afriland First Bank…).
4- Les limites de la grande entreprise
- La pollution de l’environnement ;
- La difficulté de gestion dû à la surproduction ;
- La difficulté de rester au sommet par rapport aux concurrents ;
- Les problèmes humains dans la mesure où un nombre important des salariés rend
difficile la gestion des ressources humaines ;
- Les impôts et taxes sont élevées.
II- LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE (PME)
1- Définition
C’est une entreprise dans laquelle le chef d’entreprise assume personnellement les
responsabilités financières, techniques, sociales et morales de l’entreprise quel que soit le
statut juridique.
2- Critères de la PME
C’est une entreprise de moins de 500 salariés ayant un chiffre d’affaires maximum de
100 000 000 FCFA. Elle est juridiquement indépendante et dans laquelle le dirigeant assure
toutes les responsabilités. Comme PME nous pouvons citer les petits hôtels, auto écoles, les
microfinances, les supermarchés…
- La propriété et le pouvoir de gestion sont confondus ;

- La vulnérabilité liée à des faiblesses ;
- Le dynamisme et la grande flexibilité.
4- Les atouts des PME
- La souplesse qui lui permet de s’adapter en période de crise ou de profiter rapidement

des opportunités grâce à la flexibilité des structures ;
- La possibilité de compenser la faiblesse au niveau des coûts de production par des
économies au niveau des coûts de gestion, d’organisation ;
60
- La maitrise d’une technologie flexible pour permettre aux PME de réaliser les
économies ;
- Son caractère humain qui facilite les relations sociales dans l’entreprise ;
- Le dynamisme du dirigeant qui s’implique complétement à la gestion de son
entreprise.
5- Les faiblesses des PME
- L’insuffisance de fonds propres qui nuit aux investissements ;

- Les difficultés de formaliser les projets à moyen et long terme ;
- Les PME s’informent mal, elles connaissent mal leur environnement ;
- La déficience dans l’ouverture internationale ;
- La dépendance financière à l’égard des banques et fournisseurs ;
- La dépendance commerciale à l’égard des grandes entreprises dont la sous-traitance
est la première forme ;
- La dépendance technologique avec l’insuffisance des recherches de développement.
III- LES RELATIONS GRANDE ENTREPRISE ET PME

Il s’agit des relations de partenariat, de sous-traitance et de domination.
1- La sous-traitance ou externationalisation
C’est une politique qui consiste pour une entreprise à confier la réalisation de ses
activités à des partenaires externes.
On distingue trois fromes de sous-traitance :
- La sous-traitance de capacité : ici l’entreprise donneuse d’ordre bien équiper pour
fabriquer un produit préfère confier une partie de la réalisation à une autre à cause de
la forte demande ;
- La sous-traitance de spécialité : l’entreprise donneuse d’ordre n’a ni le matériel, ni la
compétence nécessaire et engage une autre entreprise qui dispose d’un savoir-faire
technique ;
- La sous-traitance en cascade : c’est le cas d’un produit obtenu grâce à l’intervention
de plusieurs sous-traitants, chacun assurant qu’un seul stade de la production.
2- Le partenariat
C’est une démarche qui vise à établir les relations adéquates entre la grande entreprise
et la PME. Exemple : SCDP et CAMRAIL, SOCAVER et les SABC. Ses différentes formes
sont :
- L’essaimage : c’est une technique qui consiste de la part de la grande entreprise à
inciter ses salariés à créer leur propre entreprise ;
- Le foisonnement : c’est une technique qui consiste de la part d’une grande entreprise
à aider une PME locale à se développer ;
- La filialisation : c’est la prise de contrôle d’une entreprise (la filiale) par une autre
entreprise (la société mère) ;
61
- Le portage : technique qui consiste pour une grande entreprise à aider une PME à se
développer à l’export.
3- La domination
Elle relève le pouvoir de la grande entreprise qui cherche un effet de domination sur le
concurrent, les fournisseurs et clients qui peuvent être les PME grâce aux avantages que leur
procure les économies d’échelle.
Conclusion :
Leçon 20 : Les entreprises multinationales

OPO :
- Définir et identifier les caractéristiques des entreprises multinationales ;
- Décrire le processus de la multinationalisation ;
- Ressortir les avantages et les risques pour le pays d’origine et le pays d’accueil ;
- Enumérer les firmes multinationales au Cameroun.
I- DEFINITION ET CAUSES DE LA MULTINATIONALISATION
1- Définition
Il existe plusieurs critères pour définir une firme :
- La firme multinationale est une grande entreprise qui possède les filiales à l’étranger ;
- C’est celle qui réalise plus de 25% de sa production à l’étranger ;
62
- Elle compte au moins 30% de son profit en provenance de l’activité réaliser à

l’étranger.
En somme, au-delà de toutes ces définitions, l’on peut retenir que l’entreprise
multinationale est un groupe de société internationalement réparti dont les activités étendues à
de nombreux pays sont conçus, organisées et conduites dans une optique mondiale.
2- Les causes de la multinationalisation
- L’ouverture des frontières réaliser par la création des zones de libre-échange et

l’instauration du marché commun ;
- Les besoins des pays développés en terme de matières premières et minières ;
- Le développement des moyens de transports ;
- La saturation de la demande dans les pays développés ;
- La recherche de nouveaux débouchés ;
- La recherche des avantages fiscaux ;
- La main d’œuvre peu coûteuse dans certains pays.
II- LA MULTINATIONALE ET LE PAYS D’ACCUEIL

L’implantation d’une firme multinationale dans un pays présente à la fois des
avantages et des inconvénients.
1- Avantages
a- Sur le plan économique
- L’amélioration de la balance de paiement grâce à l’entrée des capitaux ;

- Le développement de l’industrie locale par les effets d’entrainement. Les
multinationales sont des grands centre d’innovation ce qui profite aux entreprises
locales ;
- La création des emplois :
- La stimulation de la concurrence par l’amélioration de la compétitivité des entreprises
locales.
b- Sur le plan social

- Augmentation du pouvoir d’achat et du niveau de vie dans le pays d’accueil ;
- L’octroi des salaires élevés ce qui peut s’étendre au niveau des entreprises locales.
c- Sur le plan technique
- L’emploi des techniques avancée de gestion ;

- Le transfert de technologies.
2- Inconvénients
a- Sur le plan économique
63
- Le rapatriement des fonds à l’étranger ;

- La détérioration de la balance de paiement lorsqu’on assiste à la dévaluation de la
monnaie du pays d’accueil ;
- L’intensification de la concurrence qui peut faire disparaître les entreprises locales ;
- La création de peu d’emplois à cause du phénomène de robotisation.
b- Sur le plan social
- Perturbation du marché du travail car la plupart des travailleurs aspirent travailler pour
le compte des multinationales en raison des salaires plus élevé qu’elles offrent ;
- Le risque de la pollution de l’environnement ;
- Les troubles de relations sociales par la pratique d’une politique hostile aux syndicats ;
- L’indifférence des multinationales aux besoins nationaux.
c- Sur le plan technologique
- L’apport d’une technologie limitée ;

- La fonction recherche est très centralisée au niveau de la société mère d’où le risque
d’exode des meilleurs cerveaux du pays vers l’étranger.
Conclusion :
Leçon 21 : L’entreprise, la société, l’éthique et autres mutations

OPO :
- Définir les termes : entreprise citoyenne, entreprise éthique, entreprise écologique ;
- Présenter les différents rôles de l’entreprise en tant que citoyenne, écologique ;
- Analyser la relation entre entreprise et éthique ;
- Présenter la culture de l’entreprise.
I- L’ENTREPRISE ET L’ETHIQUE
1- Généralités sur l’éthique
64
De façon générale l’éthique répond à la question comment doit-on se comporter

pour être juste et bon ? cela suppose que l’individu est à mesure de choisir librement et
d’anticiper les conséquences de ses actes.
L’éthique relève du comportement individuel, de la conscience individuelle. Elle est
fondée sur le sens du devoir c’est-à-dire faire ce qui est bon et ce qui est permit. La notion
d’éthique est voisine à la morale et à la déontologie.
La déontologie est l’ensemble des règles qui régissent le fonctionnement et les
pratiques d’une profession.
2- Analyse des problèmes d’éthique posé par l’entreprise
L’attention que les entreprises portent à l’éthique montre en fait des oppositions voir
des contradictions entre sa contribution au développement économique et sa participation au
développement social.
a- Les liens entre culture d’entreprise et l’éthique
La culture peut encourager l’adoption d’une conduite d’éthique. L’éthique de
l’entreprise correspond à des principes qui doivent déterminés le comportement des individus
partis prenante de l’organisation après que l’entreprise ait choisi une série de valeur qui
règlemente les attitudes du personnel.
b- La prise en compte de l’environnement
- L’environnement socio-politique : les demandes externes adressées à l’entreprise

sont de plus en plus pressante, obligeant l’entreprise à trouver une réponse adéquate.
- La nécessité d’une formalisation interne de l’éthique : pour répondre à leur
responsabilité et aux exigences des consommateurs, les entreprises doivent gérer leurs
images externes auprès de leur différent public. Ceci n’est possible que par la
formalisation des règles éthiques.
3- Exemples des pratiques éthiques dans l’entreprise

Les bases de l’éthique dans l’entreprise sont :
- Le respect de la personne ;
- L’égalité entre les Hommes sans distinction de races, de religion ou d’opinion ;
- La solidarité ;
- La recherche du bien commun…
Quelques exemples peuvent être citer dans les pratiques éthiques dans l’entreprise :
 Respecter les salariés par le respect des différents codes ;
 Informer les salariés sur le résultat de l’entreprise ;
 Avoir une politique sociale ;
 Valeurs à écarter : le vol, la trahison, la tromperie…
 Valeurs à promouvoir : honnêteté, tolérance, loyauté.
65
L’éthique est devenu une obligation car l’image ternie des entreprises doit être revaloriser et
les modifications l’impose. C’est un instrument d’amélioration des performances de
l’entreprise.
II- L’ENTREPRISE CITOYENNE
C’est celle qui place l’intérêt de l’être humain devant toute autre préoccupation.
L’entreprise doit être au service de l’Homme et non le contraire.
1- Contribution de l’entreprise au développement économique et social
Les rôles économiques et sociaux de l’entreprise ne sont pas dissociables. En
fabriquant des biens et en fournissant des services, elle procure des emplois et distribue des
revenus. Elle constitue un centre d’innovation entrainant le progrès technique et créant de
nouveaux besoins. Elle apporte une contribution à la résolution des grands problèmes de
société.
2- La responsabilité écologique et culturelle de l’entreprise
La responsabilité écologique de l’entreprise est primordiale. En effet, les problèmes
d’environnement deviennent un souci majeur pour les entreprises.
La responsabilité culturelle n’est pas négligeable, l’entreprise doit organiser des
manifestations culturelles en partenariat avec des acteurs culturels pour promouvoir les arts.
L’entreprise influence dont la société de nos jours, elle est considérée comme un agent
économique socialement responsable : on parle d’entreprise citoyenne.
3- Quelques exemples d’entreprises citoyennes au Cameroun
a- Le PMUC
Il soutient la culture Camerounaise à travers le mécénat des rendez-vous culturels.
b- MTN
Par ses actions dans le domaine sportif, cette entreprise a été lauréat « Etoile top en
2004 » dans le domaine du sponsoring sportif et dans le cadre « des étoiles du marketing et de
la communication ».
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COURS D’ECONOMIE D’ENTREPRISE TERMINALE STT

COURS D’ECONOMIE D’ENTREPRISE

MONEBOULOU Moïse Michel Armand

I- PRESENTATION GENERALE DU COURS

Cours : ECONOMIE D’ENTREPRISE Horaire annuel minimum : 44 heures

Nombre de Chapitres : 14 Coefficient : 2

II- ELEMENTS DU PROGRAMME

Chapitre 1 : La gestion du personnel

DEUXIEME PARTIE : LE PILOTAGE ET LA RENTABILITE DE L’ENTREPRISE

Chapitre 4 : Le pilotage de l’entreprise

TROISIEME PARTIE : LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

Chapitre 7 : Notion de stratégie

QUATRIEME PARTIE : L’ENTREPRISE ET SON AVENIR

Chapitre 11 : La croissance de l’entreprise

 R. Leurion, M. Scaramuzza, A. Duong, Economie d’entreprise, Edition FOUCHER,

PREMIERE PARTIE : LES RELATIONS SOCIALES (l’entreprise et l’homme)

CHAPITRE 1 : LA GESTION DU PERSONNEL (GP)

- La fonction personnel (Leçon 1) ;

Leçon 1 : La fonction personnel

- Définir la notion de gestion du personnel et présenter ses objectifs ;

I- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA GESTION DU PERSONNEL

2- Objectifs de la gestion du personnel

II- LES CONTRAINTES DE LA GESTION DU PERSONNEL

La réalisation des objectifs de la gestion du personnel se heurte à certaines contraintes

1- Les contraintes économiques

2- Les contraintes sociologiques

3- Les contraintes réglementaires

La législation (justice) sociale et le droit du travail se développent rapidement,

III- LES MISSIONS DE LA GRH

-Administrer le personnel : Le service ressource humaine (RH) doit gérer efficacement le

-Développer la motivation des salariés : Il s’agit de la gestion des salariés. A ce niveau, la

-Favoriser le changement : Face à l’environnement de plus en plus complexe et incertain, la

Leçon 2 : Déterminations des besoins de l’entreprise en personnel

- Définir : effectif, profil de poste ;

I- LA DETERMINATION DES BESOINS QUANTITATIFS DU

Cadres supérieurs, ingénieurs

1- Les différents types d’effectifs

III- L’AJUSTEMENT DES RESSOURCES AUX BESOINS DE L’ENTREPRISE

En 5 ans, 54 promotions d’E.O.N.Q est possible, 10 promotions du personnel qualifié et 8

Cadres T.A.M E.O.Q E.O.N.Q

- Ecarts = Effectif réel - effectif prévisionnel

III- LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Plusieurs phases accompagnent le processus de recrutement.

Leçon 4 : L’administration du personnel

II- LA PROMOTION DU PERSONNEL

5- Les politiques de promotion

III- LA REMUNERATION DU PERSONNEL

-Varier le salaire en fonction de ceux des concurrents et des possibilités financières de

CHAPITRE 2 : LES RELATIONS HUMAINES (RH)

Leçon 5 : la motivation du personnel

On appelle relations humaines (RH) l’ensemble de relations de travail et sociales qui

II- LA MOTIVATION DES HOMMES

-La motivation par implication : Il s’agit du pouvoir et de la responsabilité. Les moyens

Besoins d’accomplissement de soi 5

Besoins d’estime et de prestige 4

Besoins d’appartenance et d’affection 3

(Se nourrir, se loger, se vêtir, dormir, boire…)

Pyramide des besoins de Maslow

Leçon 6 : Le commandement et la communication dans l’entreprise