MANAGEMENT

DE PROJET
RESPONSABLES DU COURS:
N AOU E L A BDE L M OU L A

Institut National des sciences appliquées

et de technologie

Dr. Naouel ABDELMOULA 1

PLAN DU COURS
• CHAPITRE I : INTRODUCTION AU MANAGEMENT DE PROJET
1. Histoire du management de projet
2. Caractéristiques et types de projet
3. Vocabulaire du management de projet
• C H A P I T R E I I : C A D R E O R G A N I S AT I O N N E L E T M O D È L E S D E C Y C L E D E V I E P R O J E T
1. Structures organisationnelles
2. Influence des structures organisationnelles
3. Le chef de projet : responsabilités & compétence
4. Équipe de projet
5. Modèles de cycles de vies de projet
• C H A P I T R E I I I : I N I T I A L I S AT I O N E T P L A N I F I C AT I O N D E P R O J E T: P É R I M È T R E , E C H É A N C I E R E T B U D G E T
1. Initialisation
2. Planification du périmètre
3. Planification de l’échéancier
4. Planification du budget
• C H A P I T R E I V : T E C H N I Q U E S D E P L A N I F I C AT I O N E T C O N D U I T E D U P R O J E T
1. Techniques de planification
2. Management du risque de projet

Dr. Naouel ABDELMOULA 2

Objectifs du Définir un projet dans ses différents aspects
module
Élaborer et gérer un plan de projet

Gérer d’une façon proactive le périmètre, les

problèmes et la communication d'un projet
Identifier et gérer les risques d'un projet

Comprendre les processus et les techniques pour la

gestion des ressources humaines dans le cadre d’un projet
Identifier les indicateurs de performance requis pour vérifier
le niveau de qualité
Mesurer le succès d’un projet.

3
 CHAPITRE I. INTRODUCTION
AU MANAGEMENT DE PROJET
1. Histoire du management de projet
2. Caractéristiques et types de projet
3. Vocabulaire du management de projet

Dr. Naouel ABDELMOULA 4

Cadre de management de projet

Dr. Naouel ABDELMOULA 5

 PMP® : « Project Management Professional », programme d’accréditation
du PMI (« Project Management Institute », porte sur la maîtrise des concepts
décrits dans le PmBok (« Project Management Body of Knowledge »)

AgilePM® : Professional Scrum Master (PSM) , Professional Scrum Product

Certifications en Owner (PSPO), Professional Scrum Developer (PSD)

Management de Prince2® : « PRojects IN Controlled Environments », a été créé au Royaume-

Projets Uni par l’Office of Government Commerce (OGC)

ISO 21500:2021. Management des projets, programmes et portefeuilles.

Contexte et concepts.

Lean Six Sigma

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Qu’est ce qu’un projet?

• Un projet est un « un processus unique qui consiste en un

ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre
un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les
contraintes de délais, de coûts et de ressource ». ISO 10006:2017
: lignes directrices pour l'application du management de la qualité aux projets.
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Types de projet

Projet Ouvrage Projet Produit

Autres • Projet d’Ingénierie • Projet de développement

appellations • Projet Client • Projet marché

• Mise en point d’un produit

• Obtenir un résultat considéré par
Objectif duplicable pour vente sur un
lui-même
marché

• Bâtiment / Usine • Automobile

Exemples • Art • Médicament
• Déménagement • Electroménager

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Triangle d’or du projet tout changement à l’une
des 3 dimensions
(variables clés) aura un
impact sur les autres…

Le triangle d'or, également appelé triangle des

contraintes, est un outil très utile en gestion de
projet et encore plus particulièrement en
planification.

Quelle que soit la complexité du projet il faut le

penser en fonction de 3 contraintes : la qualité, le Ressources
coût et le délai.
humaines

le succès d’un projet est grandement dépendant des

ressources humaines
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 Démarrage /
Initialisation

Les groupes de processus Clôture Planification

Surveillance/
Exécution
Maitrise

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Les groupes de processus

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1. Démarrage

• Dans cette partie du processus, les chefs de projet définissent le périmètre

et les objectifs du projet : énoncer les résultats escomptés leur permet
d’obtenir plus facilement l’adhésion des participants.
• Pendant cette phase, la viabilité et le retour sur investissement potentiel
d’un projet peuvent être testés par le biais d’une étude de faisabilité, avec
pour objectif principal l’adhésion des parties prenantes. Cette étape de
planification est cruciale, car les parties prenantes doivent approuver
la charte du projet pour confirmer que le résultat final répond aux objectifs
de l’organisation impliquée.
• C’est également à ce stade du processus qu’un chef de projet est nommé,
ainsi que ses remplaçants éventuels au cas où la direction du projet devrait
changer en cours de route.

Dr. Naouel ABDELMOULA 12

2. Planification

• Ils définissent le périmètre du projet à un niveau plus détaillé en mesurant

ainsi qu’en répartissant les ressources, et en identifiant:
• les risques,
• les échéances,
• les jalons et
• le budget.
• La phase de planification s’appuie sur la phase de démarrage, en
établissant précisément les exigences nécessaires à la réalisation du projet
et en identifiant les variables telles que le coût et la main-d’œuvre. À cette
étape, les chefs de projet peuvent créer un work breakdown
structure (WBS), et utiliser des frises chronologiques ou des diagrammes
PERT pour représenter toutes les activités et dépendances ainsi qu’élaborer
un calendrier.

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Organigramme des tâches WBS secteur automobile

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3. Exécution

• L’exécution implique de:

1. gérer des équipes,
2. contrôler les délais et
3. Respecter le budget et le calendrier.

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4. Suivi et maîtrise

• Objectif central:
• Analyser en détail l’exécution du projet par rapport à sa planification et à
ses résultats.
• Prendre en compte le budget,
• Réévaluer les coûts et
• Veiller à ce que les processus qui dépendent d’autres tâches respectent le
calendrier.
• Les processus du projet sont mesurés par des indicateurs clés de
performance (KPI), ce qui donne aux chefs de projet des informations clés
pour prendre des décisions concernant les résultats attendus et les
dépenses en matière de temps, d’argent et d’énergie. Ces données les
aident également à déterminer si des flux de travail doivent être revus.

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5. Clôture

• Lorsqu’un projet d’envergure arrive à son terme, le plus important est de savoir
s’il a été réalisé dans le respect du budget et des délais. Une clôture réussie
implique également que le chef de projet s’assure que tous les processus ont
cessé et qu’ils ne gaspillent pas de ressources supplémentaires, par exemple en
annulant les livraisons inutiles de marchandises ou en retournant les
équipements loués.
• Une autre partie essentielle de la clôture du projet mentionnée dans le PMBOK
est l’évaluation des forces et des faiblesses du projet : quels processus ont bien
fonctionné ? Quels sont les domaines à améliorer, et comment y parvenir ?
• Les réponses à ces questions sont indispensables pour renforcer l’efficacité des
flux de travail. Les chefs de projet les plus compétents iront encore plus loin en
identifiant les collaborateurs clés et en les récompensant pour leurs
performances. Ce geste apparemment anodin a un impact considérable : chacun
désire être valorisé pour son travail et sa contribution, et la reconnaissance
publique peut être un facteur de motivation précieux lors des projets à venir.

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Qu’est-ce qui a changé entre la 6e et la 7e édition ?
PMBOK V6 • PMBOK V7
• Approche basée sur un workflow de • Principes guidants les actions et le mindset à
processus travers un corpus de connaissances vaste
couvrant l’agilité, le lean thinking et la centricité
client.
• 10 domaines de connaissances deviennent • 8 domaines de performances. La gestion des
parties prenantes est maintenant votre premier
domaine de performance.

• 5 groupes de processus
• 12 principes de livraison de projet.
• Emphase mise sur les livrables.
• Emphase mise sur les résultats
• Suppression des intrants/outils et
techniques/extrants.
• Ajout d’une section sur le sur-mesure (tailoring).

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 La différence entre les versions 6 et 7 du PMBOK®

1.Approche: La 7ème édition met davantage l'accent sur les compétences et les pratiques
adaptatives, alors que la 6ème édition se concentre davantage sur les processus.
2.Structure: La 7ème édition est structurée autour de trois domaines principaux - Principes,
Processus et Performances - tandis que la 6ème édition est organisée autour de cinq groupes
de processus (Initiation, Planification, Exécution, Surveillance et Contrôle, Clôture).
3.Flexibilité: La 7ème édition est conçue pour être plus flexible et adaptable aux différents
contextes de projet, tandis que la 6ème édition était plus rigide dans son approche.
4.Principes: La 7ème édition introduit 12 principes de gestion de projet qui guident la pratique,
tandis que la 6ème édition n'avait pas cette emphase particulière sur les principes.
5.Adaptabilité: La 7ème édition encourage une approche plus adaptative et itérative de la
gestion de projet, tandis que la 6ème édition était plus axée sur les méthodologies
traditionnelles.
Dr. Naouel ABDELMOULA 19
20
2. Caractéristiques et types de projet

Projet Management de projet

« est un processus unique qui consiste en « correspond à l’ensemble des actions,

un ensemble d’activités coordonnées et procédures, méthodologies, mises en
maitrisées, comportant des dates de œuvre pour faire en sorte que le projet
début et de fin, entrepris dans le but soit mené, achevé conformément aux
d’atteindre un objectif conforme à des attentes initialement exprimées et livré
exigences spécifiques, incluant des dans les conditions de coût et de délai
contraintes de délais, de coûts et de prévus au début »
ressources »
Source : Norme Iso 10 006 (version 2003) / AFNOR Norme X50 -105

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2. Caractéristiques et types de projet

« Initiative temporaire pour créer un résultat unique ou un produit nouveau »

Projet Ouvrage Projet Produit

Autres • Projet d’Ingénierie • Projet de développement

appellations • Projet Client • Projet marché

• Un produit duplicable
Objectif • Produit fini
• A vendre sur un marché

• Bâtiment /infrastructure/ Usine • Automobile/Médicament

Exemples • Art • Service en ligne
• Déménagement • Logiciel

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3. Vocabulaire du management de projet

• Le manager de projet doit maitriser un certain

vocabulaire technique propre aux projets.

• On retrouve ce vocabulaire généralement dans les

documents de projet comme les cahiers des charges, les
termes de références, les appels à consultation, les
appels d’offre, etc.

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Vocabulaire du MP

Livrable
Ouvrage / Maître d’Ouvrage (MOA)

Œuvre / Maître d’Œuvre (MOE)

Termes de référence TDR

Appel d’offre
Appel à proposition/ Consultation
Accord de gré à gré

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Livrable (Deliverable)
On appelle livrable le résultat attendu d’une activité ou d’un processus (AFNOR FD X
50-115)

On distingue trois types de livrables :

– Les livrables produit, parmi lesquels les plans, maquettes, schémas, prototypes, et
les constituants du produit final à leur différent état d’élaboration. Le livrable final
est le produit du projet.
– Les livrables projet. Essentiellement la charte de projet, le plan de management
du projet et le bilan du projet.
– Les livrables de gestion. parmi lesquels les rapports d’avancement, les compte-
rendus de réunions, les relevés de décision.
Le livrable final est le produit du projet.

Tous ces documents sont archivés en fin de projet et constituent la base de retour
d’expérience de l’organisme. 25
Les livrables

Note de cadrage
Planning (prévisionnel / macro / détaillé)
Budget (prévisionnel / macro / détaillé)
Organigramme du projet
Cahier des charges
Appel d’offres / Consultation
Expression des besoins « EB ou EdB »
Spécifications fonctionnelles « Spec » / Cahier de recette
Plan de communication
Le livrable final
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L’ouvrage
• Produit du projet.
• Dans le domaine de l’ingénierie: ensemble de constructions et de matériels
de toute nature.
• Par extension, produit intellectuel (progiciel, travail de recherche et
développement, etc.).
• L’ouvrage a un rôle fonctionnel, spécifique d’un besoin (usine, habitation,
barrage, système, etc.).
Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR, 2010

Dr. Naouel ABDELMOULA 27

L’œuvre
• C’est le processus de réalisation de l’ouvrage c’est-à-dire la mise en
place des moyens nécessaires à cette réalisation et leur conduite.
L’œuvre est constituée de l’ensemble des tâches, regroupées ou non
en lots de travaux. (AFNOR 1996)
• Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR, 2010.

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La maîtrise d'ouvrage (MOA)
• Personne physique ou morale pour le compte de qui l’objet du projet
est réalisé (FD X 50-115).
• Le maître d’ouvrage fixe les objectifs du projet en termes de coûts,
délais et performances.
• Le maître d’ouvrage est le client.
• Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR,
2010.

Dr. Naouel ABDELMOULA 29

La maitrise d’œuvre (MOE)
• Personne physique ou morale qui conçoit, dirige la réalisation ou
réalise l’objet du projet pour le compte du maître d’ouvrage, et qui
assure la responsabilité globale des performances techniques, des
délais et des coûts (FD X 50-115).
• Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR,
2010.

Dr. Naouel ABDELMOULA 30

Termes de référence
• Terms of reference
• Définition des tâches assignées au contractant. (Source : Dictionnaire de
management de projet, AFITEP, AFNOR, 2010)
• Ils décrivent « le contexte du projet, ses objectifs, les activités prévues, les
moyens et les résultats escomptés, le budget, les échéances ainsi que le profil du
contractant recherché » (Commission Européenne, Manuel de gestion du cycle de
projet).

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Appel d’offre
• Invitation to bid, inquiry,
• Procédure officielle consistant à solliciter, à recevoir et à apprécier des
soumissions concurrentes pour un contrat, de manière à pouvoir conclure
l’affaire avec le soumissionnaire ayant présenté l’offre la plus intéressante, sur la
base de critères préalablement définis (qualité, prix, délais, etc.).
• Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR, 2010

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Appel à proposition/consultation
• Request for proposal (RFP)
• Type de document d’approvisionnement utilisé pour solliciter des propositions de
la part de fournisseurs potentiels de produits ou de services (source : PMI,
PMBOK 3e édition, 2004).
• Il est généralement équivalent à l’appel d’offres. Cependant, dans certains
domaines d’application, l’appel à propositions peut avoir une signification plus
restreinte ou spécifique.
• Source : Dictionnaire de management de projet, AFITEP, AFNOR,
2010.

Dr. Naouel ABDELMOULA 33

Accord de gré à gré/Négociation directe
• Mutual agreement
• Accord entre deux parties, convenu en dehors du processus strict d’appel d’offres.
• La direction de l’entreprise peut, dans certains cas, la possibilité de passer des
marchés de gré à gré, c’est-à-dire de choisir librement un entrepreneur après une
mise en concurrence préalable des fournisseurs éventuels.

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Jalon (Milestone)
Un jalon est un repère prédéterminé et significatif dans le cours du Projet (AFNOR FD X 50-115)
le jalon est lié à un événement ou à une étape et marque la limite d’une phase ou d’un ensemble de tâches.
L’atteinte d’un jalon permet de déclencher le démarrage d’une phase ou d’un ensemble de taches suivantes.
Un jalon, contrairement à une tâche, a une durée nulle (voire négligeable) et ne possède pas de ressources
affectées.

Tache
Ensemble d’opérations dont l’exécution est nécessaire pour obtenir un ou plusieurs livrables (FD X 50-138).
Le terme opération signifie opération élémentaire.
Le degré de réalisation d’une tache est un élément de mesure de l’avancement d’un projet.
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Les réunions

Comité de Pilotage « CoPil »

Comité Projet « CoPro »/ Stand up projet

Réunion de lancement « Kick off > KO »

Réunions « Go / No Go » (ex. réunion de Mise en production MEP)

Instances décisionnelles
Ateliers / workshops
Compte rendu « CR »

Dr. Naouel ABDELMOULA 36

 Product owner / tribus (ensemble de squad) / squad
Les parties prenantes
Métiers (product owner, etc.)
Finances
Sponsor/commanditaire du
Maitrise d’Ouvrage « MOA »
projet
Chef de projet Maitrise d’Œuvre « MOE » / Developpeur
Marketing
Chefs de Communication
chantiers/squad Juridique
Utilisateur / Client Projet Management Office « PMO »
Conduite du changement
Partenaire Etc.

Dr. Naouel ABDELMOULA 37

Dr. Naouel ABDELMOULA 38
L'effet tunnel
L'effet tunnel, c'est lorsqu'il est impossible de connaître
l'état d'avancement d'un projet, car il n'y a pas de points
d'étapes intermédiaires. Vous n'avez alors pas d'autre
solution que d'attendre que le projet soit terminé pour
pouvoir l'évaluer.

Comment éviter l'effet tunnel ?

Découper le projet en phases ou jalons

permet d'avoir à la fin de chaque phase
des éléments livrables qui peuvent être
présentés au client.

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Echéance (Deadline)
L’échéance est la date limite de fin d’une tâche. Elle est choisie par l’utilisateur,
contrairement aux marges qui sont le résultat du calcul. Si la date de fin de tâche
est postérieure à l’échéance, la tâche est affectée d’une marge négative.

Echéancier (Schedule)
En gestion de projet l’échéancier est le récapitulatif des jalons du projet avec
pour chacun ses dates prévue, reportée et réelle et éventuellement les livrables
qui lui sont associés. L’échéancier peut être présenté en liste ou, mieux sous la
forme graphique d’une « ligne de temps »

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Spécification technique du besoin (STB) (Technical specification)
C’est un document contractuel établi par le demandeur d’un produit à l’intention du concepteur, et par lequel il

exprime son besoin. La STB regroupe les exigences fonctionnelles et les exigences techniques. Elle doit

également préciser les critères et les conditions de recette du produit. La STB, une fois acceptée par les deux

parties contractantes (MOA et MOE) devient le référentiel technique du projet.

Spécification fonctionnelle

Une spécification fonctionnelle est la description détaillée de la façon dont une exigence fonctionnelle doit être

prise en compte.

Spécifications techniques

Une spécification technique est la description détaillée de la façon dont une exigence technique doit être prise en

compte. 41
 Chapitre II.
Cadre organisationnel et
modèle de cycle de vie projet
1. Structures organisationnelles
2. Influence des structures organisationnelles
3. Le chef de projet : responsabilités & compétence
4. Équipe de projet
5. Modèles de cycles de vies de projet
▪ Waterfall
▪ Cycle en V
▪ Agile

Dr. Naouel ABDELMOULA 42

 I. Les structures du projet

Idée Préparation Fabrication Déploiement

Etude Cadrage du Etude et Réalisation Homologation Livraison

d’opportunité projet conception de la solution
Etapes
(aide à la (lancement du (validation de la (sortie du mode
décision) projet) solution) projet)
Go / No Go

Instances

Acteurs RACI : Réalise / Assume / Consulté / Informé

Suivi Reporting projet / Tableau de bord / Suivi des indicateurs

Conduite du Communication projet / Implication des acteurs

Formation des équipes
changement
Dr. Naouel ABDELMOULA 43
Structure Fonctionnelle

Dr. Naouel ABDELMOULA 44

Structure Matricielle Faible

Dr. Naouel ABDELMOULA 45

Structure Matricielle Equilibrée

Dr. Naouel ABDELMOULA 46

Structure Matricielle Forte/solide

Dr. Naouel ABDELMOULA 47

Structure par projet

Dr. Naouel ABDELMOULA 48

Influence des structures organisationnelles

Dr. Naouel ABDELMOULA 49

Influence de l’organisation
Actifs organisationnels
les plans, les processus, les politiques internes, les procédures et les bases de
connaissances (leçons apprises et informations historiques), qui sont spécifiques et utilisés
par l’organisation réalisatrice.

Facteurs environnementaux
Les facteurs environnementaux de l’entreprise désignent les conditions qui ne sont pas
sous le contrôle immédiat de l’équipe de projet, et qui influencent, contraignent ou dirigent le
projet.
Interne Externe

Culture – Structure – Gouvernance Organisationnelle Culture

Systèmes de gestion de l’information du projet Social
Canaux de communication Technologie
Système d’autorisation des travaux Climat politique
Infrastructure & répartition géographique des installations Conditions du marché
et des ressources Normes gouvernementales / industrielles
Tolérance aux risques des PP Ecologie 50
Ressources humaines & administration du personnel
Le profil du chef de projet
• Selon Harold Kerzner : « Le chef de projet serait vraisemblablement ingénieur, docteur
en management et en psychologie, doté d’une expérience dans une quinzaine
d’entreprises à des fonctions variées, et âgé d’environ 25 ans…»

• Quatre rôles

•Choisit son équipe

•Planifie les activités

•Coordonne en interne et en externe

•(Re)motive, rend compte des problèmes

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1. Le chef de projet et l’équipe projet: 4 rôles

Rôle du chef de projet Compétences requises

1 Se coordonner avec son équipe • Fédérer, motiver et aussi surveiller

• Doit être persuasif et flexible

• Forte capacité de travail et d’apprentissage

2 Elaborer des livrables • Capacité à gérer le stress
• Rigoureux

• Bon orateur / communicant

3 Animer des réunions
• Capacité à exprimer ses idées clairement

• Diplomate
4 Surveiller les risques et lever les freins
• Forte capacité d’anticipation

Dr. Naouel ABDELMOULA 52

Dr. Naouel ABDELMOULA 53
Gérer les RH Forming –‘what shall we do?’
8.2 Constituer l’équipe de projet Storming –‘we can’t do it!’
Norming –‘we can do it’
8.3 Développer l’équipe de projet Performing –‘we’re doing it!’

54
1. Le chef de projet et l’équipe projet

Equipe Groupe

Objectif Atteindre un objectif commun Accomplir des objectifs personnels

Cruciale Sans rapport

Sélection Confiance et ouverture Individus
Solo
Leadership Partagé ou alternant
Géré par un président
Compréhension mutuelle Focus sur le leader
Prise de décision Meilleure solution Argumentation de son idée

Bonne répartition des rôles Fonctionne par des règles d’ordre

Style Coordination externe

Centré sur la compétition

Esprit Interaction dynamique
Adversaires

Dr. Naouel ABDELMOULA 55

1. Le chef de projet et l’équipe projet : test de Belbin
https://youtu.be/LD1sp5F8Fco

PRiseur + Modéré et stratège - Trop rationnel

Orientés CoNcepteur + Créatif et imaginatif - Communique peu
Réflexion
EXpert + Déterminé et autonome - Compétences ciblées (étroites)
ORganisateur + Discipliné et fiable - Trop peu flexible
Orientés ProPulseur + Dynamique et fonceur - Peut être blessant
Action
PErfectionneur + Consciencieux - Difficultés à déléguer
ProMoteur + Extraverti et enthousiaste - Trop optimiste
Orientés COordinateur + Mature et confiant - Un peu manipulateur
Relation
SOutien + Sociable et coopératif - Indécis (pas de décision)

Dr. Naouel ABDELMOULA 56

Gérer les RH
Diriger l’équipe de projet
Un leader exerce une influence sur d’autres individus pour atteindre un objectif spécifique,
dans une situation donnée.
#
Un manager a des compétences en matière de planification, d’organisation, de contrôle, etc.

Six Règles de conduite d’un leader

1. Toujours éviter le laisser faire, et exercer le pourvoir que l’on a;

2. Encadrer, mais ne pas enfermer, faire confiance mais être ferme;
3. Être constant dans l’effort;
4. Être vigilant dans l’application de normes et de règles raisonnables,
5. Être participatif;
6. Adopter un style de direction en harmonie avec son caractère.
57
Gérer les RH
Diriger l’équipe de projet
Styles de leadership

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L’APPROCHE DE DÉVELOPPEMENT ET DU CYCLE DE VIE

• Approche de développement. Technique utilisée pour créer un produit,

un service ou un résultat et le faire évoluer tout au long du cycle de vie
d’un projet. Elle peut être prédictive, itérative, incrémentale, agile ou
hybride.
• Les livrables du projet déterminent son mode de développement. Le
type de livrables et l’approche de développement influencent le nombre
et la cadence des livraisons du projet.
• L’approche relative aux livrables et la cadence de livraison souhaitée
déterminent le cycle de vie du projet et ses phases.

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Incertitude, Risque et sélection du cycle de vie
• Certains projets comportent un degré
important d’incertitude autour des
exigences du projet et de la façon de
les satisfaire à l’aide des connaissances
et des technologies actuelles. Ces
incertitudes peuvent contribuer à des
taux de changement élevés et au
niveau de la complexité du projet.

• L’incertitude du projet augmente avec le

risque de reprise du livrable et le besoin
d’utiliser une approche différente.

• Pour limiter l’impact de ces risques, les

Modèle d’incertitude et de complexité inspiré du modèle de
complexité de Stacey.
équipes sélectionnent des cycles de vie
qui leur permettent de gérer les projets
comportant une incertitude élevée au
moyen de petits incréments de travail.
60
Modèles de cycle de vie de Projet
• Cycle de vie prédictif. Approche
traditionnelle, dont la planification a lieu pour
l’essentiel au préalable, puis est exécutée en
une seule opération ; un processus
séquentiel.
• Waterfal model
• V model
• Cycle de vie itératif Approche permettant un
retour d’information visant à améliorer et à
modifier le travail inachevé.
• Cycle de vie incrémental. Approche offrant
des livrables finis que le client est en mesure
d’utiliser immédiatement.
• Cycle de vie Agile (adaptatif). Approche à la
fois itérative et incrémentale visant à affiner
les éléments de travail et à effectuer des
livraisons fréquentes.

61
Waterfall / Cascade
• 1970
• L’approche prédictive est utilisée lorsque les exigences
du projet et du produit peuvent être définies, recueillies
et analysées au début du projet.
• C’est un processus de développement séquentiel qui
s'écoule comme une chute d'eau à travers toutes les
phases d'un projet.
• Chaque phase se terminant complètement avant que la
suivante ne commence.
• Analyse des besoins du client (Requirement)
• Conception des livrables (Design)
• Définition des budgets et échéances (Planning)
• Début de la mise en oeuvre (Implementation)
• Validation et correction (Verification/Test)
• Livrer

62
Cycle en V
• 1980: Le cycle en V associe à chaque
phase de réalisation une phase de
validation.
• Évite de revenir en arrière
incessamment pour redéfinir les
spécifications initiales.
• Chaque phase de conception demande
la rédaction d’une documentation
précise et exhaustive, où chaque point
doit être validé. Dès lors qu’une étape
est validée, on ne revient pas en arrière
et on passe à l’étape suivante.
• Adapté aux structures multisites, car il
ne demande pas de réunions
quotidiennes, mais seulement des
réunions de pilotage actant le passage
d’une phase à l’autre.
63
Cycle de vie incrémental

• Des projets qui se concentrent sur la rapidité de livraison.

• Les clients ne peuvent pas attendre que tout soit terminé. Ils sont prêts à recevoir un sous-ensemble de
la solution globale.
• Cette livraison fréquente de livrables plus petits est appelée cycle de vie incrémental.
• « Nous connaîtrons les exigences lorsque nous livrerons un prototype qui sera approuvé. »

64
Cycle de vie itératif
• L’approche itérative permet de préciser les exigences et d’examiner les différentes
possibilités. Elle peut produire une capacité suffisante pour être jugée acceptable
avant la dernière itération.

65
Cycle de vie agile
Approche itérative et incrémentale, menée dans un esprit
collaboratif, avec juste ce qu’il faut de formalisme. Elle
génère un produit de haute qualité tout en prenant en
compte l’évolution des besoins des clients.

66
Manifeste Agile
Les 4 valeurs

https://www.youtube.com/watch?v=3qMpB-UH9kA&t=92s 67
68