Mémoire

Mise en place d’une comptabilité de gestion – ABC
REMERCIEMENTS
Je teins en tout premier lieu à remercier Monsieur ADOU Kouakou Menzan, Chef du
Service Autonome du Contrôle et de l’Evaluation de la PSP-CI, pour m’avoir fait confiance en
me confiant cette étude, pour son soutien dans l’obtention des informations et son
accompagnement tout au long de cette étude.
Je remercie sincèrement les responsables de services du SACE pour m’avoir accordé de la
place dans leurs bureaux, mis à disposition le matériel nécessaire et pour l’aimable atmosphère
qu’ils ont maintenue pendant toute la durée de mon stage à la PSP-CI. Je voudrais citer
particulièrement :
- Madame N’Guessan Célestine, chef du Bureau Contrôle
- Monsieur BIRO Anane, chef du Bureau Analyse et Evaluation
- Monsieur SADIA Témi, responsable de la Cellule Etudes et Projets
- Monsieur SANOU Kouadio, responsable de la Cellule Audit & Risk Management
Avec eux, mes remerciements vont également à l’ensemble des agents du SACE et de la PSP
en général pour leur bon esprit de courtoisie.
J’adresse tous mes remerciements à Docteur Mensah, Directeur Approvisionnement et
Production, qui a bien voulu m’accueillir dans ses services pour la réalisation de cette étude
avec convivialité, à l’ensemble du personnel de sa direction et aux responsables de la Sous-
Direction Budget et Finance. Grâce à leur amabilité et leur disponibilité, j’ai pu réaliser les
entretiens et les recherches nécessaires.
Mes remerciements particuliers à Docteur SOUARE Doussou, Directeur Général de la
PSP pour m’avoir accueilli dans son établissement, et à Monsieur KONE Dohona, S/DRH,
pour mon affectation au SACE et pour le soutien moral dont il m’a fait bénéficier au cours de
ce stage.
Je tiens surtout à dire merci à Docteur De Atsé, Assistant à l’UFR de Sciences
Economiques et de Gestion mon directeur de mémoire, pour le temps qu’il a su me consacrer,
pour ses encouragements et pour toutes ses recommandations éclairées.
J’adresse mes vifs remerciements à N’DRI Konan Léon Ph D, directeur du DESS
Ingénierie Financière qui n’a jamais ménagé d’effort pour que notre formation soit assurée
dans de bonnes conditions.
Je tiens également à remercier le corps professoral de tous leurs efforts consentis pour
nous transmettre le savoir, les aptitudes et les conseils nécessaires à notre insertion
professionnelle.
DESS Ingénierie Financière 1

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ………………………………………………………………………….1
LISTE DES GRAPHIQUES ………………………………………………………………….4
LISTE DES SCHEMAS ………………………………………………………………………4
LISTE DES TABLEAUX ……………………………………………………………………..4
SIGLES ET ABBREVIATIONS ……………………………………………………………..5
AVANT-PROPOS ……………………………………………………………………………..6
INTRODUCTION ……………………………………………………………………………..7
I- PROBLEMATIQUE ……………………………………………………………………8
II- CHOIX ET INTERET DU SUJET ……………………………………………………..8
III- OBJECTIF DE L’ETUDE …………………………………………………………….10
IV- DEMARCHE DE L’ETUDE ………………………………………………………….10
V- DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE ………………………………………11
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ………………………….12
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ………...13
I- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ……….13

II- LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SEIN DU SYSTEME D'INFORMATION
DE L’ENTREPRISE …………………………………………………………………..15
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES METHODES DE CALCUL DES COUTS ……17
I- LA METHODE DES SECTIONS HOMOGENES …………………………………...17

II- LA COMPTABILITE A BASE D’ACTIVITES OU METHODE ABC ……………..19
III- CHOIX DE LA METHODE ………………………………………………………......28
CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET PRESENTATION DU

MODELE D’ANALYSE …………………………………………………..29
I- METHODOLOGIE DE RECHERCHE ………………………………………………...29

II- PRESENTATION DU MODELE D’ANALYSE ……………………………………..30

DEUXIEME PARTIE : APPLICATION DE LA METHODE ABC A LA PSP-CI …….34
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA PSP-CI ……………………………………….35

I- HISTORIQUE ET MISSION …………………………………………………………35
II- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT ………………………………………..37
III- LES MOYENS DE LA PSP-CI ……………………………………………………….42
IV- SITUATION FINANCIERE ………………………………………………………….43
V- LE CONTROLE DE GESTION A LA PSP-CI ………………………………………45
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC A LA PSP-CI ……………52

I- ANALYSE DES ACTIVITES ………………………………………………………..53
II- SAISIE ET AFFECTATION DES RESSOURCES ………………………………….55
III- CHOIX DES INDUCTEURS …………………………………………………………59
IV- CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS …………………………………………..61
V- DETERMINATION DU COUT DES PRODUITS …………………………………..64
VI- RESULTATS ……………………………………………………………………….....65
LIMITES DE L’ETUDE ……………………………………………………………………68

PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS …………………………………………..69
CONCLUSION ………………………………………………………………………………71
BIBLIOGRAPHIE …………………………………………………………………………..73
ANNEXES …………………………………………………………………………………....74

LISTE DES GRAPHIQUES
GRAPHIQUE 1 : EVONUTION DU BUDGET DE LA PSP-CI
GRAPHIQUE 2 : EVOLUTION DES CHARGES D’EXPLOITAION DU 1er SEMESTRE
LISTE DES SCHEMAS
SCHEMA 1 : LIEN DE CAUSALITE ENTRE LES PRODUITS ET LES CHARGES DANS

LA METHODE ABC
SCHEMA 2 : PRESENTATION DU MODELE D’ANALYSE
SCHEMA 3 : ORGANIGRAMME DE LA PSP-CI
SCHEMA 4 : ORGANIGRAMME DU SERVICE AUTONOME DE CONTROLE ET

EVALUATION
SCHEMA 5 : ORGANIGRAMME DE LA SOUS-DIRECTION ACHATS
LISTE DES TABLEAUX
TABLEAU 1 : EVOLUTION DU BUDGET ANNUEL

TABLEAU 2 : EVOLUTION DES CHARGES D’EXPLOITATION DU 1er SEMESTRE
TABLEAU 3 : REPARTITION DES COUTS DE LA SOUS-DIRECTION ACHATS
TABLEAU 4 : LISTE DES ACTIVITES PRINCIPALES D’APPROVISIONNEMENT
TABLEAU 5 : COUT DES ACTIVITES REALISEES AUX DIFFERENTS POSTES
TABLEAU 6 : LISTE DES INDUCTEURS CHOISIS
TABLEAU 7 : VOLUME DES INDUCTEURS
TABLEAU 8 : COUT UNITAIRE DES INDUCTEURS
TABLEAU 9 : LISTE DES ACTIVITES NECESSAIRES AUX PRODUITS
TABLEAU 10 : COUT UNITAIRE D’APPROVISIONNEMENT EN MEDICAMENTS
TABLEAU 11 : COUT D’ACHAT DE MEDICAMENTS


SIGLES ET ABBREVIATIONS
ABC: Activity Based Costing

ABM: Activity Based Management
ARV: Anti-Retro Viro
CAM-I: Computer Aided Manufacturing-International
DAP : Direction Approvisionnement et Production
DMP : Direction des Marchés Publics
DPM : Direction de la Pharmacie et du Médicaments
EPIC : Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial
EPN : Etablissement Public National
LNSP : Laboratoire National de la Santé Publique
PGP : Préparateur Gestionnaire de Pharmacie
PSP-CI : Pharmacie de la Santé Publique de Côte d’Ivoire
SACE : Service Autonome de Contrôle et Evaluation
S/D : Sous Direction
S/DBF : Sous Direction Budget et Finances
SIG : Système d’Information de Gestion

AVANT-PROPOS
Né, en 2000, d’une volonté du décanat de former des cadres hautement qualifiés en
finance mais aussi en administration des entreprises, le Diplôme d’Etudes Supérieures
Spécialisées en Ingénierie Financière est l’une des six (6) filières spécialisées de troisième
cycle de l’Unité de Formation et de Recherche des Sciences Economiques et de Gestion
(UFRSEG) de l’Université de Cocody – Abidjan.
La formation au DESS Ingénierie Financière s’étend sur douze (12) mois et couronnée
par un mémoire professionnel à l’issue d’un stage pratique en entreprise. Notre travail se situe
donc dans ce cadre.
Ainsi, nous avons effectué un stage de six (6) mois à la PSP-CI, au cours duquel notre
étude a consisté à concevoir un modèle de détermination des coûts des produits
pharmaceutiques.

INTRODUCTION
Mondialisation, rapidité de communication accrue, exigence de qualité de plus en plus,

concurrence vive… C’est dans ce contexte économique en perpétuelle mutation qu’évoluent
les entreprises. Ces dernières, qu’elles soient multinationales ou PME, publiques ou privées,
sont ainsi confrontées à de fortes pressions économiques. Elles se voient réduire leur budget,
augmenter les coûts directs et indirects. Tout cela oblige les organisations à repenser leur
système de modélisation, leur système d’information, leur système de comptabilité. De manière
générale, les systèmes de contrôle interviennent trop tard et s’intéressent principalement aux
coûts de production. De plus, il est habituel de regarder plus particulièrement la nature des
coûts et non leur origine. Or, c’est la compréhension de l’origine des coûts qui est importante
pour déceler les possibilités de réduction pour l’entreprise.
La mise en place d’une comptabilité analytique permet une meilleure connaissance des
coûts et est ainsi un outil pertinent et permanent dans la démarche de recherche de la
performance, de la prise de décision et donc d’optimisation du pilotage.
« La santé n’a pas de prix », cependant nous sommes maintenant obligés de faire face
aux changements et de développer des outils de gestion tel que le contrôle de gestion, un
domaine longtemps réservé au privé, devenu maintenant nécessaire voire indispensable à la
gestion publique.
La PSP serait un précurseur. Avec les tableaux de bord, l’établissement doit faire
attention aux dépenses de tout sortes allant jusqu’à l’analyse du coût d’une photocopie.
Avec le volume croissant de l’activité, les dépenses sont considérables. Pour optimiser
les activités, il faut que les responsables connaissent le coût de revient des produits et matériels
pharmaceutiques, de manière à les sensibiliser.
Nous proposons donc de mettre en place la méthode ABC à la PSP pour évaluer le coût
de revient des produits.
La méthode ABC, Activity Based Costing, est une technique de calcul des coûts qui
propose de tenir compte de l’origine des dépenses et de repenser la représentation de
l’organisation à partir de ce principe.
Pour ce faire, notre travail s’articulera au tour de cinq (5) chapitres regroupés en deux
(2) parties : dans la première, nous abordons le cadre théorique de la comptabilité analytique et
particulièrement la méthode ABC. La seconde partie abordera l’application de la méthode
ABC à la PSP-CI et nous permettra de proposer un modèle de calcul des coûts des produits et
matériels pharmaceutiques achetés et distribués par la PSP-CI.

I- INTERET ET CHOIX DU SUJET
Le choix de ce thème est le fruit d’une mure réflexion de notre part. il faut dire que
l’intérêt de notre étude est double : la question de la détermination des coûts de services ou de
biens, qu’ils soient achetés, vendus en l’état ou qu’ils subissent un reconditionnement, une
transformation, n’est pas aussi limitée qu’à de simples calculs. Le système nécessite voire
exige une analyse profonde et permanente, un suivi régulier et des réactualisations adéquates.
Il est donc indispensable de mener une réflexion et une étude profondes afin de
concevoir et de mettre en œuvre un système qui soit adapté aux conditions d’exploitation de
l’organisation et aux exigences environnementales.
La comptabilité analytique à base d’activités va constituer un outil efficace à la
disposition de la PSP-CI, lui permettant de mieux suivre et optimiser ses opérations.
Aussi, cette étude nous permettra, en tant qu’ingénieur financier, d’acquérir de
meilleures connaissances et des compétences en contrôle de gestion et particulièrement en
comptabilité de gestion par les activités.
Avec ce nouvel outil de gestion, le manager de la nouvelle génération que nous
sommes, devra être plus compétitif sur le marché de l’emploi et plus utile pour nos entreprises
d’accueil dans la recherche permanente de la performance.
II- PROBLEMATIQUE
Toute organisation, quelle que soit sa nature, doit faire face à des charges relativement
importantes et dont le volume varie avec le volume des activités. La connaissance des divers
coûts ne suffit pas, il faut les maîtriser et pouvoir agir sur eux ; avec à la clé une détermination
des coûts historique mais aussi prévisionnelle.
La PSP, de par sa nature d’EPIC, est soumise à la politique du gouvernement en matière
budgétaire. En plus, et spécifiquement, compte tenu de la nature de son activité de distribution
de produits pharmaceutiques aux structures sanitaires publiques, la PSP a un certain nombre de
contraintes à satisfaire : Elle a l’obligation de procurer des médicaments dits essentiels, rendre
disponibles des médicaments à des prix faibles, approvisionner tous les établissements
sanitaires publics. Remplissant donc une mission beaucoup plus sociale que commerciale, la
PSP a peu de marge de manœuvre sur le choix des produits à commercialiser et les prix à
pratiquer.

A quoi est-il bon donc de connaître les coûts de ses produits ? Et comment agir pour
maîtriser, minimiser ces coûts ?
Par ailleurs, dans le souci de répondre au mieux aux besoins de ses clients, mener les
opérations dans le respect des exigences que requiert la nature de l’activité, la santé, et se
conformer aux normes internationales, les responsables de la PSP se sont engagés dans la
démarche qualité par la mise en place d’un système de Management Qualité depuis 2005.
Cela a nécessité des investissements supplémentaires, des activités supplémentaires et des
efforts accrus. Ce qui ne va pas sans engendrer des coûts plus élevés.
Tout cet engagement a pour but de faire de la PSP une référence parmi les EPN en Côte
d’Ivoire, mais aussi dans la sous région ; conquérir et maintenir la confiance des partenaires et
répondre aux besoins de la population plus en plus croissants.
Le compte de gestion de la PSP laisse apparaître un excédent bénéficiaire important.
Cependant, les responsables ne disposent d’aucun système d’information et de gestion leur
permettant de connaître les véritables coûts de leurs produits.
Cette situation ne laisse pas indifférents les dirigeants de l’établissement qui souhaitent
mettre en place un système de comptabilité analytique. Ils sont conscients qu’une connaissance
des coûts, aussi bien des produits pharmaceutiques que des autres objets de coût tels que les
supervisions, les formations de clients…s’avère indispensable dans un contexte économique
tendu.
Notre souci principal est d’apporter des réponses à la préoccupation suivante que nous
pensons fondamentale pour notre analyse :
Comment déterminer le coût de revient par les activités afin de mieux appréhender le coût des
produits pharmaceutiques, tout en respectant les exigences que requiert une analyse des coûts
dans un EPN ?
En d’autres termes, quelles activités sont nécessaires pour donner de la valeur aux produits et
que coûte chaque activité ?
Quels sont les coûts de revient des produits et matériels pharmaceutiques et les coûts unitaires
par activités ?
La tarification en vigueur permet-elle de couvrir ces coûts ?
Notre étude intitulée : « Mise en place d’une comptabilité analytique comme outil de
maîtrise des coûts dans un EPIC » nous permettra de répondre à ces différentes
préoccupations.

Cette étude consistera à analyser les activités intervenant dans le processus

d’approvisionnement, précisément les activités d’achat ; et à calculer les coûts des produits et
matériels pharmaceutiques à ce stade par la méthode ABC.
III- OBJECTIFS DE L’ETUDE
1- Objectif général
Notre étude a pour objectif général la détermination des coûts des produits et matériels
pharmaceutiques distribués par la PSP. La connaissance de ces coûts devant orienter les
responsables dans les prises de décision.
La réalisation d’objectifs spécifiques soutenant l’atteinte de cet objectif général.
2- Objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques de notre étude sont :
1°) Etablir le dictionnaire des activités qui sont nécessaires
2°) Déterminer les inducteurs et leurs volumes
3°) Déterminer le coût de chaque activité
4°) Calculer les coûts unitaires par objet de coût
5°) Optimiser l’allocation des ressources
IV- DEMARCHE ADOPTEE
Pour la réalisation de notre étude, nous avons adopté la démarche suivante :

- la revue de littérature sur le contrôle de gestion, sur la comptabilité analytique et sur la
méthode ABC ;
- l’analyse documentaire ;
- les observations ;
- l’élaboration d’un guide d’entretien et son administration auprès du personnel intervenant
dans le processus de réception et de stockage des produits PSP ;
- présentation et analyse des résultats à partir du logiciel Excel ;
- formulation des recommandations.

V- DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE
Cette étude est réalisée sur la chaîne logistique d’approvisionnement, c’est-à-dire les
activités de gestion des commandes, de suivi des dossiers transit, de suivi des factures
fournisseurs et de réception des produits. Elle n’a pas la prétention de couvrir toutes les
activités de la dite chaîne, encore moins toutes les activités de la PSP-CI. Elle se délimite à
l’analyse des activités essentielles du processus d’approvisionnement de produits
pharmaceutiques PSP.
La méthode privilégiée est la méthode ABC. Aussi, les données ont été estimées à partir
du premier semestre de 2008.


CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
I- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE
1- Définitions
Plusieurs définitions peuvent être données à la comptabilité analytique, nous nous

limiterons à celles qui nous paraissent les plus significatives :
Première définition : la comptabilité analytique de gestion étudie les charges pour apporter une
contribution au diagnostic, à la prise de décision, au contrôle. (P. Lauzel et H. Bouquin 1985) ;
Deuxième définition : la comptabilité analytique est un outil de gestion conçu pour mettre en
relief les éléments constitutifs des coûts et des résultats de nature à éclairer les prises de
décisions. Le réseau d’analyse à mettre en place, la collecte et le traitement des informations
qu’il suppose, dépendent des objectifs recherchés par les utilisateurs. (L. Dubruelle et D.
Jourdain 2003) ;
Troisième définition : la comptabilité analytique constitue l’outil de gestion de l’entreprise et

ses informations permettent d’effectuer des choix judicieux quant à la prise de décision. (B. et
F. Grandguillot 1998).
2- Objectifs de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique est d’abord une comptabilité capable d’aider les dirigeants.
Il ne s’agit pas seulement de calculer les coûts de biens ou services fournis par l’entreprise
mais surtout d’influencer le comportement des décideurs et de les aider à atteindre leurs
objectifs.
Le but de l’analyse des coûts n’est donc pas tant de connaître les coûts des biens ou
services que de permettre de gérer les ressources économiques de l’organisation.
Envisagée dans cette optique, les rôles de la comptabilité analytique apparaissent
comme suit.

Les objectifs de la comptabilité analytique, selon leur description dans le plan

comptable général français de 1986 :
- Calculer les coûts des différentes fonctions de l’entreprise et des différents biens
produits : en effet, parmi les objectifs attendus de la comptabilité analytique, c’est
l’analyse des performances de l’entreprise et c’est de là qu’apparaît son rôle d’outil
d’information interne, utilisé par les gestionnaires pour déterminer les responsabilités par
centre de profit et d’évaluer les rendements par activité, voire même par produit et par zone
géographique.
- Fournir une base d’évaluation pour certains postes du bilan : dans une entreprise, le
stock final de marchandises (ou de matières premières) doit être évalué au coût d’achat,
c'est-à-dire incluant, en plus du prix d’achat, les frais d’approvisionnement. De la même
façon, le stock final de produits finis doit être évalué au coût de production, incluant en
plus du coût des matières utilisées, les frais de fabrication. L’un des objectifs de la
comptabilité analytique est de proposer des méthodes permettant de calculer ces coûts et
d’évaluer les stocks.
C’est à partir de ce point précis que commence à s’éclaire la nécessité d’une comptabilité
analytique au sein du système d’information de l’entreprise, étant donné que les états
financiers qui doivent être établis et présentés par la comptabilité générale, aux différents
utilisateurs extérieurs à l’entreprise, doivent comporter obligatoirement la valeur des
stocks, et cette tâche ne peut être rempli que par la comptabilité analytique.
- Expliciter les résultats, en comparant les coûts et les prix de vente : concrètement, la
comptabilité analytique a tout d’abord pour objectif d’analyser la formation du résultat
global et de dégager la contribution des différentes activités à ce résultat. Elle va permettre
d’expliciter le résultat global comme étant une somme algébrique de résultats par activités.
- Faire une prévision des charges et des produits : nul ne peut ignorer le rôle de la
comptabilité analytique dans l’évaluation des budgets des entreprises. En effet, si la
comptabilité analytique est une façon de créer et de traiter l’information pour la rendre utile
à la décision, la gestion prévisionnelle est une façon d’utiliser cette information. C’est à
travers elle, que la gestion prévisionnelle arrive à ses fins par :
 l’établissement des prévisions globales ou par destination ;
 le suivi des réalisations ;
 la détermination des écarts : réalisations – prévisions ;
 l’analyse des écarts pour permettre une meilleure décision corrective.

- Donner une base au contrôle de gestion : l’aptitude à gérer et, idéalement à anticiper les
changements survenant au sein de l’environnement de l’organisation et à en contrôler les
effets au quotidien est devenue un facteur clé dans la réussite de toute entreprise et un
élément essentiel de sa gestion stratégique à court, moyen et long terme. Mais cette aptitude
ne peut s’exercer valablement que si l’entreprise met en place un système d’information
cohérent, orienté à la fois vers le suivi et le contrôle des opérations quotidiennes et vers
l’anticipation du changement survenant au sein de l’environnement de l’entreprise. Pour
pouvoir s’exercer efficacement, cette aptitude nécessite dès lors des outils et des techniques
spécifiques, notamment :
 des outils de veille stratégiques ;
 et des outils de contrôle de gestion, dont la comptabilité analytique en fait partie.
- Eclairer les prises de décisions de gestion : la comptabilité analytique fournit des
informations sur lesquelles peuvent s’appuyer les études et les raisonnements permettant de
prendre des décisions engageant l’avenir de l’entreprise.
A chaque fois qu’un projet est engagé, l’étude du dossier exige de réunir des données
comptables concernant la structure des coûts.
Par exemple, faut-il continuer la fabrication directe d’un produit, effectuer soi-même
certaines prestations (entretien, maintenance, réparation par exemple) ou bien au contraire
sous-traiter ? Faut-il acheter et entretenir les camions de livraison, ou au contraire les
louer ? Toutes ces études dites d’opportunité passent par une analyse comparative des
coûts. Ces informations vont dans de nombreux cas avoir une importance stratégique. Dans
cette optique, la comptabilité analytique doit s’organiser pour être en mesure de fournir
certains éléments chiffrés nécessaires au décideur.
II- LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SEIN DU SYSTEME

D’INFORMATION DE L’ENTREPRISE
1- Objectif du système analytique
La comptabilité analytique est un système d’information permettant à chaque

responsable d’une entreprise, grande ou petite, de connaître la valeur des flux et des faits, et de
pouvoir analyser les conséquences de ses décisions ou de ses engagements dans le cadre d’un
contrat budgétaire. Ce système est fondé sur la rapidité d’information plus que sur sa précision.

La comptabilité analytique apporte des informations économiques sur le passé et sur le

présent. Elle est intégrée au système de gestion globale et elle est très liée au contrôle
budgétaire. La comptabilité analytique doit répondre aux besoins de ceux qui ont des décisions
à prendre quel que soit leur niveau de responsabilité.
2- Relation entre la comptabilité analytique et le contrôle de gestion
La comptabilité analytique joue une place centrale dans le processus de gestion de

l’entreprise au niveau de la phase ‘’contrôle’’ de ce processus.
Gérer une entité économique, c’est utiliser au mieux les ressources rares disponibles
afin d’atteindre les objectifs de cette entité. Dans une entreprise, l’objectif de rentabilité, bien
que n’étant pas le seul, est souvent privilégié.
Pour atteindre ces objectifs, il faut prendre des décisions, et veiller à ce que la mise en
œuvre de ces décisions donne les résultats escomptés, ce qui peut être représenté par la
séquence suivante :
OBJECTIFS DECISION ACTION RESULTATS
Dans la pratique, les résultats ont toujours la fâcheuse tendance à diverger par rapport
aux objectifs, tout simplement parce que l’entreprise doit affronter u environnement, c'est-à-
dire un ensemble d’autres agents socio-économiques qui eux aussi poursuivent leurs propres
objectifs. Il est nécessaire donc, si on veut garder le contrôle de la situation, de mettre en place
un système de contrôle permettant de déclencher une alerte quand des écarts importants
apparaissent entre prévisions et réalisations, afin de prendre les actions correctives qui
s’imposent. C’est justement la comptabilité analytique qui permet de fournir dans le cadre de
ce système les informations nécessaires au contrôle budgétaire.
Ceci dit, le système de comptabilité analytique doit être adapté aux particularités
structurelles de l’entreprise. Un modèle donné de calcul de coût ne peut s’appliquer à
l’identique à l’entreprise industrielle comme à l’entreprise commerciale. Pour cela, il est
nécessaire de faire une étude approfondie sur la nature, l’activité et le réseau interne
d’informations de l’entreprise.
Différentes méthodes de calculs sont donc utilisées selon les cas.

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES METHODES DE CALCUL DES COUTS
Nous présentons ici les deux méthodes principales, l’une traditionnelle, la méthode des
sections homogènes, et l’autre moderne, la méthode ABC.
I- LA METHODE DES SECTIONS HOMOGENES
1- Principe et définition de la méthode des sections homogènes
La méthode des sections homogènes est une méthode de calcul des coûts complets.
« Cette méthode d’analyse appelée sections homogènes, correspond simultanément à des
centres de responsabilités ainsi qu’aux fonctions économiques de l’entreprise »1. Selon
BOUQUIN 2 (2000), cette méthode de tradition française découpe l’entreprise en sections, qui
sont des entités de son organisation ou des fractions d’entités.
Cette méthode considère que tous les coûts sont relatifs aux produits, aux activités…
Cette méthode, chaque section est dotée d’une unité d’œuvre.
Pour JACOT et MICAELLI3 (1996), la dénomination « méthode des sections
homogènes » n’est pas anodine et que l’homogénéité était effectivement la condition nécessaire
pour que le système assure une imputation correcte des charges indirectes aux produits peu
nombreux et standardisés. Par ailleurs, ils définissent une section homogène comme étant un
groupement de charges consommées par une activité unique, un ensemble d’activités
constituant un processus qui de ce fait est réductible à la notion d’activité unique.
Cette activité réalisée au sein de la section homogène est elle-même consommée par les
produits sur un mode unique : le mode volumique.
Les entreprises, quelle que soit leur taille, leur secteur, leur technologie, n’utilisent
pratiquement que des unités d’œuvre à caractère volumique, comme :
o Le temps de main d’œuvre ;
o Le temps machine ;
o Le chiffre d’affaires ;
o Le montant des charges directes ;
o Le montant des approvisionnements, etc.
Enfin, ils concluent que l’hypothèse d’homogénéité des produits revient à considérer
que les produits sont réalisés dans les mêmes conditions et que de ce fait, ils consomment de
1
Gervais M., Contrôle de gestion, Edition Economica 1997
2
Henri B., Comptabilité de gestion, Edition Economica 2000, P. 136
3
Jacot J-H., Micaelli J-P., La performance économique en entreprise, 1996, P. 102
manière homogène les charges indirectes. Dans cette méthode, chaque section est dotée d’une
unité d’œuvre et le principe consiste à :
- Classifier les charges en charges directes et charges indirectes par rapport au produits.
- Affecter aux centres d’analyse les charges indirectes par rapport aux produits. Ces centres
sont préalablement définis pour que la plupart de ces charges soient directes.
- Distinguer deux types de centres :
 Les centres principaux qui interviennent directement dans le processus de
production des produits.
 Les centres auxiliaires dont l’essentiel de l’activité est consacrée à d’autres centres.
Les charges affectées aux centres auxiliaires sont réparties en totalité ou
partiellement entre les centres principaux selon leurs consommations respectives
d’unités d’œuvre des centres auxiliaires.
- Regrouper toutes les charges indirectes maintenues dans les centres principaux et les
rattacher aux produits en fonction de leurs consommations respectives d’unités d’œuvre des
centres principaux.
2- Les avantages de la méthode des sections homogènes
Cette méthode permet de :

 Connaître les coûts aux différentes phases d’élaboration et de
distribution du produit.
 Déterminer le prix de vente et le résultat dégagé.
 Donner le résultat par produit, ce qui peut être utile pour la
tarification.
Cette méthode, malgré ces avantages présente quelques faiblesses, d’où sa remise en cause par
certains auteurs.
3- Insuffisances de la méthode des sections homogènes
La difficulté majeure avec la méthode des sections homogènes est de connaître avec
précision quelle part de charges indirectes est supportée par chacun des produits de l’entreprise.
Car l’allocation des charges indirectes est faite de façon arbitraire et subjective. Aussi, elle
préconise le découpage de l’entreprise en centres d’analyse (centres principaux et centres
auxiliaires).

En outre, la méthode des sections homogènes est essentiellement orientée vers le calcul
de coût de revient par unité d’œuvre. Or, l’analyse révèle que les résultats obtenus à l’aide de
cette méthode d’établissement du coût de revient manquent souvent de pertinence pour la prise
de décision :
 Elle répartit généralement les frais en fonction d’indices proportionnels au
volume d’activité. Alors que les activités sont souvent indépendantes du nombre
d’unités d’œuvre produites ;
 Le système d’information ne saisit pas que les inputs et les outputs, l’entreprise
étant une boîte noire où toutes les ressources engagées au cours d’une période
donnée sont réparties entre les objets de coûts, c'est-à-dire au prorata du volume
d’extrants produits au cours de cette période ;
 Les coûts résultants ne permettent pas de cerner les multiples aspects qui
contribuent à la formation de la valeur.
II- LA COMPTABILITÉ À BASE D’ACTIVITE OU METHODE ABC
La comptabilité à base d’activité est une méthode d’analyse des coûts, elle est
également connue sous le nom de méthode ABC (Activity-Based Costing) ou comptabilité par
activité.
1- Historique
La comptabilité à base d’activité est née, dans les années quatre-vingts, des travaux du
CAM-I (Computer Aided Manufacturing-International), association internationale créée en
1972 à l’initiative de grands groupes industriels américains pour organiser et financer
collectivement des programmes de recherche dans différents domaines. Elle a été conçue afin
de palier aux inconvénients des méthodes traditionnelles de comptabilité analytique,
notamment la méthode des sections homogènes.
Au début du 20ème siècle, les charges directes représentaient la majorité des charges
totales des entreprises industrielles. Aujourd’hui, avec l’automatisation et le développement
des activités de support, cette structure de charges a été profondément modifiée.

L’évolution de la structure des charges peut être représentée par le schéma suivant :
charges
charges indirectes
directes
Auparavant Aujourd’hui
Schéma 1 : évolution de la structure des charges
D’ailleurs, la mondialisation de la concurrence et la disparition de la stabilité obligent les

entreprises à être les plus compétitives possible et à gérer des changements continus.
Les méthodes traditionnelles, telles que la méthode des coûts complets ou des sections
homogènes, ont été conçues pour s’appliquer à un domaine industriel empreint de certitude,
marqué par une relative stabilité de l’environnement et dans un contexte se caractérisant par
une standardisation de la production et une gamme restreinte de produits. Dans ces méthodes,
on ventile les différentes charges indirectes d’une section à l’aide d’une même clé de
répartition, basée le plus souvent sur l’unité d’œuvre. Or pour certaines charges, la clé choisie
peut être inadéquate. Voici un exemple1 qui montre les limites de la méthode traditionnelle :
Exemple :
____________________________________________________________________________
Une entreprise fabrique un produit en série. Il s’agit du même produit que l’on fabrique
dans les dimensions demandées par le client, ce qui engendre un réglage spécifique pour
chaque série. Durant l’année, elle a fabriqué les quantités suivantes :
9 séries de 110 produits soit 990 produits
1 série de 10 produits soit 10 produits
Soit 10 séries pour 1000 produits
Elle utilise la méthode des sections homogènes, « le nombre de produits fabriqués » est
choisi comme l’unité d’œuvre (UO) et sert à la clé de répartition des charges indirectes de
1
Exemple tiré de POTTIER F. « Analyse des Coûts », Ed. Economica, p.85

la section fabrication. Parmi l’ensemble des dépenses de cette section, figurent celles
relatives au réglage des machines. Leur montant est de 1500 €. On effectue un réglage des
machines avant la mise en fabrication de chaque série.
Donc l’UO retenue conduit à affecter à chaque produit fabriqué, au titre du coût de
réglage, le montant suivant : 1500/1000 = 1,5 €. Ce coût ne reflète aucune réalité
économique.
En effet, le coût d’un réglage est le même qu’il soit fait pour une série de 110 produits
ou pour une série de 10. Pour 10 séries de produits, ce coût est de 1500/10 = 150 €.
- Pour une série de 110 produits, le réglage coûte par produit 150/110 = 1,3636 €,
- Pour une série de 10 produits, ce coût est de 150/10 = 15 €.
On voit que le coût moyen fourni par l’UO risque de conduire l’entreprise à accepter de
nouvelles commandes de séries de 10 produits pensant que le réglage lui coûte 1,5 € par
produit. En réalité, il lui coûte 10 fois plus cher.
En effet, le coût global du réglage ne dépend absolument pas du nombre de produits
mais de l’intensité de l’activité de réglage, c'est-à-dire du nombre de réglages effectués.
Régler les machines est un exemple d’activité.
____________________________________________________________________________
La méthode traditionnelle de comptabilité analytique ne donne donc plus une

représentation pertinente de la réalité. Le modèle sur lequel elles sont basées ne correspond
plus au fonctionnement effectif des entreprises.
D’après Pierre Mévellec1, eu égard aux modifications apparues, la seule façon sérieuse
de traiter cette perte de pertinence est d’élaborer une nouvelle modélisation de l’organisation.
Elle se base principalement sur l’hypothèse que le produit est devenu trop volatil et varié pour
servir de support à la construction de la représentation de l’organisation. Il faut donc le
remplacer par quelque chose de plus permanent, traduisant le potentiel de création de valeur
par l’organisation : les compétences, c’est à dire le savoir-faire, représenté par les activités
réalisées au sein de l’organisation.
La méthode ABC va approfondir l’analyse en la menant à un niveau plus fin : l’activité.
1
« Quelles leçons tirer de l’acclimatation de l’ABC en France », revue Française de comptabilité 1996,
277 :37-43

2- Principe de la méthode ABC
Dans les méthodes des coûts traditionnelles, le lien de causalité entre les produits et les
ressources est direct : les produits consomment des ressources et cette consommation est la
cause de l’existence des coûts. Dans l’approche par les activités (méthode ABC), le lien de
causalité est différent : c’est l’ensemble des activités qui consomme les ressources et de ce fait,
cause les coûts. Les produits, eux, consomment les activités. Le schéma 1 suivant présente cette
logique.
ressources activités produits
Schéma 2 : lien de causalité entre les produits et les charges dans la méthode ABC
Cette méthode permet de répondre aux problèmes posés par la non fiabilité des clés de
répartition des charges dans les méthodes traditionnelles. Elle permet une nouvelle
modélisation des organisations : on passe d’une entreprise conçue comme un ensemble de
ressources à une entreprise conçue comme un ensemble d’activités.
Pour mieux comprendre cette méthode, il est nécessaire de définir certains concepts
spécifiques tels que : les ressources, l’activité, le processus et l’inducteur.
Les ressources :
Les ressources sont les charges indirectes consommées par les activités.
Les charges directes sont affectées aux produits par le biais des nomenclatures. Seules
les charges indirectes sont réparties et imputées aux coûts des produits par le biais des activités.
Il est plus logique d’utiliser le terme « ressources » que « charge » car « une charge est subie,
alors qu’on agit sur une ressource en choisissant son niveau d’utilisation et l’activité où elle
sera employée. »2
L’activité :
1
Schéma extrait de : POTTIER F. p.88
2
RAVIGNON L., « Méthode ABC/ABM, Rentabilité mode d’emploi », Editions d’Organisation, 2003, p.264

Le terme d’activité est le concept central de la méthode ABC. L’activité est définie
comme un ensemble de tâches élémentaires dont la cause est commune, réalisée par un
individu ou un groupe, en faisant appel à un savoir faire spécifique et à des comportements
homogènes. La notion d’homogénéité est fondamentale dans le découpage de l’entreprise par
activités. C’est elle qui permet de distinguer le concept d’activité de celui de fonction puisque
les fonctions n’ont pas de comportement homogène.
Elle peut se décrire par des verbes et produit un résultat bien précis. Par exemple :
négocier un contrat, préparer un budget, émettre une facture…
Les activités présentent le grand avantage d’être robustes face aux changements
organisationnels d’une structure. Elles sont permanentes et stables, permettant ainsi analyses,
mesures et comparaison dans le temps.
Le processus :
Le processus est constitué d’activités. Les activités représentent ce que sait faire
l’entreprise et non pas ce qu’elle voudrait faire. Le processus regroupe les activités qui ont un
lien entre elles permettant de fournir un résultat précis. Le but global d’un processus est
commun à toutes les activités qui le composent.
Le processus a trois caractéristiques importantes :
Un processus est en général transversal à l’organisation hiérarchique et aux grandes
décisions fonctionnelles de l’entreprise.
Un processus a un output global unique.
Chaque processus a un client interne ou externe.
Une organisation peut donc être modélisée en activités qui seront ensuite agencées en
processus. Le processus représente le trait d’union entre les objectifs de l’entreprise et le
déroulement concret des activités.

L’inducteur :
Le terme « unités d’œuvre » utilisé dans les méthodes des coûts traditionnelles est
remplacé, dans la méthode ABC, par l’inducteur. Ce nouveau terme définit les indicateurs de
causes profondes de consommation. Le choix de la nature de cet inducteur est primordial : il
doit permettre de répartir les ressources consommées par chaque activité.
Dans l’exemple précédent, le coût de l’activité « régler les machine » se chiffre à
1500 €, « le nombre de séries » peut être choisi comme inducteur pour cette activité. Le coût
de l’inducteur est donc de 1500/10 = 150 € car il y a 10 séries. Cela signifie que le coût de
l’activité est de 150 € par série. Pour une série de 10 produits, ce coût est de 150/10 = 15 € par
produit. L’inducteur permet donc d’imputer le coût de l’activité aux coûts de produits.
Il est à noter qu’une activité peut être caractérisée par plusieurs inducteurs. Par
exemple, pour la gestion des fournisseurs, on peut retenir le nombre de fournisseurs, le nombre
de références, etc. Il faut dans ce cas retenir celui exprimant le mieux la consommation de
ressources.
3- Les étapes de l’implantation de la méthode ABC
Nous rappelons que le principe de la méthode ABC est le suivant : « les activités
consomment des ressources et les produits consomment des activités ». Pour mettre en œuvre
ce principe, il faut d’une part déterminer le coût des activités, donc établir le lien entre les
activités et les ressources et d’autre part évaluer le coût des produits, donc estimer la
consommation des activités par les produits. La mise en œuvre d’une étude par la méthode
ABC au niveau d’une organisation nécessite six étapes essentielles :
1ère étape : analyse des activités :
Cette étape consiste à identifier et recenser les activités réalisées dans l’entreprise, telles
qu’elles sont exercées et non telles que l’on voudrait qu’elles le soient. Elle nécessite les
conditions préalables suivantes :
 Les objectifs de la démarche doivent être nettement définis car la représentation
des activités doit être cohérente avec les objectifs immédiats et futurs de
l’organisation.
 Le projet doit être compris et accepté par tout le personnel de la structure. Il doit
s’agir d’un projet collectif impliquant tous les acteurs concernés et ceci nécessite leur
adhésion.
 Les différentes informations nécessaires doivent être disponibles au sein de
l’organisation afin de gagner du temps.
Avant de démarrer l’analyse, il est nécessaire de préciser le champ exact qu’elle doit
couvrir, le niveau de détail requis et le type d’information recherché.
L’analyse des activités se fait en deux phases qui sont « l’analyse exhaustive » et la
« sélection concentration ».
- La première phase vise à décrire l’organisation et à élaborer une décomposition
particulièrement détaillée des activités potentiellement significatives. Le nombre d’activités qui
en résulte est en général trop important, car on veut être sûr de n’en oublier aucune.
- La seconde phase vise à éliminer les activités peu significatives et à en regrouper
d’autres selon des critères d’homogénéité.
Pour réaliser l’analyse des activités et obtenir une bonne description de l’organisation,
il est nécessaire d’avoir un maximum de renseignements sur la structure ; ainsi la collecte des
informations doit être rigoureuse. Pour cela, deux méthodes sont proposées :
- La première méthode porte sur la consultation des experts. Elle consiste à réaliser des
entretiens avec différents responsables et/ou à diffuser des questionnaires, afin d’identifier les
activités.
- La seconde méthode, plus lourde, consiste à enquêter directement sur le terrain :
observer chaque service sur une période donnée, mesurer le temps d’exécution, analyser les
données historiques, etc.
2ème étape : saisie et affectation des ressources (charges indirectes) :
Cette étape consiste à déterminer le coût des activités en y affectant les charges
indirectes.
Pour identifier les charges indirectes de la structure, on utilise des données issues du
système d’information de l’organisation et d’autres issues de mesures spécifiques mises en
place de façon ponctuelle sur le terrain.
L’affectation peut se faire soit directement, s’il existe un lien étroit entre charges et
activités, soit à l’aide des clés de répartition.
3ème étape : choix des inducteurs :
Un inducteur sert à imputer le coût des activités aux coûts des produits. Pour choisir un
inducteur adéquat, il convient de déterminer le facteur de déclenchement de l’activité. Par
exemple : si l’activité est déclanchée par le volume de production, on choisira plutôt un
inducteur du style « nombre de pièces produites ».
Les inducteurs peuvent être classés en :
- Inducteurs liés aux volumes fabriqués,
- Inducteurs liés aux lots ou aux séries,
- Inducteurs liés à l'existence des références,
- Inducteurs liés à la structure de production.
4ème étape : regroupement des activités par inducteur :
Il est fréquent que plusieurs activités aient le même inducteur. On regroupe les activités
par inducteur commun et on obtient ainsi des centres d’activités. Dans chaque centre, toutes les
activités ont le même inducteur.
5ème étape : calcul du coût des inducteurs:
Lorsqu’on a déterminé le coût global d’une activité pour une période donnée, il est
possible d’en calculer le coût unitaire. Pour cela, on divise le coût global de l’activité sur une
période donnée par le nombre d’inducteurs produits sur la même période.
Ainsi dans chaque centre d’activités, le coût inducteur est calculé selon la formule suivante :
Le total des ressources consommées par les activités du centre
Coût inducteur =
Volume de l’inducteur (nombre d’inducteurs)
6ème étape : imputation des ressources aux coûts des produits:
Pour évaluer la consommation des activités par les produits, il est nécessaire de
construire une liste de toutes les activités que requiert la production du produit analysé.
Ensuite, on évalue la manière dont ce produit consomme les différentes activités, c’est à dire
le nombre d’inducteurs de chaque activité qui lui est nécessaire. Ce nombre d’inducteurs de
chaque activité est multiplié par le coût unitaire de ces mêmes inducteurs. Le résultat obtenu
est le coût d’une quantité donnée d’un produit.
4- Forces et faiblesses de la méthode ABC
La méthode ABC, méthode très flexible de calcul des coûts, permet de répondre de
façon simple à une grande variété de questions : en effet, à partir de la base « coût d’activité »,
on peut construire un grand nombre d’applications, les coûts unitaires d’activité peuvent être
regroupés selon des géométries variables pour déterminer différents types de coûts : coûts de
produits, coûts de processus, coûts de projets, etc. Les possibilités d’analyse sont
multidirectionnelles.
L’approche ABC est séduisante au travers de ses fondements et de ses objectifs.
Toutefois, sa mise en œuvre repose sur l’hypothèse d’information parfaite, alors que
beaucoup d’informations disponibles dans la réalité ne le sont pas. Donc les résultats ne sont
pas toujours à la hauteur des attentes.
III- CHOIX DE LA METHODE
Il n’existait pas antérieurement une méthode de comptabilité proprement dite au sein

de la PSP-CI. L’évaluation du coût de revient des produits n’était pas faite ; ou lorsqu’elle
était faite, elle considérait que le prix d’achat des produits et les frais accessoires d’achat. Les
autres charges n’étaient pas affectées aux produits pour en évaluer les coûts générés tout au
long de la chaîne logistique.
Or les différents types de produits nécessitent un certain nombre d’activités pour leur
réception, leur stockage, leur reconditionnement éventuel et leur distribution. Certains
produits nécessitent peu de traitement et dans ce cas, le prix d’achat est prédominant dans le
coût de revient. D’autres exigent une manipulation, un reconditionnement et l’intervention de
plusieurs personnes. Dans ce dernier cas, le coût du personnel et des fournitures d’emballage
est assez considérable.
Nous avons choisi d’utiliser la méthode ABC pour réaliser notre étude. Ce choix tient
à plusieurs raisons :
- par sa flexibilité, cette méthode est susceptible de répondre aux problèmes posés au
départ : évaluer le coût des produits en suivant toutes les activités nécessaires à leur
traitement ;
- elle est concrète et proche de la réalité. Les dénominations utilisées sont faciles à
comprendre et à accepter par l’ensemble des acteurs du système.
- elle est surtout très proche de l’analyse des processus, prôné par la nouvelle norme
ISO, la PSP étant engagée et certifiée ISO 9001 VERSION 2000.
- Cette méthode est actuellement employée pour le calcul des coûts dans d’autres
secteurs publics et même non marchands et surtout médico-techniques des hôpitaux.
Cela nous servira de référence dans notre propre démarche.
MODELE D’ANALYSE
Dans un premier temps nous présenterons notre méthodologie de recherche et ensuite
notre modèle d’analyse.
I- METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Les données utilisées dans notre étude sont les données du premier semestre de
l’année 2008, dont certaines ont été estimées.
Selon LORINO1 (1997), les deux types de démarches pour une collecte de donnée peuvent
s’appuyer sur une panoplie d’outils :
o Interviews ou questionnaires
o Observation, mesure de temps, analyse de données historiques ou auto-analyse des
personnels concernés (tenue d’une feuille de route).
Mais pour notre étude, les étapes suivantes seront suivies lors de la collecte de nos données :
 La visite
 L’observation
 L’interview ou administration du guide d’entretien
 L’analyse documentaire.
La visite
Nous allons procéder à une visite des différents services à prendre en compte dans
notre étude. Cette visite aura pour objectif de nous familiariser avec l’établissement et de
faciliter la collecte des données.
L’observation
Tout au long de notre stage à la PSP-CI, nous collecterons certaines données par
observation. Cette technique nous permettra de suivre le déroulement des tâches qui
conduisent aux activités, de connaître les méthodes de travail, le matériel utilisé et le temps
mis pour chaque activité et par chaque prestataire.
Elle consistera à observer les opérationnels dans l’exécution de leurs tâches
quotidiennes. Ceci nous permettra d’apprécier la consommation des ressources aussi bien
matérielles, humaines, temporelles que financières.
1
Lorino P., Le contrôle de gestion stratégique : La gestion par activités. Edition Dunod 1997 P. 54
L’interview ou l’administration de guide d’entretien
Pour mieux comprendre et apprécier les activités qui se déroulent dans l’établissement
et pour prendre en compte toutes les ressources consommées, l’élaboration d’un guide
d’entretien et son administration au personnel de l’établissement est nécessaire.
A l’issue de ces entretiens, il sera possible pour nous d’identifier :
- Les services impliqués dans la chaîne d’approvisionnement ;
- Les ressources humaines nécessaires à chaque activité ;
- Les ressources matérielles ;
- Le temps consacré à chaque activité ;
- Les activités qui consomment plus de ressources.
L’analyse documentaire
Elle nous permettra de retrouver des informations quantitatives mais aussi qualitatives
et de compléter les informations recueillies sur le terrain.
II- PRESENTATION DU MODELE D’ANALYSE
Notre modèle d’analyse est présenté dans le schéma ci-dessous

IDENTIFICATION DES ACTIVITES Entretien avec les opérationnels et
Elaboration d’un dictionnaire des les responsables
activités
Inducteurs de ressources
ou inducteurs de niveau 1
ATTRIBUTION DES RESSOURCES Analyse documentaire

AUX ACTIVITES Estimation pour les informations
- Identification des ressources confidentielles ou inexistantes
- Identification et choix des inducteurs
des ressources
- Répartition des ressources aux activités
- Calcul du coût des activités
Inducteurs d’activités ou
inducteurs de niveau 2
RATTACHEMENT DES COUTS DES

ACTIVITES AUX OBJETS DE COUTS - Exploitation du guide d’entretien
- Identification et sélection des inducteurs - Exploitation des données
d’activités et calcul de leur coût unitaire collectées à l’aide du logiciel Excel
- Regroupement des activités par
inducteur
- calcul de coût des objets de coûts
ANALYSE DES RESULTATS
RECOMMANDATIONS
Schéma 3 : Modèle d’analyse

1- Identification des activités
Selon MEVELLEC 1 (1995) : “le concept d’activité n’étant pas normalisé, il n’est pas
possible de donner une liste exhaustive des activités. Tout dépend de l’entreprise, des facteurs
contingents comme sa technologie, son organisation, ses relations avec son environnement,
etc… C’est à l’analyste, en fonction de ses observations et de son expérience de la structure
du système d’information et de la stratégie de l’entreprise de dessiner la carte des activités
qui seront isolées’’.
Dans cette étape, toutes les tâches seront recensées et regroupées en activités qui
seront regroupées en processus. Pour se faire, nous suivrons tous les processus qui
interviennent dans la chaîne d’approvisionnement des produits, c'est-à-dire, depuis la
préparation des commandes aux fournisseurs jusqu’à la mise à la réception et le transfert des
produits dans les magasins de stockage.
Cette étape se fera avec une note du tuteur de stage pour faciliter la collecte des
données.
Elle consistera essentiellement à interroger au moins un agent et à observer à chaque
niveau d’activité, ce qu’il fait, le temps qu’il met pour le faire, le matériel utilisé, et le nombre
d’agents qui font la même chose que lui.
2- Attribution des ressources aux activités
Il s’agira pour nous de faire une évaluation des ressources consommées (humaines,
matérielles, financières….) par les agents intervenant dans les différents processus.
Ensuite, nous affecterons les ressources des services aux activités au moyen d’inducteurs de
ressources que nous aurions auparavant définis. L’attribution des ressources se fera de la
manière suivante :
- Le matériel et les fournitures spécifiques à chaque activité
- Le temps passé en minutes par le personnel de chaque service aux activités.
Les temps seront transformés en pourcentage et permettront de répartir les ressources
entre les activités. A ce stade, selon toujours MEVELLEC (1995), toutes les charges sont
directes aux activités dans le cadre d’une procédure d’affectation et que s’il subsistait un
besoin d’imputation, cela signifierait que le bouclage entre le système d’information et la
décomposition de la structure en activité n’est pas correctement réalisé.
1
Mévellec P., La comptabilité à base d’activités, Revue fiduciaire et comptable, Octobre 1995
3- Affectation du coût des activités aux objets de coût
Cette étape va consister à définir les inducteurs d’activités qui permettent d’affecter le
coût des activités aux objets de coût. Nous déterminerons leur volume global et nous
calculerons les coûts des activités. Nous pourrons faire des regroupements à cette étape si
nous recensons un grand nombre d’activités. Nous pourrons aussi faire des regroupements si
ces activités ont un même inducteur.
A l’étape finale, nous calculerons des coûts unitaires des objets de coût et leur taux de
rentabilité.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE LA PSP-CI
I. HISTORIQUE ET MISSIONS
L’histoire de la Pharmacie de la Santé Publique remonte au début de notre siècle.

Après plusieurs textes de 1903 à 1912, intervient le décret du 10 avril 1926. Premier texte
officiel qui touche la Pharmacie d’Approvisionnement aujourd’hui Pharmacie de la Santé
Publique. Dans la même année, le 06 Décembre, une institution précise le rôle et les missions
de l’établissement.
Pendant cette période, les dirigeants créent un service pharmaceutique et chimique
relevant de la Pharmacie d’Approvisionnement. Ce service fonctionne à l’Hôpital Central
d’Abidjan jusqu’en 1950 date à laquelle il est transféré dans les locaux actuels de la zone 3,
Boulevard de Marseille.
De 1926 à 1960, les responsables qui se sont succédés à la tête de l’établissement
sont des pharmaciens militaires du grade de commandant ou de colonel. Woltz le dernier
français à avoir dirigé la Pharmacie d’Approvisionnement, a quitté la Côte d’Ivoire en 1960.
Depuis cette année, la gestion est confiée à des nationaux dont :
 Dr COULIBALY Amadou de 1960 à 1995;
 Pr. KONE Bamba Djénéba de 1995 à 2001 ;
 Pr. MONNET Dagui de juillet 2001 à janvier 2004 ;
 Dr SOUARE Doussou de février 2004 jusqu’à maintenant.
L’arrêté interministériel n° 226 du 25 juin 1962 réorganise à nouveau la Pharmacie

d’Approvisionnement et lui donne la dénomination de Pharmacie Centrale
d’Approvisionnement de la Côte d’Ivoire.
Mais devant les nombreuses difficultés financières que connaît l’établissement, le
décret n° 70 – 559 du 23 Septembre 1970 modifie une fois de plus sa dénomination (elle
devient alors la PHARMAPRO), réorganise la procédure de son fonctionnement et ouvre en
son nom un compte de trésorerie dont il fixe les règles de fonctionnement.
Des difficultés apparaissent de nouveau en 1984 et le décret n° 84 – 764 du 06 juin de cette
même année modifie encore sa dénomination. Elle devient alors la Pharmacie de la Santé
Publique de Côte d’Ivoire (PSP – CI) et est érigée à la même occasion en établissement public
à caractère industriel et commercial.
 Situation géographique.
La Pharmacie de la Santé Publique de Côte d’Ivoire est située sur boulevard de

Marseille, non loin du CHU de Treichville. Elle fait clôture commune avec le Centre National
de Transfusion Sanguine (CNTS) et fait face au groupe CFAO Technologie. L’établissement
s’étend sur une superficie d’environ quatre (4) hectares et compte (4) magasins de stockage,
un bâtiment administratif, un parc autos, et un terrain de sport.
 Domaine d’activité de la PSP – CI.
La PSP – CI est un établissement public exerçant dans le domaine de la santé. Placé

sous la double tutelle du Ministre chargé de l’Economie et des Finances et du Ministre de la
Santé, elle joue le rôle de grossiste public. C’est donc à ce titre qu’elle s’est assignée des
missions.
La Pharmacie de la Santé Publique a pour missions :

 De centraliser, de programmer et d’effectuer les approvisionnements en
médicaments, vaccins, contraceptifs, produits de laboratoire, matériels
techniques sanitaires et dispositifs biomédicaux ;
 De fabriquer et conditionner certains produits ;
 D’organiser la distribution de ces produits dans les formations sanitaires
publiques et privées ;
 D’organiser et gérer le recouvrement des coûts de ces produits.
II. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT
 Le conseil de gestion
Le conseil de gestion est l’organe suprême de la PSP – CI. Il comprend :

 Le Ministre chargé de la Santé ou son représentant,
 Le Ministre chargé de l’Economie et des Finances ou son représentant,
 Le Ministre chargé du Commerce ou son représentant,
 Le Ministre chargé de la Fonction Publique ou son représentant,
 Le Ministre chargé de l’Enseignement Supérieur ou son représentant,
 Le Directeur de la Pharmacie et du Médicament ou son représentant,
 Le Directeur du Laboratoire National de la Santé Publique ou son représentant,
 Le Président du Conseil National de l’Ordre des Chirurgiens Dentistes ou son
représentant,
 Le Président du Conseil National de l’Ordre des Médecins ou son représentant,
 Le Président du conseil National de l’Ordre des Pharmaciens ou son
représentant.
 Le Contrôleur budgétaire et l’agent comptable participent avec voix
consultatives aux réunions du conseil de gestion dans les cas prévus par le
décret n°81-137 du 18 février 1981; notamment en ses articles 15 et 32.
Le Président du conseil peut inviter aux réunions, avec voix consultative, toute personne dont
il estime utile d’entendre les avis.
Le conseil de gestion constitue le conseil d’administration de la PSP – CI et se réunit sur
convocation du Ministre de la santé publique.
Outre les pouvoirs et attributions que le conseil exerce en application de la loi n°080-1070 du
13 Septembre 1980, ces cas de décision ci-après, prises par le Directeur Général sont
obligatoirement soumis à l’autorisation du dit conseil :
-Le Plan directeur et les Programmes annuels d’activité ;
-La Formation des tarifs des prestations ou de la santé publique ;
-La Création ou la suppression de services ;
-Le Vote du budget ;
-L’Appréciation du compte financier de la gestion.
 La Direction Générale et ses différents services centraux.
La Pharmacie de la Santé Publique est dirigée par un directeur nommé par décret en
conseil des Ministres sur proposition conjointe des Ministres membres du conseil de gestion.
Il a rang de directeur d’administration centrale et est responsable de la gestion financière et du
Patrimoine de l’établissement. Il a également la qualité d’ordonnateur principal du budget et
de l’établissement. Il s’occupe enfin, des opérations d’engagement et d’ordonnancement des
recettes et des dépenses. La Direction Générale est subdivisée en trois (3) directions :
 La Direction de l’Administration et des finances

Elle est chargée des affaires administratives et financières. Elle apporte l’appui
financier, logistique et humain nécessaire aux opérations d’approvisionnement et de
distribution. Elle a en son sein trois (3) Sous Directions qui sont :
- La Sous Direction du Budget et des Finances.
- La Sous Direction des Ressources Humaines.
- La Sous Direction de la maintenance et de la gestion du patrimoine.
 La Direction des Approvisionnements et de la Production.

Elle est une entité de gestion de la PSP. Elle procède à la fabrication des kits
d’accouchements et est chargée d’assurer l’approvisionnement de la PSP – CI en
médicaments et consommables médico–pharmaceutiques. Cet approvisionnement se fait au
moyen d’appels d’offres aux éventuels fournisseurs nationaux et internationaux. Ces appels
d’offres constituent 90% des moyens d’approvisionnement de la PSP et sont faits en tenant
compte du rapport qualité/prix. Cette Direction regroupe en son sein trois (3) Sous Directions
qui sont :
- La Sous Direction du Laboratoire de Galénique ;
- La Sous Direction des Achats ;
- La sous Direction de la gestion des stocks.
 La Direction de la distribution.
Elle est chargée de rendre disponible les produits en effectuant leur distribution dans
toutes les formations sanitaires présentes sur le territoire national. Elle a en son sein deux (2)
Sous Directions qui sont :
- La Sous Direction Commerciale.
- La Sous Direction du suivi et de la gestion des clients.
 Les services rattachés à la Direction Générale (le S.A.C.E et le SCRP)
 Le Service Autonome de Contrôle et d’Evaluation. (S.A.C.E)

C’est un service chargé d’effectuer toutes opérations d’analyse des moyens de
fonctionnement de la PSP – CI. Ainsi il se charge de l’analyse des gestions de stocks et des
procédures de suivi. Elle analyse aussi la distribution des produits et son adéquation aux
besoins des formations sanitaires ainsi que la coordination et le suivi de la bonne exécution
des activités. Elle se charge également de l’établissement du tableau de bord de la gestion de
la PSP-CI.
 Le Service de communication et des relations publiques. (S.C.R.P)

C’est un service qui assure la promotion de la PSP – CI tant au niveau national
qu’international. Il est chargé d’améliorer les prestations de la PSP en faisant connaître ses
prix et ses outils de gestion aux clients. Il participe également à la régulation et à la bonne
circulation des informations entre services pour une bonne application des décisions ou
directives de la Direction Générale
 Les services de l’Etat détachés auprès de la PSP – CI.

Les services détachés par l’Etat de Côte d’Ivoire auprès de la PSP – CI sont :
 L’Agence Comptable.
Rattachée au Trésor public de Côte d’Ivoire, l’agence comptable a en son sein douze
(12) comptables et est dirigée par un agent comptable principal ayant la qualité de comptable
public. Comme tel, il appartient au réseau des comptables publics et est directement
justiciable de la chambre des comptes de la cour suprême.
Il a pour charge le recouvrement des recettes, le paiement des dépenses, la garde et la
conservation des titres, participations, et valeurs en portefeuille appartenant où confiées à la
PSP. Il est également chargé du maniement des fonds, des mouvements des comptes de
disponibilités, des opérations de trésorerie, de la conservation des pièces justificatives des
opérations et documents de comptabilité ainsi que de la tenue de la comptabilité du poste
comptable qu’il dirige.
 Contrôle budgétaire.
Rattaché également au Ministère de l’Economie et des Finances, le service de
Contrôle Budgétaire est dirigé par un Contrôleur Budgétaire nommé par un arrêté du Ministre
de l’Economie et des Finances.
Son rôle consiste à suivre la gestion de la PSP – CI en assistant le Directeur dans
l’élaboration du projet de budget. Tout en gardant son indépendance, le Contrôleur apporte la
garantie que les recettes et les dépenses contenues dans le projet de budget ont été appréciées
correctement en l’état des informations disponibles. Il donne à ce titre un avis motivé de façon
à permettre à la commission consultative de Gestion et à toutes autorités ayant à en connaître,
de disposer des éléments d’appréciations nécessaires à l’approbation du projet de budget.
Le Contrôleur Budgétaire est associé à titre consultatif à toute la phase d’élaboration
du projet de budget de la PSP – CI. Il joint son avis écrit au projet de budget soumis à la
commission consultative de Gestion. Cet avis porte notamment sur la réalité des recettes
propres prévues par la PSP – CI, le caractère exhaustif des dépenses prises en compte, et
l’adaptation des crédits budgétaires sollicités aux charges découlant des missions imparties à
la PSP – CI. Il exerce en sus, le contrôle sur l’exécution du budget voté et sur les éventuelles
dépenses hors budget.
ORGANIGRAMME DE LA PSP
Conseil de Gestion
Agence Comptable Direction Général Contrôle Budgétaire
Service Autonome Service Autonome de la

Du Contrôle et de Communication et des
L’Evaluation Relations Publiques
Direction de Direction des Direction de la

L’Administration et Approvisionnements Distribution
des Finances et de Production
S/D de la maintenance S/D des achats

Et de la gestion du S/D Commerciale
Patrimoine
S/D des ressources S/D de la gestion des S/D du suivi des

Humaines stocks comptes clients
S/D Budget et S/D de la

Finances Galénique
Schéma 4 : organigramme de la PSP-CI

III- LES MOYENS DE LA PSP
 Moyens de fonctionnement de la PSP – CI.
 Les ressources humaines.
Au cours de la période de janvier à juin 2008, la PSP disposait de 271 agents dont 117
fonctionnaires soit 43%, 3 journaliers et 151 contractuels soit 56 % de l’effectif dont 147 mis
à la disposition de la PSP par la société de prestation NETSI (Net Ivoire Service) et 04 agents
contractuels de la Cellule ARV.
 Les ressources financières.
Pour le financement de ses activités, la PSP a recours à ses fonds propres (issus de la
vente des médicaments et constituant 60% de son budget.) et aux subventions allouées par
l’Etat dans le cadre du budget général de fonctionnement et du budget spécial
d’investissement et d’équipement.
Elle bénéficie également de l’apport appréciable d’organismes internationaux tels que
le Fond Européen de Développement (FED) qui est son plus grand soutien, le Canada, la
Coopération Française de Développement etc. Ceux-ci interviennent dans le fonctionnement
en apportant des dons en médicaments ou dans l’investissement en réhabilitant les magasins
de stockage de médicaments et en participant à l’équipement du parc automobile de la PSP.
Pour l’exercice 2008, le budget de la PSP s’équilibre en recettes et en dépenses à la
somme de 16 470 097 405 FCFA dont 408 500 000 FCFA pour l’investissement.
 Les moyens matériels et logistiques.
 Bâtiments.
La PSP – CI dispose de :
- un bâtiment administratif servant de siège ;
- un bâtiment abritant la sous direction des approvisionnements ;
- quatre magasins en un sous forme de ‘’U’’ pour le stockage des médicaments
et consommables médicaux ;
- un magasin ‘’UNICEF’’ en transformation pour abriter la chambre froide ;
- un magasin de solutés massifs ;
- un magasin des produits inflammables ;
- un magasin A.R.V ;
- un garage ;
- une cantine ;
- un hangar de chargement ;
- un parking couvert ;
- un vestiaire ;
- une guérite de sécurité ;
- un local technique avec un groupe électrogène et un poste de transformation ;
- une infirmerie en construction.
 Parc automobile
La PSP – CI dispose de 68 véhicules toutes catégories confondues. Il y’en a 15
totalement amortis, qui sont proposés à la reforme à cause de leur âge et de leur état
défectueux. Ces véhicules sont pour la plupart utilisés pour effectuer le transport du personnel
et les livraisons des médicaments.
 Matériels informatiques
La PSP – CI pour son fonctionnement, dispose au total de 109 micro-ordinateurs, 59
imprimantes et 67 onduleurs répartis dans les différents services.
 Equipements de manutention : 6 gerbeurs et 6 chariots pour la manutention.
 Autres matériels : 10 photocopieurs, 4 fax et 1 machine à reliure.
IV- SITUATION FINANCIERE DE LA PSP-CI
La PSP est autonome dans sa gestion mais est soumise au contrôle des pouvoirs publics,
puisqu’elle est un EPIC. Son budget entre donc dans la loi des finances et elle ne jouit pas
d’une autonomie financière. Comme tous les EPN, c’est l’unicité de caisse de l’Etat qui lui est
imposable. Régulièrement, la PSP doit rendre des comptes sur l’utilisation des crédits et ne
peut dépenser davantage que ce qui lui a été alloué.
Depuis 2004, le budget va décroissant de façon constante. Une pression s’exerce donc
sur les différentes lignes budgétaires. Cette évolution décroissante est présentée dans le
tableau 1 suivant et illustrée par le graphique 1.
BUDGET
Année Montant (FCFA) Taux de variation
1 2004 24 793 000 000
2 2005 21 656 000 000 -13%
3 2006 18 664 378 211 -14%
4 2007 18 531 040 000 -1%
5 2008 16 470 097 405 -11%
Tableau 1 : Evolution du budget annuel
BUDGET
30000000000
25000000000
Montant (FCFA)
20000000000
15000000000
10000000000
5000000000
0
1 2 3 4 5
Années
Année Montant (FCFA)
Graphique 1 : Evolution du budget annuel
Alors que le budget est restreint au fils des années, les dépenses d’exploitation se sont
accrues de 2006 à 2007 de 198% et de 2007 à 2008 de 16%. Il se révèle donc que la PSP doit
faire de plus en plus face à des contraintes budgétaires, surveiller ces dépenses.
Le tableau 2 ci-dessous récapitule les dépenses d’exploitation sur le 1 er semestre de 2006 à
2008 et le graphique 2 illustre cette évolution.
DEPENSES D'EXPLOITATION
Année Montant (FCFA) Taux de variation
1 2004
2 2005 4 249 176 896
3 2006 793 046 194 -81%
4 2007 2 362 214 335 198%
5 2008 2 745 324 506 16%
Tableau 2 : Evolution des dépenses d’exploitation du 1er semestre
DEPENSES D'EXPLOITATION
5000000000
4000000000
Montant (FCFA)
3000000000
2000000000
1000000000
0
1 2 3 4 5
Années
Année Montant (FCFA)
Graphique 2 : Evolution des dépenses d’exploitation du 1er semestre
V- LE CONTROLE DE GESTION A LA PSP-CI
Il n’existe pas de fonction de contrôle de gestion à proprement parler à la PSP.

Toutefois, les activités de contrôle de gestion se trouvent disséminées dans les activités
réalisées par le SACE ou indiquées dans son cahier de charges.
Le service Autonome du Contrôle et de l’Evaluation (SACE) a été créé suit au décret N°
94 – 666 du 21/12/1994 qui définit ses attributions.
Le chef dudit service a sous sa responsabilité trois services que sont :
- Le service informatique
- Le service de contrôle, des études et projets
- Le service d’analyse et évaluation
(Voir l’organigramme de cette direction suivant).
ORGANIGRAMME DU SERVICE AUTONOME DU CONTROLE ET EVALUATION
SACE
Chef du Service Autonome du Contrôle et Evaluation
Cellule Audit &
Risk Management Secrétariat
Bureau Informatique Bureau Analyse et Evaluation Bureau Contrôle
Cellule Cellule Cellule Cellule Cellule Cellule Cellule

Facturation Versements Technique Analyse, Etudes et Contrôle Contrôle
suivi et projets Interne externe
évaluation
Contrôle Contrôle Contrôleurs

Service tech. Service adm. régionaux
(Magasin) Et Financier
Schéma 5 : Organigramme du SACE

Le Service Autonome du Contrôle et de l’Evaluation fait partie des deux services rattachés à
la Direction Générale de la PSP-CI.
Il a pour mission :
1- L’établissement du tableau de bord de la gestion de la PSP-CI ;
2- L’élaboration et du suivi du plan d’action de la PSP-CI ;
3- L’analyse des besoins des formations sanitaires et des approvisionnements pour les
satisfaire ;
4- L’analyse de la gestion des stocks et des procédures de suivi ;
5- L’analyse de la distribution et de son adéquation à des formations sanitaires ;
6- L’analyse des comptes des fournisseurs et des formations sanitaires ;
7- L’analyse des moyens de fonctionnement de la PSP-CI et de leur adéquation aux
missions de l’établissement ;
8- La supervision de la gestion des pharmacies des formations sanitaires publiques ;
9- La formation des gestionnaires des pharmacies des structures sanitaires publiques ;
10- Le suivi du calendrier des conseils de gestion et de l’organisation des réunions
concernant ces conseils.
Sur la base de ces misions, le SACE a mis en place les services et les attributions suivantes :
A. Bureau contrôle
Cellule contrôle interne : Approvisionnement, gestion stock et Distribution

 Suivi de la gestion des stocks et de l’application des procédures
 Suivi de la distribution et de son adéquation aux besoins des formations sanitaires
 Suivi de tout nouveau produit
 Contrôle service technique
 Contrôle des activités des magasins :
 Réception
 Dépotage
 Transfert
 Réapprovisionnement
 Traitement commandes (valories, sorties produits)
 Emballage (mise en cartons des produits)
 Chargement des colis
 Contrôle de la gestion des stocks (fiche de stocks : mise à jour et tenue correcte)
 Règlement en premier ressort des contentieux entre les contrôleurs et les autres agents
des magasins
 Rapport ponctuel sur les éventuelles anomalies
 Rapport hebdomadaire des activités par la cellule au chef de service.
 Contrôle administratif et financier

 Analyse des comptes des fournisseurs et des paiements comptes clients
 Analyse des dossiers d’ouverture des comptes clients
 Suivi de l’enregistrement de nouveaux clients
 Analyse des moyens de fonctionnement de la PSP-CI et leur adéquation aux missions
de l’établissement (plan d’investissement, plan d’équipement en matériel et mobilier de
travail et de bureau, etc.).
 Suivi de l’application des procédures de contrôle interne
 Suivi du fonctionnement de la photocopieuse.
Cellule Contrôle Externe

 Supervision de la gestion des médicaments dans les pharmacies des formations sanitaires
publiques à la périphérie
 Organisation et coordination des séminaires des pharmacies des structures sanitaires
publiques
 Participation à l’élaboration des procédures de contrôle externe
 Rédaction des rapports de mission de supervision et des rapports de séminaires ou ateliers
de formation.
B. Bureau Analyse et Evaluation
Cellule Etudes et Projets

 Etablissement du tableau de bord de gestion de la PSP-CI ;
 Elaboration et suivi du plan d’action de la PSP-CI ;
 Rédaction et confection des procès-verbaux de réunions, des rapports de misions et de fin
d’exercice de la PSP-CI ;
 Définition et élaboration des procédures de contrôle interne de la PSP-CI ;
 Suivi du calendrier des conseils de gestion et organisation des réunions concernant ces
conseils ;
 Rédaction du recouvrement, situation des restes à payer, phénomène des produits hors PSP-
CI etc.) ;
 Rapport hebdomadaire des activités réalisées par la cellule au chef de service.
Cellule Analyse, Suivi et Evaluation

Analyse
 Analyse des besoins des formations sanitaires et des approvisionnements pour les
satisfaire ;
 Analyse de la gestion des stocks et des procédures ;
 Analyse de la distribution et de son adéquation aux besoins des formations sanitaires ;
 Elaboration des tableaux statistiques suivants :
 Tableau d’analyse des activités ;
 Tableau des indices et autres ratios significatifs de gestion ;
 Tableau comparatif des différents résultats de la PSP-CI ;
 Etat des stocks ;
 Etat des commandes clients ;
 Etats récapitulatifs mensuels des ventes et des encaissements ;
 Etat d’analyse des éléments du budget de vente, d’approvisionnement, des
charges d’exploitation liées aux médicaments ;
 Etat de la distribution en rapport avec les besoins des formations sanitaires ;
 Rapport d’analyse des moyens de fonctionnement de la PSP-CI (investissements
réalisés et à réaliser).
 Analyse de certaines grandeurs de la gestion : chiffre d’affaires (ventes), recouvrement,

créances, clients, fournisseurs, budget, etc. ;
Suivi et Evaluation
 Suivi de l’exécution du chronogramme de livraison en rapport avec la Sous Direction
commerciale ;
 Suivi de la transmission des documents d’information aux clients (relevés, états de stock,
affiches de prix etc.) en rapport avec la Sous Direction Clientèle ;
 Suivi de la transmission par les différentes Sous Direction et service, des informations
nécessaires à l’élaboration du tableau de bord ;
 Recueil le cas échéant de ces informations auprès des intéressés ;
 Suivi de l’élaboration effective du tableau de bord ;
 Elaboration du tableau de suivi des activités de la PSP-CI et des reporting mensuels ou
trimestriels ;
 Rapport d’évaluation (commandes clients, fournisseurs, contrôle interne, etc.) ;
 Rapport d’évaluation des performances du personnel (taux de réalisations des tâches,
rapidité dans l’exécution, respect des normes.) ;
 Evaluation des coûts de non qualité (gaspillage, immobilisation conteneurs, etc.) ;
 Evaluation des coûts d’achat, de stockage, de distribution des produits pharmaceutiques ;
 Evaluation du SIG (Système d’Information de Gestion) de la PSP chaque trimestre ;
C. Bureau Informatique
Cellule technique
 Gestion du serveur (mise en route du serveur, sauvegarde quotidienne des données
informatiques, détection et réparation des mini pannes techniques des micro-ordinateurs)
 Suivi et gestion du matériel informatique :
 Suivi de la bonne marche des machines
 Suivi des travaux d’entretien des machines
 Suivi du programme informatique
 Suivi informatique de tout nouveau produit, enregistrement dans les machines
des nouveaux clients et fournisseurs
 Exécution des procédures informatiques (reconstitution des clés et résolution des incidents)
 Contrôle technique des procédures du système informatique
 Rapport hebdomadaire des activités réalisées par la cellule au chef de service
Cellule de Facturation
 Gestion des commandes clients (réception, contrôle, saisie et valorisation des commandes
clients)
 Elaboration des documents clients (factures clients, proformas, bons de livraison)
 Tirage des duplicata des factures et retirage des factures de l’exercice précédent
 Avoirs clients
 Rapport hebdomadaire des activités réalisées par la cellule au chef de service
Cellule des versements achats et gestion des stocks
 Gestion des documents de recouvrement (réception et saisie des reçus de versement, de

chèques et quittances)
 Contrôle de l’authenticité de tous les documents relatifs au virement de fonds en faveur de
la PSP-CI (chèques, reçus, quittances)
 Contrôle de leur enregistrement effectif et exhaustif (contrôle après saisie)
 Tirage des relevés de comptes clients
 Gestion des documents des commandes de la PSP-CI (réception, saisie de bons de
commandes)
 Enregistrement et mise en paiement des factures fournisseurs
 Mise à jour des stocks / clôture des livraisons
 Tirage des mouvements de stocks
 Tirage des états de stocks
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC A LA PSP-CI
Etant donné la spécificité du secteur de la santé et du caractère d’EPN de la PSP-CI, il

est nécessaire de présenter dans un premier temps le processus de détermination des produits
pharmaceutiques à approvisionner et d’énoncer le code des marchés publics qui définit les
conditions et procédures des appels d’offres.
Préalablement à tout approvisionnement et par appel d’offres et en fin de l’année
antérieure, une liste de médicaments et consommables médicaux et leur quantité devant être
approvisionnées au cours de l’exercice déterminé. C’est l’étape dite des “estimations des
besoins en médicaments et consommables médicaux’’.
Cette détermination de produits doit tenir compte d’une liste de “médicaments
essentiels’’, que la PSP-CI a le devoir d’approvisionner, et des besoins exprimés des EPN et
des programmes de santé.
La procédure de ces estimations requiert le recueil des observations de différents
services et des réunions d’une commission de validation de la liste et des quantités composées
de plusieurs directeurs, sous directeurs et chefs de services.
La procédure de gestion des appels d’offres est soumise au code des marchés publics. Elle
implique, en plus des opérationnels, les autres directions de la PSP et surtout les structures des
autorités de tutelles telles que la DPM (Direction de la Pharmacie et du Médicament), la DAF
santé, la DMP (Direction des Marchés Publics), le LNSP et certains praticiens.
Pour ce qui est des autres types de commandes, les planifications sont faites par la sous
direction Achat et validées par le DAP.
L’ensemble des produits PSP sont classés dans plusieurs familles : médicaments,
consommables médicaux, kits, solutés, inflammables et ARV. Chaque famille correspondra à
un produit (objet de coûts).
Notre objectif peut donc s’exprimer comme suit : déterminer le coût des différents produits de
la PSP-CI.
Dans les paragraphes suivants, nous évoquerons successivement les différentes étapes
de notre démarche.
I- ANALYSE DES ACTIVITES D’APPROVISIONNEMENT
Dans cette étape nous avons choisi, pour la collecte d’informations, d’employer une
méthode de terrain très axée sur l’observation du déroulement des activités de la chaîne
d’approvisionnement. Les informations ont été relevées de façon détaillée permettant une
représentation décomposée des opérations réalisées.
La chaîne d’approvisionnement part des bureaux administratifs de la Direction de
l’Approvisionnement au magasin (réception). La sous-direction Achat est chargée de gérer les
commandes, les dossiers de transit et la réception des approvisionnements en produits
pharmaceutiques et équipements médicaux avec la responsabilité du magasin de réception.
Organigramme de la Sous-direction Achats
Sous-direction Achats
Secrétariat Suivi des factures

fournitures
Service réception Service commande Service transit
Magasin réception
Schéma 6 : Organigramme de la Sous-direction Achats
La Sous-direction des Achats est donc composée de trois services :

- Le service commande animé par 2 responsables dont 1 pharmacien
- Le service transit avec 1 chef et 5 agents de bureau
- Le service de la réception avec 4 pharmaciens responsables, 1 PGP, 1 appui
PGP, 5 agents magasiniers et caristes.
- A ces services, il faut ajouter le secrétariat et un agent de bureau chargé du
suivi des factures fournisseurs.
Des agents du SACE, à savoir 2 (deux) contrôleurs travaillent directement dans cette chaîne,
nous prenons en compte le coût de leur activité.
Tout comme l’ensemble des services de la PSP, les services de la Sous-direction Achats
travaillent 8 heures par jours, les 5 (cinq) jours ouvrables de la semaine.
Maintenant, nous allons décrire plus précisément les activités réalisées dans la chaîne
d’approvisionnement. La liste des activités de chaque poste est fournie en annexe.
Le Service des commandes

Le service des commandes a pour mission la préparation des Appels d’Offres pour les achats de
produits pharmaceutiques, des commandes hors Appels d’offres et l’exécution des commandes.
Le service comprend un cadre chef de service et un pharmacien.
Le Poste de Suivi des Factures Fournisseurs

Ce poste assuré par un agent de bureau réceptionne les factures fournisseurs, les enregistre en
détail et les transmet après traitement à la S/DBF. Il suit également les factures de façon
individuelle aux fins de leur règlement.
Le Service Transit
Ce service compte 6(six) agents dont 1 chef de service. Le chef de service supervise l’ensemble
des activités de suivi des dossiers de transit. Chacun des 5(cinq) autres agents s’occupe d’un
domaine précis. Ainsi, l’un est chargé des arrivages maritimes, l’un des arrivages aériens, un
autre des livraisons, un quatrième du suivi des admissions temporaires et le cinquième du suivi
des factures transitaires.
Le Service Réception
Le service réception est au départ de la réception physique des produits qui arrivent. Une activité
administrative de réception est assurée par 4 pharmaciens dont un chef de service. La réception
et l’entreposage des produits sont effectués au magasin réception pour tous les types de produits,
à part les solutés qui sont réceptionnées directement à leur magasin de stockage. Toutes les
réceptions, qu’elles soient faites au magasin réception ou en tout autre lieu, ont lieu sous la
supervision du service réception.
Le lundi, le chronogramme des réceptions de la semaine est mis à la disposition des agents
impliqués.
Tous les médicaments réceptionnés font l’objet d’un prélèvement transmis au LNSP pour le
contrôle qualité, ce qui implique donc des charges extérieures.
Sur les arrivages par voie aérienne, est effectuée une expertise nécessitant l’intervention d’un
spécialiste extérieur.
Après toutes les procédures de réception, et quand le cas échéant, les contrôles qualités et
expertises sont concluants, les produits sont transférés dans les magasins de stockage concernés
avec la participation des responsables de magasin et des contrôleurs.
II- SAISIE ET AFFECTATION DES RESOURCES
Nous avons recouru à plusieurs sources pour pouvoir relever les données nécessaires à
l’affectation des coûts. Ainsi, les données comptables sur les consommations ont été obtenues
auprès de la Sous-direction Budget & Finances à travers ‘’l’état d’exécution budgétaire en
dépenses de fonctionnement’’ du premier semestre 2008, qui fournit donc :
- les charges de personnel ;
- les charges de fournitures de bureau, informatiques et d’entretien ;
- les charges extérieures qui constituent des frais généraux et comprennent les frais
d’entretien, de maintenance et réparations, la sous-traitance, PTT courriers, frais de
réception, les charges permanentes, les charges d’assistance technique privée.
A ces charges s’ajoutent les charges d’amortissement des immobilisations composées d’une
part, du matériel et mobilier, du matériel de transport, individualisables à la Sous-direction
Achats ; et d’autre part, le matériel roulant et les bâtiments communs à la S/D Achats et aux
autres services.
L’inventaire des équipements et la répartition du matériel et mobilier dressés par la S/D
Gestion et Maintenance du Patrimoine nous a guidés dans la pratique de l’amortissement en
faisant référence à l’état d’amortissement de 2007.
La répartition des charges du personnel est déterminée par le cadre organique des effectifs et
les salaires moyens par catégorie fournis par la S/DRH.
Les charges de fournitures sont réparties entre postes proportionnellement aux effectifs en
personnel.
Dans un premier temps, nous affectons ces charges à différents postes de la S/D Achats décrits
auparavant.
Le total des coûts est réparti dans le tableau suivant :
Répartition des coûts de la sous-direction achats

coût du coût
coût du coût des
Poste matériel et services TOTAL
personnel fournitures
immobilisation extérieurs
Commandes 250 402 854 503 1 701 820 1 774 152 4 580 877
Bureau
500 804 1 709 005 3 403 639 3 548 304 9 161 752
réception
Magasin
876 407 2 943 287 5 861 824 6 110 968 15 792 486
réception
Factures
125 201 474 723 945 456 985 640 2 531 020
fournisseurs
Factures
125 201 474 723 945 456 985 640 2 531 020
transit
626 005 2 183 729 4 349 095 4 533 945 11 692 774
Transit
250 402 854 503 1 701 820 1 774 152 4 580 877
Contrôle
2 754 422 9 494 473 18 909 110 19 712 801 50 870 806
TOTAL
Tableau 3 : répartition des coûts de la sous-direction achats
Le détail de la méthode d’affectation des charges est en ANNEXE D.
L’étape suivante consiste à affecter le total des coûts de chaque poste aux activités qui sont
réalisées.
Les activités initialement décrites étant beaucoup trop nombreuses, nous n’avons sélectionné et
regroupé que les plus importantes afin de définir un modèle représentatif de
l’approvisionnement.
Notre modèle comporte 16 activités significatives :
Préparer les commandes
Commandes Valider les commandes
Passer les commandes
Suivre les dossiers transit
Transit
Traiter les factures transitaires
Traiter les factures fournisseurs
Factures fournisseurs
Suivre le règlement des factures
Gérer la réception des produits
Réception administrative
Contrôler la qualité des produits
Réceptionner les produits
Etiqueter les palettes
Réception au magasin Ranger les palettes
Préparer le transfert des produits
Transférer les produits
Contrôle Contrôler les produits réceptionnés
Tableau 4 : liste des activités essentielles du processus d’approvisionnement
Pour identifier le coût de chaque activité décrite ci-dessus, nous devons avoir des
renseignements sur les données suivantes :
- le temps passé en moyenne sur chacune des activités ;
- les matériels et fournitures nécessaires à la réalisation des activités ;
- le nombre d’unités d’œuvres réalisées pour chaque activité pour une période donnée.
Pour ce faire, nous avons effectué un recueil de données au sein des services. Sur une période
de quatre mois, nous avons interrogé les personnes impliquées de façon individuelle ou en
groupe et avons observé les activités de certains postes.
Cette démarche demande une bonne information et une implication du personnel.
Les données obtenues par ce recueil ont permis de déterminer le coût des activités principales
de chaque poste.
Les coûts de personnel sont affectés, dans la plupart des cas, selon le temps passé sur chaque
activité.
Le Service Economique distribue les fournitures périodiquement aux différentes directions
proportionnellement aux effectifs d’agents des directions, qui à leur tour font le partage entre
sous-directions et services. Nous répartissons donc les coûts de fournitures entre postes selon
ce principe de proportionnalité des effectifs.
Certains coûts peuvent être directement affectés aux activités, d’autres nécessitent une clé de
répartition.
Il faut signaler que les postes mentionnés participent à la réalisation de tous les produits sauf
pour certains de dons ou de projets.
Les activités se différencient par le nombre de personnes qui les réalisent et le temps qui y est
consacré. Nous utilisons donc comme clé de répartition la proportion de temps passé.
Temps passé Coût activité (FCFA)

Service commandes
Préparer les commandes 50% 2 290 439
Valider les commandes 30% 1 374 263
Passer les commandes 20% 916 175
Total commandes 100% 4 580 877
Transit
Suivre les dossiers transit 100% 11 692 774
Total transit 100% 11 692 774
Factures transitaires
Traiter les factures transitaires 100% 2 531 020
Total factures transitaires 100% 2 531 020
Suivi des factures fournisseurs
Traiter les factures fournisseurs 70% 1 771 714
Suivre le règlement des factures 30% 759 306
Total factures fournisseurs 100% 2 531 020
Bureau réception
Gérer la réception des produits 80% 7 329 401
Contrôler la qualité des produits 20% 1 832 351
Total bureau réception 100% 9 161 752
Magasin réception
Réceptionner les produits 50% 7 896 243
Etiqueter les palettes 10% 1 579 249
Ranger les palettes 5% 789 624
Préparer le transfert des produits 15% 2 368 873
Transférer les produits 20% 3 158 497
Total magasin réception 100% 15 792 486
Contrôle
Contrôler les produits réceptionnés 100% 4 580 877
Total contrôle 100% 4 580 877
Tableau 5 : coût des activités réalisées aux différents postes
Nous répartissons les charges de personnels ainsi que les fournitures à usage communs à l’aide
de la clé « temps passé ». Les amortissements et les frais de service extérieurs sont également
répartis en fonction du temps consacré à chaque activité.
Cela nous a permis de déterminer le coût semestriel des activités de chaque poste.
Une fois le coût de ces activités chiffré, il ne nous reste plus qu’à les affecter au coût du
produit en passant par l’inducteur.
III- CHOIX DES INDUCTEURS
Le choix des inducteurs est guidé par un certain nombre de caractéristique. Elles tiennent de :
- Le lien de représentativité entre l’activité et l’indicateur
- La traçabilité de l’inducteur
- La disponibilité des informations
- La mesurabilité de l’inducteur
- L’objectivité
Ainsi, pour les activités citées précédemment, nous avons réussi à identifier pour chacune
d’elles un inducteur adéquat.
ACTIVITE INDUCTEUR
Préparer les commandes Nombre de commandes fournisseurs effectuées
Valider les commandes Nombre de commandes fournisseurs
Passer les commandes Nombre de commandes fournisseurs
Suivi des dossiers transits Nombre de dossiers traités
Traiter les factures transitaires Nombre de factures traitées
Réceptionner et traiter les factures fournisseurs Nombre de factures fournisseurs
Suivre le règlement des factures fournisseurs Nombre de factures fournisseurs
Gérer la réception administrative des produits Nombre de réceptions
Réceptionner les produits Nombre de réceptions
Contrôler les produits réceptionnés Nombre de réceptions
Etiqueter les palettes Nombre de palettes transférées
Ranger les palettes Nombre de palettes transférées
Contrôler la qualité des produits Nombre de prélèvements
Préparer le transfert Nombre de transferts
Transférer les produits Nombre de palettes
Tableau 6 : liste des inducteurs choisis
Pour la plupart des activités, nous avons choisi un inducteur volumique (exemple : nombre de
palettes transférées. D’autres types d’inducteurs nécessitent quelques explications :
- Pour l’activité « gérer la réception administrative des produits », nous avons choisi
comme inducteur « nombre de réceptions », c’est-à-dire le nombre de réceptions de produits
pharmaceutiques dans les locaux de la PSP pour une période donnée. Nous considérons que le
travail des pharmaciens du service réception est en grande partie lié au volume des activités
de réception.
- Pour l’activité « contrôler les produits réceptionnés », l’inducteur retenu est « nombre
des réceptions ». Mais, ce choix tient plus à la disponibilité des données. En effet, le volume
de travail des contrôleurs, tout comme celui des agents du magasin, serait mieux mesurable
par la quantité de palettes livrées. Le manque de traçabilité de cette information nous conduit
à choisir le nombre de réception qui explique également le volume de leur travail.
- Pour l’activité « étiqueter les palettes », nous avons choisi comme inducteur « nombre
de palettes transférées ». Les palettes étiquetées sont par la suite transférées dans les magasins
de stockage. Et leur nombre au transfert est relevé dans un registre. Le même inducteur
« nombre de palettes transférées » explique le volume de l’activité de rangement des palettes.
- « contrôler la qualité des produits », l’inducteur choisi est « nombre de
prélèvements ». Le pharmacien responsable du contrôle qualité effectue un prélèvement sur
chaque réception de produits (les médicaments précisément). Les analyses sont sous-traitées.
L’activité du pharmacien se mesure donc par les prélèvements.
IV- CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS
Dans un premier temps, nous regroupons les activités qui ont le même inducteur afin d’alléger
le calcul.
Pour calculer le coût d’un inducteur, il faut déterminer le volume de celui-ci.
Puisque nous disposons du coût semestriel des activités, nous devons déterminer le volume
des inducteurs pour le 1er semestre de 2008. Pour l’ensemble des inducteurs, leur volume sont
déterminés facilement grâce aux archives et aux rapports d’activités.
Le tableau ci-dessous nous illustre le volume de chaque inducteur.
Activité Inducteur Volume
Préparer les commandes
Valider les commandes Nombre de commandes 109
Passer les commandes
Suivre les dossiers transits Nombre de dossiers suivis 304
Traiter les factures transitaires Nombre de factures traitées 136
Traiter les factures fournisseurs Nombre de factures
128
Suivre le règlement des factures fournisseurs fournisseurs traitées
Gérer la réception administrative des produits
Réceptionner les produits Nombre de réception 405
Contrôler les produits réceptionnés
Contrôler la qualité des produits Nombre de prélèvements 81
Préparer le transfert des produits Nombre de transfert 222
Ranger les palettes Nombre de palettes transférées 2039
Transférer les produits
Tableau 7 : volume des inducteurs
A l’aide des données ci-dessus, nous pouvons déduire le coût de chaque inducteur en divisant
le coût annuel de l’activité par le volume d’inducteurs produits sur la même période.
Inducteur
factures factures
Activité coût (FCFA) commandes dossiers réceptions prélèvements transferts palettes
transits fournisseurs
effectuées traités réalisées effectués effectués transférées
traités traitées
Préparer les commandes 2 290 439

Valider les commandes 1 374 263
Passer les commandes 916 175
Suivre les dossiers transits 11 692 774
Traiter les factures transitaires 2 531 020
Traiter les factures fournisseurs 1 771 714
fournisseurs 759 306
Gérer la réception administrative
des produits 7 329 401
Réceptionner les produits 7 896 243
Contrôler les produits réceptionnés 4 580 877
Contrôler la qualité des produits
réceptionnés 1 832 351
Préparer le transfert des produits 2 368 873
Etiqueter les palettes 1 579 249
Ranger les palettes 789 624
Transférer les produits 3 158 497
TOTAL COUT 4 580 877 11 692 774 2 531 020 2 531 020 19 806 521 1 832 351 2 368 873 5 527 370
TOTAL VOLUME INDUCTEUR 109 304 136 128 405 81 222 2 039
COUT UNITAIRE D'INDUCTEUR 42 026 38 463 18 610 19 774 48 905 22 622 10 671 2 711
Tableau 8: coût unitaire des inducteurs

V- DETERMINATION DU COUT DES PRODUITS
Le coût d’un produit est composé des parts du coût des activités qu’il consomme, qui se
traduit par la somme des inducteurs de chaque activité consommés.
Nous connaissons pour chacun de nos produits, la liste des activités qui lui sont nécessaires.
Le tableau suivant nous illustre ces activités pour les produits.
Lorsque nous mettons une croix dans une case, cela signifie que le produit consomme
l’activité.
Produit
médica Cons. inflam
Activité Inducteur soluté
ment Méd. mable
Préparer les commandes nombre de commandes
X X X X
fournisseurs effectuées
Valider les commandes nombre de commandes
X X X X
Passer les commandes nombre de commandes
X X X X
Suivi des dossiers transit nombre de dossiers transit traités X X X X
Traiter les factures
nombre de factures traitées X X X X
transitaires
Réceptionner et traiter les
nombre de factures fournisseurs X X X X
factures fournisseurs
Suivre le règlement des
nombre de factures fournisseurs X X X X
factures fournisseurs
Gérer la réception
nombre de réceptions X X X X
administrative des produits
Réceptionner les produits nombre de réceptions X X X X
Contrôler les produits
nombre de réceptions X X X X
réceptionnés
Etiqueter les palettes nombre de palettes transférées X X X X
Ranger les palettes nombre de palettes transférées X X X X
Contrôler la qualité des
nombre de prélèvements X
produits
Préparer le transfert nombre de transferts X X
Transférer les produits nombre de palettes transférées X X
Tableau 9 : liste des activités nécessaires aux produits
A ce niveau du processus de l’approvisionnement, chacune des activités n’est réalisée qu’une

fois pour le même produit. Il apparaît donc pour chaque produit un coût fixe.
Nous verrons dans le paragraphe suivant, le coût indirect de nos produits : médicaments,
consommables médicaux, solutés, inflammables.
Le coût d’un produit spécifique sera la somme du coût indirect de sa famille et du coût direct
dudit produit.
VI- RESULTAT
Le résultat de cette étude devrait permettre d’avoir une connaissance précise des coûts
d’approvisionnement des produits pharmaceutiques réceptionnés à la PSP-CI, de sensibiliser
les responsables afin de faire évoluer l’état d’esprit et aussi diminuer les dépenses.
Approvisionnement de médicaments
Nombre Coût Coût

d’inducteur unitaire unitaire du
Inducteur
nécessaire pour d’inducteur produit
1 produit (FCFA) (FCFA)
commandes fournisseurs effectuées 1 42 026 42 026
nombre de dossiers transit traités 1 38 463 38 463
factures transitaires traitées 1 18 610 18 610
factures fournisseurs traitées 1 19 774 19 774
réceptions réalisées 1 48 905 48 905
palettes transférées 1 2 711 2 711
prélèvements effectués 1 5 655 5 655
transferts effectués 1 10 671 10 671
Total coût indirect 186 834
Tableau 10 : coût de l’approvisionnement de médicaments
Ce coût constitue le coût indirect d’un approvisionnement de médicaments.

Le coût total d’approvisionnement est la somme du prix d’achat, des frais directs
d’achat et du coût indirect d’approvisionnement.
Dans l’exemple suivant, nous calculons le coût d’un approvisionnement de
médicaments. Le coût d’achat est la somme du prix d’achat et des frais d’achat.
Cmde Date code nom Fournisseur
80009 4/03/2008 E0078 COOPER MAROC
code pdt nom Produit Quantité Prix unitaire Montant taux (%) frais/achat coût d'achat Coût unitaire d’achat
M32035 DOCETAXEL 20 MG FL I 300 28 315,67 8 494 701 0,804961 68 379 8 563 080 28 544
M32045 DOCETAXEL 80 MG FL I 200 101 840 20 368 000 0,804961 163 954 20 531 954 102 660
M09020 HALOTHANE 250 ML 6 200 13 250 82 150 000 0,804961 661 275 82 811 275 13 357
M09010 ISOFLURANE 100 ML 2 100 23 397,75 49 135 275 0,804961 395 520 49 530 795 23 586
M18170 METFORMINE 850 MG 147 500 22,94 3 383 650 0,804961 27 237 3 410 887 23
M15090 METOPIMAZINE 10MG IN 457 600 131 59 945 600 0,804961 482 539 60 428 139 132
M12130 PREDNISONE 20 MG/PRE 4 500 58,71 264 195 0,804961 2 127 266 322 59
M18180 SELS DE REHYDRATATIO 168 525 68,76 11 587 779 0,804961 93 277 11 681 056 69
M14030 TIEMONIUM 5 MG INJ 250 000 128,5 32 125 000 0,804961 258 594 32 383 594 130
M14020 TIEMONIUM 50 484 000 36,05 17 448 200 0,804961 140 451 17 588 651 36
M14050 TIEMONIUM 20 MG SUP 244 500 46,57 11 386 365 0,804961 91 656 11 478 021 47
TOTAL 1 765 425 296 288 765 0,804960998 2 385 009 298 673 774
Tableau 11 : coût d’achat de médicaments

Le coût indirect unitaire d’approvisionnement du médicament est obtenu en faisant le
rapport du coût d’un approvisionnement par le nombre d’unités approvisionnées.
Ainsi, les médicaments reçus de COOPER MAROC ont comme coût indirect unitaire
d’approvisionnement : 186 834/1 765 425 = 0,11 FCFA.
Ensuite, nous déterminons le coût d’approvisionnement par la sommation du coût

d’achat et des frais indirects d’approvisionnement.
Code pdt Désignation produit Coût Unit. Achat Coût Unit. Appro.
M32035 DOCETAXEL 20 MG FL I 28 544 28 544,11
M32045 DOCETAXEL 80 MG FL I 102 660 102 660,11
M09020 HALOTHANE 250 ML 13 357 13 357,11
M09010 ISOFLURANE 100 ML 23 586 23 586,11
M18170 METFORMINE 850 MG 23 23,11
M15090 METOPIMAZINE 10MG IN 132 132,11
M12130 PREDNISONE 20 MG/PRE 59 59,11
M18180 SELS DE REHYDRATATIO 69 69,11
M14030 TIEMONIUM 5 MG INJ 130 130,11
M14020 TIEMONIUM 50 36 36,11
M14050 TIEMONIUM 20 MG SUP 47 47,11
Le coût unitaire de chaque produit de cet approvisionnement est donc constitué du

coût d’achat augmenté du coût indirect d’approvisionnement de médicaments.
Le coût indirect unitaire d’approvisionnement diminue lorsque la quantité de produits de
l’approvisionnement est plus grande. Et il sera plus élevé quand la quantité de produits sera
moindre.
LIMITES DE L’ETUDE
Ce serait prétentieux de notre part de présenter les résultats de cette étude comme exactement
précis.
En effet, nous avons été confrontés à certaines difficultés dans la réalisation de ces travaux,
qui induisent des limites à cette étude.
 L’inexistence d’un système de comptabilité analytique se traduit par l’absence de toute
base de données. Nous avons ainsi été confrontés à une réelle difficulté de réunir les
données nécessaires à la modélisation des coûts, les sources d’information étant
difficilement maîtrisables.
 La lourdeur administrative dans la mise à disposition des informations ainsi que la
confidentialité entourant certaines informations, limitent la fiabilité de celles-ci.
 La collaboration difficile à obtenir de certains agents, voire leur hostilité.
 Le caractère d’EPN de la PSP et le service de comptabilité (agence comptable) qui est
un organe en dehors de l’autorité hiérarchique de la Direction Générale limité l’accès à
certaines informations.
 La répartition des fournitures de bureau, informatiques et d’entretien ne permet pas de
dégager précisément la consommation des différents services. Le service économique
fait une répartition proportionnellement aux effectifs par direction.
 Les amortissements de matériels et immobilisations ne sont pas traités spécifiquement
mais globalement.
PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS
La mise en œuvre d’une comptabilité analytique et précisément de gestion par activités

requiert des efforts et des dispositions particulières pour que ce puissant outil de gestion
soit réellement efficace et efficient. Notre étude a consisté à évaluer le coût des activités
d’approvisionnement. Pour une couverture de l’ensemble des processus de la PSP-CI, et
ainsi permettre de déterminer les coûts complets des objets de coûts, nous suggérons
donc :
 L’implication de la Direction Générale pour faciliter l’accès aux informations
nécessaires à une bonne analyse des coûts par activité ;
 La sensibilisation des opérationnels : le succès d’une mise en œuvre d’une
comptabilité par activité requiert l’implication des opérationnels dont les activités
conduisent à l’élaboration des objets de coût et dont l’analyse constitue le
fondement même de la méthode ABC ;
 Etendre l’analyse des activités à l’ensemble des processus de la PSP-CI afin
d’arriver à la détermination du coût de revient des produits ;
 Renforcer les capacités du service en charge du contrôle de gestion (le SACE) en
ressources humaines, soit par une formation en interne à l’application de la
méthode ABC ;
 Dans le processus de traitement des informations comptables, créer une base de
données qui permette de retracer les achats et ventes de produits utilisables par la
comptabilité analytique. Cela suppose qu’avant la transmission des documents
comptables à l’Agence Comptable, ceux-ci transitent par le service en charge de la
comptabilité analytique ;
 Délimiter le champ d’application de la comptabilité de gestion : quelles activités,
quels produits le calcul des coûts doit-il couvrir ? La PSP-CI achète et revend des
produits pharmaceutiques ; d’autres produits tels que les ARV, des dons et projets
sont également reçus et distribués par la PSP-CI sans contrepartie financière.
Toutes ces activités engendrent des coûts. La direction devra donc indiquer
l’horizon d’application de l’analyse des coûts ;
 La méthode ABC est un outil d’aide à la prise de décision. Pour qu’elle joue
pertinemment cette fonction, elle doit pouvoir aboutir à une rationalisation des
activités, l’ABM (Activity Based Management). Appliquer donc l’ABM pour
identifier les activités coûteuses et/ou non rentables afin de réallouer les ressources
ou neutraliser certaines activités ;
 Intégrer l’ABC et la politique qualité. Etant donné que la politique qualité définit
les processus et les activités les composant, l’ABM devra s’appliquer en harmonie
avec cette démarche ;
 Etablir des budgets par sous-direction, par services, par activités (ABB) :
l’établissement de budgets par service ou par sous-direction permettra de mieux
connaître les consommations et les coûts liés aux activités de chaque sous-
direction ou service ;
 Obtenir l’implication de l’Agence Comptable de la PSP dans la mise en œuvre de
la gestion des coûts par activités ; les données de la comptabilité générale, que
représente l’Agence Comptable dans un EPN, constitue la matière première de la
comptabilité analytique. Ainsi, l’Agence Comptable fournira la valeur des biens
meubles et immeubles et leurs durées de vie afin de spécifier les dotations aux
amortissements.
CONCLUSION GENERALE
Notre étude avait pour but de mettre en place une comptabilité analytique pour la
détermination des coûts des produits de la PSP-CI. Nous avons opté pour la conception d’une
comptabilité de gestion par activités ou méthode ABC se limitant aux activités
d’approvisionnement et donc au calcul du coût d’approvisionnement des produits.
Cette étude nous aura permis d’identifier les activités, d’évaluer leurs coûts et d’affecter
ensuite ces coûts aux différents produits.
La collecte des données nécessaires à la mise en place d’une gestion des coûts par
activités a nécessité le recours aux méthodes d’observation sur le terrain du déroulement des
activités, d’interviews réalisées auprès des opérationnels et de certains responsables, et
d’analyses documentaires.
Cela nous a permis d’avoir une connaissance claire du processus d’approvisionnement
et de retenir les activités essentielles qui ont servi de base à notre modèle qui pourra servir de
référence pour une couverture complète des processus de la PSP-CI.
Les difficultés rencontrées étaient nombreuses :

- L’incompréhension du rôle de contrôleur de gestion ainsi que des notions de coût, de la
part de certains intervenants, sont des éléments qui créent un contexte relativement
difficile à la réalisation du projet.
- Au niveau du système d’information, l’établissement est confronté à une réelle difficulté
de traçabilité des informations de gestion, ceci a eu un impact sur les statistiques. Il
nous a donc été difficile d’accéder aux données. Parfois il a fallu compter à la main
pour réaliser les statistiques soi-même.
- La compréhension des activités nécessite une connaissance approfondie de
l’environnement de travail ou le cas échéant une grande capacité d’adaptation aux
différents milieux de travail.
- Le passage de la théorie à la pratique est toujours difficile. Il faut s’adapter notamment
pour réaliser des modèles jamais conçus comme celui d’un EPIC, centrale d’achat de
produits pharmaceutiques, mais aussi choisir les inducteurs les plus pertinents, aucune
étude similaire ne pouvant nous guider.
C’est pourquoi ce stage a été l’occasion pour nous de mettre en pratique,

d’approfondir et d’acquérir de nouvelles connaissances.
Aussi, cette étude a été pour nous une expérience vivante de conception intellectuelle
et professionnelle, nous permettant d’acquérir une importante expérience en contrôle de
gestion et particulièrement en comptabilité de gestion par activités, la méthode ABC, et
d’être ainsi à la pointe des outils modernes de gestion.
Nous sommes à présent plus autonome, plus sûr de nous même dans la prise de
décisions, pas uniquement dans le contrôle de gestion mais aussi dans le management en
général. De plus, nous avons pu constater les différents aspects de ce métier en travaillant en
grande autonomie. Nous avons eu l’occasion de voir le fonctionnement de nombreux services,
de négocier avec les supérieurs dans un contexte difficile et tendu et de voir les aspects
positifs et négatifs de la fonction publique. Cela nous a permis de réaliser ce stage dans des
bonnes conditions nous donnant ainsi une réelle expérience du métier de manager, nous
rendant très fier de ce dernier point de notre curriculum vitae.
BIBLIOGRAPHIE
1. OUVRAGES
Alazard C., Sépari S., DECF - Manuel et applications - Contrôle de gestion - Epreuve n° 7,
Edition Dunod, Paris 2001, 5ème édition. 710 p.
Bouquin H., Comptabilité de gestion, Edition Economica, Paris 2003
Burlaud A., Simon C., Le contrôle de gestion, Editions la découverte, Paris, 2006, 118 p.
Lauzel P., Bouquin H., Comptabilité analytique et gestion, Edition Sirey, Paris 1985
Lorino P., Le contrôle de gestion stratégique : la gestion par les activités, Edition Dunod
1997
Pottier F., Analyse des Coûts, Ed. Economica, Paris, 2005, 112 p.
Rey J-P., Le contrôle de gestion des services publics communaux, Edition Dunod, Paris 1991
Ravignon L., Bescos P-L., Joalland M., Le Bourgeois S., Maléjac A., La méthode ABC/ABM -
Rentabilité mode d’emploi, Editions d’Organisation, Paris, 2003, 323 p.
Ravignon L., Bescos P-L., Joalland M., Le Bourgeois S., Maléjac A., La méthode ABC/ABM -
Rentabilité mode d'emploi, Editions d'Organisation, Paris, 2007, 386 p.
2. ARTICLES
Bescos P-L., L’évolution des missions du contrôle de gestion, de la surveillance au pilotage,

Echange, décembre 2004, N° 216, p34-35
Mévellec P., Plaidoyer pour une vision française de la méthode ABC, Revue Française de
gestion
Mévellec P., La comptabilité à base d’activités, Revue fiduciaire et comptable, Octobre 1995
3. SITES INTERNET
Hilal D., La place de la comptabilité analytique de gestion au sein du système d’information

de l’entreprise économique, www.drdsi.cerist.dz/SNIE/hilal.pdf
http://www.alphacen.fr/telechargement/telechargement.php
Site sur l’analyse financière, le business plan, l’évaluation d'entreprise. On y trouve de
nombreux articles concernant la méthode ABC.
http://www.cybel.fr/html/Communaute/rdf/ABC_fichiers/frame.htm
Il s’agit de cours et d’exemples concrets sur l’application de la méthode ABC.
http://www.commentcamarche.net/forum/affiche-5046449-methode-abc
Forum d’échanges d’expériences et de ressources sur la méthode ABC.
http://www.controle-de-gestion.com
http://www.manager-go.com/methode-abc-abm
ANNEXE A
LES ACTIVITES DU PROCESSUS D’APPROVISIONNEMENT
Service commandes
Demander les factures proformas aux fournisseurs
Réceptionner les proformas
Enregistrer les proformas
Analyser les proformas
Editer le bon de commande
Vérifier le bon de commande
Signer le bon de commande
Valider le bon de commande par le système informatique
Adresser le bon de commande au fournisseur
Transmettre le bon de commande à la S/DBF
Transmettre le bon de commande au Service Transit et archiver
Service transit
Réceptionner les documents de transit
Renseigner le dossier
Ranger le dossier
Réceptionner les déclarations
Vérifier les déclarations
Traiter les déclarations
Transmettre les déclarations à la Direction de la Pharmacie et du Médicaments
Rassembler les pièces
Vérifier la conformité des pièces
Soumettre les factures à la signature du Sous-directeur Achats

Transmettre les factures à la S/DBF
Archiver le dossier
Suivi des factures fournisseurs
Réceptionner les factures et bons de livraison
Joindre les factures fournisseurs et transitaires
Mettre à jour le fichier électronique des factures
Transmettre les factures à la S/DBF
Enregistrer les règlements de factures
Service de réceptions
Réceptionner les produits
Effectuer une expertise sur les dégroupages, réceptions aériennes, réceptions de produits de
projets
Vérifier la conformité des produits réceptionnés
Enregistrés les produits dans le registre des entrées
Palettiser les colis
Prélever un échantillon pour analyse
Remplir la fiche de prélèvement
Filmer et ranger les palettes
Mettre les produits en quarantaine en attendant les résultats de l’analyse
Rédiger le rapport de réception
Emettre le rapport de réception
Transférer les produits dans les magasins de stockage concernés

Activités de contrôle qualité réalisées par les pharmaciens de la réception
Contrôle qualité des médicaments
Effectuer les prélèvements sur les lots de produits
Editer une fiche de ‘’prélèvement pour analyse’’
Transmettre la fiche de prélèvement et des échantillons au PR4
Archiver la fiche de prélèvement
Etablir les fiches d’identification individuelle
Constituer le dossier de demande d’analyse
Attribuer un n° d’enregistrement à chaque dossier
Expédier les colis aux laboratoires
Réceptionner les résultats et renseigner le registre de contrôle qualité
Emettre un avis de libération de produits au PR3
Contrôle qualité des kits
Déterminer la taille de l’échantillon à prélever
Tirer au sort jusqu’à obtenir les échantillon à contrôler
Vérifier la présence de tous les intrants
Vérifier la qualité des intrants

Service Effectif Taux Charges Charges Charges Amortissements TOTAL
Fournitures Personnels Extérieures Immobilisations
ANNEXE B DAP 75 27% 33.908.832 44.597.666 70.402.860 67.532.534 216.441.892
DD 58 21% 26.373.536 34.687.074 54.757.780 52.525.305 168.343.695
AC &CB 17 6% 7.535.296 9.910.592 15.645.080 15.007.230 48.098.198
DAF 45 16% 20.094.123 26.428.247 41.720.214 40.019.280 128.261.864
DG 81 30% 37.676.481 49.552.962 78.225.401 75.036.149 240.490.993

TOTAL 276 100 125.588.268 165.176.541 260.751.335 250.120.498 801.636.642
AFFECTATION DES CHARGES
REPARTITION DES CHARGES PAR DIRECTION

CHARGES DE PERSONNEL DE LA S/D ACHATS
Catégorie Salaire mensuel Effectif Montant

moyen
Fonctionnaire Grade 268.829 6 1.612.974
A
Fonctionnaire Grade 136.639 2 273.278
B
Fonctionnaire Grade 114.864 1 114.864
C
Fonctionnaire Grade 74.768 0 -
D
Journalier 82.464 1 82.464
Agent de 119.044 7 833.308
bureau/chauffeur
Contrôleur/appui 140.000 3 420.000
PGP
Magasinier/Manutent 65.000 5 325.000
TOTAL 125.201 25 3.661.888
REPARTITION DU PERSONNEL DE LA SOUS-DIRECTION ACHATS
Service Effectif Taux
Gestion des commandes 2 9%

Transit 5 23%
Factures transit 1 9%
Factures fournisseurs 1 5%
Bureau réception 4 18%
Magasin réception 7 31%
Contrôle 2 9%
TOTAL 22 100%
REPERTITION DES CHARGES ENTRE SOUS- DIRECTIONS DE LA DAP

Sous- Effectif Taux Fournitures Services Amortissement TOTAL
Direction extérieurs
DAP 2 3% 1.017.265 2.112.086 2.025.976 5.155.327
SDA 21 28% 9.494.473 19.712.801 18.909.110 48.116.384
S/DGS 39 52% 17.632.593 36.609.487 35.116.918 89.358.998
S/DG 13 17% 5.764.501 11.968.486 11.480.531 29.213.518
TOTAL 75 100% 33.908.832 70.402.860 67.532.535 171.844.227
AFFECTATION DES CHARGES AUX POSTES
POSTES Coût du Coût des Coût du Coût des TOTAL

Personnel Fournitures Matériel services
extérieurs
Gestion des 250.402 854.503 1.701.820 1.774.152 4.580.877
commandes
Bureau 500.804 1.709.005 3.403.639 3.548.304 9.161.752
réception
Magasin 876.407 2.943.287 5.861.824 6.110.968 15.792.486
réception
Factures 125.201 474.723 945.456 985.640 2.531.020
fournisseurs
Factures 125.201 474.723 945.456 985.640 2.531.020
transitaires
Transit 626.005 2.183.729 4.349.095 4.533.945 11.692.774
Contrôle 250.402 854.503 1.701.820 1.774.152 4.580.877
TOTAL 2.754.422 9.494.473 18.909.110 19.712.801 50.870.806
ANNEXE C
AFFECTATION DU MATERIEL ET MOBILIER
AUTOMOBILES AFFECTEES A LA S/D ACHAT
N° Marque Numéro Année Observation Affectation

d’ordre d’immatriculation d’acquisition
2 Mazda D 55 915 07/11/2000 Panne : Service
323 proposé à la transit
reforme
8 Opel D 55 061 17/03/2003 R.A.S Direction
vectra approvisionn
ement
10 Opel D 55 488 09/12/2003 R.A.S S/D Achats
caravan
MATERIEL INFORMATIQUE AFFECTE A LA S/D ACHATS
N° d’ordre Marque Année d’acquisition Affectation

1 HP 2005 Dr Mensah
2 HP 2006 Dr Abbe
3 HP 2002 Secrétariat S/D
Achats
4 HP 2005 Secrétariat
Approvisionnement
5 HP 2007 Dr Gbané
6 HP 2002 Dr Bourgoin
7 HP 2001 Service commande
8 HP 2002 Agent transit
9 Compaq 2000 Responsable transit
10 HP 2001 Agent transit
11 Maxdata 2008 Agent transit
12 HP 2004 Magasin Réception
TOTAL : 12 ordinateurs
MATERIEL ET MOBILIER DE BUREAU AFFECTES A LA S/D ACHAT
Bureau Bureau Fauteuil Fauteuil Armoire de Etagère de Salon Réfrigér Cafetière Bureau
sans retour avec Directeur visiteur rangement rangement ateur pour
retour ordinateur
Secrétariat
de la DAP 2 2 4 2 0 1
Bureau du
Directeur
Approvisio
nnement 1 1 2 2 0 4 1
Bureau
transit N°1 2 1 4 5 0 1
Bureau
transit N°2 3 3 2 4 0 1 1
Bureau
arrivage 3 1 4 1 0 1
Bureau
commande 2 2 2 2 0
TOTAL 12 1 10 18 16 0 4 2 1 3
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS...……………………………………………………………………….1
LISTE DES GRAPHIQUES ..……………………………………………………………….4
LISTE DES SCHEMAS ……………………………………………………………………..4
LISTE DES TABLEAUX ……………………………………………………………………4
SIGLES ET ABBREVIATIONS ……………………………………………………………5
AVANT-PROPOS ……………………………………………………………………………6
INTRODUCTION ……………………………………………………………………………7
VI- PROBLEMATIQUE …………………………………………………………………..8
VII- CHOIX ET INTERET DU SUJET
…………………………………………………..8
VIII- OBJECTIF DE L’ETUDE ……………………………………………………….10
1- Objectif général ………………………………………………………………10
2- Objectifs spécifiques …………………………………………………………10
IX- DEMARCHE DE L’ETUDE ………………………………………………………...10
X- DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE ……………………………………...11
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ………………………...12
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ……….13
III- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ……...13

2- Définitions ……………………………………………………………………13
3- Objectifs de la comptabilité analytique ………………………………………13
IV- LA COMPTABILITE ANALYTIQUE AU SEIN DU SYSTEME
D'INFORMATION DE L’ENTREPRISE …………………………………………...15
1- Objectif du système analytique ……………………………………………...15
2- Relation entre la comptabilité analytique et le contrôle de gestion …………16
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES METHODES DE CALCUL DES COUTS …..17
IV- LA METHODE DES SECTIONS HOMOGENES ………………………………….17

2- Principe et définition de la méthode des sections homogènes ……………….17
3- Avantages de la méthode des sections homogènes …………………………..18
4- Insuffisances de la méthode des sections homogènes ……………………......18
V- LA COMPTABILITE A BASE D’ACTIVITES OU METHODE ABC ……………19
1- Historique de la méthode ABC ………………………………………………19
2- Principe de la méthode ABC …………………………………………………22
3- Les étapes de l’implantation de la méthode ABC ……………………………24
4- Forces et faiblesses de la méthode ABC ……………………………………..27
VI- CHOIX DE LA METHODE ………………………………………………………....28

MODELE D’ANALYSE …………………………………………………29
I- METHODOLOGIE DE RECHERCHE ……………………………………………….29

II- PRESENTATION DU MODELE D’ANALYSE …………………………………….30
1- Identification des activités ……………………………………………………..32
2- Attribution des ressources aux activités ……………………………………….32
3- Affectation du coût des activités aux objets de coût …………………………...33
DEUXIEME PARTIE : APPLICATION DE LA METHODE ABC A LA PSP-CI …...34
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA PSP-CI ………………………………………35

V- HISTORIQUE ET MISSION ………………………………………………………..35
VI- ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT ………………………………………37
VII- LES MOYENS DE LA PSP-CI
…………………………………………………….42
VIII- SITUATION FINANCIERE …………………………………………………….43
V- LE CONTROLE DE GESTION A LA PSP-CI ……………………………………...45
CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC A LA PSP-CI …………..52

VII- ANALYSE DES ACTIVITES
……………………………………………………...53
VIII- SAISIE ET AFFECTATION DES RESSOURCES ……………………………..55
IX- CHOIX DES INDUCTEURS ………………………………………………………..59
X- CALCUL DU COUT DES INDUCTEURS …………………………………………61
XI- DETERMINATION DU COUT DES PRODUITS ………………………………….64
XII- RESULTATS
……………………………………………………………………….65
LIMITES DE L’ETUDE …………………………………………………………………...68

PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS ………………………………………….69
CONCLUSION ……………………………………………………………………………...71
BIBLIOGRAPHIE ………………………………………………………………………….73
ANNEXES …………………………………………………………………………………...74

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Mise en place d’une comptabilité de gestion – ABC

DESS Ingénierie Financière 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE L’ETUDE ………………………….12

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ………...13

I- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE ……….13

CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES METHODES DE CALCUL DES COUTS ……17

I- LA METHODE DES SECTIONS HOMOGENES …………………………………...17

CHAPITRE 3 : METHODOLOGIE DE RECHERCHE ET PRESENTATION DU

I- METHODOLOGIE DE RECHERCHE ………………………………………………...29

DESS Ingénierie Financière 2

DEUXIEME PARTIE : APPLICATION DE LA METHODE ABC A LA PSP-CI …….34

CHAPITRE 4 : PRESENTATION DE LA PSP-CI ……………………………………….35

CHAPITRE 5 : MISE EN PLACE DE LA METHODE ABC A LA PSP-CI ……………52

LIMITES DE L’ETUDE ……………………………………………………………………68

DESS Ingénierie Financière 3

LISTE DES GRAPHIQUES

GRAPHIQUE 1 : EVONUTION DU BUDGET DE LA PSP-CI

GRAPHIQUE 2 : EVOLUTION DES CHARGES D’EXPLOITAION DU 1er SEMESTRE

LISTE DES SCHEMAS

SCHEMA 1 : LIEN DE CAUSALITE ENTRE LES PRODUITS ET LES CHARGES DANS

SCHEMA 2 : PRESENTATION DU MODELE D’ANALYSE

SCHEMA 3 : ORGANIGRAMME DE LA PSP-CI

SCHEMA 4 : ORGANIGRAMME DU SERVICE AUTONOME DE CONTROLE ET

SCHEMA 5 : ORGANIGRAMME DE LA SOUS-DIRECTION ACHATS

LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU 1 : EVOLUTION DU BUDGET ANNUEL

TABLEAU 4 : LISTE DES ACTIVITES PRINCIPALES D’APPROVISIONNEMENT

TABLEAU 5 : COUT DES ACTIVITES REALISEES AUX DIFFERENTS POSTES

TABLEAU 6 : LISTE DES INDUCTEURS CHOISIS

TABLEAU 7 : VOLUME DES INDUCTEURS

TABLEAU 8 : COUT UNITAIRE DES INDUCTEURS

TABLEAU 9 : LISTE DES ACTIVITES NECESSAIRES AUX PRODUITS

TABLEAU 10 : COUT UNITAIRE D’APPROVISIONNEMENT EN MEDICAMENTS

TABLEAU 11 : COUT D’ACHAT DE MEDICAMENTS

DESS Ingénierie Financière 4

DESS Ingénierie Financière 5

ABC: Activity Based Costing

DESS Ingénierie Financière 6

DESS Ingénierie Financière 7

Mondialisation, rapidité de communication accrue, exigence de qualité de plus en plus,

DESS Ingénierie Financière 8

I- INTERET ET CHOIX DU SUJET

DESS Ingénierie Financière 9

DESS Ingénierie Financière 10

Cette étude consistera à analyser les activités intervenant dans le processus

III- OBJECTIFS DE L’ETUDE

IV- DEMARCHE ADOPTEE

Pour la réalisation de notre étude, nous avons adopté la démarche suivante :

DESS Ingénierie Financière 11

V- DELIMITATION DU CHAMP DE L’ETUDE

DESS Ingénierie Financière 12

DESS Ingénierie Financière 13

CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

I- DEFINITIONS ET OBJECTIFS DE LA COMPTABILITE ANALYTIQUE

Plusieurs définitions peuvent être données à la comptabilité analytique, nous nous

Troisième définition : la comptabilité analytique constitue l’outil de gestion de l’entreprise et

2- Objectifs de la comptabilité analytique

DESS Ingénierie Financière 14

Les objectifs de la comptabilité analytique, selon leur description dans le plan