Cours TQM Exposé Global

Cours
Total Quality Management
Animé par Mme Amina MOUMNI
Niveau : 4ème année MC/ACG/GF
Année Universitaire : 2010-2011
TQM 2010-2011
PLAN
I. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
II. AMELIORATION CONTINUE
III. DEMARCHE TQM ET SYSTEME DE MANAGEMENTSL INTEGRE
QSE
IV. AUTRES REFERENTIELS DE LA QUALITE
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INTRODUCTION
Evolution dans l’action :
Avec l’évolution technologique une révolution économique

De la notion de tâche à la notion de projet
De la notion de contrôle à la notion de management,
De la notion de coûts à la notion de valeur ajoutée

Avec l ’évolution culturelle, une révolution systémique
De l’individu au groupe, …
Du compliqué au complexe
De la chaîne au réseau, …
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INTRODUCTION
Développement de nouveaux concepts

Pourquoi ?
• Passage d’une production de masse et consommation de masse à la
satisfaction d’une clientèle de plus en plus diversifiée et exigeante
• Concurrence
• Internationalisation des marchés
Comment ? Les vecteurs clefs :

• L’économique - La relation client/fournisseur
• Le technique - L’amélioration permanente
• L’humain - La démarche participative
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TOTAL QUALITY MANAGEMENT :TQM
Qu’est ce que le TQM ?
Total Quality Management = Qualité Totale

= Management Total de la Qualité
= Management par la Qualité Totale
= Gestion intégrale de la qualité
C’est un mode de management supporté par une stratégie d’entreprise pertinente,

mobilisant l’ensemble de l’organisation afin de mieux satisfaire les clients et
d’atteindre les objectifs opérationnels, dans le respect des composantes et des
valeurs éthiques, sociales, économiques, financières et environnementales.
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C'est la gestion qualitative de l'ensemble des facteurs pouvant influencer la qualité

des performances d'une organisation qui s'appuie en particulier sur des systèmes
de mesure de performance et d'amélioration continue. Elle est dédiée à la
recherche de l’excellence dans le management, de l’efficacité et de l’efficience
opérationnelle.
Selon A.V. Feigenbaum, un des fondateurs de ce concept :
C’est un système intégrant tous les efforts de développement, de maintien et
d’amélioration de la qualité fournis par tous les départements d’un organisme
pour satisfaire entièrement les utilisateurs et produire ou servir le plus
économiquement possible.
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Ces définitions se résument en trois points :

• Produire la qualité conforme au besoin des clients : satisfaction client
• Produire économiquement : optimisation du temps et des ressources
• Réunir la compétence de tout le personnel : implication de tous
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OBJECTIFS DU TQM
Le TQM poursuit les objectifs supérieurs de management suivants:

 la réussite commerciale à long terme;
 le profit pour tous les acteurs :
• Clients
• Collaborateurs
• Fournisseurs
• Actionnaires,
• Environnement.
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OBJECTIFS DU TQM
L’atteinte de ces objectifs exige :

• Une amélioration constante de la «qualité» faisant intervenir un
concept global de qualité qui place au cœur de tout le profit pour le
client;
• Une mentalité adéquate à tous les niveaux de l'entreprise;
• Une culture de communication ouverte et la volonté de chacun de
participer aux changements .
Promouvoir un tel état d'esprit dans l'entreprise, est l'un des plus grands
défis qui se pose à chaque entreprise.
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HISTORIQUE ET EVOLUTION
DU TQM
Native du Japon dans les années 1950, la notion de TQM est d’abord passée par
une application des méthodes de contrôles statistiques avant que Juran, Deming, et
Feigenbaum envisagent une application au sein de toutes les fonctions de
l’entreprise.
Fin des années 80 élargissement de la notion de TQM et lancement des
programmes Total Quality Management ( TQM ) par les entreprises dans le but
de :
• conserver ou de regagner de la compétitivité dans le contexte de
l'accroissement de la concurrence à l’échelle mondiale;
• gérer leurs entités avec efficience et efficacité tout en assurant à leurs clientèles
cibles
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le maintien de la qualité de leurs produits ou services. 2010-2011
IMPERATIFS DU TQM
Le TQM doit dans tous les cas de figure obéir à 5 impératifs :

Conformité : produit ou service conformes aux exigences du client
Prévention : prévenir les défaillances et les carences
Excellence : principes et méthodes de gestion excellents
Mesure : mesurer régulièrement les performances et les évaluer
Responsabilisation : engagement sans faille de l’ensemble des acteurs
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PRINCIPES DU TQM
Le TQM repose sur des principes essentiels qui constituent les conditions cadre
de tous les projets et mesures. Il intègre les principes directeurs du
Développement Durable et de la Gestion des Risques.
Dans son approche processus, il met en œuvre toutes les approches d’excellence
opérationnelle telles que Lean Management et 6 Sigma.
.
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PRINCIPES DU TQM
Les sept principes suivants peuvent être considérés comme centraux:
1 : Engagement de la Direction et de support

2 : Orientation vers la clientèle
3 : Intégration des collaborateurs
4 : Orientation vers les processus
5 : Networking (Fournisseurs)
6 : Amélioration continue
7 : Respect de l'environnement
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ANALOGIES ET DIFFERENCES
ENTRE LE SMQ LE TQM
Le SQM est un système de gestion de la qualité qui met l’action sur les
procédures . Il repose sur la norme ISO 9001.
Le SQM constitue la base de la fondation du TQM.
Le TQM met l’accent sur l’amélioration continue de la qualité des produits et

services. Il s’articule autour de la norme ISO 9004 et des modèles de management
très largement reconnus EFQM en Europe, Malcolm Baldrige dans le monde
anglo-saxon.DEMING en Asie.
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REFERENTIELS ET MODELES DE MANAGEMENT
DU TQM
Norme ISO 9004
EFQM
Malcom Baldrige
Prix Deming
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DU TQM
Norme ISO 9004
• Fournit les lignes directrices pour l’amélioration des performances.

• Constitue une passerelle avec les référentiels des prix qualité pour les
entreprises qui veulent s’engager dans la voie du management total de la
qualité.
• Offre un modèle d’auto-évaluation basé sur une approche facile permettant
d’évaluer la maturité d’un organisme sur la base des articles 4 à 8 de la
norme
et selon une échelle allant de 1 à 5.
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DU TQM
EFQM
• European Foundation for Quality Management : fondée en 1988 par 14

entreprises européennes avec l'appui de la Commission Européenne.
• Fondation européenne à but non lucratif fournit des lignes de conduite pour
améliorer les performances de l'organisation en prenant en compte les
exigences des parties prenantes : actionnaires, clients, personnel, partenaires
et la collectivité.
• Ce modèle comporte neuf critères répartis en deux groupes qui totalisent
un score de 1000 points.
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DU TQM
EFQM
Facteurs Resultats
Personnel Résultats
100p Personnel 70p
Résultats
Résultats des
Leadership Politique & Performances
Processus Client 110p
Stratégie
80p 330p Clés
120 points 90p
Partenariats Résultats 90
& Ressources collectivité
70p
30p
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DU TQM
Malcom Baldrige
Le programme « qualité 2000 Malcom Baldrige » développe sept critères
d'excellence notés sur 1000 points :
• Le leadership ;
• La planification stratégique (développement et déploiement) ;
• L'action centrée sur le client, les autres usagers et les marchés ;
• L'information et l'analyse (revues) ;
• Les ressources humaines ou « staff focus » (système de travail, formation,
comportement) ;
• Le management par les processus ;
• Les résultats sur la performance de l'organisation.
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DU TQM
Prix Deming
Aspects évalués :
• Politique ;
• Structure et fonctionnement ;
• Information ;
• Formation et communication sur la qualité analyse;
• Assurance de la qualité;
• Maîtrise de la qualité ;
• Normes et procédures ;
• Programmes futurs et résultats opérationnels;
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AMELIORATION CONTINUE
Le TQM est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les
dysfonctionnements les plus en amont possible. Ainsi la qualité peut être
représentée par un cycle d'actions correctives et préventives, appelé «Roue
de Deming».
Roue de Deming
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La Roue de Deming s’applique à tous les processus
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Outils d’amélioration continue
Outils de management
- Revue de direction
- Audit
Outils de recherche
- AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effet et de leur
Criticité
Outils de résolution des problèmes
- Six sigma
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Revue de direction
C'est une réunion qui permet au Directeur/Responsable (Qualité, RH,

Commercial) de remonter à la direction les informations clés sur le système
de management de la qualité.
Un moment privilégié pour prendre du recul sur le système et qui permet
d’analyser objectivement ses performances.
Elle est vécu comme une occasion pour déclencher des actions
d’amélioration ou des ressources adaptées.
Elle a lieu une à deux fois par an.
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Comment mettre en œuvre la revue de direction au sein de l’entreprise?

• Fixer la date, la durée, le lieu, les participants et l’ordre du jour de la
réunion de revue .
• Procédure : objectif, champ d’application responsabilité, déroulement,
destinataires,
• Collectes de données : revues de processus, audits, les résultats des revues
précédentes, réclamations clients, informations sur la concurrence,…
• Etudier les plans d’action en cours: faits marquants, l’état d’avancement,…
• Faire un point sur l’organisation ( ressources humaines et matérielles):
points forts et difficultés, disponibilité des ressources,…
• Recommande des actions engagées pour l’efficacité du système.
• Faire
TQMle rapport de la revue le communiquer au comité de direction. 2010-2011
Les éléments d’entrées de la revue de direction
• Les résultats des audits;

• Les retours d'information des clients ( réclamations);
• Le fonctionnement des processus et la conformité du produit ;
• L'état des actions préventives et correctives:
• Les actions issues des revues de direction précédentes ;
• Les changements pouvant affecter le système de management
de la qualité;
• Les recommandations d'amélioration.
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Analyse de données
Cas d’une entreprise qui fabrique du matériel de réfrigération
TABLEAU D'INDICATEUR DE SATISFACTION

Fréquences
100% 95,35%
90,70% 90,70%
90% 82,63%
80,47% 80,23%
80%
70% 65,89%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
ACCUEIL SCE QUALITE DES SAV QUALITE CONCURRENCE INDICATEUR Réponses
COMMERCIAL P RODUITS P RODUITS GLOBAL
Sur un échantillon de 153 clients, seuls 43 d’entre eux ont répondus au questionnaire.
Cette proportion de réponses doit nous amener à revoir le mode de transmission du
questionnaire.
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Tableau de bord des pocessus
SUIVI DES SUIVI DES
INDICATEU INDICATEUR
VALEU RS ANNEE S ANNEE
R 2008 2008
Fréquenc
PROCESSUS PILOTE INDICATEURS CIBLE
e
ANNEE
2007
Mar Jui
Jan Fév. s Avr Mai n
Taux de variation du chiffre
d’affaires
Trimestri
Processus de Direction M (CA période (T) – CA période 10% 25,54% -1,33%
elle
(T-1) /CA période (T-1)) x 100
Taux de réalisation des actions

suite aux revues de processus =
Trimestri
(PS-GQ) Mme l (Nombre d'actions réalisées / 80% 62,5% 83,33%
elle
Nombre total des actions
planifiées) x 100
Mensuell
le nombre de nouveaux clients 5 7 3 6 8 5 1
Processus Vente e
Mi
(PS-VT)
Nombre de rupture en stock de Mensuell
Les valeurs calculées sont insuffisantes
produitpar
finisrapport aux
(rotation du valeurs
stock) e cibles.
3 3 3 7 3 2 4
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Actions correctives et préventives
N° Fiche Processus Description NC Origine/ Causes Actions Date de Suivi des
réalisatio actions/Con
d’AC/AP n stat
d’efficacité
01/08/ACAP01 Gestion des Non réalisation du Attente des besoins en Mettre à jour le févr-08 Ok
ressources planning de recrutement. recrutement émanant planning de
humaines des autres services de recrutement.
la société.
02/08/ACAP02 Achat Certaines commandes sont Manque de Renseigner la fiche 28/02/20 Ok
effectuées sans avoir sensibilisation relative « besoin d’achat » à 08
renseigné la fiche besoin à l’utilité de la fiche chaque demande
d’achat. du besoin d’achat. d’approvisionneme
nt.
03/08/ACAP03 Fabrication Non respect des normes Les employés ne sont S’assurer que le 15/05/20 Ok
de sécurité (ex le port de pas conscients de personnel de 08
chaussures de sécurité) l’utilité des moyens de l’usine respecte les
sécurité. normes de sécurité.
Sensibiliser les
employés de
l’utilité des moyens
de sécurité.
04/08/ACAP04 Maintenance Le parc machine n’est pas La mise en marche des S’Assurer de mette 30/03/20 Ok
mis à jour tel qu’il est nouvelles machines à jour le parc 08
décrit par la procédure. (Ateliers Batteries) machine.
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Audit
Audit = latin « audire » qui veut dire écouter
Auditer une entreprise, un service, c’est écouter les différents acteurs pour
comprendre et faire comprendre le système en place ou à mettre en place.
L’audit est un examen méthodique, indépendant et documenté en vue de
déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux
dispositions préétablies, si ces dispositions sont mises en œuvre de façon
efficace, et si elles sont aptes à atteindre les objectifs.
C’est un outil efficace et fiable de tout système de management.
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Objectifs d’audit
REFERENTIEL
(Norme) Recherche de
Recherche de conformité
conformité
Les pratiques Système qualité

( ce qui est réalisé) (ce qui est prévu)
Recherche de conformité
d’efficacité & Amélioration continue
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Différents types d’audit
Fréquence /Durée
Type d'audit Intervenants Objectifs
Auditeurs - Améliorer le Trimestrielle /1 à 2

Interne internes fonctionnement. jours
Première partie (équipe ou - Accroître la confiance en
service audit) interne.
Fournisseurs / 3 à 5ans /1 à 3j
- Donner confiance au
Client Auditeurs Clients
client.
Deuxième partie
- Prouver à l'ensemble des Annuelle /5 à 10 j
Certification Organismes clients ( nationaux &
Tierce partie accrédités internationaux ) qu'ils
peuvent avoir confiance.
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Catégories d’audit
Les catégories La situation examinée
Un service
Audit " produit " Un matériau
Un matériel
Enchaînement des opérations de production et

Audit " processus " spécifications pour élaborer tout ou partie d'un
produit.
Dispositions et règles d'organisation auxquelles est

Audit " système "
soumis tout ou partie du personnel.
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Personne ou organisme demandant un audit
Les acteurs d’audit
Client
Personne ou
organisme demandeur
Auditeur
RQ/ Organisme
indépendant
Audité
Service/entreprise/
Fournisseurs
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Exigences normatives de l’audit
Client /
Tierce Partie Interne
Fournisseur
ISO 19011 (2002) Chapitre 8.2.2 de la
Méthode d’audit ISO 19011 (2002) ou méthode client norme ISO 9001
Formation des Qualification ISO 19011 ou

selon la norme formation à l’auditFormation interne
auditeurs ISO 19001 (2002) sans qualification ou externe
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Principes de l’audit
Déontologie : confidentialité et discrétion
Impartialité : honnêteté et précision dans les constats et conclusion

faire abstraction de l’émotionnel
Indépendance : objectivité dans les constats fondés sur des preuves
Conscience professionnelle : attitude diligente et avisé au cours de l’audit

compétences nécessaires
Approche fondée sur des preuves : preuves vérifiables
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Qualités de l’auditeur
Responsabilité : mesure l'importance des observations

Empathie : se met à la place et comprend
Assertivité : gère les tensions
Objectivité : analyse des faits
Intégrité : n'a pas l'esprit de revanche
Scepticisme : doute par principe, recherche les preuves
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Autorité pour manager le programme

Programmation d’audit (Objectifs/Responsabilités/Ressources/
Procédures)
Etablissement du
programme d’audit
Compétences des
auditeurs/activités
Amélioration du d’audit
programme Mise en œuvre du
programme
Surveillance et revue
Détermination des besoins
en AC et AP Surveillance et revue du
Identification des améliorations programme
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Programmation d’audit
Exemple
Exigences
du Processus organisation Processus Commercialisation
Référentiels
Chapitre Personnel Ressources Revue de Traitement Documents de

matériels direction réclamation prospection
client
Mars Mars Avril Juin juin
2010-2011
Plan d’audit (modèle)
Entreprise :
Adresse :
Référentiel :
Langue d’audit
Responsable
d’audit :
Date :
Heure Référentiel Département/processus/ Interlocuteurs
(Chapitres) Fonction
09h00 Réunion d’ouverture Direction/
Tour de table personnes
Point sur le déroulement de concernées par
l’audit l’audit
Accord sur le planning
09h30 Présentation de l’activité Direction
2010-2011
Le plan d’audit.
Déclenchement de l’audit
Phase 1 : La revue préliminaire

Préparation d’un audit Le guide d’audit
Le plan d’audit
La réunion d’ouverture
Phase 2 :
La phase active de l’audit
Réalisation d’un audit
La réunion de synthèse
La réunion de clôture
Phase 3 : Le rapport d’audit

Suivi d’un audit Le suivi des actions correctives
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Mesure des écarts
1- Zone de conformité / efficacité

2 - Ecarts documentaire
3 - Ecarts d'application
4 - Sur qualité
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Evaluation de non conformité
NC critique - Retour certain du produit

-Toute information trompeuse sur le produit
- Non respect des instructions de fabrication
du produit
-Touche à la sécurité de l’utilisateur
NC majeure - Retour potentiel du produit

- Réclamation client
- Fonctionnalité du produit affectée
NC mineure -Fonctionnalité du produit n’est pas affectée (procédure

n’est pas mise à jour)
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Evaluation de non-conformité
Etude de cas
Lors de l’audit de la conserverie de poisson MAROFISH, vous constatez que

les machines de sertissage des boites de conserves sont dans un état de
délabrement important : fuites d’huile, poussières,…Le Directeur Technique
vous rassure en vous présentant le nouveau plan de maintenance pour les
équipements afin d’assurer le maintien en bon état des machines.
De quels types de non-conformité il s’agit? Justifiez votre réponse.
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Etude de cas 1
Les 5 S :
• SEIRI : Trier . Conserver le strict nécessaire au fonctionnement
• SEITON : Ranger . Mettre les choses en ordre et les retrouver facilement
• SEISO : Nettoyer. Eliminer les déchets et saletés de l’espace de travail
• SEIKETSU : Standardiser. Maintenir les choses dans l’état où elles se
trouvent
• SHITSUKE : Impliquer et formaliser . Faire le suivi
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AMDEC
Analyse
des Modes
de Défaillance,
de leurs Effets
et de leur Criticité
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AMDEC
Méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité permet :

• de recenser les défaillances potentielles dont les conséquences affectent le
bon
fonctionnement du système étudié;
• d’estimer les risques liés à l’apparition de ces défaillances, afin d’engager des
actions correctives à apporter lors de la conception, la réalisation ou
l’exploitation du système.
But
• Anticiper les problèmes potentiels = mesure de prévention
• Atténuer les dysfonctionnements = mesure de protection
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AMDEC
S’applique à tous les systèmes risquant de ne pas tenir leurs objectifs de

fiabilité, de maintenabilité, de disponibilité et de sécurité.
Méthode inductive :
[A] méthode inductible : quelle est la conséquence de la défaillance de la pompe à
essence ?
[B] méthode déductible : quelle est la cause du non démarrage du moteur?
[A] [B]
Défaillance de la Non démarrage du
pompe à essence moteur de la voiture
d’une voiture
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Historique de l’AMDEC
Années 50
Programmes spatiaux américains
Années 70
Industrie automobile, chimique,
nucléaire en Europe.
Années 2000
l’ensemble des secteurs industriels
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Bases de l’AMDEC
Les 4 questions de base de l’AMDEC
Mode de
défaillance Effets possibles Causes possibles Détection
potentielle
Qu’est-ce qui Quelles sont les

pourrait aller Quels pourraient Quels pourraient
actions de
être les effets ? être les causes ?
mal ? contrôle ?
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Bases de l’AMDEC
Mode de défaillance :
Manière dont le dispositif ou le système peut s’arrêter de fonctionner ou
fonctionner anormalement. :
Il peut s’agir de :
- la perte totale de la fonction ;
- l’apparition d’état dégradé de la fonction ;
- la non réalisation de la fonction à l’instant où elle est sollicitée ;
- l’apparition de fonctionnement intempestif lorsque la fonction n’est
pas sollicitée.
TQM 2010-2011
Bases de l’AMDEC
Cause de défaillance
Une cause de défaillance est l’événement initial pouvant conduire à la

défaillance, par l’intermédiaire du mode associé.
Il peut y avoir plusieurs causes pour un même mode de défaillance.
Une cause peut provoquer l’apparition de plusieurs modes de défaillances
sur plusieurs composants.
TQM 2010-2011
Bases de l’AMDEC
Effets de défaillance
Pour chaque mode de défaillance, il faut décrire les effets de la défaillance
sur le système. Les conséquences sont relatives à :
• L’arrêt du système ;
• La non qualité du produit fabriqué ;
• La sécurité des biens et des personnes.
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TYPES D’AMDEC
L’AMDEC produit : permet de déterminer les points faibles de la

conception d’un produit, d’en connaître les causes potentielles et de les
éviter en prenant certaines mesures.
L’AMDEC processus est l’analyse tout au long du processus de

fabrication des points faibles ou des risques de fabrication qui ne
répondent pas aux exigences sur le produit.
L’AMDEC production a pour but d’améliorer la fiabilité du procédé

en identifiant les risques de panne (plan de maintenance, formation,…).
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C= F*G*D
Méthodologie de l’AMDEC
Basée sur trois critères :
• Fréquence ou Occurrence
• Gravité
• Détectabilité
Le produit des trois critères définit la criticité :
C= F*G*D
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Le baromètre de cotation varie entre 1 et 5 niveaux
La graduation peut être : 1,3,5,7,9 ou 1,3,5,8,10.
Cotation Fréquence Critères
Défaillance inexistante sur matériel similaire (1arrêt
1 Inexistante
max. tous les 2 ans)
Défaillance rarement apparue sur matériel similaire (1

2 Rare
arrêt max. tous les ans)
Défaillance occasionnelle posant plus souvent des
3 Occasionnelle
problèmes (1 arrêt max. tous les 6 mois)
Défaillance fréquente sur ce type de matériel (1 arrêt

4 Fréquente
max. par mois)
Défaillance systématique sur ce type de matériel (1

5 Systématique
arrêt max. par semaine)
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Cotation Gravité Critères

Défaillance mineure ne provoquant qu’un arrêt de
1 Mineure
production faible et aucune dégradation notable (arrêt de
production inférieur à 1 heure)
Défaillance moyenne nécessitant une remise en état ou une
2 Moyenne
petite réparation (arrêt de production de 1 à 8 heures)
Défaillance importante nécessitant un changement du
3 Majeure
matériel défectueux et provoquant un arrêt de production
de 8 à 48 heures
Défaillance grave, dommage du matériel important
4 Critique
nécessitant une grande intervention et provoquant un arrêt
de production de 2 à 7 jours
Défaillance catastrophique impliquant des problèmes de
5 Catastrophique
sécurité et/ou une production non-conforme et provoquant
un arrêt de production supérieur à 7 jours
TQM 2010-2011
Le barème de cotation varie de 1 à 4
Cotation Détectabilité Critères

Les dispositions prises assurent une détection totale
1 Systématique
de la cause initiale permettant d’éviter l’effet le
plus grave
La cause ou le mode de défaillance sont décelables,

2 Occasionnelle
mais le risque de ne pas être perçue existe
La cause ou le mode de défaillance sont
3 Difficile
difficilement décelables
Rien ne permet de détecter la défaillance avant que
4 Impossible
l’effet ne se produise
TQM 2010-2011
La criticité est inacceptable si :
- la fréquence est élevée
- la gravité est catastrophique
- la détection est impossible
Valeurs Niveau de criticité
C≤X Acceptable
X< C ≤ XX Indésirable
XX < C Inacceptable
TQM 2010-2011
La mise en œuvre de l’AMDEC se décompose en une série d’étapes:
- Définition de l’étude : définir l’objectif et le périmètre de l’étude, constituer

le groupe de travail;
- Analyse fonctionnelle : savoir pourquoi et comment fonctionne le produit ou

le processus étudié ; décomposition du produit en éléments simples ou en
sous-ensembles;
- Identification des défaillances : étude rationnelle des modes de défaillance

potentiels, causes et effets;
- Evaluation et hiérarchisation des modes de défaillance : évaluation des trois

critères F, G et D; calcul de l’indice de criticité et hiérarchisation des
modes.
La réalisation d’un diagramme de Pareto permet la hiérarchisation.
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Méthodologies de l’AMDEC
- Recherche d’action préventive :détermination des actions destinées à

ramener le niveau de risque à des valeurs acceptables; réévaluation de la
criticité avant de mettre en œuvre ces actions;
- Mise en œuvre des solutions;
- Contrôle d’efficacité et bouclage : suivi de l’efficacité immédiate des

améliorations apportées au fonctionnement du système.
TQM 2010-2011
Méthodologie AMDEC
Modes
Causes
Détection Effet
F/O
D G
C
Support d’analyse
Diagramme de
C hiérarchisation
Modes
TQM 2010-2011
AMDEC
AMDEC
Produit : Hachoir Pièce ou élément : BOL Date AMDEC Page

Fonction de base : hacher les aliments Fonction élémentaire : contenir les
Pilote AMDEC
Référence : XXX aliments
Référence : YYYYY
PRODUIT PREVU/ ACTIONS CORRECTIVES RESULTATS

EXISTANT
Mode de Effet sur Causes NOTES Responsable Délai Mesure NOTES

défaillan l’utilisateur prise
ce D O G C D O G C
Ne Ne sert plus Déformé 2 4 10 80 1 Étude 2 2 10 40

Marketing
contient Cassé 1 3 10 30 mois matière 1 1 10 10
plus les Hygiène 5 5 10 25 3 4 3 10 120
aliments 0 mois
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Six Sigma : Outil de résolution de problème
Six Sigma est une méthodologie de management structurée, qui vise à

éliminer les défauts, les pertes, ou problèmes de contrôle qualité pouvant
survenir lors de la production, des prestations de services, du management.
Elle favorise un changement de culture positive et profonde avec à la clé,

des résultats financiers réels.
TQM 2010-2011
Principe de la méthode Six Sigma
Le principe de la méthode consiste à faire en sorte que l'ensemble des

éléments issus du processus étudié, soient compris dans un intervalle
s'éloignant au maximum de 3 sigma comparé à la moyenne générale
des éléments issus de ce processus.
En réduisant la variabilité des produits du processus, on diminue le
risque de voir le produit (ou service) rejeté par le client.
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Signification de Six Sigma
La lettre grecque σ « sigma » symbolise la variabilité statistique, appelé

écart-type.
Le sigma ou écart-type permet de mesurer la dispersion (répartition) des

produits autour de la moyenne à l’aide d’une échelle de mesure (de 0 à 6).
Plus le sigma est grand, plus la production est homogène, avec des valeurs
proches de la moyenne ( X ).
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 Xi  n 1  S  (X i  X )2
X  N 1
N
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Sigma est une mesure de la capabilité d’un processus.
Indice de capabilité Cp : mesure de la performance d’un processus (ce

qu’il est capable de faire).
Cp : Ts – Ti
6 i
Ts : Tolérance supérieure

Ti : Tolérance inférieure
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Exercice pratique
Une société de pizza qui livre à domicile a enregistré le temps des appels
téléphoniques des clients pour prendre une commande. Le Directeur
commercial estime que la limite est de 40 secondes pour prendre la
commande : nombre et type de pizza, adresse, numéro de téléphone.
Calculer le temps moyen réalisé en une journée et l’écart type.
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Jours/mesures J1
1 38,8
2 37
X = 39,29
3 41,3
 = 2,77 s
4 38,6
5 39
6 41,4
7 36,9
8 40,3
9 38,4
10 41
moyenne 39,27
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Echelles de Sigma définis par Motorola
Sigma % Qualité % Défaut DPMO

1 30,9% 69,1% 691 462
2 69,1% 30,9% 308 538
3 93,3% 6,7% 66 807
4 99,38% 0,62% 6 210
5 99,977% 0,023% 233
6 99,9997% 0,00034% 3,4
Le « sigma 6 » représente donc l’objectif « idéalisé » d’un taux
de défauts de 3,4 DPMO (Défauts Par Millions
d’Opportunités), soit 3,4 produits défectueux sur un échantillon
d’1 million, ce qui correspond à un taux de qualité de
99,9997%.
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Objectifs de Six Sigma
La méthode vise la satisfaction client et a pour objectifs :

L’amélioration rapide et de façon continue et importante des processus, des
produits et des services en éliminant les variations;

La réduction des coûts de toutes sortes.

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Principes de Six Sigma
Six Sigma repose sur les notions de client, processus et mesure ; il s'appuie
en particulier sur :
Les attentes mesurables du client ;
Des mesures fiables mesurant la performance du processus métier de
l'entreprise par rapport à ces attentes ;
Des outils statistiques (STATISTICA, MINITAB) pour analyser les
causes sources influant sur la performance ;
Des actions adaptées aux causes sources ;
Des outils pour contrôler l’efficacité des actions en terme de performance.
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Acteurs Six Sigma
L’équipe Six Sigma est constituée selon une organisation pyramidale de

fonctions d'expertise croissante :
Le Green Belt « ceinture verte » : la conduite de projets d'amélioration;
Le Black Belt « ceinture noire » Chef d'équipe : la conduite de projets, la

formation des Green Belts et d'autres Black Beltset la maîtrise de la méthode
dans son ensemble. Il est plus spécialisé en DMAIC;
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Acteurs Six Sigma
Le Master Black Belt : mentor et formateur de Blacks Belts, garant du

respect de la démarche, encadre les Blacks Belts hiérarchiquement;
Le Deployment Leader ou Champion « directeur du déploiement » ou plus

souvent « directeur du système d'excellence »: chargé d'élaborer la
stratégie,
le contenu de la formation, les budgets, …
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Méthodologie Six Sigma

Elle se décline en mode projet suivant la méthode DMAIC en 5 étapes:
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•Définir : il s’agit à cette étape de poser le problème, identifier sur quels

produits se trouvent les défauts, sélectionner avec précision les défauts
mesurables, délimiter le champ de travail et fixer des objectifs ;
•Mesurer : Collecter les informations disponibles à propos de la situation

courante. Rassembler et classer les données collectées par type de défaut ;
•Analyser : Etudier l’ampleur des défauts, rechercher les causes probables de

ces derniers, émettre des hypothèses, faire une analyses quantitatives des
données grâce à des outils mathématiques et statistiques appropriés, confirmer
ou infirmer les hypothèses de départ ;
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•Innover /Améliorer : Rechercher, proposer et faire appliquer des solutions

adaptées pour chaque situation. Il s’agit de trouver une ou plusieurs solutions
appropriées pour chacune des causes des défauts ;
•Contrôler : Suivre l’évolution de la nouvelle situation, analyser les résultats et

mesurer l’efficacité des solutions appliquées.
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STATISTICA et la Méthode Six Sigma
STATISTICA fait office de plate-forme analytique pour les programmes

Six Sigma et pour leur mise en œuvre, quelle qu'en soit la taille.
C’est un logiciel qui met à la disposition des Green Belts, Black Belts et
Master Black Belts, tous les outils nécessaires en terme de gestion,
d'analyse et de représentation des données, pour explorer les données,
déterminer les facteurs les plus importants, et prendre les décisions à partir
de ces éléments.
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Le menu Six Sigma de STATISTICA est organisé sous la forme de groupes

de méthodes, conformément à la stratégie préconisée par Six Sigma
(DMAIC), et selon l'ordre des étapes DMAIC. L'utilisateur a également la
possibilité d'appeler une barre d'outils Six Sigma constituée de cinq sous-
menus représentant les cinq étapes DMAIC :
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Cours

Total Quality Management

Animé par Mme Amina MOUMNI

Niveau : 4ème année MC/ACG/GF

Année Universitaire : 2010-2011

I. TOTAL QUALITY MANAGEMENT

II. AMELIORATION CONTINUE

III. DEMARCHE TQM ET SYSTEME DE MANAGEMENTSL INTEGRE

IV. AUTRES REFERENTIELS DE LA QUALITE

Evolution dans l’action :

Avec l’évolution technologique une révolution économique

Développement de nouveaux concepts

Comment ? Les vecteurs clefs :

Total Quality Management = Qualité Totale

C’est un mode de management supporté par une stratégie d’entreprise pertinente,

valeurs éthiques, sociales, économiques, financières et environnementales.

C'est la gestion qualitative de l'ensemble des facteurs pouvant influencer la qualité

Qu’est ce que le TQM ?

Ces définitions se résument en trois points :

Le TQM poursuit les objectifs supérieurs de management suivants:

L’atteinte de ces objectifs exige :

Le TQM doit dans tous les cas de figure obéir à 5 impératifs :

Les sept principes suivants peuvent être considérés comme centraux:

1 : Engagement de la Direction et de support

Le SQM constitue la base de la fondation du TQM.

Le TQM met l’accent sur l’amélioration continue de la qualité des produits et

Norme ISO 9004

• Fournit les lignes directrices pour l’amélioration des performances.

• European Foundation for Quality Management : fondée en 1988 par 14

Outils d’amélioration continue

C'est une réunion qui permet au Directeur/Responsable (Qualité, RH,

Comment mettre en œuvre la revue de direction au sein de l’entreprise?

Les éléments d’entrées de la revue de direction

• Les résultats des audits;

TABLEAU D'INDICATEUR DE SATISFACTION

Taux de réalisation des actions

Les pratiques Système qualité

Différents types d’audit

Auditeurs - Améliorer le Trimestrielle /1 à 2

Les catégories La situation examinée

Enchaînement des opérations de production et

Dispositions et règles d'organisation auxquelles est

Les acteurs d’audit

Exigences normatives de l’audit

Formation des Qualification ISO 19011 ou

Déontologie : confidentialité et discrétion

Impartialité : honnêteté et précision dans les constats et conclusion

Indépendance : objectivité dans les constats fondés sur des preuves

Conscience professionnelle : attitude diligente et avisé au cours de l’audit

Approche fondée sur des preuves : preuves vérifiables

Responsabilité : mesure l'importance des observations

Autorité pour manager le programme

Chapitre Personnel Ressources Revue de Traitement Documents de

Mars Mars Avril Juin juin

Plan d’audit (modèle)

Phase 1 : La revue préliminaire

Phase 3 : Le rapport d’audit

Mesure des écarts

1- Zone de conformité / efficacité

Evaluation de non conformité

NC critique - Retour certain du produit

NC majeure - Retour potentiel du produit

NC mineure -Fonctionnalité du produit n’est pas affectée (procédure

Lors de l’audit de la conserverie de poisson MAROFISH, vous constatez que