Cours gestion de projets

Saida Ktifa Boukhris

2022/2023
 Objectifs du cours
 être capable de comprendre la méthodologie d’un
projet

 être capable de connaître les étapes d’un projets

 Être capable de piloter un projet

 Être capable de connaitre les facteurs de succès

d’un projet
 PLAN

Introduction générale
Chapitre1: Les notions de base de la gestion de projet

Chapitre 2: Les étapes de projet

Chapitre3: Le pilotage du projet

Chapitre 4: Gestion de la communication du projet

 Introduction générale

 On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de

répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Ainsi un projet
étant une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant
des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa
réalisation, celui ci possède également un coût et fait donc l'objet
d'une budgétisation de moyens. On appelle «livrables» les
résultats attendus du projet.
 La gestion des projets consiste à planifier, organiser,
suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, de façon
à atteindre les objectifs en respectant le coût, le délai et
la qualité.

 Le suivi de réalisation est un ensemble l’activités qui

dans le cadre d’un projet visent à vérifier si les moyens
(ressources) disponibles sont employés conformément
au calendrier et au budget du projet et s’ils donnent les
résultats escomptés. Le suivi vise aussi à identifier les
problèmes qui peuvent surgir au cours de l’exécution et
à y apporter les solutions adéquates.
 Pourquoi la gestion du projet

- Les projets n’atteignent pas souvent leurs objectifs :

 Dépassement des délais ;
 Surcoûts importants ;
 Qualité technique du produit insuffisante.
La gestion des projets essaie de garantir l’atteinte d’un objectif en réalisant
le meilleur compromis par la bonne gestion de ces contraintes, et ce par le
biais de l’optimisation de la planification et des moyens, et de
l’optimisation de l’organisation.

- Les projets se déroulent dans un milieu complexe :

 Acteurs divers dans une entreprise : étude, production, marketing qui
n’ont pas les mêmes objectifs ;
 Environnement extérieur non maîtrisable : marché, social, politique,
concurrence.
 Difficultés rencontrées

 Première difficulté, la multiplicité des acteurs;

 Deuxième difficulté, la satisfaction des besoins;

 Troisième difficulté, des problèmes mal définis : si on a affaire à un

projet d’innovation. On s’engage donc, dans une certaine mesure,
dans une voie dont on ne sait où elle va mener.

 Quatrième difficulté, des problèmes avec plusieurs solutions;

 Les activités de la gestion de projets
La direction de projet consiste à :
 Fixer les objectifs du projet (en accord avec la direction) ;
 Préciser les moyens mis en oeuvre et à s’assurer de leur
disponibilité et de leur pertinence au regard des objectifs ;
 Apprécier les risques sur le projet et à mettre en place les
procédures de surveillance ;
 Réaliser un travail d’animation et de coordination des
acteurs du projet ;
 Réviser les objectifs et les moyens en cas de dérives
importantes sur le projet.
- La gestion de projet consiste à apporter à la
direction des projets les informations relatives à la
préparation et à l’avancement du projet :
 Estimation de la durée de certaines tâches, des moyens
à mobiliser et des coûts induits ;

Préparation de l’ordonnancement du projet ;

 Contrôle et suivi des ressources mobilisées ;

 Suivi de l’état d’avancement physique et financier du

projet.
Chapitre 1: Les notions de base de la gestion de projet

La gestion de projet (ou conduite de projet) est une démarche visant à

organiser le bon déroulement d’un projet. La gestion de projet se
caractérise par :

 L'irréversibilité des opérations des participants;

 Un fort degré de liberté des actions des participants;

 Une organisation vouée à être évolutive et temporaire;

 Des flux de trésorerie d'investissement pouvant être négatifs;

 Une forte influence de variables exogènes sur le projet.

1.1. Qu’est-ce qu’un projet ?
Un projet est une réponse à un besoin ou à un problème
(contexte en rapport avec la spécialité). Le projet permet de
traiter le problème et le résoudre, et de satisfaire un besoin.
Un projet peut être dans le domaine de l’immobilier, de
l’agriculture, de la culture, de l’informatique, etc.…

1.2. Qu’est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est l’utilisation d’un savoir, d’habiletés,
d’outils et de techniques dans le cadre des activités d'un projet,
en vue de satisfaire les attentes des parties prenantes à l’égard
d’un projet.
1.3. Maîtrise d’oeuvre et maîtrise d’ouvrage :
1.3.1. Maître d’ouvrage :

On appelle maître d’ouvrage l’entité porteuse du besoin,

définissant l’objectif du projet, son calendrier et le budget
consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la
réalisation d’un produit, appelé ouvrage.

La maîtrise d’ouvrage maîtrise l’idée de base du projet, et

représente à ce titre les utilisateurs finaux à qui l’ouvrage est
destiné. Ainsi, le maître d’ouvrage est responsable de
l’expression fonctionnelle des besoins mais n’a pas
forcément les compétences techniques liées à la réalisation de
l’ouvrage.
1.3.2. Maître d’ouvrage délégué :

Lorsque le maître d'ouvrage ne possède pas l'expérience

métier nécessaire au pilotage du projet, il peut faire appel à
une maîtrise d'ouvrage déléguée (dont la gestion de projet est
le métier). On parle ainsi d'assistance à maîtrise d'ouvrage. La
maîtrise d'ouvrage déléguée est chargée de faire l'interface
entre le maître d' oeuvre et le maître d'ouvrage afin d'aider le
maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier
auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement
réalisable. La maîtrise d'ouvrage déléguée ne se substitue pas à
la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe
avec le maître d'oeuvre.
1.3.3. Maître d’oeuvre :
Le maître d'oeuvre est l'entité retenue par le maître
d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage, dans les conditions
de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier
conformément à un contrat. Le maître d'oeuvre est
donc responsable des choix techniques inhérents à la
réalisation de l'ouvrage conformément aux exigences
du maître d'ouvrage. Le maître d'oeuvre a ainsi la
responsabilité dans le cadre de sa mission de désigner
une personne physique chargée du bon déroulement
du projet (on parle généralement de maîtrise du
projet), il s'agit du chef de projet.
1.3.4. Sous-traitance :
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne
possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître
d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises externes,
on parle alors de sous-traitance. Chaque sous-traitant réalise un
sous-ensemble du projet directement avec le maître d'oeuvre
mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise d'ouvrage,
même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon de travailler.
1.3.5. Relation maître d’ouvrage-maître d’oeuvre :
La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est
essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de
distinguer les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi
de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière
responsabilité du maître d'ouvrage.
• 1.3.4. Sous-traitance :
Pour la réalisation de certaines tâches du projet, lorsqu'il ne
possède pas en interne les ressources nécessaires, le maître
d'oeuvre peut faire appel à une ou plusieurs entreprises
externes, on parle alors de sous-traitance. Chaque sous-traitant
réalise un sous-ensemble du projet directement avec le maître
d'oeuvre mais n'a aucune responsabilité directe avec la maîtrise
d'ouvrage, même si celle-ci a un " droit de regard " sur sa façon
de travailler.
• 1.3.5. Relation maître d’ouvrage-maître d’oeuvre :
La distinction entre maître d'ouvrage et maître d'oeuvre est
essentielle dans le déroulement du projet, car elle permet de
distinguer les responsabilités des deux entités. Il convient ainsi
de s'assurer que la définition des besoins reste sous l'entière
responsabilité du maître d'ouvrage.
1.4. Nécessité d’une méthodologie claire :
On appelle gestion de projet (éventuellement conduite de projet )
l'organisation méthodologique mise en oeuvre pour faire en sorte que
l'ouvrage réalisé par le maître d'oeuvre réponde aux attentes du maître
d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus
initialement, indépendamment de sa fabrication et de sa conception. Pour
ce faire, la gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des
acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité.

1.4.1. Les méthodes agiles :

Les méthodes agiles ont deux caractéristiques fondamentales :

- Adaptatives plutôt que prédictives : favorables aux changements et
assure une planification plus souple ;
- Orientées vers les personnes plutôt que les processus : travailler avec
les spécificités de chacun.
Les valeurs des méthodes agiles :
Ci-joint les quatre valeurs inspirées des douze principes généraux :

-Priorité aux personnes et aux interactions par rapport aux procédures et

aux outils (travail en groupe, communication) ;

-Priorité aux applications fonctionnelles par rapport à une documentation

pléthorique (documentation succincte à jour) ;

-Priorité de la collaboration avec le client par rapport à la négociation de

contrat (feedback régulier du client, solution répondant réellement aux
attentes) ;

- Priorité de l’acceptation du changement par rapport à la planification

(planning flexible, modification possible après la première version du
système).
Les méthodes agiles :

Il existe plusieurs méthodes agiles selon la taille du projet et de l’équipe :

- RAD (Rapid Application Development) : présence d’un groupe de
coordination et de rapport, encadre et formalise la communication ;
- RUP (Rational Unified Process) : importance des processus bien définis,
supporte de gros projets ;
- ASD (Adaptative Software Development) : extensible mais reste très générale,
nécessite une adaptation cas par cas ;
- DSDM (Dynamic Systems Development Method) : extensible grâce aux rôles
et aux responsabilités bien définis ;
- FDD (Feature Driven Development) : destinée aux projets dont l’équipe est
composée de 20 personnes ;
- Scrum : nombreux processus empiriques, définis implicitement ;
- XP (Extreme Programming) : importance de la communication informelle et
de l’autonomie de l’équipe, destinée aux projets dont l’équipe est composée de
12 personnes ;
- Crystal Clear : mise sur les pratiques les moins contraignantes, méthode très
peu formalisée, destinée aux projets dont l’équipe est composée de 6
personnes ;
1.4.2. Extreme Programming (XP):

L’objectif de la méthode est la suppression des risques présents sur un

projet. En se basant sur cette méthode, on évite la dérive de délais,
l’annulation des projets, la non qualité et l’impossibilité de suivre les
changements.
Les quatre valeurs fondamentales de XP :

-Communication : tend à rendre la communication présente entre tous les

intervenants : développeurs, managers, clients ;

-Simplicité : s’oriente vers la solution la plus simple qui puisse satisfaire

les besoins du client;

-Feedback : utiliser les expériences passées et les remarques du client ;

- Courage : il faudra peut être avoir le courage de travailler plus pour

suivre les nouvelles exigences du client.
1.5. Le schéma directeur :

le schéma directeur d'une organisation a pour but de donner les

orientations stratégiques de manière prospective afin de définir de
manière générale la réalisation des principaux objectifs dans le temps. Il
permet ainsi de définir des priorités en termes de réalisation des objectifs
et de donner une visibilité sur les ambitions de l'organisation.

Le schéma directeur est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité

stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de
l'organisation. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale
de l'entreprise pour l'ensemble des projets.

L'inscription d'un projet dans le Schéma Directeur ne garantit pas la

réalisation de l'ouvrage associé. En effet, la terminologie du mot « projet
» recouvre celle de l’intention, ce qui implique la notion de faisabilité,
qui est une des étapes intermédiaires entre la réalisation du schéma
directeur et le commencement du projet.
1.6. Le comité de pilotage :

Lors du lancement du projet, un Comité de Pilotage, composé

de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage, est
nommé afin d'en assurer le suivi. Un chef de projet de la
maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une
date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée.

Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe

projet, composée de représentants des différentes directions et
entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts,
c'est-à-dire des intervenants donnant un avis d'expertise sur un
point nécessitant des compétences techniques ou
méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas.
Cette structure temporaire, mise en place spécifiquement pour
le projet, a pour but de piloter le projet de façon autonome,
c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la
société. Le Comité de pilotage est cependant chargé de rendre
compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au
cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit
être prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de
Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses
attributions originales.
1.7. Le chef de projet :

1.7.1. Les missions du Chef de projet :

-Définition du projet;

- Planification du projet;

- Pilotage du projet;

-Négociations internes et externes au projet;

-Animation des équipes ;

- Reporting interne et externe.

 
 
 
1.7.2. Les qualités d’un chef de projet

Qualités d'un chef de projet

Comprendre Obtenir l'adhésion Savoir produire Vaincre les obstacles

Imagination Communication Efficacité Confiance

Raisonnement Relationnel Délégation Créativité
Savoir-faire Motivation Direction Méthodologie
Expertise Influence Mobilisation Initiative
Curiosité Solidarité Autonomie Capacité à défendre
Sensibilité Responsabilité une idée

Ecoute Synthèse Capacité d'interpellation

Ouverture d'esprit
1.7.3. Le contrat avec l’équipe :
Concrètement, le chef de projet engage l’équipe sur un budget et sur le délai : le
contrat est passé. La hiérarchie des membres de l'équipe de projet doit s'engager
sur une obligation de moyens afin d'éliminer toute ambiguïté sur la disponibilité
de ceux-ci.
1.7.4. La motivation :
Le chef de projet doit pouvoir utiliser les motivations pour atteindre ses
objectifs.
1.7.4.1. La motivation interne :
La motivation interne est celle que l’individu possède par avance lorsqu’il
s’engage dans un projet. Il a ses propres raisons de vouloir s’engager, des
raisons qu’il faudra découvrir pour lui assigner les tâches appropriées.
1.7.4.2. La motivation externe :
La motivation externe est stimulée chez l’individu par son environnement de
travail. Les principaux éléments de motivation au travail sont : les défis à
relever, le sentiment de contribuer, l’encouragement pour le travail accompli, la
justice envers le personnel, bref un environnement où on traite les employés en
humains et où on se sert de leur expertise
1.8. Les formes d’organisation d’une équipe de projet :
Si le nombre d’intervenants dans un projet est important, il faudra mettre
en évidence la relation entre eux ainsi que leurs responsabilités. Ci après
quelques formes d’organisation.
1.8.1. Structure fonctionnelle :
La structure de l’entreprise repose sur les différentes fonctions exercées
au sein de l’organisation (fonctions de production, commerciale,
financière, de gestion des ressources humaines…).
Ce type de structure repose sur deux principes essentiels :
Unité de commandement : la voie hiérarchique constituée se traduit par
le fait que tout membre de l’entreprise ne dépend que d’un seul supérieur
Modes de communication : la communication entre les membres est à la
fois verticales (selon l’hiérarchique définie) et horizontale (coopération
entre les niveaux hiérarchiques parallèles).
Avantages : lisibilité, unicité de commandement, ressources
concentrées. Inconvénients : rigidité, perte de la vision produit-client,
pas de réactivité.
1.8.2. Structure décisionnelle :
L’entreprise est ici organisée autour du bien ou service final qu’elle
produit. Chacune des divisions de la structure organisationnelle de
l’entreprise peut à son tour être structurée selon le modèle de la structure
fonctionnelle.
Ce type de structure repose sur quatre principes essentiels :
- focalisation de la structure sur le produit final : on regroupe sous une
autorité unique l’ensemble des activités relatives à une gamme de
produits homogènes ;
- dissocier la gestion des diverses lignes de produits entre différents
responsables ;
- déléguer le pouvoir de décision aux responsables de produits ;
- faire de ces lignes de produits des centres de profits autonomes.
Avantages : Souplesse et adaptation à l’environnement, vision produit-
client claire,
Inconvénients : Ressources dispersée, déséconomie d’échelle.
1.8.3. Projet avec facilitateur :
Le facilitateur est rattaché à une des directions opérationnelles, il fait
circuler l’information et propose des suggestions aux différents
intervenants.

1.8.4. Projet avec coordonnateur :

Le coordonnateur est rattaché en tant qu’assistant fonctionnel
directement à la direction, il n’a pas de responsabilité hiérarchique mais
une autorité fonctionnelle (il a un pouvoir découlant de son niveau
d’expertise, il prend des décisions et les fait appliquer).

1.8.5. Projet matriciel :

Le chef de projet planifie, organise et contrôle l’activité du personnel
dans le cadre du projet, il est responsable de l’utilisation des ressources,
mais les personnels dépendent hiérarchiquement de leur direction
d’origine (les employés peuvent travailler dans plusieurs projets). C’est
l’organisation croisée.
1.8.6. Projet « Task-Force » :

Une structure totalement indépendante est créée pour la

durée du projet. Les personnels sont détachés de leur
direction d’origine et rattachés hiérarchiquement au projet.
Le chef de projet à la responsabilité totale du projet.

Le Directeur Générale contrôle les membres du projet

pourtant ce dernier est indépendant de sa responsabilité.

La structure disparaît (les intervenants rejoignent leurs

structures d’origine) une fois que le projet est réalisé.
1.9. Quelle organisation pour le projet ?

Ci-joint quelques critères permettant de distinguer le type d’organisation

adéquat à l’entreprise :

Critères Facilitateur Coordinateur Matriciel Task-force

Degré d’incertitude Faible Faible Important Important

Complexité technologique Standard Standard Technologie Technologie
compliquée nouvelle
Taille du projet Faible Faible Moyenne Important
Importance relative du Très faible Faible Moyenne Important
projet
Durée faible faible Moyenne Important
Nombre de client Important Important Faible Unique
Complexité des relations Très faible Faible Moyenne Important
Nombre de projet Faible Faible Important Moyen
Criticité des délais Faible Faible Moyenne Important
1.10. Projets et planification stratégique :
Les projets partent le plus souvent des considérations stratégiques
suivantes :
- Une demande du marché
- Un besoin de l’entreprise
- Une demande des clients
- Une avancée technologique
-Une obligation légale

1.11. Les facteurs de succès d’un projet :

- Des processus de gestion de projet solides
- Un projet en phase avec la stratégie et les objectifs de l’entreprise
- Une bonne étude préalable
- Un planning réaliste
-L’engagement et le support des cadres dirigeants
- L’implication des utilisateurs dès le début du projet
- Une bonne gestion du changement
- De bonnes relations avec les différentes parties prenantes1
- Une équipe compétente et organisée
- Des rôles et des responsabilités clairement définis
-La disponibilité d’un financement réaliste et accessible

1.12. Les domaines d’expertises :

- Comprendre et utiliser les connaissances, compétences, outils et
techniques reconnus comme bonnes pratiques ne suffisent pas à bien
gérer un projet ;
- La conduite de projets s’opèrent dans un environnement plus large que
celui du projet lui-même ;
- La conduite effective d’un projet nécessite la compréhension et
l’utilisation par l’équipe gérant le projet des connaissances et
compétences relatives à un minimum de 5 domaines d’expertise :
conduite de projet, connaissance du métier, comprendre l’environnement
du projet, management général, compétences inter-personnelles. Les
domaines d’expertise ne sont pas séparés les uns des autres ; ils sont
corrélés et interdépendants.
1.13. Conduite de projet :
Le domaine « conduite de projet » comprend :
- La définition du cycle de vie d’un projet ;
-Cinq groupes de processus de gestion de projet : démarrage,
planification, exécution, surveillance et maîtrise, contrôle.
-Neuf domaines de connaissances : gestion de l’intégration, gestion du
contenu, gestion des délais, gestion des coûts, gestion de la qualité,
gestion des ressources humaines, gestion de la communication, gestion
des risques, gestion des approvisionnements.
1.14. La connaissance du métier :
- Le domaine « connaissance du métier » comprend la culture métier, ses
standards et ses réglementations :
 départements fonctionnels et disciplines associées (juridique,
production, marketing, ressources humaines…) ;
 éléments techniques tels que développement et ingénierie de software
et parfois ingénierie spécialisée (génie civil…) ;
 management spécialisé (développement de nouveaux produits…)
 groupes industriels (automobile, chimie, agriculture…)
-La connaissance du champ d’application (culture, techniques,
vocabulaire…) permet d’appréhender au mieux les impératifs du projet.

1.15. L’environnement du projet :

-Le domaine « environnement du projet » comprend : l’environnement
culturel et social ; influences mutuelles entre le projet et les individus ;
éventuellement, compréhension d’aspects économiques,
démographiques, éducationnels, ethniques, religieux… ; perception du
rôle du chef de projet et des contraintes organisationnelles ;

-l’environnement politique et international : lois internationales

/nationales et usages régionaux et locaux ; climat politique pouvant
affecter le projet ; fuseaux horaires, jours fériés nationaux et régionaux ;
contraintes et besoins pour l’organisation de réunions ou de télé-
conférences ;

- l’environnement physique : écologie, géographie pouvant affecter le

projet.
1.16. Le management général :
Le domaine « management général » :
- comprend la planification, l’organisation, les ressources humaines,
l’exécution et le contrôle des opérations courantes de l’entreprise ;
- s’appuie sur des disciplines supports telles que : gestion comptable et
financière ; achats, logistique et approvisionnements ; commercial et
marketing ; juridique (contrats, commercial) ; production et distribution ;
planifications stratégique, tactique et opérationnelle ; structures
organisationnelles, administration du personnel, gestion de la
rémunération, gestion des carrières ; règles sanitaires et de sécurité ;
informatique.

1.17. Les compétences interpersonnelles :

- Le domaine « compétences interpersonnelles » comprend :
- la communication : l’échange d’informations ;
- la capacité d’agir sur l’organisation et de faire en sorte que les choses
soient faites ;
- le leadership : développer une vision et une stratégie et motiver les
personnes pour les mettre en oeuvre ;
- la motivation : dynamiser les personnes pour atteindre de hauts niveaux
de performance et pour dépasser les freins au changement ;
- la négociation et la gestion des conflits : aboutir à un accord ;
-la résolution des problèmes : définir les problèmes, identifier et analyser
les alternatives, prendre des décisions.
1.18. Les groupes de processus :
Les cinq groupes de processus sont :
- Le démarrage : définit et valide le projet ou une phase du projet.
- La planification : définit et affine les objectifs, planifie le cours des
actions nécessaires pour satisfaire les objectifs et le contenu du projet.
- L’exécution : intègre les personnes et les autres ressources pour la mise
en oeuvre de la planification.
- La surveillance et la maîtrise : mesure et suit régulièrement
l’avancement du projet pour identifier les écarts par rapport au planning
et pour prendre les mesures correctives nécessaires pour atteindre les
objectifs du projet.
- La clôture : formalise l’acceptation du produit, service ou résultat et
ainsi la fin du projet ou de la phase de projet.
1.19. Les domaines de connaissance :

Le domaine de connaissance est identifié par le management du projet. Le

contenu est décrit en termes de : processus, pratiques, données d’entrée et de
sortie, outils, techniques.
- Gestion du contenu :
S’assurer que le projet inclut tout le travail demandé uniquement :
En effet, il faut créer un plan de gestion du contenu du projet décrivant la
façon dont le contenu sera défini, vérifié et contrôlé et celle dont le WBS
(Work Breakdown Structure) sera créé et défini. Le WBS est une
décomposition hiérarchique, axée sur les tâches et activités, du travail que
l’équipe de projet doit exécuter pour atteindre les objectifs du projet et
produire les livrables voulus (définition du Project Management Institute).
Et par la suite, contrôler les changements relatifs au contenu du projet.
- Gestion du temps :
Processus nécessaires à la finalisation du projet dans les temps impartis :
Définition des tâches, dépendance entre les tâches, estimation des
ressources, estimation de la durée des tâches définies, établissement d’un
calendrier et le contrôle des changements relatifs au calendrier.
- Gestion des coûts :
Processus touchant à la planification, l’estimation, la budgétisation et le
contrôle des coûts et visant à ce que la réalisation du projet respecte le
budget alloué. En effet, il faut estimer les coûts des ressources des
différentes tâches, la budgétisation du projet, et le contrôle les
changements relatifs aux coûts (budget).
- Gestion de la qualité :
Processus et activités déterminant les principes de qualité, les objectifs et
les responsabilités afin que le projet réponde aux besoins.
Il faut élaborer un plan de qualité (identifier les standards de qualité
appropriés au projet et déterminer la façon de les satisfaire), puis mise en
oeuvre du plan de qualité et enfin le contrôle de qualité (contrôle de la
qualité réalisée et celle des standards et essayer de trouver la cause du
changement et l’éliminer).
- Gestion des Ressources Humaines :
Processus pour l’organisation et la gestion de l’équipe projet :
Il faut bien choisir la taille et les profils nécessaires de l’équipe du projet,
qui, peuvent varier le long du projet.
La gestion des Ressources Humaines consiste à planifier les ressources
humaines (décrire les rôles, les responsabilités et les relations entre les
membres de l’équipe), le recrutement des membres de l’équipe de projet,
le développement des membres de l’équipe (améliorer les compétences),
pilotage de l’équipe de projet (suivre les performances, assurer un
feed_back, résoudre les problèmes et coordonner les changements pour
accroitre la performance du projet).

- Gestion de la communication :
Processus relatif à la génération, la collecte, la diffusion, le stockage et la
mise en forme définitive des informations dans les temps impartis et de
façon appropriée. En effet, il faut une planification de la communication
(déterminer le besoin des acteurs en matière d’information et de
communication), une diffusion de l’information, reporting de
performance (collecte et distribution des informations relatives à la
performance), et une gestion des acteurs (gérer la communication entre
les acteurs du projet et résoudre les problèmes en répondant à leurs
attentes).
- Gestion des risques :
Processus dont l’objectif est d’accroître la probabilité et l’impact des
événements positifs et de diminuer ceux des événements négatifs. Il faut
élaborer en premier lieu identifier les risques pouvant affecter le projet et
les décrire, ensuite analyser les risques possibles (classer les risques par
ordre d’importance et leur impact probable sur le projet), planifier des
réponses aux risques possibles (des actions favorisant les opportunités et
réduisant les menaces au projet), et enfin suivre et contrôler les risques
(suivre les risques identifiés et identifier les nouveaux risques et exécuter
le plan de réponse aux risques et évaluer son efficacité).

- Gestion des approvisionnements :

Elle consiste à planifier les achats et les acquisitions, recueil des offres,
choix des fournisseurs, gestion des contrats (relation entre l’acquéreur et
le fournisseur), validation des contrats (compléter et établir le contrat et
éclaircir tous les points du contrat).
- Gestion de l’intégration :
Processus et activités nécessaires à l’identification, la définition, la
combinaison, l’unification et la coordination des différents processus et
activités de conduite de projet dans le cadre des Groupes de Processus de
Gestion de Projet :
Définition du contenu du projet, définition du plan de gestion du projet,
pilotage et gestion de l’exécution du projet, suivi et contrôle du travail,
contrôle des changements (voir les changements relatifs aux livrables et à
l’organisation, les valider et les contrôler), et clôture du projet (finaliser
les activités à travers tous les processus du projet).
1.20. Le cycle de vie du projet :
1.20.1. Les grands principes de découpage :
 Découper le travail à réaliser pour maîtriser la gestion de la production
(respecter la contrainte qualité), et la répartition dans le temps la
production et les ressources.
 Découper un projet consiste à identifier des sous-ensembles quasi
autonomes, présentant les caractéristiques suivantes :
- Chaque sous-ensemble donne lieu à un résultat
- La charge propre à chacun peut être évaluée ;
- Les contraintes d’enchaînement entre sous-ensembles sont repérables :
certains peuvent être réalisés parallèlement, d’autres sont liés entre eux
par des contraintes d’antériorité ;
-Le découpage est fait à des mailles différentes, un sous-ensemble étant à
son tour décomposé.
 Les deux grands critères de découpage d’un projet sont :
 Le critère temporel :
Succession d’étapes constituées de phases, chaque phase étant à son
tour décomposée en tâches ;
A chaque tâche est associé un résultat à atteindre, appelé livrable et qui
peut faire l’objet d’un document contractuel ;
Le critère temporel guide le projet
Généralement de type descendant (top down) : les résultats sont de plus
en plus précis et la maille d’étude est de plus en plus fine.
 Le critère structurel :
Organiser le travail en se basant sur la structure du produit final : le
découpage fait apparaitre les différents modules qu’il faut obtenir ;
 Les normes internationales proposent trois découpages : PBS, WBS et
OBS.
 PBS : Product Breakdown Structure (structure de décomposition du
produit) Découpage structurel : différentes composantes du produit final.
Exemple : progiciel de gestion de valeurs mobilières
Découpage en modules : Référentiel des titres (base valeur)
WBS : Work Breakdown Structure (structure de decomposition du
travail) Decoupage structurel et temporal: représente la façon de parvenir
au résultat du PBS.
Exemple : progiciel de gestion de valeurs mobilières
Conception générale sur l’ensemble du domaine Trois sous-projets
correspondant aux modules, comportant des phases de conception, des
développements et des tests.
OBS : Organisation Breakdown Structure (structure de décomposition
de l’organisation) Découpage structurel, temporel avec l’ajout de
l’organisation : représente les personnes responsables de la production
des différents éléments.
Exemple : progiciel de gestion de valeurs mobilières
Le chef de projet a la responsabilité directe de la conception générale et
de l’intégration Trois sous-projets conduits par des chefs de projets
Identification des ressources affectées aux travaux
1.20.2. Principales fonctions des phases :
- Besoins :
• Identifier ce qu’on essaie de faire ;
• Identifier le problème à résoudre, les demandes et les besoins des
clients.
- Conception :
•Identifier la façon avec laquelle on va résoudre le problème ;
•Passer du mode logique à la définition de la solution physique.
- Construction :
•Implémenter la solution physique ;
•Construire le produit.
- Test :
•Vérifier que le produit fonctionne comme mentionné par le design ;
•Voir si le produit résout le problème posé par le client.
- Maintenance :
• Corriger les erreurs et gérer les changements nécessaires pour répondre
à l’évolution des besoins des clients et à l’environnement technique.
Les avantages de la construction par phase est la concentration des
compétences suite à la division du travail et le progrès visible.
Le cycle de vie d’un projet définit en général :
- Le travail technique à exécuter dans chaque phase ;
- Le moment où les livrables doivent être générés dans chaque phase et la
manière de les passer en revue, de les vérifier et de les valider.
- Les participants de chaque phase ;
-Les modalités de maîtrise et d’approbation de chaque phase.
1.20.3. Le découpage classique :
Les principales méthodes de développement de systèmes d’information
des 40 dernières années se sont reposées sur un découpage temporel :
-MERISE : Méthode d’informatisation (1974-1978) initiée par les
français Hubert Tardieu et Jean-Louis Lemoigne travaillant sur des
projets de l’industrie et dans les services de l’équipement.
• MCP : Méthode de conduite de projet informatique créée par Gedin en
1975, modifiée en 1986 en s’inspirant de MERISE
- La norme AFNOR2 Z67-101 (1984) : reprend dans ses
recommandations pour la conduite de projets informatiques les éléments
des méthodes MERISE/MCP.
-DSDM : Méthode américaine axé sur la description minutieuse du
découpage en étapes et phases et qui est souvent couplée avec MERISE.
1.20.4. Les modèles de développement :
- Nécessite l’adaptation du découpage temporel au contexte :
• La démarche unique fonctionne mal sur certains types de projets
• Nécessité de construire le découpage temporel en fonction des
caractéristiques des
entreprises ou des projets.
- Définition de découpages temporels génériques, appelés « modèles de
développement » ou « cycle de vie » des projets :
Cascade, En V et En W, Code and Fix, Développement évolutif, En
spirale, RAD méthodes classiques
ASD, DSDM, Scrum, XPméthodes agiles
Transformation automatique, ERPméthodes spécifiques

1.20.4.1. Les modèles de développement en cascade (waterfall

model):C’est un modèle issu des études de Royce en 1970.

Objectif : jalonner rigoureusement le processus, définir de façon précise

les rôles respectifs des fournisseurs et du client.
Chaque phase de l’approche descendante donne lieu à une validation
officielle (revue de fin de phase) : on passe à l’étape suivante que si le
résultat du contrôle est satisfaisant. Pas de retour possible sur les options
validées à l’issue d’étapes antérieures.

- C’est un processus ordonné et contrôlé : on se concentre sur une étape à

la fois, chaque étape est validée et documentée avant de passer à l’étape
suivante, le feedback se limite aux phases adjacentes ;
- Grande intégrité de la conception ;
- Excellent contrôle de la qualité et de la maintenance ;
- Le non-chevauchement des phases rend la progression visible et permet
d’avoir des tâches clairement définies.
- Documentation exhaustive.
Cependant, il manque de rapidité, produit trop de documentation, peut
induire en erreur quand à la progression du travail, reprise coûteuse en
cas de mauvaise compréhension ou de changement des besoins, effet
tunnel (détection tardive des problèmes (tests)), intégration des étapes
limitée.
1.21.4.2. Les modèles de développement : Cycle en V
Il représente une amélioration du modèle en V. C’est un modèle issu des
études de Goldberg en 1986. Il est normalisé par l’AFCIQ (Association
Française pour le Contrôle et la Qualité), l’AFNOR et l’ISO.
Son objectif majeur est de réduire « l’effet tunnel » : la perte de visibilité
par les clients à un moment donné de l’avancement du projet.
Dans chacune des étapes de la branche gauche, on décrit les critères
d’appréciation et d’acceptation du système aux étapes correspondantes
de la branche droite du V.
Les méthodes classiques et obsolètes :
• Intérêts :
-Permettent de connaître « dès le départ » l’ensemble des fonctionnalités
d’une application Rassurant
- Fournies une documentation avancée du logiciel
-Simple à appréhender Rassurant pour beaucoup de décideurs
• Difficulté à postériori :
- Savez-vous aujourd’hui définir dans le détail et par avance la maison de
vos rêves ? Réponse oui en théorie, et non dans la pratique : au mieux
vous en aurez une idée plus ou moins précise (votre 2 ème ou 3ème
maison sera la bonne !)
• Il en va de même avec la conception d’une application.
• Le besoin réel se construit au fur et à mesure de son utilisation.
- Cela implique la plus part du temps :
• Une application mal pensée par rapport aux besoins réels des
utilisateurs ;
• Un dépassement des délais et des coûts établis au départ du projet.
1.21.4.3. Les modèles de développement : Les méthodes Agiles
Pour mieux développer des logiciels, les expériences ont amené à
valoriser :
– Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;
– Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;
– La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;
– L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.
C’est sur ces valeurs que les méthodes Agiles sont conçues.
Projet classique Projet agile

Réactivité face au
Suivi d’un plan
changement

Négociation Collaboration
contractuelle cliente

Documentation Logiciel
exhaustive opérationnel

Individus et
Processus et outils
interactions
1.20.4.4. Les modèles de développement : Les méthodes spécifiques :
ERP
ERP (Entreprise Ressource Planning ou Progiciel de Gestion Intégré)
- Objectif : construire un système améliorant la performance de
l’entreprise en tirant le meilleur parti d’un progiciel ;
- Nécessité d’une phase de description / cartographie des processus
(normalement en amont du projet mais souvent pendant le projet) ;
- La conception générale peut se faire par étude différentielle vis-à-vis
des fonctionnalités de l’ERP ;
-Cycles itératifs d’analyse, paramétrage, prototypage par processus.
1.20.5. Quel modèle de développement choisir :
Il existe des modèles spécifiques pour chaque organisation :
– Adaptation des modèles courant aux spécificités de l’organisation ;
– Beaucoup de cycles de vie sont le fruit du mélange de modèles
standards ;
– Les modèles les mieux adaptés à un projet donné tiennent compte :
• De la taille et de la durée du projet ;
• De la maturité du besoin exprimé ;
• De l’appel ou non à la sous-traitance ;
• De la complexité technique du projet ;
• De l’utilisation ou non d’un progiciel ;
• De la culture (latine, anglo-saxone, etc) du projet ;
• Du caractère international (multi-culturel) du projet ;
• De l’expérience et du nombre de projets annuellement
réalisés par l’organisation ;
• Du niveau de maturité des processus d’ingénierie
del’entreprise ;
• Des techniques / outils de développement utilisés en
réalisation.

Comment savoir quelle méthode appliquer ?

ce qu'il faut déterminer
 Client

CQFD !
Peu impliqué Volontaire Expérimenté

« Votre »
méthode

Technique

ERP/Décisionnel Important
Type (>5000 j/h)
de projet Dév. Spécifique
Moyen

Petit
Taille
(<500 j/h)
Normal Élevé Très élevé du projet

Risque
Chapitre 2 : Les étapes du projet

On appelle cycle de vie du projet l'enchaînement dans le temps des

étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du
produit. Le cycle de vie de l'ouvrage correspond aux étapes et aux
livrables nécessaires à la réalisation de l'ouvrage.

Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :

 Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du
projet, puis d'étudier l'objet du projet pour s'assurer que sa mise en
oeuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise.
 Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création
de l'ouvrage. Elle est menée par la maîtrise d'oeuvre, en relation avec la
maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du cahier des
charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.
 Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage,
c'est-à-dire s'assurer que l'ouvrage est conforme aux attentes des
utilisateurs et faire en sorte que son «  installation " et son utilisation se
déroule correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'oeuvre connaît le
produit qu'elle a mis au point, il lui revient de l'installer.
Chacune de ces phases peut se décomposer en étapes. La décomposition
proposée provient de la méthodologie utilisée.
L'essentiel lors du démarrage de projet est de faire en sorte que la
maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'oeuvre s'entendent sur une méthode
commune et sur leurs responsabilités respectives (cycle de décision).
2.1. Phase préparatoire :
On utilise généralement le terme d'Avant-Projet pour désigner l'ensemble
des étapes préparatoires nécessaires au lancement du projet.
Il s'agit donc de définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à
la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat)
permettant d'engager la maîtrise d'oeuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le
lancement du projet. Cette phase formalise donc la décision de
commencer le projet.

2.1.1. Etude d’opportunite :

Cette étape d'avant-projet permet d'étudier la demande de projet et de
décider si le concept est viable. Cette première étape a pour enjeu de
valider la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de
l'organisation.
L'étude d'opportunité conduit à la rédaction d'un document nommé " note
de cadrage ", validée par le Comité de Pilotage du projet (et
éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La
note de cadrage est donc le livrable de l'étude d'opportunité qui
officialise l'intention de projet.
2.1.2. L’etude de faisabilite :
L'étude de faisabilité vise à analyser la faisabilité économique,
organisationnelle et technique de projet.
Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il
convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de
fonctionnement du projet (en termes de moyens humains et matériels),
des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement. En
fonction de ces estimations, le Comité de Pilotage peut envisager de
continuer le projet et le cas échéant prévoir une organisation
méthodologique pour celui-ci.
2.1.3. Etude détaillée :
L'analyse des besoins effectuée dans l'avant-projet porte uniquement sur
les processus majeurs du projet. Il est nécessaire de faire une étude plus
approfondie des besoins pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise
d'oeuvre puissent s'entendre sur un document contractuel, il
s'agit de l'étude préalable, appelée également conception générale. Il est
essentiel lors de l'étude préalable de s'assurer que les besoins sont
exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de
L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document
définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute
solution technique). Ce document est appelé cahier des charges
fonctionnel ou dossier de conception. Le Cahier des charges permet à la
maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi
que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'oeuvre. Le cahier
des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le
maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage.
2.1.4. Etude technique :
L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à
l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le
fonctionnement de chaque unité du logiciel.
Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques
Particulières ou cahier des charges détaillé.
L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une
maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de
vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes.
2.2. Le cahier des charges :
2.2.1. Interet d’un cahier des charges :
Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui
est attendu du maître d'oeuvre par le maître d'ouvrage.
Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise
possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître
d'oeuvre doit répondre. Dans la mesure où seul le maître d'oeuvre est
réellement compétent pour proposer une solution technique appropriée,
le cahier des charges doit faire apparaître le besoin de manière
fonctionnelle, indépendamment de toute solution technique, sauf à
préciser l'environnement technique dans lequel la solution demandée doit
s'insérer. Il s'agit ainsi d'un document permettant d'une part de garantir au
maître d'ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui est écrit,
d'autre part d'éviter que le maître d'ouvrage modifie son souhait au fur et
à mesure du projet et demande au maître d'oeuvre des nouvelles
fonctionnalités non prévues initialement. Un cahier des charges doit
également contenir tous les éléments permettant au maître
2.2. Le cahier des charges :

2.2.1. Interet d’un cahier des charges :

Un « cahier des charges » est un document contractuel décrivant ce qui
est attendu du maître d'oeuvre par le maître d'ouvrage.
Il s'agit donc d'un document décrivant de la façon la plus précise
possible, avec un vocabulaire simple, les besoins auxquels le maître
d'oeuvre doit répondre.

2.2.2. Eléments principaux du cahier des charges :

Contexte :
Un cahier des charges commence généralement par une section décrivant
le contexte, c'est-àdire notamment le positionnement politique et
stratégique du projet.
Objectifs :
Très rapidement, le cahier des charges doit permettre de comprendre le
but recherché, afin de permettre au maître d'oeuvre d'en saisir le sens.
Vocabulaire :
Des projets peuvent échouer à cause d'une mauvaise communication et en
particulier à cause d'un manque de culture et de vocabulaires communs entre
maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage. En effet, là où le maître d'ouvrage
croît employer un vocabulaire générique, le maître d'oeuvre entend parfois
un terme technique avec une signification particulière.
Périmètre :
Le périmètre du projet permet de définir le nombre de personnes ou les
ressources qui seront impactées par sa mise en place.
Calendrier :
Le calendrier souhaité par le maître d'ouvrage doit être très clairement
explicité et faire apparaître la date à laquelle le projet devra impérativement
être terminé. Idéalement des jalons seront précisés.
2.2.3. Clauses juridiques :
Un cahier des charges étant un document contractuel, cosigné par la maîtrise
d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage, possède généralement un certain nombre de
clauses juridiques permettant par exemple de définir à qui revient la
propriété intellectuelle de l'ouvrage, les pénalités en cas de non-respect des
délais ou encore les tribunaux compétents en cas de litige.
2.3. La gestion des risques dans la gestion des projets :
Le risque est inhérent à tous les projets. Dans le jargon de la gestion de
projet, le « risque » désigne une condition ou un événement incertain
ayant une cause et, lorsqu’il se produit, a un effet négatif sur les objectifs
du projet ainsi qu’une incidence sur les coûts, l’échéancier ou la qualité
du projet.

Stratégie de gestion du risque :

Identification des risques
La première étape dans la création d'un plan de réponse consiste à définir
les risques qui pourraient nuire à votre projet. Le gestionnaire de projet,
les principaux membres du personnel et les partenaires du projet
devraient lancer des idées en s’inspirant de l’arrêté de projet, du
calendrier d’activités, de l’échéancier et du budget afin de mettre en
relief les risques possibles. Les intervenants peuvent souvent définir les
risques en se fiant à leur expérience. En outre, il existe des ressources
documentaires qui précisent les risques dans plusieurs domaines
d’application.
Les risques possibles sont :
• les risques techniques tels que la technologie non éprouvée;
• les risques de gestion de projet tels que les lacunes relatives à la
répartition du temps et des ressources;
• les risques organisationnels tels que les conflits de ressources par
rapport à d’autres activités;
• les risques externes tels que la modification des priorités chez les
partenaires.
Élaboration de stratégies de réaction face aux risques
Il existe diverses stratégies d’intervention, notamment :
• Eviter le risque – modifier le plan de projet afin d’éliminer le risque ou
protéger les objectifs de ses effets. Exemple : le recours à une technique
connue plutôt qu’à une technique innovatrice.
• Transférer le risque – le transfert de la gestion et des conséquences du
risque à un tiers. Le transfert de risque comporte presque toujours le
versement d'une indemnité à la partie assumant le risque. Exemple : le
recours à un contrat à prix fixe pour les services d'un consultant.
• Atténuer le risque – réduire la probabilité ou les conséquences d'un
événement défavorable à un seuil acceptable. Une action rapide est plus
efficace qu’une tentative de rectification des conséquences après l’essai.
Exemple : la recherche de partenaires additionnels afin d'augmenter les
ressources financières du projet.
• Accepter le risque – décision de ne pas modifier le plan de projet pour
faire face au risque. L’acceptation passive ne demande pas d’action.
L’acceptation active peut vouloir dire l’élaboration d’un plan d'urgence
du à un événement. Exemple : l’élaboration d’une liste de formateurs
disponibles en cas de remplacement de dernière minute constitue un
exemple d’acceptation.
2.4. La budgétisation d’un projet :
Un budget est un document qui transforme les plans en argent – l’argent
qu’il faudra dépenser pour que les activités que vous avez planifiées
puissent être réalisées (dépenses) et l’argent qu’il faudra obtenir pour
couvrir les frais engendrés par la réalisation des activités (revenu). C’est
une estimation ou une supposition éclairée, sur ce dont vous aurez besoin
en termes monétaires pour réaliser votre travail.
Une estimation prudente est utile pour les raisons suivantes :
- Cela vous aide à développer un budget précis ;
- Cela vous aide dans le suivi et le contrôle du coût réel de ces activités;
- Frais d’exploitation – les coûts directs engendrés par la réalisation des
activités;
- Les frais d’organisation (également appelés frais généraux) Les frais de
personnel – il s’agit des frais pour votre personnel principal – les
personnes participant à la gestion, les personnes qui réalisent un travail;
- Dépenses d’infrastructure – il s’agit des dépenses pour les
“investissements” importants nécessaires en raison d’un ou de projets,
resteront propriété de l’organisation une fois les projets achevés.
 Chapitre 3 : Pilotage du projet

3.1. Le suivi des ressources

3.1.1. Planification préalable des ressources humaines

la planification du projet permet d’évaluer pour chaque tâche sa durée

totale, le nombre de ressources nécessaires et les profils adaptés aux
tâches, de sorte que toutes les tâches puissent être évaluées. La
planification a permis de prendre en compte les contraintes des
ressources du projet (congés, mariages ...).

La planification préalable des ressources humaines suppose optimiser le

taux d’affectation des ressources. En effet, en fonction des phases d’un
projet, certaines ressources sont dédiées au projet, c’est à dire affectées à
100 % sur le projet et d’autres le sont moins.
3.1.2. La gestion des ressources humaines :

Un des risques des projets de longue durée est le turnover des personnes
travaillant sur le projet à cause des démissions (démotivations, volonté
de suivre un(e) conjoint(e) muté(e), ...), des départs en congé maternité
ou en congé maladie prolongé, ...

Pour éviter le turnover important des ressources humaines du projet lié à

la démotivation, les prévisions de charge de travail pour chaque tâche
doivent être évaluées au plus juste afin d’éviter des surcharges trop
fréquentes ou des planchers d’inactivité, sources importantes de
démotivation.

Lorsqu’une ressource extérieure (consultant, ingénieur ou technicien) est

amenée à quitter le projet, il faut s’assurer qu’elle ne parte sans avoir fait
préalablement un transfert de compétences auprès de ressources
demeurant sur le projet.
Une ressource « critique » est une personne indispensable au projet. Elle
connaît l’équipe, détient toutes les informations permettant de gérer l’équipe et
l’avancement du projet passe par elle.
Une ressource « sachante » est une ressource qui détient la compétence et qui
peut former des ressources entrantes. Elle a une connaissance des risques et des
difficultés du projet. En cas de départ d'une ressource du projet, une phase de
recouvrement avec le/la remplaçant(e) doit être prévu(e), afin d'assurer un suivi
et de ne pas mettre en risque le projet.
3.1.3. Le climat, l’ambiance de travail
Le climat général dans l’équipe projet joue aussi un rôle majeur dans la
motivation et l’implication des ressources du projet. Le chef de projet a un rôle
clé concernant l’instauration d’un bon climat de travail, en adoptant une attitude
positive et équitable vis à vis des membres de son équipe, en favorisant
l’intégration de nouvelles ressources par des formations et un encadrement
adapté. Pour garantir l’efficacité des ressources sur le projet, les profils de
compétence adaptés au projet doivent être choisis.
Beaucoup de grands projets s'accompagnent d'événements pour souder les
équipes projet :soirées au restaurant avec l'équipe projet, soirées avec des jeux
pour que les membres del'équipe projet apprennent à mieux se connaître, sports
d'équipe ...
3.1.4. Le suivi des ressources humaines :

Le pilotage consiste alors à suivre l’adéquation des prévisions à la réalité

et éventuellement réévaluer les besoins en termes de ressources et les
profils de compétence requis. Le suivi des ressources passe par la
révision éventuelle du taux d’affectation de ressources. Par exemple, si
une tâche s’avère plus longue que prévue initialement, une ressource non
affectée pendant la période concernée peut alors l’être en renfort.

Les outils de suivi des ressources sur le projet sont les plans de charge
qui montrent l’affectation des personnes en nombre de jours sur une
tâche donnée. Le Plan de charges permet de présenter pour chaque mois
combien de jours homme ont été utilisés. Cet outil de suivi apporte une
visibilité à une date donnée sur ce qui reste à faire, des révisions
éventuelles par rapport au planning initial, un comparatif sur le réalisé
par rapport au planifié.
3.1.5. Le suivi des ressources matérielles:
Au cours du projet, les besoins en ressources matérielles peuvent évoluer
et il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins et gérer les
risques liés à d’éventuelles indisponibilités.
3.2. Les indicateurs de pilotage :
Tout projet implique la détermination d’indicateurs de pilotage du projet
qui sont des outils de navigation et de décision. Ils permettent de mesurer
une situation ou un risque, de donner une alerte ou au contraire de
signifier l'avancement correct du projet. Le choix des indicateurs dépend
des objectifs du projet.
Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés sous la forme d'un
tableau de bord, véritable outil de gestion des responsables du projet. Les
tableaux de bord sont aussi souvent nommés "scoreboards".
Voici quelques indicateurs que l'on peut trouver sur un tableau de bord :
Utilisation des ressources (en %), tâches réalisées/tâches planifiées,
avancement en délai (%), nombre de tâches terminées par rapport au
nombre de tâches prévues,… Des indicateurs spécifiques au projet
doivent être établis.
Elaboration d’un tableau de bord :
La mise en place d’un tableau de bord suppose une réflexion approfondie sur les
paramètres à surveiller (appelés facteurs clés de succès) ainsi que sur les critères
de performance caractéristiques de ces facteurs clés de succès.
Stratégie Pour un centre de coût, l’objectif sera de
respecter le niveau des coûts définis.
Pour un centre de profit, l’objectif sera
Objectifs de l’unité
de gérer un certain niveau de bénéfice.
Identification des facteurs clés de succès
relevant du champ d’action du responsable

Définition des critères de performance Pour un centre de coût, les indicateurs

caractéristiques des facteurs clés de succès seront quantitatifs (indicateurs
physiques). Ex : nombre d’unités
Définition des indicateurs de pilotage à partir produites.
de ces critères Pour un centre de profit, les indicateurs
seront monétaires. Ex : la marge
Mise en forme du tableau de bord réalisée.

Centres Objectifs Facteurs clés de succès

Coût de production :
Production – Montant Minimiser les coûts - Evolution des effectifs
- Taux d’absentéisme
- Cadence de production
- Qualité des produits fabriqués
Chiffre d’affaires :
Commercialisation Maximiser les ventes et - Taux de marge
minimiser les frais de - Taux de pénétration du marché
distribution - Nombre de commandes
- Frais de commercialisation
- Taux de satisfaction des clients
3.3. La démarche qualité :

Les projets liés à l’évolution ou à l’implémentation d’un système d’information

sont souvent sujets à des dérives en termes de coûts et de durée, et recouvrent
rarement le périmètre initialement défini.
La démarche Qualité est nécessaire pour fiabiliser la gestion de projet, au
moyen de différents outils de normalisation des méthodes de travail et de
vérification/validation. L’adoption de cette démarche doit amener à une
meilleure maîtrise des coûts et de la durée du projet.

3.3.1. Définition de la démarche qualité :

La démarche Qualité consiste à trouver l’adéquation entre la réponse aux
besoins du projet, l’expression correcte de ces besoins par des spécifications
adéquates qui passent par une écoute attentive du client, et une réalisation
répondant à l’expression des besoins.
3.3.2. La démarche qualité au cours du projet :
Phases de réalisation
Le contrôle de la qualité porte d’une part, sur la vérification de la méthodologie
mise en oeuvre et d’autre part, sur des revues de code permettant de garantir les
performances et du maintient des applications développées.
Phases de test
Les phases de test permettent de vérifier d’une part, le bon
fonctionnement intrinsèque des applications livrées et d’autre part,
l’adéquation entre les fonctions réalisées par ces applications et les
fonctions spécifiées dans les dossiers de définition du besoin. En
conséquence, lors de ces phases, le contrôle de qualité va consister à
vérifier le bon fonctionnement de ce processus.
Contrôle
Contrôle de l’élaboration des fiches de tests (cycle de test, cas de test,
description des jeux de test, description des résultats attendus),
Reproduction de test par sondage
Lors des phases de test, il est important de refaire quelques tests
aléatoirement par une autre personne pour limiter les risques d'erreur.
Cas d'entreprise :
Lors de la recette d'un module comptable, un consultant qui a passé les
écritures comptables de test dans le système comptable selon les cas de
tests prévus les a passé sans les valider mais les a sauvegardés. Un autre
consultant a contrôlé toutes les écritures passées avant de les valider.
Contrôle du cycle de traitement des anomalies
Les anomalies détectées lors des phases de test doivent donner lieu à une
correction en terme de paramétrage/développement.
De nouveaux tests doivent alors avoir lieu dans le cadre de la démarche
qualité, afin de s'assurer que les corrections apportées fonctionnent.
Chapitre 4 : Gestion de la communication du projet

4.1. Plan de communication :

La planification des communications doit être incluse dans la planification

globale du projet. Il faut déterminer la fréquence nécessaire des réunions.
Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer
Les relations de responsabilités entre parties prenantes et organisation en
charge du projet
Les disciplines, services et spécialités impliquées dans le projet
L’implantation géographique et la mobilité géographique des acteurs du
projet
Les besoins en information externe (par exemple la communication avec les
medias)

Dans le cadre des projets impliquant de nombreux acteurs et services, il

est recommandé d'établir un Plan de communication en début de projet
pour faciliter la communication pendant le projet.
Le Plan de communication, appelé aussi parfois "Plan de management de
la communication«  est un document qui présente :
les méthodes utilisées pour collecter et conserver différents types
d’informations. Les procédures doivent également préciser les modalités
de collecte et de diffusion des mises à jour et des corrections apportées à
des documents précédemment diffusés.
Les destinataires de l’information en fonction de la nature des
informations (rapports d’avancement, données, calendrier,
documentation technique...), les méthodes utilisées pour diffuser les
divers types d’information et les diffuseurs de ces informations.
Une description de l’information à diffuser : le format, le contenu, le
degré de détail, les conventions et définitions à utiliser.
Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque type
d’information est émis
 Les méthodes pour accéder à l’information entre deux
communications prévues
Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan de
communication au cours du projet
4.2. Technologies et supports de communication :
L’obtention d’une communication efficace pendant le projet passe par le
choix des outils et des supports adaptés au projet.
L’urgence du besoin d’information : le succès du projet dépend-il
d’une information mise à jour régulièrement et disponible à tout moment,
ou est-ce que des rapports écrits réguliers suffisent ?
La technologie disponible : les technologies déjà en place suffisent-
elles pour communiquer ou faut-il mettre en place de nouveaux moyens
de communication (Intranet, installations de logiciels de
téléconférence...)
Le niveau de qualification des parties prenantes du projet : Les
systèmes de communication proposés sont-ils compatibles avec
l’expérience ou le niveau de compétence des participants. Si tel n’est pas
le cas, des formations aux outils de communication sont à prévoir.
La durée du projet : Dans le cas de projets longs, il faut se demander
si la technologie actuelle n’est pas susceptible d’évoluer et ne nécessite
pas de mise à jour au cours du projet.
Plusieurs types de communication peuvent être utilisés :
Plusieurs types de communication peuvent être utilisés :
 réunions informelles entre deux parties prenantes du projet,
 réunions officielles entre responsables d’un projet.
La dispersion des acteurs du projet sur le Plan géographique nécessite le
recours à des outils de communication spécifiques tels que les outils de
téléconférence ou ceux de vidéoconférence.