

LES PERSPECTIVES QU’OFFRE LE NOUVEAU

STATUT GÉNÉRAL DE LA FONCTION
PUBLIQUE D’ETAT EN MATIÈRE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES.
1. L’évolution de la fonction « personnel », du
statut d’intendance vers celui du stratégique.

 - Depuis une vingtaine d’années, les

ressources humaines sont présentées à
juste titre comme un facteur essentiel de
la performance des fonctions publiques
nationales indispensable au
développement économique d’un pays.
 III.1. L’évolution de la fonction « personnel »,
du statut d’intendance vers celui du stratégique

Le besoin d’une profonde évolution des systèmes de gestion des

personnels pour permettre à l’Etat de disposer d’une gestion des
ressources humaines qui soit moderne, adaptée aux besoins et
aux ressources de notre temps, aux aspirations des hommes et
des femmes d’aujourd’hui s’est progressivement imposé et, depuis
la fin des années quatre-vingt, la plupart des pays comme le notre
ont entrepris de réformer la gestion du personnel dans leurs
administrations publiques.
 L
Le besoin d’une profonde évolution des systèmes de gestion
des personnels pour permettre à l’Etat de disposer d’une
gestion des ressources humaines qui soit moderne, adaptée
aux besoins et aux ressources de notre temps, aux aspirations
des hommes et des femmes d’aujourd’hui s’est
progressivement imposé et, depuis la fin des années quatre-
vingt, la plupart des pays comme le notre ont entrepris de
réformer la gestion du personnel dans leurs administrations
publiques.

Longtemps réduite à la seule dimension d’administration du

personnel, traitement des dossiers, suivi des obligations légales,
etc., la fonction est entrain d’évoluer, connaissant un
élargissement de ses missions et une professionnalisation de
ses responsables (création d’une filière de formation des GRH à
l’ENAM, création des DRH dans les ministères , création des
emplois des GRH et la déconcentration des actes de gestion).
Mais surtout, dans un contexte de modernisation des
administrations, elle est appelée à changer assez fondamentalement
de nature en prenant une importance grandissante dans les ministères
jusqu’à pouvoir y occuper une place stratégique.

Du statut d’intendance, la fonction « personnel » évolue vers celui

de stratégique.

En effet, le chapitre 2 du statut général de la fonction publique

d’Etat, relatif aux métiers, emplois; postes de travail et classes, pose
en son article 10, alinéa 1, que les emplois permanents sont prévus
dans un tableau prévisionnel qui détermine le nombre et la nature des
emplois nécessaires à la réalisation des missions essentielles et
secondaire de chaque administration centrale et déconcentrée de
l’Etat et de chaque institution publique concernée par la présente loi,
ainsi que l’évolution des effectifs à moyen terme.
L’article 11 du statut général poursuit en ces termes :
chaque emploi prévu au tableau prévisionnel est identifié
par une appellation normalisée, sa localisation dans la
structure administrative et le profil professionnel
correspondant.
L’alinéa 2 de l’article 11 du statut général indique qu’un
référentiel des emplois et des compétences est élaboré pour
faciliter la mise en œuvre du tableau prévisionnel.
Par ces dispositifs, nous voici rendu inéluctablement dans
le domaine de la gestion prévisionnelle des emplois, des
effectifs et des compétences.
Bienvenue alors à la gestion stratégique et intégrée des
ressources humaines pour compléter la gestion courante et
administrative du personnel.
 2 - La gestion stratégique et
intégrée des ressources humaines.
La gestion stratégique et intégrée des ressources humaines telle que prévue par la loi 081
renvoie à des nouvelles dispositions à savoir:

LES POSTES DE
LE RIME
TRAVAIL

LE TPEE
LE REFERENTIEL DES
EMPLOIS ET DES
COMPETENCES
 LE RIME
Conformément aux dispositions de l’article 4
« Un décret pris en Conseil des ministres fixe
par métier, le répertoire interministériel des
métiers de l’Etat »

Mais qu’est ce que le RIME

 L’introduction du Répertoire interministériel des métiers de
l’État (Rime) marquera une évolution significative de la
gestion des ressources humaines de l’État vers la prise en
compte des compétences et des acquis de l’expérience dans
la gestion des carrières et l’organisation des services.
 Pour l’État employeur, identifier les emplois et les
compétences qui lui permettent d’assumer ses missions est
devenu une fonction centrale des responsables RH, qu’il
s’agisse de réussir les recrutements, de professionnaliser la
formation ou de faciliter les mobilités.
 Pour les agents, connaître les métiers exercés au sein de
l’État, savoir quelles sont les compétences requises pour les
occuper, est indispensable pour concevoir son avenir dans la
fonction publique et élaborer un projet professionnel.
 Le Rime est aussi un outil d’information et de communication.
LES POSTES DE TRAVAIL
 Les finalités de la fiche de poste

LES FINALITES DE LA FICHE DE POSTE

SONT MULTIPLES
DANS LE CADRE DE CETTE
COMMUNICATION NOUS EN
RETENONS DEUX

L’importance de la fiche de L’importance de la

poste pour l’Administration fiche de poste dans la
gestion des ressources
humaines (GRH)
 L’importance de la fiche de poste pour
l’Administration

La fiche de poste présente des

intérêts non seulement pour:
L’agent (A)
Son responsable (B),
Le service (C)
Le ministère (D)
 L’importance de la fiche de poste dans la GRH

 Les descriptions des postes sont aussi les pierres d’assise de la

plupart des activités de gestion des ressources humaines
(GRH).
 La fiche de poste est donc l’outil le plus adapté pour la
réalisation des activités de la GRH.
 Ainsi, nous pouvons distinguer la fiche de poste en tant que
outil :
 de recrutement du personnel (A),
 de formation du personnel (B),
 d’évaluation des performances du personnel (C)
 et de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
(GPEC) (D).
LE TABLEAU PREVISIONNEL DES EMPLOIS ET
DES EFFECTIFS
 NOTION DE GESTION
PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET
DES COMPETENCES

Méthode conçue pour Adapter les emplois, les

effectifs et les compétences aux
anticiper les besoins
exigences issues des
en ressources modifications de
humaines à court et l’environnement économique,
moyen termes social, juridique, etc.

16
1)FAIRE UN ETAT DES LIEUX DES RH
DISPONIBLES

2) REALIER UNE PROJECTION A MOYEN

TERRME DES EFFECTIFS

3)IDENTIFIER LES
EVOLUTIONS FUTURES DES
EMPOLOIS EN FONCTION DES
MISSIONS
 
4. Réaliser des projections à moyen terme des effectifs retraçant les différentes
hypothèses d'évolution par emplois

5 5)

5 Analyser les écarts entre la projection spontanée

des ressources humaines actuelles et les
projections intégrant les différentes hypothèses
d'évolution des emplois.
6.Élaborer une politique
LE REFERENTIEL DES EMPLOIS ET DES
COMPETENCES (Art 11 de la loi 081)
Les objectifs du référentiel des emplois et
des compétences en matière de GRH
 Le référentiel des emplois et des compétences
contribue à identifier les compétences qui sont
nécessaires pour le bon exercice des fonctions
confiées, et celles que l’apparition d’activités
nouvelles nous appelle à développer.
 Il permet la description des traits distinctifs de nos
métiers et met aussi en valeur l’étendue et la
diversité des fonctions qui sont exercées par les
agents de la Fonction publique.
 Il favorise, dans un contexte d’évolution du contenu de certains
métiers et d’allongement des carrières, le développement d’une
logique de mobilité fonctionnelle, permettant aux agents de
s’adapter à l’évolution de leurs missions tout au long de leur
carrière et d’élargir le champ de leurs activités.
 Il contribue au diagnostic des compétences nécessaires pour
évoluer, à titre personnel, vers un nouvel emploi. Il permet aussi
d’apprécier l’ensemble des compétences requises au bon
fonctionnement des ministères, afin que les responsables puissent
anticiper les besoins de formation et mieux adapter les
recrutements.
 C’est un outil au service des agents, pour préparer et accompagner
leurs parcours professionnel, des encadrant pour favoriser le
développement et la mise en oeuvre des compétences, des
gestionnaires de ressources humaines pour anticiper les évolutions
et répondre aux besoins liés à nos missions.
A quoi sert le référentiel des
emplois et des compétences
 LA MOBILITE
En identifiant les proximités entre emplois et
les passages possibles de l’un à l’autre, un
outil qui offre la possibilité d’élaborer des
projets de mobilité professionnelle ;
d’envisager des parcours qualifiants ; de
disposer d’informations sur le contenu des
métiers pour pouvoir s’y préparer.
 LA DESIGNATION DES FONCTIONS

Désignation de fonctions : un outil qui permet

d’adopter un ensemble de définitions et
d’appellations homogènes pour désigner les
fonctions des agents de la Fonction publique
et d’intégrer cette information dans leurs
feuilles de paie et dans leur historique de
carrière.
Outil de pilotage : avec l’intégration des
données du référentiel dans nos outils
informatisés de gestion et dans le système de
pilotage, un outil qui contribue à une gestion
prévisionnelle des emplois et des effectifs.
• Formation : un outil qui permet à la
formation de préparer et d’accompagner à
l’évolution des emplois ; une aide à la
définition de plans collectifs ou de parcours
individualisés de formation dans le cadre de la
mise en place des parcours métiers réunissant
de manière cohérente un ensemble de
formations utiles pour maîtriser les
compétences d’un emploi.
• Recrutement et rédaction des fiches de postes :
un outil qui sert d’appui et de référence à la
rédaction des profils de poste lors des
recrutements, ainsi que la rédaction et la mise à
jour des fiches de postes des agents en place.

• • Évaluation : un outil qui donne la possibilité

aux agents de se situer par rapport aux activités
et aux compétences attendues dans un emploi,
et qui permet aux responsables une démarche
homogène d’évaluation des acquis et
d’appréciation des développements à envisager.
• Classification des emplois : associé au
classement des emplois, un outil qui sert à
évaluer – par comparaison entre une fiche de
poste et une fiche d’emploi – le niveau de
classement d’un nouvel emploi, de vérifier ou
d’actualiser le niveau d’un emploi existant.

• Communication : un outil qui sert à faire

apparaître et à faire reconnaître la diversité
des emplois et la complémentarité de leurs
contenus.
 Dans ces conditions, quels sont les
nouveaux rôles des directions des
ressources humaines (DRH), les
compétences qu’elles doivent réunir, leur
place dans les états majors des ministères?
III.2. le nouveau rôle des directions de ressources humaines

Premier rôle des directions de

ressources humaines : initier et
diffuser une nouvelle
conception de la gestion des
ressources humaines

Cette nouvelle conception
de la GRH implique de
passer d’une fonction
« personnel » réduite à sa
seule dimension
« administrer le
personnel » à une
conception de la gestion
des ressources humaines
intégrant deux missions
indissociables :
La première devant permettre,
par une gestion souple qui
utilise au mieux les
compétences de chacun,
d’assurer le service public de la
manière la plus efficace et la
plus satisfaisante ;
La seconde devant veiller à ce que
l’organisation et les modalités de travail
prennent en compte les aspiration
collectives et individuelles des agents et
leur permettent de trouver dans leur
travail les motifs de satisfaction
professionnelle et personnelle.
 III.2. le nouveau rôle des directions de ressources
humaines
Premier rôle des directions de ressources humaines :
initier et diffuser une nouvelle conception de la gestion
des ressources humaines
Cette nouvelle conception de la GRH implique de passer
d’une fonction « personnel » réduite à sa seule dimension
« administrer le personnel » à une conception de la gestion
des ressources humaines intégrant deux missions
indissociables :
 La première devant permettre, par une gestion souple
qui utilise au mieux les compétences de chacun,
d’assurer le service public de la manière la plus efficace
et la plus satisfaisante ;
 La seconde devant veiller à ce que l’organisation et les
modalités de travail prennent en compte les aspiration
collectives et individuelles des agents et leur permettent
de trouver dans leur travail les motifs de satisfaction
professionnelle et personnelle.
La GRH comprise ainsi peut se décrire comme recouvrant
quatre grands domaines :
 Le premier, l’administration du personnel : centré sur
l’application des règles et la mise en œuvre des
procédures juridiques. Il requiert une connaissance
précise du cadre statutaire et de la jurisprudence.
Fonction classique et traditionnelle, elle est
généralement bien prise en charge par les DRH ;
 Le deuxième, la gestion et le développement des
personnes : c’est celui qui est manifestement
insuffisamment développé dans l’administration. Or il
recouvre des champs essentiels concernant tant la
gestion collective (suivi et gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences) que la gestion individuelle
ou personnalisée et touche la responsabilisation, la
valorisation et la motivation des agents. Au cœur de ce
domaine se trouve la formation professionnelle
continue, formation qui se démarque de plus en plus des
formes traditionnelles et académiques pour s’inscrire
dans une dynamique de rapprochement avec le travail,
de formation-action, de formation « dans et par le
travail »;
 Le troisième, les relations sociales : celui-ci ne se limite
pas au respect des droits des syndicats, il s’accompagne
de la nécessité de « faire vivre le paritarisme » et
d’assurer la continuité du dialogue social en dépassant le
côté formel propre au fonctionnement des instances
paritaires, en ouvrant de nouveaux champs de travail en
commun avec les syndicats sur des domaines dans
lesquels ils peuvent être responsabilisés parce que
pleinement légitimes tels que la formation, l’action
sociale, l’hygiène et la sécurité ;
 Le quatrième, l’organisation du travail et de la vie au
travail, recouvre l’ensemble des attributions et des
compétences de la GRH qui concernent l’organisation du
travail, la répartition des tâches et des moyens, la gestion
du temps et des espaces.
Il est concerné par des fonctions essentielles pour la
santé physique, morale et psychologique des personnels,
à savoir la prise en compte des préoccupations
d’ergonomie du travail, l’hygiène et de sécurité,
l’amélioration des conditions de travail, de santé, les
problèmes de pénibilité (médecine du travail et médecine
de prévention). On y inclut généralement le suivi de
l’action sociale.
Ce qui est attendu des DRH dans leur nouveau rôle, c’est
d’abord la capacité à faire en sorte que tous les managers
opérationnels, les directeurs des services déconcentrés et les
cadres en général partagent cette conception nouvelle et
élargie de la fonction « GRH ».

Les changements à conduire à ce titre appellent autre chose

de la part des directeurs de ressources humaines que la seule
signature de textes réglementaires.

Ils nécessitent des DRH une capacités à développer un

programme d’action qui s’inscrire dans la durée pour
permettre le passage par des phases d’apprentissage,
d’évaluation, de correction, de validation avant généralisation.
La diffusion dans les services de cette nouvelle
conception de la GRH, articulant en particulier gestion des
personnels et formation au plus près de l’action, passe
aussi par l’organisation de dispositifs d’échange et de
communication entre et avec les services déconcentrés, la
diffusion des innovations, la valorisation de celles-ci et des
innovateurs.
Deuxième rôle pour les DRH : piloter et maîtriser la
déconcentration de la GRH
La déconcentration des responsabilités en matière de
gestion des ressources humaines des administrations
centrales au profit des services opérationnels est l’une des
principales réformes que l’on retrouve à l’œuvre dans la
plupart des pays.
Dans rôle de pilotage de la déconcentration de la GRH,
les DRH devront attacher une importance particulière au
développement des compétences des structures
« ressources humaines » des services déconcentrés et aux
moyens nécessaires à l’exercice dans de bonnes conditions
de leurs nouvelles responsabilités.
A cet effet, elles devront bénéficier d’une information
parfaitement à jour en matière de réglementation et de
jurisprudence et il appartiendra au DRH de concevoir des
systèmes d’information, y compris des bases de données
juridiques, statutaires et jurisprudentielles, répondant aux
besoins des gestionnaires déconcentrés et contribuant à
garantir l’égalité de traitement de tous les personnels
devant la réglementation et la jurisprudence qui leur sont
opposables.
Troisième rôle pour les directions de ressources
humaines : formaliser les responsabilités
managériales des chefs de services déconcentrés en
contractualisant leurs rapports avec la direction de
ressources humaines
Les systèmes de gestion des performes imposent,
on l’a vu, de relier la gestion des personnels aux
objectifs globaux des administrations. Ils se
traduisent par l’octroi aux managers locaux d’une
large autonomie pour la gestion de leurs moyens,
celle-ci étant assortie d’une responsabilité en
termes de résultats.
 III.3. Quelles qualifications et quelle place pour les
directions de ressources humaines dans les Etats-majors
des ministères ?
- Les développements qui précédent montrent à quel
point les profondes mutations actuellement à l’œuvre dans
le secteur public conduisent à faire de la fonction « GRH »
un élément stratégique pour la performance des fonctions
publiques. L’exercice de ce rôle stratégique dévolu aux DRH
nécessite que celle-ci disposent en leur sein des
qualifications professionnelles nécessaires pour couvrir
l’ensemble de leur champ d’action.
- C’est à cet aune que s’appréciera leur légitimité à
assumer une fonction de leadership dans le concert des
directions sectorielles des ministères.
Nous passerons rapidement sur les compétences qui
relèvent de l’administration et de la gestion du personnel dans
leurs dimensions statutaire et réglementaire, celles-ci étant
généralement les mieux représentées dans les DRH parce que
relevant de la gestion traditionnelle des fonctionnaires.
A cet égard, il faut souligner que grâce à cette maîtrise
juridique que l’on pourra identifier et utiliser et toutes les
marges de manœuvre que ménage, quoi qu’on dise, le statut
de la fonction publique.
Cela plaide pour une professionnalisation des DRH sur le
domaine d’intervention, d’autant plus que le concept de
formation tout au long de la vie est désormais une tendance
lourde, surtout pour l’administration dont les adaptations
doivent s’opérer essentiellement par l’interne, c’est-à-dire par
une gestion optimale de son « patrimoine humain ».
 La professionnalisation de champ d’action des DRH est
aussi une exigence pour faire évoluer les formes d’exercice
de la formation continue en les faisant sortir du moule
hérité de la formation initiale et en donnant une place plus
importante à l’apprentissage par l’action, plus proche des
réalités professionnelles.
Cette professionnalisation passe à l’évidence par un
apport d’expertise pédagogique à l’écoute des pratiques
concrètes des services et attentive aux avancées et aux
acquis de la recherche.
Evoluant ainsi, les nouvelles responsabilités attachées aux
fonctions de directeur des ressources humaines justifient de
conférer à son titulaire un rôle prééminent dans le collège
des directeurs du ministère.
IV. LES LIMITES DU STATUT GENERAL DE LA FONCTION PUBLIQUE D’ETAT
1)
Les limites liées à
l’opérationnalisation
2)
Les limites liées à la
prise en compte des
fondamentaux de la
GRH (l’administration
des rémunérations,
calculs et répartition
des avantages sociaux,
la gestion des activités
d’assistance aux
personnels…)
IV. LES LIMITES DU STATUT GENERAL DE LA FONCTION PUBLIQUE D’ETAT

3)
Les limites liées à
l’appropriation de
la loi 081 par les
différents acteurs
4)
Les limites liées à
l’appropriation de la
loi 081 par les
différents acteurs

5)
La valorisation de la
Fonction GRH
 CONCLUSION
En paraphrasant plusieurs auteurs et spécialistes, il est
possibles de dire que, comme la mort, le changement est
inévitable.
Le secteur de la gestion des ressources humaines n’échappe
évidemment pas à cet adage des temps modernes. A cet égard,
il suffit de se rappeler qu’il y a à peine plus de 100 ans, cette
fonction n’existait pratiquement pas dans les organisations de
l’époque.
Le contremaître et le propriétaire étaient rois et maîtres et
l’arbitraire était la règle prédominante. Puis, vingt à trente
années plus tard, on se rendit compte que de telles pratiques
devenaient de plus en plus coûteuses (grèves, résistances de
toutes sortes, etc.)
L’époque de la mise en place de systèmes sophistiqués de
protection des employés débutait.

Entre 1930 et 1960, l’attention des experts et des

spécialistes fut consacrée au développement de façons de
faire neutres et efficaces avec pour objectifs la justice et
l’équité dans le recrutement et la sélection du personnel, la
rémunération, le système de promotion, etc. l’ère de la
gestion du personnel était née.

Dans le même ordre d’idées, on poursuivit sur cette

lancée en ajoutant à ce cadre complexe de fonctionnement
de plus en plus de « droits » : normes du travail retraite,
sécurité au travail, équité en emploi, etc.
Mais peu à peu, de nouvelles préoccupations se faisaient
jour. La gestion des ressources humaines se complexifiait.

 C’est ainsi qu’à partir des années 1970, suite aux

nombreuses recherches et réflexions, tout un nouvel arsenal de
moyens s’implantait dans les organisations et les directions des
ressources humaines furent fortement sollicitées pour aider
ces dernières à apprivoiser des concepts nouveaux comme la
gestion participative, l’élargissement et l’enrichissement du
travail, l’importance des valeurs, le développement
organisationnel, l’aplatissement des structures, etc.

Parallèlement à ces importants développements, les

directions des ressources humaines étaient appelées à se
repositionner, c’est-à-dire à se rapprocher de l’action et des
gestionnaires.
A la fin des années 1980 et au début des années 1990, la
révolution par l’approche « gestion des ressources
humaines » n’était pas encore complétée, loin s’en faut que
déjà, le contexte provoquait de nouveau changements en
profondeur.
L’économie du savoir, la mondialisation, la révolution de
l’information dictaient et dictent encore de nouvelles
priorités et de nouveaux modèles de fonctionnement.
Comme la personne devient de plus en plus l’élément clef
de toute organisation, le gestionnaire de ressources
humaines se doit de devenir stratégique et d’être au cœur
de la vie des organisations.
La personne devient beaucoup plus qu’une ressource. Elle
devient l’actif majeur, le capital incontournable.
Devant l’ampleur et la diversité de ces mouvements et de leurs
ondes de choc, chaque organisation se trouve évidemment à un
niveau différent de réflexion ou de progression.
 Il est normal et sain qu’il soit ainsi. Mais toutes ont pris position
par rapport aux nouvelles tendances ou questionnements. Il ne peut
en être autrement quand on considère que les experts prédisent que
si les directions des ressources humaines ne participent pas
activement et pleinement à ces remises en cause, elles sont
menacées de quasi disparition.
Les défis sont énormes et les obstacles nombreux, où trouver par
exemple ces nouveaux experts architectes en matière de gestion des
ressources humaines de l’Etat?

Est-il possible de redéployer des ressources humaines existantes ou

de les recycler ? Il ne s’agit pas uniquement de connaissances, mais
surtout d’un état d’esprit neuf et de façons de faire pour la plupart
encore inédites.
 QUELQUES
RECOMMANDATIONS

1) Création des groupes projets au

sein de
l’Association pour aider les 2)
ministères dans leurs taches de
gestion des ressources humaines Travailler à rendre
( formation, élaboration des TPEE, visible la fonction
du RIME, des fiches de postes et GRH
l’actualisation des TOES,
élaboration des manuels de
procédures)
 3)
Valoriser la fonction de
gestionnaire des
ressources humaines

QUELQUES 4)

RECOMMANDATIONS Professionnalisation de la
fonction de gestionnaire des
ressources humaines

5)
Participer effectivement à la conception,
l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation
des politiques publiques en matière de gestion
des ressources humaines
Merci de votre
bienveillante
Attention …