Gestion de projets II:

Elaboration d’un
FORMATEUR

business plan

Dr PHILEMON NSI ELLA

Enseignant Chercheur
CERDIMO-UOB
 BUSINESS PLAN

A BUSINESS MODEL CANVAS

o L’offre/Proposition de valeur
B ETUDE DE MARCHE
I - Adéquation HOMME/PROJET

o Segment client II - Qu’est-ce qu’un marché?

III - Qu’est-ce qu’une étude de marché ?
o Canaux de Distribution
IV - Les objectifs de l’étude de marché
o Relation Client
V - Une étude en 4 étapes.
o Activités Clés
o Ressources
o Partenaires / Fournisseurs
o Structure des coûts
C L’ETUDE
FINANCIERE
A quoi sert l’étude financière ?
o Sources de revenus I - Le compte de résultat
II - Plan de Financement
III - Plan de Trésorerie
IV - Le Bilan
 PREALABLES
L’esprit optimiste
Je préfère m’arrêter un jour en ayant raté des choses qu’en n’ayant pas essayé les choses que j’avais envie de faire »
JACQUES BREL (artiste)
« Le futur appartient à ceux qui voient les possibilités avant qu'elles ne deviennent évidentes »
THEODORE LEWITT, économiste américain.
« On connaît toujours le résultat du match à la fin… »
Chefs d’entreprises.
"Ils ne savaient pas que c'était impossible, alors ils l'ont fait»
MARK TWAIN (philosophe)
« Quoi que tu rêves d’entreprendre, commence-le. L’audace a du génie, du pouvoir, de la magie »
Goethe
“Since predicting the future is difficult, perhaps the best way to control your destiny is to create your own future”.
Stephen Shapiro
 PREALABLES
L’esprit Pessimiste
« Je pense que le marché mondial se limite à 5 ordinateurs … »
Thomas Watson, Chairman, IBM, 1943

« Des machines volantes plus lourdes que l’air, c’est impensable ... ».
Lord Kelvin, Président, Royal Society,1895

« Les avions sont de beaux jouets … mais ils n’ont aucun intérêt pour l’armée ».
Marechal Ferdinand Foch

« 640 Ko semble largement suffisant pour tout un chacun ... ».

Bill Gates, 1981
 SOURCES D’INSPIRATION
Une nouvelle application
Exemple: Vote par Biométrie

L’opportunité pure
création d’une entreprise de collecte
de déchets en aluminium

L’innovation
Exemple: Voiture à énergie solaire

L’activité connue
Exemple: Ouverture d’un Fast-Food
L’idée des autres
Exemple: le TGV au Gabon
Partie A
MODELE
ECONOMIQUE
& BUSINESS PLAN
 Qu’est-ce qu’un modèle économique ?

Un modèle économique (ou business model en anglais) est

un outil qui sert à décrire précisément comment votre
entreprise va gagner de l’argent. projet.
En pratique, cela revient à définir ce que vous allez vendre,
auprès de quels clients, dans quel but, de quelle manière, et
pour quel bénéfice.
La description de votre modèle économique va vous permettre de :
• Déterminer les compétences dont vous avez besoin, à acquérir personnellement ou
auprès de partenaires,
• Commencer à recenser les moyens matériels, immatériels, humains et financiers
utiles au lancement de votre entreprise, à votre disposition et à rechercher,
• Délimiter le périmètre de votre étude de marché et définir les prémices de votre
stratégie commerciale,
• Esquisser les contours de votre organisation en termes de production, de logistique,
de gestion, etc.

Enfin, gardez à l’esprit l’objectif final d’un modèle économique, qui est de :
• Proposer une offre qui répond à un véritable besoin pour vos clients,
• Se démarquer des autres, en innovant soit par l’offre proposée, l’usage qui en
est fait, les moyens mis en œuvre, ou la stratégie commerciale.
 Et le business plan dans tout ça ?
Le business plan va bien au-delà du modèle économique. C’est un
dossier qui présente votre projet de création d’entreprise dans sa
globalité. Il comporte, entre autres, les éléments suivants :

• une présentation du créateur et des associés,

• le modèle économique,
• l’étude de marché et la stratégie,
• les prévisions financières,
• l’état d’avancement du projet,
• des annexes, etc.
Qu’est-ce qu’un business plan?
Le Business Plan est un document synthétique de
présentation d’un projet d’investissement ou de
l’évolution à moyen terme d’une entreprise.

Un outil pour “mettre au clair” son modèle

économique et convaincre les bailleurs de fonds.
 Pourquoi un Business Plan?
BP
Valider les
orientations des filiales
Evaluer une entreprise

Présenter des projets Lever des capitaux

Le but du BP n’est pas de prédire l’avenir mais d’évaluer

les options stratégiques qui s’offrent à l’entreprise et
d’en mesurer les impacts : C’est la “mise en chiffres” des
différentes composantes de la stratégie de l’entreprise
Commerciale, Industrielle et Financière.
 Le Business Plan, Pour Qui ?
BP

Pour le
management,
une entreprise

Pour le banquier Pour l’investisseur, des

capitaux
 Les points clés du Business Plan
BP: le contenu

L’analyse du marché L’activité de

l’entreprise
et le produit
La concurrence
 Les points clés du Business Plan
BP: la forme

Une belle histoire Un bon business plan

doit être simple
L’équilibre entre les
grandes idées Le résumé
opérationnel
les actions concrètes
Comment décrire son modèle économique ?
Pour ce faire, il existe différentes manières. La plus évidente, consiste à répondre
par écrit aux questions suivantes :
• Quel est le produit ou le service que vous souhaitez proposer ?
• Quels sont les avantages de votre produit ou de votre service par rapport aux
concurrents ?
• Qui sont vos clients et comment allez-vous les toucher ?
• Quels moyens devez-vous mettre en oeuvre pour créer votre produit ou votre
service ?
• Quelles sont les principales dépenses et recettes générées par votre activité ?
•Mais vous pouvez également « dessiner » votre modèle économique, en utilisant
par exemple le Business Model Lean Canvas, aujourd’hui largement répandu.
Qu’est-ce que le Business Model Canvas ?
L’utilisation du Business Model Canvas repose sur une méthode développée par Alexander
Osterwalder et Yves Pigneur dans leur ouvrage intitulé Business Model Nouvelle Génération. Il
permet de représenter en une seule page, au travers d’un canevas, l’ensemble de votre modèle
économique. Vous pouvez y jeter vos idées sans travail fastidieux d’écriture, y coller des Post-it,
dessiner, raturer, lister vos contacts, agrafer des notes, ... et passer ainsi de l’idée à l’action plus
rapidement.

Votre canevas complété, se révélera un sérieux atout pour la suite de votre projet. Il vous permettra
de définir vos priorités en faisant apparaître ce dont vous avez besoin, mais également les
démarches à accomplir, pour progresser. Sa simplicité de présentation facilitera le dialogue avec
vos interlocuteurs et partenaires potentiels.
01 Proposition de valeur
La proposition de valeur constitue les points forts ou valeurs
ajoutées de nos produits/services par rapport à nos concurrents.

Qu’est-ce que nos produits apportent de différent ou d’innovant

par rapport à ce qui se fait sur le marché ?

Projet A: Fabrication et commercialisation d’ordinateur portable

Valeur ajoutée: Coque en bois recyclé, Ecran rétractable ou allongeable

Projet B: Ouverture d’une pharmacie

Valeur ajoutée: Prise de tension et de poids gratuits, Carnet de santé offert

02 Segment client

Le segment client sert à définir clairement les cibles des produits

qui seront mis en vente.

Les critères de définition de la clientèle sont : L’âge, le sexe, le

métier, le statut professionnel, le statut matrimonial, les
habitudes de consommation, etc.
 03 Canaux de distribution

Dans la section ‘‘Canaux de distribution’’, vous renseignez les différentes

plateformes par lesquels les clients peuvent acheter ou commander vos
produits (Local, Site internet, Application, Exposition sur des Stands,
lors des Salons professionnels, Braderie, Vide grenier).

Les ventes peuvent être directes (sur internet, au local) ou indirectes

(vente aux grossistes).
 04 Relations-clients
Dans ‘‘Relation client’’, vous énumérez les outils et techniques de communication que
vous comptez exploiter pour faire la promotion de vos produits: Bouche-à-Oreille;
Flyers, Prospectus; Spot publicitaire (TV, Radio); Réseaux sociaux (Facebook,
Linkedin, Blog professionnel, etc).

Dans ‘‘Relations-clients’’, vous devez aussi mentionner les astuces et stratégies que vous
utiliserez pour démarcher et fidéliser votre clientèle.

- Démarchage téléphonique, Street Marketing; Réduction, Remise, Ristourne

- Mise à disposition de Carte de fidélité, Carte d’abonnement, Bons d’achat
- Cadeaux d’anniversaire offerts, Transfert de sms personnalisé, notification de mise à
jour
 05 Activités clés
Les Activités clés définissent les actions ou opérations principales menées au quotidien;
Des actions qui résument le cœur du métier de la structure.

Exemple 1 : Les activités clés d’une boulangerie sont : L’achat de matières premières,
préparation des pains, vente et/ou livraison aux clients.

Exemple 2 : Les activités-clés d’une Agence de transport terrestre: Vente des Billets,
Transport des personnes et des biens, Entretiens des véhicules
06 Les Ressources clés

Les Ressources-clés constituent tout ce dont on dispose pour mettre en place notre
entreprise. On distingue généralement deux types de ressources :
o Les ressources matérielles: Bâtiment ; Mobilier ; Machines; Véhicules; Matériel
électroniques
o Les ressources financières: Apporte personnel; Love money; Prêt bancaire,
Subventions
o Les ressources humaines: Il s’agit d’identifier les profils dont aura besoin votre
structure pour se lancer et se développer.
 07 Fournisseurs clés
Les partenaires désignent toute personne physique ou morale avec lesquelles on
collabore et qui jouent un rôle actif dans la mise en place de notre projet. Ils peuvent agir en
tant qu’associer, investisseur avec ou sans contrepartie.

Les fournisseurs quant à eux désignent toute personne physique et morale chez qui on
s’approvisionne en matière première ou tout autre bien ou service nous permettant de
fonctionner au quotidien. Une entreprise peut avoir autant de partenaires et de fournisseurs
qu’elle désire.

Exemple : Une usine de fabrication de tables en bois aura comme fournisseur une
menuiserie ou une entreprise forestière.
 08 Structure des coûts
La structure des coûts désigne l’ensemble des couts (fixes et variables) qui seront
supportées par la structure pendant l’exploitation de l’activité.

 Les couts fixes: Ce sont les couts qui ne varient pas en fonction du volume des ventes
des biens ou services

Exemple: Les salaires, le loyer, eau et électricité hors production

 Les couts variables: Aussi appelés Couts proportionnels, ce sont les couts qui varient
en fonction du volume des ventes ou de la production

Exemple: Matières premières, frais de transport, matériel de bureau, frais

d’entretien, etc.
 09 Les sources de revenus

Dans un BMC, la section ‘‘Source de revenus’’ présente les différentes sources

d’entrée d’argent.

Les revenus peuvent être issus des ventes directes, Frais d’abonnements,
Location de matériel, Frais de courtage, Honoraires, Frais d’usage.

Cette section renseigne aussi sur les moyens de paiement acceptés par l’entreprise:
Cash, Mobile Money, Mobile Banking, Cheque, Virement.
09 Business Model Canvas
Partie B

Etude de Marché
 01 Adéquation Homme/Projet

• Motivations
• Compétences et aptitudes
• Qualités / défauts personnels
• Création seule ou en associés
02 Qu’est-ce qu’un marché?

Besoin d’informations
Demande:
OFFRE: Besoins et
Produit ou clients
service adapté solvables
Environnement
Clients
Fournisseurs
Distributeurs
Prescripteurs
Producteurs
 Qu’est-ce qu’une étude de marché?
03
04 Les objectifs de l’étude
de marché

o vérifier l’opportunité commerciale de se lancer,

o évaluer son chiffre d’affaires prévisionnel,
o effectuer les bons choix pour faire aboutir le projet,
o crédibiliser sa démarche auprès des partenaires.
05 Une étude en 4 étapes
1) Etablir des hypothèses
05 Une étude en 4 étapes
2)Analyse de l’environnement
Tendances du marché
05 Une étude en 4 étapes
3)Analyse de la demande

1. Nature de la clientèle potentielle : individus, ménages, entreprises

2. Segmenter la cible en groupe homogène de personnes ou
d’entreprises
« Quand on veut vendre tout le monde, on ne vend rien à personne »
 05 Une étude en 4 étapes
3)Analyse de la demande
Ce que le client
 PENSE ?
 RESSENT ?

The Empathy Map Ce que le client Ce que le client

 ENTEND ?  VOIT ?

Ce que le client
 DIT ?
 FAIT ?

SOLUTIONS OU PROBLEMES
 05 Une étude en 4 étapes
3) Analyse de la demande

4. Motivations et freins / Mobiles et critères d’achat

• Motivations et freins (hédonistes, rationnels et éthiques)
• Mobiles d’achat (SONCAS)
• Critères d’achat (rationnels et affectifs)

5. Mode d’achat (comportement consommateur)

• Comment achète-t-il (B2B et B2C)?
• Se renseigner sur les canaux de distribution (web/boutique,
location/possession)

6.Prix psychologique
 05 Une étude en 4 étapes
4) Analyse de l’offre

1. Les principaux concurrents directs et indirects

1.1/Etude de la concurrence
• Les concurrents directs : proposent la même chose que vous.
• Les concurrents indirects : répondent aux mêmes besoins que vous, mais ne proposent
pas le même produit/service.
• Les futures concurrents : projet d’implantation d’activités concurrentes.
 Analyse des concurrents
06
On peut synthétiser cette étude sous cette forme :
Concurrent N°1 Concurrent N°2 Concurrent N°3
Type de concurrent Directs Indirects Futurs concurrents

Noms
Offres
Tarif
Stratégie de
communication
Forces
Faiblesses
Localisation
Chiffre d’affaire
 07 Etude qualitative
et quantitative
Une étude de marché peut se réaliser de deux manières: Etude quantitative et qualitative.
 L’Etude Qualitative consiste à interroger un nombre réduit de personnes pour récupérer des
informations d’ordre qualitatif. Elle se réalise soit sous forme d’entretien individuel ou
collectif, soit par observation
Elle répond à la question du ‘‘Pourquoi?’’

 L’Etude Quantitative est une étude de comportement, de connaissances, d’attentes,

d’opinions ou suggestions d’une population réalisée au moyen d’un Questionnaire. Elle permet
de connaitre le nombre de personnes intéressées ou pas par nos offres.

Elle répond à la question du ‘‘Combien?’’

 08 Analyse SWOT
Interne Externe

Atouts Forces Opportunités

handicapes
Faiblesses Menaces
09 Marketing Mix ou Matrice 4P
PRODUIT PLACE

Vente

Production

Service SAV
Marché
Client

Marketing

PRIX PROMOTION
Partie C

ANALYSE FINANCIERE
 01 Analyse Financière
• A quoi sert l’étude financière ?
• 3 objectifs
• 3 documents de synthèse
01 Par où commencer mon prévisionnel ?

Pour démarrer demain, j’ai besoin :

• 1. d’un local
• 2. de réaliser des aménagements intérieurs
• 3. d’un véhicule
• 4. d’un ordinateur, etc.
Vous ne pourrez réaliser cet exercice que si vous avez validé votre produit/service,
son mode de fabrication, votre marketing mix

Classer les moyens :

• 1. Investissements = biens durables ou liés au lancement
• 2. Charges = biens et services récurrents qui seront consommés.
01
 09 LE COMPTE DE RÉSULTAT

1 - Le cycle d’exploitation
Reflet du niveau d’activité et de la rentabilité de l’entreprise
- L’argent que vous gagnez : le chiffre d’affaires = votre prix de vente X votre
objectif de clients ou de produits vendus
- L’argent que vous dépensez : les charges = les charges fixes annualisées +
les charges variables annualisées = tout ce que vous avez déterminé dans
l’évaluation de vos besoins
- La différence entre le chiffre d’affaires et les charges = le bénéfice ou le
déficit
• Vision sur 3 ans, en H.T.
09
 Le chiffre d’affaires (CA):
10 l’argent que vous gagnez

Pour faciliter la compréhension du chiffre d’affaires par vos lecteurs,

n’hésitez pas à détailler les lignes
• si vous vendez plusieurs produits / services ou si vous faites de la
vente et de la prestation de services.
• Le CA évolue dans le temps en fonction des moyens déployés :
• capacité de production • budget lancement • équipe
commerciale
 Le chiffre d’affaires (CA):
10 l’argent que vous gagnez
11 Les achats-Charges variables

Détermination des achats à partir d’un taux de marge ou

d’un coefficient multiplicateur (coefficient appliqué au
«prix d’achat net hors taxes» d’un produit pour déterminer
le prix de vente hors taxes de celui-ci au consommateur.
(ex : 2,5 dans la décoration))
12 Les Charges externes

Elles font partie des charges fixes et sont propres à

chaque projet
• Certaines sont incontournables : assurance
responsabilité civile professionnelle, frais
bancaires
• Vous devez avoir des devis pour chacune des
dépenses et la plupart d’entre elles doivent pouvoir
se justifier, notamment par votre plan d’actions
commercial.
 Tableau Récapitulatif des charges

12
 13 Les charges de personnel

Salariés
Les salaires bruts du personnel
Les charges patronales liées aux salaires
Dirigeant
La rémunération du dirigeant (TNS ou AS)
Les cotisations sociales du dirigeant
 14 Les impôts et taxes

• Patentes
• Taxe X
• Taxe Y
 15 Les frais financiers

• Uniquement les intérêts d’emprunt. Le remboursement du

capital est au bilan
 16

8 - La dotation aux amortissements

• L’amortissement correspond à la dépréciation de certaines
immobilisations (sont exclus : FdC, droit au bail, marques, terrains et
œuvres d’art).
• Au cours de chaque exercice, on constate cette dépréciation par
une dotation qu’on porte au compte de résultat.
• Cette dotation constitue une charge déductible sans
décaissements.
 17 L’impôt sur les sociétés (IS) ou l’impôt sur le revenu

Concerne les SARL et SAS (autres statuts sur option)

• Deux taux : 15% jusqu’à 38 120 € de bénéfice et 33,33% au-delà
• Taux d’imposition réduit (15%) sous conditions : CA < 7,6 M€ + capital
entièrement libéré et détenu > 75% par personnes physiques
• Si vous êtes assujetti à l’IR (impôt sur le revenu – pour les EI et EURL et
autres statuts sur option), imposition des bénéfices au sein de votre foyer
fiscal.
18 La capacité d’autofinancement (CAF)
 18 Le seuil de rentabilité

Le seuil de rentabilité correspond au chiffre d’affaires à partir duquel l’entreprise réalise des bénéfices :
tant que vous n’atteignez pas ce chiffre vous ne gagnez pas d’argent ! Possibilité de choisir d’autres
indicateurs pour déterminer ce seuil : nombre de produits vendus, nombre de clients, etc.
CA prévisionnel HT - Charges variables HT = marge sur coûts variables
• marge sur coûts variables / CA HT = taux de marge sur coûts variables
• Charges fixes / taux de marge sur coûts variables = seuil de rentabilité
 19 Le Plan de Financement

Maintenant que vous savez que votre projet est

économiquement viable (l’étude de marché) et financièrement
viable (le compte de résultat), vous devez étudier les
financements dont vous avez besoin pour lancer l’activité.
De quoi ai-je besoin pour démarrer ?
Tout moyen doit être financé
Vision sur 3 ans, chiffres H.T.
 Présentation du Plan de Financement

20
 21 Le Besoin en Fond de Roulement
Qu’est-ce que le BFR ?
• Le besoin en fonds de roulement (BFR) représente le montant qu’une
entreprise doit financer afin couvrir le besoin résultant des décalages des flux de
trésorerie correspondant aux décaissements (dépenses) et aux encaissements (recettes)
liés à son activité.
Le BFR trouve sa justification dans un principe très simple :
-Une créance, bien qu’acquise et certaine, n’est généralement pas réglée tout
de suite par le client
-Un stock n’est pas vendu immédiatement et les articles restent en stocks
pendant une durée plus ou moins longue avant d’être vendus.
Ces différents décalages vont générer un besoin financier pour l’entreprise qui
devra être financé, soit par le délai de règlement négocié auprès des fournisseurs, soit
par le fonds de roulement, soit par la trésorerie.
 22 Pourquoi calculer son BFR ?

.
Le BFR présente un intérêt majeur. Il doit être calculé avant de créer une
entreprise ou de reprendre une entreprise.
Le BFR est une donnée clef de la partie financière du business plan. C’est
d’ailleurs l’un des calculs les plus importants à faire lors d’un démarrage d’activité (au
même titre que l’estimation des investissements) car la mauvaise estimation de cette
notion est malheureusement l’une des principales causes de disparition des jeunes
entreprises.
Tout au long de la vie de l’entreprise:
Le BFR est un indicateur de la santé financière d’une entreprise. Un BFR qui
explose est un signe de mauvaise santé pouvant très vite amener à des difficultés de
trésorerie irrémédiables pour une entreprise. Il peut être calculé de manière périodique
(toutes les semaines, tous les mois, tous les trimestres, tous les semestres ou tous les
ans) et surtout, il doit être comparé et son évolution doit être analysée : s’est-il dégradé
? Si oui, sait-on pourquoi ? Comment le redresser ?
 23 Comment calculer son BFR?
Le BFR est obtenu grâce aux données figurant dans le bilan comptable. Il représente la différence
entre l’actif circulant et le passif circulant :
• BFR = Actif circulant – Passif circulant
• Dans la formule de calcul complète, le BFR est constitué par le montant des créances clients,
augmenté du montant des stocks et diminué du montant des dettes fournisseur.
Voici comment calculer un BFR :
• BFR = Encours moyen des créances clients + Stocks moyens – Encours moyen des dettes
fournisseurs
• Si le montant obtenu par ce calcul est négatif, le BFR représente une ressource pour
l’entreprise ; on parle d’ailleurs de ressource en fonds de roulement. C’est notamment le cas de
la restauration ou de la grande distribution (ces entreprises encaissent généralement au
comptant leurs ventes et règlent leur fournisseur à l’issue d’un délai de règlement).
• Il est également possible de calculer le BFR en jours de chiffre d’affaires :
BFR (en jours de CA) = [ BFR / Chiffre d’affaires annuel HT ] * 360
 24 Comment financer son BFR lors du démarrage
de l’activité ?
Une fois que le BFR est déterminé, et, dans l’hypothèse où il est positif, il est nécessaire de le
financer. Pour cela, l’entrepreneur peut avoir recours à différentes sources de financement :
-Découvert bancaire : pour les besoins financiers peu important, il reste une des solutions à
privilégier
puisqu’il s’agit d’un mode de financement à court terme ;
-Apports en comptes courants : ce sont des sommes mises à la disposition de la société par
ses associés. Elles sont susceptibles d’être remboursées à tout moment et peuvent faire l’objet d’une
rémunération à un taux déterminé par la collectivité des associés. Ce type d’apport est généralement
consenti à court terme.
-Fonds de roulement: une fraction du BFR peut être financé par l’excédent des ressources à
long terme sur les besoins à long terme. On notera que les principales sources de financement à long
terme sont constituées des apports en capital et des emprunts bancaires. A défaut, il contribuera à
dégrader la trésorerie nette de l’entreprise.
• Généralement, par abus de langage, on considère que l’entrepreneur doit financer, lors de la
création de son activité, le BFR ainsi que les immobilisations (investissements en biens durables)
nécessaires à l’exploitation de l’activité
 25 III- PLAN DE TRESORERIE

Ensemble des encaissements et décaissements

Il est établi sur une période de 12 mois
-Chiffres T.T.C. !
-Il permet de vérifier si l’ensemble des recettes couvre l’ensemble des dépenses
Un solde de trésorerie négatif signifie que l’entreprise ne dispose pas de financements
suffisants.
Dans ce cas, plusieurs solutions :
reprendre les hypothèses du prévisionnel : volumes, tarifs, délais de règlements
-Avez-vous un crédit de TVA au démarrage ?
-Revoir les coûts les plus importants : valeur du fonds de commerce ou du droit
au bail…
 26 IV - Le bilan
• Le bilan est un document qui représente le patrimoine de l’entreprise, autrement dit sa situation
économique et financière. Il se compose de l’actif et du passif.
• L’actif du bilan représente les moyens de production de l’entreprise, c’est-à-dire tout ce qu’elle
possède à un moment donné.
• Le passif du bilan représente les moyens de financement de l’entreprise, c’est-à-dire tout ce qu’elle
doit, tout ce qui lui a permis de financer ses actifs.
• Résultat, pertes et bénéfices dans le bilan
Actif – passif = résultat (bénéfices ou pertes)
• Le résultat de l’activité de l’entreprise est un gain ou bénéfice si l’actif est supérieur au passif. Il
est alors reporté comme bénéfice au passif du bilan, afin que les totaux actif et passif soient
égaux.

• Le résultat est une perte si le passif est supérieur à l’actif. Il est alors reporté comme perte à l’actif,
afin que les totaux actif et passif soient égaux.