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Sil y a une cause aujourdhui qui doit mobiliser lattention et lnergie de toutes les forces vives de la nation, il ne peut s'agir que celle de la lutte pour lemploi. Les stages en entreprises constituent pour les tudiants, le meilleur moyen dadaptation aux exigences du march de lemploi et contribuent atteindre des objectifs prioritaires. Avant daborder mon rapport, nous voudrions prciser quil reprsente une synthse de mon exprience vcue au sein de la banque populaire, combinant entre les aspects thoriques et oprationnels de lactivit de cette banque. Aujourd'hui, conqurir et fidliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent tre en mesure d'tablir et d'entretenir une relation personnalise avec chaque client mais aussi de proposer des produits et des services sur mesure pour des milliers, voire des millions de clients. L'entreprise doit ainsi s'organiser autour d'une stratgie plus oriente client que produit pour se diffrencier face la banalisation de l'offre. En s'appuyant sur les technologies telles que le datamining, la multiplication des canaux de communication et l'e-commerce, les applications CRM vont permettre aux entreprises sur le long terme de mieux comprendre et mieux contacter chaque client, pour mieux vendre, servir et fidliser. De part un environnement concurrentiel de plus en plus tourn vers les services, le secteur bancaire a t prcurseur dans la mise en place de solutions analytiques de type CRM. En effet, pour gagner des parts de march et se diffrencier, les tablissements bancaires se doivent d'innover par la gestion de leur relation client. Le CRM ne serait-il pas une mode technologique sans intrt ? La question est loin d'tre vide de sens lorsque l'on sait que de nombreuses entreprises dclarent avoir investi des sommes colossales dans de tels processus sans pour autant percevoir des bnfices significatifs. Nous nous donnons comme objectif central, dans le cadre de ce travail de recherche, de rpondre la problmatique suivante:

Est ce que la stratgie CRM appliqu par la BPTT (service Comex) est efficace?
Une telle problmatique soulve un certain nombre dinterrogations qui constituent autant de proccupations dans le cadre de ce travail. En effet, deux parties structurent la grille des questions poses et susceptibles de rpondre notre problmatique centrale:

La premire partie concerne laspect gnral de la gestion de la relation client et qui fera lobjet de trois chapitres complmentaires entre eux : Dans un premier lieu nous allons aborder le marketing relationnel ; avec quelque dfinitions, les principaux formes et missions ; deuximement nous allons essayer de prsenter une image simplifi de la stratgie de la gestion de la relation client permettant la comprhension de cette dernire et pour terminer cette premire partie nous allons finir par lutilisation de la stratgie de la gestion de la relation client au sein du secteur bancaire. La seconde partie sera consacre lanalyse et ltude sur la gestion de la relation client au sein de la BPTT (service comex) et qui sera rpartie en deux chapitres : Le premier chapitre qui a pour objet la description du servise comex ; son organisation et fonctionnement, les pratiques de ce service ainsi que les diffrents produits offerts par ce service et leurs communication et tarification, alors que le deuxime chapitre va porter sur les rsultats de ltude de cas relative un diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau du service Comex. Enfin, il convient de signaler quelques remarques et suggestions concernant le fonctionnement du service Comex, et prsenter les conclusions tires de cette exprience.

1 Partie : Aspect gnral du CRM

re

Introduction :
e choix du CRM bancaire comme thmatique bas sur lide quil ne suffit pas dagir sur les conditions physiques du travail afin damliorer la rentabilit et lefficacit de travail dune banque; mais quil y a un autre champs dintervention qui savre tre plus important qui englobe parmi dautres : les relations avec lenvironnement (actionnaires, clients, partenaires,), la gestion de ces relations qui est lun des facteurs cls de succs dune organisation et comment faire les mettre en uvre, lambiance de travail et la perception de chaque membre de lorganisation des objectifs communs, ces derniers lments qui constituent la dimension informelle du cadre de travail dune organisation, ont aussi leur part dimportance et peuvent leur tour savrer primordiales dans la ralisation des dis objectifs. ette premire partie de ce travail vient appuyer cette dimension bidimensionnelle damlioration de la rentabilit et ce en mettant en relief trois axes cristalliss, tous, autour de cet aspect de la deuxime dimension celle qui se veut informelle, comme facteur incontournable de performance : Le marketing relationnel La comprhension du CRM et la description de ce dernier. La mise en uvre d'un CRM bancaire ous y proposons des concepts, des notions, des techniques, des rfrents et des analyses ayant des finalits communes : exposer, confronter, appuyer et synthtiser des rsultats des tudes, des

recherches, des thories en marketing et surtout le marketing relationnel, qui ont fait lactuel de cette discipline et forgent de la mme occasion son devenir.

CHAPITRE 1 : Le Marketing Relationnel

objectif de ce chapitre est darriver construire une formulation conceptuelle de la stratgie CRM qui soit la fois thoriquement fonde mais aussi et surtout susceptible de permettre une validation empirique. our ce faire, cela ncessite au pralable dlucider la perspective du Marketing relationnel (MR) fournie dans ce cadre une base thorique adquate pour ltude de la cration, du dveloppement et du maintien de relations clients fortes et durables.

Section I : Dfinition et Historique

I- Dfinitions : e marketing relationnel est une dclinaison du marketing qui repose sur les interactions et la

nature de ces interactions moyen-long terme entre le vendeur, dune part, et lacheteur et/ou le consommateur dautre part. Il vise ds lors privilgier la qualit du contact tabli avec lacheteur et/ou le consommateur. d'Organisation, 2004). e marketing relationnel consiste tablir des relations durables avec des clients ou des groupes de clients, slectionns en fonction de leur contribution potentielle au succs de lentreprise. (Source : Les facteurs de russite du marketing relationnel - Bjorn Ivens, Ulrike Mayrhofer Dcisions Marketing, n 31, 2003 ; cit par Philip Kotler dans Marketing management (12e dition, Pearson Education France, 2006). e marketing relationnel cest une technique marketing qui vise tablir une relation continue et enrichie avec le consommateur en dehors mme des moments de consommation ou dachat (marketing transactionnel). Cette relation se construit par ltablissement dun dialogue entre la marque et le consommateur seffectuant sur diffrents canaux (courrier, tlphone, Internet,..). (Source : LEncyclopdie du marketing - Jean-Marc Lehu - Ed.

e marketing relationnel est issu dune stratgie qualitative, il tend vers une relation de plus en plus personnalise/individualise avec le consommateur.

II- Historique :
prs des dcennies marques par la suprmatie du marketing transactionnel orient uniquement sur la transaction et non pas sur la continuit de la relation commerciale, on voit au milieu des annes 1970, lapparition du concept de marketing relationnel. est en effet en 1975 que R.P. Bagozzi nonce pour la premire fois le concept de marketing comme un processus renouvel dchanges entre un acheteur et un vendeur. Il pose ainsi implicitement la problmatique de lvolution de cette relation dans le temps. ar la suite, cest essentiellement dans le domaine du marketing des services que des contributions significatives seront apportes au marketing relationnel. Cest lcole scandinave du marketing qui sera la premire tablir des comparaisons prcises entre marketing transactionnel (marketing classique ) et marketing relationnel. Ces comparaisons peuvent sillustrer comme suit :

Comparaison entre marketing transactionnel et marketing relationnel

MARKETING TRANSACTIONNEL MARKETING RELATIONNEL

Perspective temporelle

Court terme (approche one shot )

Long terme (approche continue)

Approche dominante

marketing

Marketing mix

Marketing interactif (soutenu par le marketing mix)

Composante stratgique Dimension principale de produit) lentreprise

objective

(approche Dimension relationnelle (solutions proposes)

Mesure de la satisfaction du client

Contrle de la part de march (approche indirecte)

Gestion des bases de donnes relationnelles (approche directe)

Systme dinformation Enqutes de satisfaction (mesures Systmes de feedback en temps

sur les clients

pisodiques)

rel (mesures instantanes)

Interdpendance entre fonctions de lentreprise

Cloisonnement entre fonctions et interfaces limites (organisation verticale et hirarchique)

Approche transversale et importance des interfaces (organisation horizontale et collaborative)

Source: Gestion de la relation client, Ed Peelen, Pearson Education

Section II : Formes du marketing relationnel

e marketing relationnel peut prendre plusieurs aspects diffrents, dans cette section nous allons essayer de prsenter quelques formes du marketing relationnel.

I- Marketing de base de donnes :

1) Quest-ce quune base de donnes?

our simplifier, une base de donnes peut se dfinir comme une bote dote dune mmoire vivante, qui peut voluer, la demande, en fonction des besoins de lentreprise, des nouveaux paramtres, de nouvelles informations. Contrairement aux fichiers traditionnels, elles procurent la mallabilit ncessaire pour senrichir de manire permanente de sources extrieures. Elle prsente un autre atout majeur : la souplesse daccs. cortiquer, trier, classer les comportements de consommation, puis les "transformer" en actions marketing. C'est le rle des entrepts de donnes (data warehouse) et des techniques d'analyse (datamining).

2) Les types de bases de donnes :

- Les bases de donnes hirarchiques: elles sont trs utilises dans le domaine de la gestion du personnel pour leur capacit dcrire et relier les diffrentes donnes concernant un individu dans sa vie dans lentreprise, mais qui sont peu adaptes aux analyses marketing. Cest un modle qui consiste organiser des donnes de faon arborescente. Il ny a pas de liaison entre les branches de mme niveau, ce qui en fait un modle simple qui nautorise que peu dinterrogation. - Les bases de donnes objet: qui ouvrent des perspectives intressantes, notamment par leur capacit traiter des donnes multimdia. partir de ce type de base, il est possible de construire de nouveaux types (ou classes) qui participent eux-mmes la construction dautres types et ainsi de suite. La construction se fait par hritage simple, multiple ou par composition.

- Les bases de donnes relationnelles: qui sont bases sur la thorie de lalgbre relationnel. Dans cette thorie, une relation est reprsente par des lignes dune table. Elles peuvent tre dcrites, pour simplifier, comme un ensemble de tableaux. Ainsi une base de donnes clients comprendra le tableau des coordonnes des clients, le tableau de lhistorique des contacts, le tableau des produits achets. La base de donnes relationnelle est un outil parfaitement volutif qui correspond bien aux attentes des services marketing, comme par exemple ORACLE, INFORMIX, SYBASE, DBM

3) Le rle de base de donnes :

ujourdhui, avec la saturation progressive des marchs, lexacerbation de la concurrence nationale et internationale font quune ncessit stratgique simpose dsormais : conserver ses clients. Pour cela, il est indispensable de les connatre, stocker linformation dont on dispose sur eux, lanalyser, lenrichir, la mettre jour, lexploiter. Les bases de donnes BD- sont indispensables en appui dun marketing efficace au service de laction commerciale et de la cration de valeur dans lentreprise. ans le domaine de la fidlisation, ces mmes BD, au travers des segmentations comportementales, conomiques, sociodmographiques, vont permettre doptimiser les oprations de ventes croises et de multi souscription. es bases de donnes sont actualises et enrichies en permanence et tous les services de lentreprise peuvent les exploiter pour leurs propres besoins. Ainsi le marketing relationnel peut dclencher les actions les plus cibles possibles.

II- Marketing interpersonnel :

e responsable marketing doit identifier les meilleurs clients, reconnatre leur valeur et les garder. Si lentreprise projette damliorer la qualit et accrotre sa clientle, afin daugmenter sa part de march, elle doit connatre la valeur de cette dernire, tout en dveloppant des rapports suivis et personnaliss avec elle. Tout ceci aura pour consquence la fidlisation la marque, par la mise en uvre des programmes innovateurs de fidlisation des campagnes de marketing, des campagnes personnalises de publipostage direct, des campagnes de marketing lectronique et interactif, ainsi que des vnements lintention des consommateurs.

III- Le marketing par rseaux :

'abord dmystifions l'appellation ''marketing de rseau''. Le marketing se dfini comme tant l'ensemble des actions ayant pour objet d'analyser le march prsent ou potentiel d'un bien ou d'un

service et de mettre en uvre les moyens permettant de satisfaire la demande ou, le cas chant, de la stimuler ou de la susciter. aintenant le mot ''rseau''. Dans ce cas, il sagit d'un rseau commercial ayant pour mission d'assumer la distribution d'un produit de bouches oreilles. e marketing par rseau s'agit d'un moyen simple et efficace de diffuser des produits et services de qualit, au meilleur cot en supprimant tous les frais de communication (publicit) puisque la publicit s'effectue par le biais de la bouche oreilles. e concept du marketing de rseau vu le jour dans les annes cinquante aux tats-Unis. Il existe maintenant des centaines d'entreprises (la plupart aux USA) utilisent cette technique de mise en march au travers de Rseaux de Marketing.

Section III : Missions du marketing relationnel

Marketing relationnel de proactivit

ans sa dimension proactive, le contact de lentreprise avec la cible a pour objet de suggrer les amliorations du produit utilis et de recueillir les ides des produits nouveaux. Lentreprise doit aider le client reprer, structurer ou reconnatre ses besoins. Marketing relationnel dadaptativit

ans le cadre dun marketing relationnel adaptatif, lentreprise prend linitiative daller ou de tlphoner pour sassurer que le produit comble parfaitement les attentes (tangibles et symboliques) du client. Marketing relationnel de Fidlisation

ans un marketing relationnel de fidlisation, la dimension ractive est trs importante. Lentreprise doit dmontrer quelle peut faire mieux, proposer des amliorations rpondant instantanment aux problmes, crs en permanence de la valeur pour le client. Pour cela, Lentreprise doit inciter le client, elle doit le pousser ragir clairement et fermement sil a des questions, des commentaires ou des revendications concernant le produit, car il ny a pas plus infidle quun client qui ne se plaint jamais.

Marketing relationnel de partenariat

ans le marketing relationnel de partenariat, le client est un complice. Ce dernier travaille en collaboration avec lentreprise pour satisfaire les attentes du client et mutuellement dnicher les ides de produits nouveaux, crer de la valeur.

Section IV : Facteurs de russite du marketing relationnel

Source : Ivens, Bjrn et Mayrhofer, Ulrike (2003), Les facteurs de russite du marketing relationnel , Dcisions Marketing, n 31, p. 43 - Orientation long terme : ds les premires interactions et tout au long de la relation, lentreprise doit exprimer envers le client sa motivation de maintenir lchange. Une telle orientation permet dtablir une solide base de confiance et dmontre lengagement sincre de la part de lentreprise. - Rciprocit : dans une relation long terme, il nest pas ncessaire que les partenaires maximisent leurs bnfices dans chaque transaction, lessentiel tant que le total du bilan relationnel

soit quilibr. Lentreprise doit montrer sa clientle quelle vise optimiser le profit mutuel selon une relation gagnant/gagnant. - Fiabilit : lors de chaque change, le contrat (formel ou informel) tabli entre les deux parties dfinit les rles du vendeur et du client. Dans une relation long terme, les tches exerces par le vendeur ne sont pas toujours dfinies de manire explicite. Une entreprise soucieuse de dmontrer son orientation relationnelle tentera de comprendre les attentes de sa clientle par rapport aux tches accomplir. Elle sefforcera de remplir ces rles de faon constante pour dmontrer sa fiabilit. - Echange dinformations : des informations cohrentes constituent une condition indispensable toute prise de dcision. change dinformations pouvant tre utiles au partenaire reprsente un avantage indniable pour les deux parties et constitue une preuve de confiance. - Flexibilit : les transactions conomiques sont gnralement fondes sur des accords plus ou moins formels entre les parties concernes, avec pour objectif danticiper des situations futures. Dans certaines situations, il se peut que la ralit ne corresponde pas aux prvisions dfinies au moment de laccord. La disposition dun fournisseur adapter un accord aux nouvelles conditions dun change, par exemple en modifiant les quantits ou les dlais de livraison, exprime son intention de maintenir la relation avec le client en respectant les intrts de chacun. - Solidarit : dans des situations difficiles, une forte orientation relationnelle peut inciter le fournisseur proposer de laide au client (dans la mesure de ses possibilits mais sans contrepartie concrte immdiate). Cette aide peut tre plus ou moins matrielle. - Rsolution de conflits : en cas de conflit, les litiges devant les tribunaux savrent particulirement nuisibles une relation daffaires. Dans une perspective relationnelle, les parties impliques cherchent trouver un compromis en sappuyant sur des pratiques souples, privilgiant la conciliation des intrts de chaque partie, afin de permettre la continuation de la relation concerne. - Usage modr du pouvoir : dans les relations avec ses clients, lentreprise peut se trouver dans des positions de pouvoir trs varies. Elle pourrait de ce fait utiliser des moyens de pression pour atteindre ses objectifs. Or, ces moyens peuvent rendre le climat dchange difficile. Pour maintenir la confiance du client, une entreprise dtenant une position de force renoncera lusage des moyens de pression pour imposer ses intrts.

Section V : Avantages et limites du marketing relationnel

omme toutes les thories marketing, le marketing relationnel prsente des avantages et des limites. Dans cette section nous allons citer quelques avantages et limites du marketing relationnel.

I- Avantages du marketing relationnel :

e marketing relationnel prsent plusieurs avantages, entre autres : Concentrez-vous fournir de la valeur aux clients ; Mettez laccent sur la conservation du client ; La mthode est une approche du marketing du service et de la qualit par consquent elle fournit de meilleurs base pour raliser un avantage concurrentiel ; Les tudes des plusieurs industries montrent que les cots pour prserver un client existant sont juste une fraction des cots pour acqurir un nouveau client. Tellement souvent elle semble raisonnable de prter plus dattention aux clients existants ; Les clients de longue date peuvent faire de la publicit gratuite par le bouche oreille et leur rfrence ; Les clients de longue date sont moins enclin aller chez les concurrents ceci rend la tche des concurrents plus ardue pour accder au march ; Des clients plus heureux peuvent mener des employs plus heureux.

II- Limites du marketing relationnel :

e marketing relationnel prsent plusieurs limites, entre autres : L'tablissement d'une communication personnalise et rgulire avec les consommateurs revient trs cher : cot d'achat de la base ou saisie des noms, cot de l'informatique, cot des mdias (mailing, serveurs vocaux). La rentabilit n'est pas immdiate car on ne cherche pas court terme gnrer des ventes. Tous les produits ne se prtent pas cette forme de communication : il faut que l'achat soit impliquant (avion, voiture) et que le prix unitaire du produit et sa marge permettent d'amortir les cots de fidlisation. Pour les produits de grande consommation et faible valeur unitaire. Les consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalise. Beaucoup d'entreprises hsitent investir dans la constitution et l'exploitation de ces bases de donnes : La grande distribution utilise toujours les techniques de masse du marketing. Le marketing relationnel puise le consommateur. Il se sent traqu, harcel par le tlphone, le fax et les papiers qui dbordent sa boite aux lettres.

Chapitre2 : la gestion de la relation client

CRM = GRC

Customer Relationship Management = Gestion de la Relation Client

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objectif de ce chapitre est de mieux comprendre le CRM, de connatre ses composants et ses enjeux, ainsi que les secteurs d'application d'un tel systme. our comprendre le CRM il y'a lieu de dfinir sa stratgie, ses fonctions et les nouvelles technologies utilises.

Section I : Comprendre le CRM

a stratgie CRM doit permettre tous les interlocuteurs de l'entreprise de prendre la dimension du client dans la globalit de sa relation avec l'entreprise et pas seulement dans sa relation individuelle avec chaque mtier ou service interne. a connaissance du client est ainsi impacte. Chaque dpartement de l'entreprise ne dtient plus sa connaissance du client mais toute l'entreprise dispose tout moment d'une vision 360 du client contenant l'ensemble des interactions du client avec l'entreprise quelque soit le moment et l'interlocuteur. fin de fournir cette vision, les solutions CRM offrent tous les interlocuteurs de l'entreprise en contact avec le client les informations adquates. insi dans ce cadre et par le billet de cette section nous allons essayer de bien prsenter une image de la stratgie CRM dans son aspect gnral afin de faciliter la tche de linterlocuteur.

I- Historique :
e CRM sinscrit dans une nouvelle phase dinformatisation des entreprises qui concerne lautomatisation des forces de vente, du marketing et du service aprs-vente et dont lvolution sest fait en quatre grandes tapes: Les tableurs de 1980 1984 : La premire intrusion de linformatique dans les mtiers commerciaux commence dans les annes 80-84 avec la diffusion des tableurs. cette poque, il a apport puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans lexcution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur chiffres daffaires, mises jour de prix... La prospective de 1984 1989 : cette poque, le suivi de lactivit ne suffit plus. Le pilotage de la fonction commerciale ncessite de mieux matriser la force de vente en contrlant mieux lactivit (visites, frais, comptes rendus). Il sagit aussi dapporter une aide aux commerciaux dans la planification et lorganisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts. Cette poque se caractrise par lmergence des logiciels de gestion de contacts avec des produits comme Maximizer ou Act, Ces logiciels permettaient

(et permettent toujours pour certains dentre eux) de suivre les entreprises, les contacts, les propositions ainsi que les rsultats. Ils marquent le dbut de la gestion des interlocuteurs. Ils permettent de mieux organiser les relances qui doivent tre effectues aprs un coup de tlphone ou une visite et marquent le dbut de la sensibilisation linformatique de la force de vente. Le multifonction de 1990-1995: La difficult des relations entre le marketing et les forces de vente se fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant dassurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain et relayer les dcisions de marketing oprationnel auprs des forces de vente. Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires dagendas se multiplient. Ce besoin commun dinformations entre le marketing et les ventes annonce la fin de lre des logiciels de force de vente dconnects. Lentreprise doit partager toutes les informations pour limiter le risque, optimiser la prospection et dcliner de manire oprationnelle sa stratgie. Les entreprises dveloppent les accs distance. Les donnes sont centralises pour tre accessibles par le maximum dacteurs. Les logiciels passent du mode autonome celui du client serveur, profitant des possibilits de plus en plus faciles de connexion distance. Il marque le dbut du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini dappartenir au commercial, il devient progressivement un actif de lentreprise. Lintgration de 1996-2005: Lmergence du CRM correspond en fait la volont forte dintgrer dans une mme architecture des outils informatiques: pour toutes les fonctions en relation avec le client: ventes, service et marketing ; avec tous les canaux dinteractions: agences et forces de vente mais aussi calI-center et Internet dans une logique cooprative pour que les forces vives de lentreprise puissent collaborer dans loptique de rduire les cycles de vente ou la qualit du service. insi, le CRM peut tre peru dans une vision historique comme une extension des outils de gestion de contacts. Il fournit une information cohrente lensemble des points de contacts avec le client, tant au niveau du front office quau niveau du back office.

II- Dfinitions :
- Dfinition 1 : La gestion de la relation client consiste savoir cibler, attirer et conserver les bons clients et reprsente un facteur dterminant du succs de lentreprise. Construire et dvelopper des relations avec ses clients est un dfi, particulirement lorsque lentreprise possde des milliers (voir des millions) de clients qui communiquent avec celle-ci de multiples manires. Pour arriver un rsultat satisfaisant, les systmes de gestion des relations clients (customer relationship

management -CRM en anglais) doivent permettre aux responsables dentreprise de mieux comprendre leurs clients pour adapter et personnaliser leurs produits ou leurs services. - Dfinition 2: Un systme de GRC est Systme dinformation marketing, orient client. - Dfinition 3: Le CRM ou la gestion de la relation client consiste identifier, retenir et dvelopper les clients les plus profitables et en acqurir des nouveaux1. C'est une stratgie d'entreprise oriente vers la satisfaction et la fidlit du client, elle est axe sur le marketing diffrenci, personnalis ou One to One. Il repose sur deux principes : - Tous les clients ne sont pas gaux. - Le comportement suit la promesse de la rcompense - Dfinition 4: La Gestion de la Relation Client ( GRC , couramment appele CRM pour Customer Relationship Management ) consiste mettre en place une stratgie, des processus et des outils pour btir une relation globale et profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de contacts. Dfinition gnrale: La gestion de la relation client se dfinit comme une dmarche qui vise identifier, attirer et fidliser les meilleurs clients afin daugmenter la valeur du capital client de lentreprise. Remarque : es termes importants de la dfinition : - Meilleurs clients : Lentreprise doit concentrer ses efforts sur les clients et prospects les plus rentables, et/ou prsentant le plus grand potentiel de dveloppement. - Identifier : Capacit reconnatre meilleurs clients et cibler les meilleurs prospects. - Attirer : 'Capacit de toucher et sduire les clients cibls. - Fidliser : Action visant faire intensifier lutilisation par le client des produits et services, et faire perdurer la relation. - Augmenter la valeur du capital client : La valeur du capital client se dfinit en fonction de la rentabilit actuelle et potentielle de ce portefeuille. La rentabilit dun portefeuille client repose sur deux logiques : laugmentation des revenus et la baisse des cots clients (acquisition, transaction, fidlisation).

III- Approches du CRM :

ujourdhui encore, le CRM est une discipline en pleine volution. Il en ressort que plusieurs approches de ce concept sentourent dans la littrature, selon que les approches soient plus ou moins tchnologiques.

1) Le CRM en tant que processus technologique :

e CRM est ici dcrit comme tant lautomatisation de processus dentreprise horizontalement intgr, travers plusieurs points de contacts possibles avec le client (marketing, ventes, aprsvente et assistance technique), en ayant recours des canaux de communication multiples et interconnects . e CRM sinscrit ici dans le cadre du dveloppement des NTIC (nouvelles technologies de linformation et de la communication). Celles-ci soutiennent le personnel de contact de lentreprise quand celui-ci entre en relation avec les clients via Internet, le tlphone ou en face face. Le personnel de contact pourra, par exemple, reconnatre le client lors de tout contact. Il pourra ainsi donner des informations au client sur ltat de sa commande, la facturation, la livraison, le statut de la rparation effectue par le service aprs-vente.

2) Le CRM comme processus relationnel :

e CRM est ici considr comme un processus permettant de traiter tout ce qui concerne lidentification des clients, la constitution dune base de connaissance sur la clientle, llaboration dune relation client et lamlioration de limage de lentreprise et de ses produits auprs du client . e CRM apparat ici comme un processus, une srie dactivits, dont la ralisation nimplique pas forcment le recours aux NTIC. On insiste ici sur la ncessit pour lentreprise daccorder une attention accrue au client. Lentreprise souhaite ds lors mieux connatre ses clients et approfondir sa relation avec eux, dpassant ainsi lobjectif de simplement concrtiser une vente. ans cette optique, lintrt du client et de lentreprise lun envers lautre doit se prolonger dans le temps et dpasser le moment de lachat/vente. Dun ct, lentreprise veut tre perue comme une entit cohrente au del des produits de services quelle propose. A linverse, lentreprise veut voir en son client une personne clairement identifie plutt quanonyme. nspir du processus relationnel CRM qui place le Client (Customer) au centre de l'entreprise, le XRM (Extended Relationship Management) considre tous les acteurs (Partenaire, Collaborateur interne, Fournisseur, ...) gravitant autour de l'entreprise et traite ainsi toutes les relations avec les mmes enjeux et des moyens similaires...;

3) Le CRM en tant que principe defficacit organisationnelle :

e CRM est ici une stratgie dentreprise qui, laide des NTIC, vise optimiser la rentabilit de lorganisation et la satisfaction du client, en se focalisant sur des segments de clientle spcifiques

en favorisant les comportements propres rpondre aux souhaits du client et en appliquant des processus centrs sur le client e CRM est donc envisag comme une stratgie dentreprise o deux buts essentiels sont poursuivis: augmenter les bnfices et accrotre la satisfaction du client.

ans cette optique, lentreprise devra dvelopper encore plus laccs et le contenu de ses services. Une relation mutuellement bnfique sinstalle long terme avec le client. Lentreprise connat tellement bien ses clients quil devient difficile, pour ses concurrents, de rivaliser avec la qualit et le haut niveau de son offre.

4) Le CRM comme stratgie dentreprise :

e CRM doit ici mettre en place une infrastructure servant nouer une relation durable avec le client. Cette infrastructure a pour effet dabattre les barrires entre fournisseur et client. lients et fournisseurs deviennent plus proches. Chacun doit dsormais anticiper les actions de lautre et y ragir plus directement. Cela nest pas sans consquence sur la stratgie mme de lentreprise qui devra changer de culture et adopter une manire de fonctionner qui privilgie le client. Celui-ci, de plus en plus habitu mettre son nez partout reprera vite les ventuels dfauts et dysfonctionnements du service qui lui est propos. ous peine de connatre de graves problmes, lentreprise devra considrer le CRM comme une vritable stratgie dentreprise qui vise instaurer des relations individualises, durables et profitables tant pour le client que pour le fournisseur. Cette stratgie passe par le dveloppement dune infrastructure informatique permettant le droulement de processus bien dfinis et mieux contrls et un investissement dans les ressources humaines. organisation entire de lentreprise est concerne: marketing, informatique, service clientle, logistique, finance, production, recherche dveloppement, ressources humaines, direction a stratgie de CRM doit ici servir de rfrence tous les services et tous les membres du personnel en contact avec le client. Comme le client est mme de surveiller les oprations, les processus doivent tre repenss pour un maximum de transparence et defficacit.

IV- Mthodologie :
n projet CRM nest jamais fig puisquil est directement orient sur la finalit de lentreprise savoir, en augmenter la valeur pour les actionnaires. La veille stratgique (Comptitive Intelligence) autant que de lintelligence daffaires (Business Intelligence) vont donc tre mis contribution. Les

bnfices qui en dcoulent proviennent essentiellement dune appropriation par les acteurs lintrieur de lentreprise de nouvelles connaissances quils vont pouvoir rintroduire dans laction. Vision excutive e dploiement d'une stratgie CRM ne dbute pas avec la slection d'un fournisseur d'applications. Il commence ds qu'un excutif en exprime l'ide et manifeste la volont d'y regarder de plus prs. a direction doit donc en comprendre la porte afin de dcider d'aller de l'avant ou non. Cette tape consiste en exposs suivis d'changes afin de partager la mme largeur de bande propos du CRM. Analyse stratgique e CRM est porteur de promesses en terme de croissance du chiffre d'affaires. Il mise sur un recentrage de l'entreprise vers le client en plus du produit. Il s'appuie sur une segmentation de la clientle en fonction de sa valeur actuelle et potentielle. Ds lors, il canalise les ressources en priorit vers les segments les plus profitables en modulant les processus d'affaires. Cette deuxime tape est un incontournable et un gage de succs pour tout projet CRM. tude de faisabilit ans tout projet CRM, il est judicieux d'en analyser la faisabilit afin d'laborer ce qu'il est convenu d'appeler le business case. Il s'agit de poser un diagnostic technologique, d'valuer les besoins, les alternatives technologiques pour y rpondre et l'impact en terme de rapport cotbnfices. Finalement les enjeux tant financiers que stratgiques sont prciss tout comme les risques d'agir autant que de ne rien faire. Gestion de projet a manifestation tangible d'un projet CRM, c'est l'implantation des systmes et la formation du personnel. Toutefois, la gestion du changement tout comme la formation non pas technique mais stratgique du personnel doit ncessairement tre assum par l'entreprise elle-mme. Il s'agit l de deux temps forts, en amont et en aval de l'implantation, dont les consquences sont critiques pour la russite d'un projet CRM.

V- Parties du CRM :
our clarifier le concept de CRM, il est ncessaire de prsenter ses diffrentes catgories et ses diffrentes composantes. insi sur le plan fonctionnel, le CRM peut tre organis en trois grands domains : oprationnel, analytique, et collaboratif.

1) Oprationnel (le traitement de la commande) :

e domaine implique l'automatisation des processus qui touchent les dpartements en contact avec les clients: commercial, marketing, et services clients, via les diffrents canaux d'interaction. Cette partie se concentre essentiellement sur la gestion des forces de ventes (Sales Force Automation ou SFA).

2) Analytique (bas sur le dcisionnel) :

e domaine permet d'effectuer des analyses sur l'ensemble des donnes clients; il est intimement li au Data Warehouse et aux applications dcisionnelles. Cette partie a pour but d'tendre la connaissance des clients et de fournir des lments d'aide la dcision aux responsables marketing. e client constitue une nouvelle source d'information pour l'entreprise. Situe au cur du systme d'information et partage par l'ensemble des applications de l'entreprise, la base de connaissance est indispensable au bon fonctionnement de toute relation client. Cette base est presque toujours spcifique l'entreprise car elle reflte les particularits de son mtier, de sa stratgie En ce qui concerne les donnes externes, elles peuvent tre inclues dans la base client, soit incorpores dans le Data Warehouse. a base de donnes est le premier outil de gestion de la relation client, elle est au cur du processus de gestion de la relation client pour l'identifier, le connatre et le fidliser. L'arrive de l'Internet augmente ce besoin de capacit de traitement de l'information. Elle centralise toutes les informations. Elle est l'outil de capitalisation des connaissances de l'entreprise sur son march. L'ensemble du systme d'information de l'entreprise s'articule dsormais autour d'elle.

3) Multicanal et Collaboratif :
l sagit ici de linteraction avec le client travers tous les canaux possible. e domaine met en uvre les technologies de travail de groupe et consiste mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie lectronique, confrences, fax/lettresCette partie "multicanal" (Enterprise Marketing Automation ou EMA) a pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.

Section II : Fondements du CRM I- Enjeux du CRM :

es moteurs de linvestissement dans le CRM, selon une tude de la revue American Banker, sont les suivants: 30 % pour lamlioration des dcisions ; 10 % pour lamlioration de la productivit ; 10 % pour rendre les infrastructures existantes plus efficaces ; 10 % pour investir dans les nouveaux canaux de distribution ; 40 % pour amliorer le contact client.

elon une enqute mene par SAS Institute, 59 % des entreprises interroges ont des projets CRM. Leurs attentes se rpartissent comme suit: La construction de la fidlisation des clients (67 %); La dtermination de la Life Time Value des clients (66 %); La croissance des revenus (35 %); La maximisation du profit (32 %) Laugmentation de la part de march (30 %); Lamlioration du taux de retour sur les investissements commerciaux (30 %); La conqute de clientle (28 %); La rduction des cots (11 %).

II- Fonctions du CRM :

es fonctions d'un CRM peuvent tre rsum : connatre, choisir, conqurir et fidliser la clientle. Le schma suivant illustre bien c'est fonctions:

Source : Cap Gemini Offre : CRM De l'entreprise fournisseur au client acteur

Stanley Brown : CRM - Customer Relationship Management, Ed village du monde, 2006 ; Connatre le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de dcrire et de caractriser sa clientle, de la positionner sur son march et de dtecter de nouveaux segments. ous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, grer et

analyser des quantits massives de donnes. Grer la relation client consiste valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des donnes clients, collectes en interne ou auprs d'organisations extrieures, et de les intgrer dans un Data Warehouse (entrept de donnes) orient client. Choisir son client : l'tape suivante consiste analyser ces donnes avec les techniques les plus volues. Le Datamining, analyse statistique et rendre les rsultats accessibles tous les canaux d'interaction avec les clients. e Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de formuler des hypothses. partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer les diverses composantes de la stratgie: (commerciale, marketing, canaux de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires. insi il faut diffrencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au rsultat et dialoguer avec eux de manire diminuer les cots de la relation commerciale et en augmenter l'efficacit. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information. Conqurir de nouveau client : la mise en oeuvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (tlvente, commerce lectronique, etc.) crent des opportunits mtiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client. Fidliser les meilleurs clients : Les programmes de fidlisation bnficient de nouvelles possibilits technologiques, telle que la carte mmoire. Le service aprs-vente devient l'occasion privilgie de concrtiser une relation personnalise et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adapte ses besoins.

e vecteur idal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les lments de la stratgie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client ncessaire cette relation "one to one", jusqu'au scnario personnalis qui guide l'entretien pour lui prsenter une offre adapte ces besoins.

III- Politiques de la gestion de la relation client :

ujourd'hui, conqurir et fidliser les clients sont des enjeux primordiaux pour les entreprises. Elles doivent tre en mesure d'tablir et d'entretenir une relation personnalise avec chaque client selon limportance du client et sa rentabilit: - Politique de (re)conqute: Cette politique vise transformer des prospects ou des anciens clients de lentreprise en clients actifs. Elle suppose la mise en uvre darguments de sductions (offres spciales) nouveaux et puissants. - Politique dabandon : Cette politique consiste dlaisser une clientle peu rentable et peu stratgique. Le degr de rentabilit de cette clientle dtermine le degr durgence de la cessation des relations commerciales. - Politique de fidlisation : Cette politique ambitionne lintensification et a prennisation dune relation commerciale. Elle suppose souvent des efforts de la part du vendeur. - Politique de rationalisation : Cette politique cherche amliorer la rentabilit de clients rguliers mais peu lucratifs. Cette rationalisation passe par la rduction de tous les cots lis ces clients (cots commerciaux).

IV- Composantes du CRM :

es quatre composantes fondamentales du CRM sont les suivantes: Connaissance du client a connaissance de chaque client titre individuel est indispensable pour dvelopper avec lui une relation durable et lui proposer une offre adapte. Lhistorique de ses achats, ses moyens de communication prfrs, ses modes de paiement prfrs, ses prfrences et intrts en termes de services autant dinformations strictement ncessaires au dveloppement de relations long terme. Les informations prcdemment cites sont gnralement disperses dans les systmes dinformations et les entreprises gnralement les regroupent dans un entrept de donnes client.

Sil est important davoir les informations ncessaires pour dvelopper ses relations clients, il convient de ne pas alourdir les systmes dinformations de lentreprise inutilement. Toute information ne contribuant lobjectif CRM devra donc tre proscrite. Stratgie relationnelle es entreprises qui se concentrent sur la russite de transactions commerciales court terme ne manifestent quun intrt limit pour le client. Leur russite se mesure en termes de nombre de transactions ralises et au chiffre daffaires ralis. La part de march reprsente pour elles un indicateur de russite essentiel. es entreprises qui dveloppent une stratgie relationnelle sintressent au dveloppement de la relation long terme avec leurs clients. Elles entrent en communication avec le client davantage quelles ne vendent. Parmi la masse des clients, lentreprise privilgie sans complexe ceux qui sont les plus intressants et les plus profitables. La transaction commerciale ne constitue pas laboutissement de la relation. Celle-ci, dbutant avec lachat, donnera lieu un approfondissement bas sur la confiance et un engagement mutuel et croissant. Communication a stratgie relationnelle mise en place par lentreprise doit fortement se manifester dans la communication de celle-ci envers son client. Elle devra y dmontrer sa capacit mettre en place un dialogue individualis au cours duquel un vrai contenu, substantiel et porteur de sens pour le client, sera dlivr. Pour y arriver, elle devra passer par un rseau de canaux de communication intgrs permettant de communiquer partout et tout moment. La capacit grer une communication travers de multiples canaux est essentielle. Par exemple une banque utilise de nombreux canaux: agence, envoi postal, site internet, serveur vocal, SMS, MMS, etc. Proposition de valeur individualise e dveloppement dune relation troite et dun dialogue vritable avec le client doit dboucher, pour lentreprise, sur la cration de propositions doffres personnalises, tant sur le plan de loffre produit que du tarif. ans cette optique, lentreprise pourra concevoir, parfois mme en coopration avec le client, un service qui rponde parfaitement aux besoins de celui-ci. Cela pourra se faire, par exemple, partir de modules de service pouvant tre lis les uns aux autres pour former le service global conforme aux attentes du client. entreprise devra apporter une attention particulire garder une totale matrise de ses cots et viter le sacrifice de ses conomies dchelle.

e mme, la mise en place doffres individualises peut entraner pour lentreprise un risque accru et une complexit excessive des processus de production. Il faudra arriver concilier une production relativement standardise avec la flexibilit que requiert toute individualisation du service.

V- Objectifs dune stratgie CRM :

es principaux objectifs d'un projet CRM, exprims par les entreprises, visent amlioration leurs mthodes de travail orientes clients, connatre et comprendre ses clients pour les fidliser et par consquence augmenter le chiffre daffaire ; c'est aussi connatre et comprendre ceux qui ne sont pas encore clients pour les conqurir. Anticiper la gestion des besoins des clients actuels et potentiels, par l'optimisation des nergies, est galement devenue une priorit. La fidlisation agner des clients, cest bien, les garder cest mieux : la gestion de la relation client trouve dans la fidlisation de la clientle son application la plus courante. Cette stratgie implique un support de dialogue avec le client: support technique dun produit (hot line, service aprs-vente) ou support commercial (centre dappel, suivi contentieux...). ne bonne collecte des informations et une gestion de lhistorique de la relation permettent un suivi personnalis. Courriers changs (via papier ou e-mail), appels tlphoniques, connaissance de lidentit de linterlocuteur, historique de sa relation sont des fonctionnalits indispensables pour que vos clients se sentent "chez eux" Identifier les segments de march ne clientle est rarement homogne. Identifier les habitudes permet de crer des "groupes" de clients. Cette dmarche, appele "segmentation", est adapte aux entreprises qui ont une clientle dans des secteurs dactivit trs varis. Le but: adapter les offres et le discours aux attentes des groupes pour accrotre les recettes. l faut alors regrouper les informations commerciales depuis les sources les plus varies : notes prises par les commerciaux itinrants sur leur assistant personnel, formulaires remplis sur le site internet, tudes de gomarketing, nouvelles stratgiques dun secteur, informations provenant des logiciels dautomatisation des forces de ventes...

ette dmarche aboutit la cration dune base de donnes qui se doit dtre trs complte. Des outils danalyses smantiques, de cartographie lectronique et de "business intelligence" permettent aux non-informaticiens dextraire les donnes pertinentes. Faire fructifier la valeur-client a notion de valeur-client est importante. Il y a ceux qui assurent les profits de lentreprise, et ceux qui, au final, restent marges ngatives. Dans le CRM, cest une valeur fondamentale, sinon on reste dans une dmarche de marketing classique.

ela permet lentreprise de sadapter : en offrant des produits complmentaires, en anticipant la demande, en adaptant les tarifs en fonction de lhistorique des achats... Une prime au bon client, en somme. Les suites logicielles du march permettent de mettre en regard le temps pass au suivi dun client, sa satisfaction, avec les facturations. Cette dmarche est souvent utilise lors des priodes de rduction de cots structurels. Optimiser sa prospection commerciale a gestion de la relation client doit-elle inclure les prospects ? Les opinions divergent sur ce point. Certains estiment "quun prospect est un client potentiel ou futur" et quen tant que tel, il doit tre suivi. Cela implique de centraliser les rsultats des oprations marketing : rponses, raisons de refus, dates de rappel... Mais dans ce cas, on est dans un suivi commercial classique qui na pas de rapport avec le CRM. Nanmoins, les logiciels dautomatisation des forces de vente permettent le recueil et l exploitation des oprations commerciales. e mme, les rsultats dune campagne mene par un centre dappels peuvent tre stocks et analyss. Une fois engag dans cette dmarche, on volue trs rapidement vers un centre de contact, et lon saperoit que lon a pas les interfaces ncessaires. Cest souvent au moment o lentreprise utilise un centre dappels quelle ralise avoir besoin doutils de CRM. La mise en place dune base centrale de donnes multi-accs ne simprovise pas.

VI- Avantages, Inconvnients et Contraintes du CRM :

omme toutes les stratgies marketing, la stratgie CRM offre de nombreux avantages tant pour lentreprise que pour les clients, mais elle prsente aussi des inconvenient lis aux plusieurs contraintes.

1) Avantages :
application du CRM prsente plusieurs avantages, entre autres:

Mieux analyser les besoins du client partir de son historique centralis et accessible par tous les intervenants. Exploiter davantage lchange Client-Vendeur : clients n'ont pas tous la mme valeur (valeur actuelle et potentielle) Permet d'offrir un niveau de service proportionnel la valeur de chaque client.

Augmenter la qualit du service aprs-vente travers un suivi auprs du client. Fidliser la clientle par une attention particulire et en rendant plus lev le cot de transfert vers un concurrent.

Rduire les cots commerciaux et efficacit marketing : par une publicit ax directement au bon endroit et au bon client et permet de mesurer chacune des activits promotionnelles et slectionner les plus performantes.

Gain productivit : un service la clientle qui permet aux gestionnaires de suivre en temps rel l'volution de l'entreprise et ragir temps.

Augmenter les parts de march.

2) Inconvnients :
Cots d'implantation plus lev (cause d'intgration). Haut risque d'chec lors de limplantation : planification incohrente, absence de mthodologie et intgration des donnes clients soit ventes, comptabilit, service, centre d'appel : tous doivent participer et partager et unifier les donnes, purer les donnes, viter les doublons) Rsistance aux changements : intervention de tous les niveaux (centre d'appel doit s'arrimer aux nouvelles applications CRM.

3) Contraintes :
Implication et formation des utilisateurs Grande capacit de changement de l'organisation Ressources financires Dlais d'implantation d'un projet CRM

VII- Principaux outils du CRM :

- L'automatisation de la force de vente (SFA) : outil mis la disposition des commerciaux leur permettant de structurer et partager les donnes sur les clients. - Centres dappels: organisation d'automatisation des appels tlphoniques avec les clients (entrants et sortants).

- Personnalisation et e-commerce: outil qui autorise l'ensemble des oprations commerciales, y compris le paiement, via Internet. Cela permet une plus grande interactivit avec le client. - Service travers le web : d'habitude le contact avec le client se fait par tlphone. Cependant, une partie des demandes peut tre satisfaite sur un site web qui regroupe des outils avancs. - Les bases de donnes externe: Bases de donnes marketing qui viennent enrichir Linformation sur le march, sa segmentation, les comportements des clients et prospects.

Parmi les outils technologiques du CRM, nous pouvons citer :

- Le datawarehouse ou entrept de donnes : c'est une grande base de donnes o sont collectes les informations sur les clients qui peuvent venir de diffrentes sources : systme de production, points de contact clients,... - Les datamarts: qui sont des sous-ensembles de l'entrept de donnes, qui ne contiennent que les informations ncessaires certaines fonctions de l'entreprise. - Le datamining (extraction ou forage de donnes) : c'est un processus d'analyse statistique et mathmatique des donnes permettant d'accrotre sensiblement le nombre d'informations qu'une entreprise possde sur ses clients, leurs tendances, de mieux comprendre les comportements et donc d'aider la prise de dcisions. - Le scoring : il permet en fait de noter et de classer la sensibilit des clients par rapport une proposition commerciale donne Il consiste la suite d'un travail de fouilles de donnes, tablir un score par client qui permet de lui attribuer une probabilit de comportement : rponse une action commerciale, risque de dfection, etc.

VIII- Facteurs de russite dune stratgie CRM :

n des aspects communs de toutes les approches en MR stipule que la gestion et le renforcement de la relation client sont trs bnfiques pour lentreprise. Une telle perspective, qui a reu un support important de la part de plusieurs chercheurs, se trouve rcemment tempre sur la base de nouvelles observations empiriques mettant en avant certains effets modrateurs. De manire gnrale, il existe des facilitateurs -tels que la structure organisationnelle, les politiques dencouragement adquats du personnel, les ressources en TIC ainsi que les caractristiques du march, de lentreprise et des clients- qui affectent la performance des activits CRM. u ct des caractristiques internes lentreprise, nous pouvons inclure lalignement organisationnel de lentreprise sur une approche CRM (processus de formation et de motivation du personnel, structure organisationnelle).

IX- Secteurs dapplication dun CRM :

n Peut appliquer le CRM aux entreprises qui transigent avec un client dans un march concurrentiel. Surtout les entreprises pour qui le client a une valeur leve et des attentes diversifies. our qu'une entreprise puisse intgrer le CRM dans sa stratgie, elle doit tout d'abord rpondre aux questions suivantes: - L'entreprise dispose-t-elle de connaissances suffisantes pour proposer de vrais services personnaliss? - Est-elle capable d'identifier les clients les plus rentables? - A-t-elle accs des informations retraant les habitudes et les cycles de vie de sa clientle? - Comment rassembler des donnes venant de sources et de services divers, afin de rduire les charges et accrotre les bnfices. es tudes montrent que Le systme CRM est appliquer : - 75% dans le secteur des services: Banques, caisses, assurances, entreprises de tlphonies, et socit d'informatique. - 25% industriel: arospatial, automobile, cimenteries, pharmaceutiques e fait que les entreprises de la banque et des services financiers, de l'nergie, des tlcommunications, et de l'assurance soient les plus dynamiques en terme d'investissement CRM n'est pas vraiment surprenant. Ces entreprises ont grer une base de clients trs large - de plusieurs centaines de milliers de clients plusieurs millions. e plus, elles oprent sur des marchs matures, sur lesquels la pression comptitive conduit une galisation du niveau de l'offre en termes de qualit et de prix. Il devient extrmement difficile pour elles d'obtenir un avantage comptitif partir d'un leadership sur les prix ou des seules qualits d'un produit. Construire une relation intime avec le client, c'est--dire atteindre un niveau d'excellence dans la comprhension des clients et la satisfaction de leurs besoins, se prsente comme une voie sur le chemin de la differentiation competitive.

Chapitre 3 : La gestion de la relation client au sein du secteur bancaire

es Banques sont aujourdhui confrontes une concurrence de plus en plus vive et leur stratgie clientle doit sadapter aux nouvelles conditions du march bancaire. Le cot engendr par lacquisition de nouveaux clients est tel quil devient parfois plus rentable de fidliser les anciens clients que de se consacrer la conqute de nouveaux clients. Les dmarches CRM ou GRC (Customer Relationship Management ou Gestion de la Relation Client) qui se dveloppent de faon massive dans le secteur bancaire comme dans bien dautres secteurs dactivit dailleurs ont pour finalit de mener les oprations de marketing ncessaires la fidlisation de la clientle.

Section I : La mise en uvre dun CRM au milieu bancaire

oncernant cette section nous allons essayer de traiter la dmarche dapplication dune stratgie CRM au sein de secteur bancaire.

I- Dfis de la relation client pour la banque :

- es banques dtruisent leur rentabilit perdent aussi de leur crdibilit en voulant vendre le plus possible. De mme, il est aujourd'hui devenu de plus en plus difficile pour les entreprises de construire leur avantage concurrentiel sur la qualit du service rendu. a hausse du chiffre daffaire repose aujourdhui sur une autre stratgie : lone-to-one.

Aujourd'hui, la clef pour crer un avantage concurrentiel durable est fortement lie la capacit des banques exploiter les caractristiques clients. - a performance des forces commerciales de l'entreprise dpend dsormais de leur capacit comprendre la valeur et le potentiel du client pour personnaliser leurs offres. Une dmarche qui passe par le partage de l'information et la coordination des processus. Les entreprises construisent des systmes de connaissances client unifis qui permettront tous leurs canaux de contact d'interagir de manire plus cohrente avec leurs clients et au bon moment (en

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dtectant notamment les clients risquant de partir et en leur proposant une offre adapte pour les faire rester). n des dfies majeurs pour l'organisation est donc d'tudier la perspicacit de la valeur

client pour lancer, soutenir et vendre des produits ou des services sur mesure. - 'objectif n'est pas seulement de satisfaire sa clientle mais aussi de prenniser la relation et de la rendre sur le long terme la plus profitable possible. Dans un contexte o la clientle est de plus en plus volatile et exigeante, l'organisation n'a pas d'autres alternatives : elle se doit de fidliser son fonds de commerce. A force de rpter au client qu'il est roi, le message a fini par tre assimil au point que la qualit de la relation client est devenue, pour le consommateur, un critre de slection aussi dterminant que le rapport qualit/prix de l'offre.

II- Enjeux du GRC pour le client :

- 'amlioration de la relation client est judicieuse uniquement si elle permet de vendre plus et mieux dans la limite o le cot du service rendu reste proportionnel la valeur du client et celle de l'opration. - e CRM est une dmarche qui permet de remplir ses objectifs. e client a tout y gagner puisqu'il se voit proposer des offres personnalises. Il se sent

unique et de ce fait est plus satisfait et plus fidle. 'enjeu principal pour l'entreprise devient alors la corrlation entre ses enjeux et ceux du

client.

III- Dmarche du CRM au secteur bancaire : (Dmarche dAudi-Soft)

n projet CRM fdre la plupart des fonctions de l'entreprise. La direction gnrale doit soutenir la dmarche auprs de ses services: commerciaux, marketing, communication, service client et ressources humaines en communiquant sur sa fiabilit et sur la ncessit de mise en place de formations mtiers et de formations l'outil. Tous ces services doivent donc tre associs aux dcisions et se responsabiliser.

Sans approche mthodologique, ces projets CRM sont souvent des checs. Alors

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quelle dmarche adopter?

Pour rpondre cette question on prend la dmarche mise par Audi- soft.
a mthodologie Audi-soft se dcline en quatre tapes: Identifier la stratgie ; Dcliner la stratgie en actions ; Mettre en place les processus et outils ; Grer les risques (tape transversale).

ette mthodologie permet de dfinir concrtement les orientations stratgiques de la politique CRM envisage. Ces diverses orientations sont ensuite dclines en actions raliser, mtier par mtier. our Audi soft, ces deux premires tapes sont un pralable indispensable avant dengager la mise en uvre effective des outils. udi soft recommande enfin une approche de gestion des risques intgre au pilotage densemble de la dmarche.

1) Identification de la Stratgie :
ette premire tape implique la direction gnrale et la direction financire. approche, globale, a pour point de dpart la stratgie mme de lentreprise. ertes, le CRM doit constituer un systme qui permettra aux banques de mieux connatre les clients et de leur proposer des services mieux adapts, mais soyons clairs, il doit tre avant tout un systme destin amliorer la mise en uvre des axes de dveloppement de cration de valeur: Augmentation de la rentabilit? Progression des parts de march? Diminution des cots?

es axes de dveloppement peuvent comporter un ou plusieurs des objectifs suivantes: Consolider la base clients existante, notamment en augmentant le taux de dtention,

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Vendre des produits de plus grande valeur, Permettre le scoring et l'identification des "meilleurs clients", Savoir mesurer la rentabilit du client, Elargir la base clientle, Hirarchiser les motifs de satisfaction et d'insatisfaction pour comprendre ce qui prside aux ractions d'adhsion ou de rejets.

Un point cl: dterminer les indicateurs permettant dvaluer les rsultats obtenus et plus particulirement la mthodologie de calcul de ces indicateurs. On sattachera mesurer les effets quantitatifs sur le chiffre daffaires et la marge et les effets qualitatifs sur le profil des clients.

2) Dclination de la stratgie en actions :

ette seconde tape implique les diffrentes directions de lentreprise. l convient de dcliner la stratgie dans les fonctions oprationnelles (gestion du service client, gestion des opportunits...), les fonctions analytiques (mesure de la performance, analyse des donnes...) et les fonctions marketing (gestion des cibles et des campagnes...). ela revient identifier les projets oprationnels permettant dappliquer la stratgie. es projets impliquent forcment de profondes modifications de lorganisation. Le CRM devra donc prparer le changement de culture chez les salaris avant que la technologie ne soit dploye. es projets oprationnels vont sinscrire dans une logique oriente vers quatre notions: Quells sont les lments de la connaissance du besoin client recueillir pour nos actions futures? Quelle va tre notre faon de traiter (acqurir, stocker, extraire, analyser, mettre jour et exploiter) notre base de connaissance client? Quells sont les modles, les rfrentiels, les outils qui, au cur de nos projets, vont convertir au mieux notre connaissance client en actions concrtes dcides par la stratgie?

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Quel apprentissage peut-on tirer en retour pour amliorer notre connaissance, mieux la traiter et mieux agir sur la relation client?

Une rgle de base: progresser tape par tape et dcouper le projet global en lots pouvant tre raliss dans un dlai court et permettant de prouver des rsultats rapidement. Enfin, comme pour nimporte quel projet denvergure nous formulons les autres recommandations suivantes: Conserver limplication de la direction gnrale, Impliquer les utilisateurs tout au long du projet, Mesurer les rsultats obtenus l'aide des indicateurs dfinis dans ltape Stratgie.

3) Mise en place des processus et outils :

ette troisime tape implique les matrises douvrage oprationnelles et linformatique. ce stade, le CRM se dcoupe en un ensemble de projets systme dinformation classiques : rorganisation, applications informatiques et accompagnement du changement. La principale spcificit concerne la volumtrie et la fiabilisation des donnes. es banques possdent dj une masse de donnes, relatives leurs clients. Dans tous les cas, ce capital divis dans diffrents logiciels ou applications spcifiques, doit tre extrait, filtr, retrait et fdr dans une base exploite par des outils de CRM analytique. Un principe retenir: chaque donne a un cot li sa collecte, sa saisie, sa mmorisation, sa diffusion, son rafrachissement et son analyse. La slection des informations doit donc s'oprer avec une unique ligne directrice: le rapport entre le cot de cette information et l'intrt de la dcision qu'elle me permet de prendre m'est-il favorable?

es diffrents types de projets devront avoir plusieurs dnominateurs communs incontournables : Le souci de la connaissance du client et de ses besoins, La valorisation de linformation (le cycle de vie de toute information, lvolution de sa valeur),

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La mise lpreuve du rel des diffrents modles et outils construits pour mettre en uvre la stratgie Client de la banque.

ce stade de la dmarche, on peut effectivement slectionner un outil adapt. Un grand nombre de produits proposs par les diteurs sont aujourdhui poss.

4) Gestion des risques :

ette quatrime tape, transverse lensemble de la dmarche, permet dimpliquer lutilisateur final. utre la dfinition dobjectifs ralistes et le lotissement du projet, deux points risque sont surveiller particulirement dans un projet CRM : La rsistance au changement. a rsistance au changement est l'une des principales difficults rencontres. Ce projet dentreprise doit imprativement tre port par la direction gnrale. Il doit aussi permettre dexpliquer et donc de dpasser la peur du changement et de motiver lensemble de lentreprise tout en prsentant les bnfices pour chacun des acteurs. i on regarde de plus prs, on constate que prs de la moiti des projets se sont passs d'un dispositif pour assurer leur promotion en interne. Les actions permettant dencourager - et donc de garantir- la qualit de linformation (justesse, fracheur). e rseau de vente est au centre du dveloppement de la connaissance client. introduction du CRM implique une volution des pratiques des commerciaux bien sr, mais aussi du management, et peut tre des modes de rmunration, sous peine dchec du projet. l faut absolument examiner les leviers permettant dinciter au partage de linformation. insi, le CRM doit amener rflchir sur les critres de recrutement pour revaloriser laptitude au travail en quipe et sur des systmes de rmunrations adapts intgrant des objectifs qualitatifs et collectifs.

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IV- Rle du personnel front office :

ans les socits de services, l'exprience vcue par le client avec le personnel front office revt une importance suprieure. Les services tant caractriss par l'intangibilit et l'insparabilit de la production, la vente et la consommation du service, la qualit perue par le client sera base essentiellement sur la qualit de la prestation qui tient la manire dont le personnel l'accomplit. La visibilit extrieure d'une socit de services est troitement associe au personnel front office. Si le personnel n'apporte pas la qualit de service attendu par le client, c'est l'image institutionnelle de l'entreprise qui s'en trouve entache. La prestation fournie par le personnel front office se doit donc d'tre excellente. Or, un collaborateur dmotiv fournira une qualit de service minimum, voire une mauvaise prestation.

Section II : Lutilisation du CRM au niveau de la banque

our cette section nous allons essayer de fair une distinction entre lutilisation de la stratgie CRM au niveau des agences (le front office) et au niveau de la direction (le back office).

I- Au niveau des agences (le front office) : CRM oprationnel

a mise en uvre d'une stratgie oriente client concerne l'ensemble du processus commercial. Dans ce cadre, des nouveaux outils (Sales Forces Automation) (CRM oprationnel) permettent aujourd'hui aux agences de mieux grer leur activit et d'augmenter leur efficacit en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client.

1) CRM oprationnel :
l sagit de lautomatisation de la force de vente, cette automatisation vient en appui aux forces commerciales et aux processus de vente. 'automatisation de la force de vente permet le suivi des actions en cours et des dossiers clients. La gestion des contacts est l'lment majeur de l'automatisation de la force de vente. Mais elle concerne galement toutes les activits commerciales : la prospection et les ventes sont suivies en temps rel (relances, propositions). La visibilit sur chaque dossier client est

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accrue grce des fiches dtailles (historique notamment). Ainsi, le suivi des prvisions et cycles de vente est facilit par la prise en compte de l'intgralit des donnes. 'automatisation de la force de vente est aussi connue sou l'abrviation "SFA"

n logiciel CRM vise automatiser le cycle de vente par une automatisation de la force de vente: saisie des objectifs et prvisions; plans d'action et diffusion personnalise aux commerciaux ; gestion des affaires (depuis la proposition jusqu'au contrat); suivi des clients (description des actions effectues et raliser, sauvegarde des comptes rendus d'entretien, requtes sur les clients ou les produits, systme d'alerte et de relance, gestion du planning des commerciaux); analyse des ventes sous forme de tableaux de bord.

2) Missions principales dun CRM oprationnel:

es fonctions cls d'un CRM oprationnel sont: - La gestion des contacts client-prospect : historique de la relation avec le client, projet en cours et organisation du travail. - Un moteur d'aide la dcision: pour rendre les prvisions plus fiables, tablir le profil idal du client ou dterminer les priorits commerciales. - Un configurateur de vente: l'outil permet de concevoir en temps rel un produit sur mesure, adapt au client. - L'extension vers une plate-forme de CRM: pour ne pas rompre la chane d'information entre les outils de vente et ceux du marketing - Des accs distants multiples: la plate-forme SFA est accessible tout type de terminal: tlphonie mobile, assistant personnel, PC de poche... - Aide au service client: fournir aux services clients des outils de gestion des plaintes, des demandes de services. - Grce au SFA, les commerciaux gagnent en ractivit et diminuent de plus en plus les dlais

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de traitement des besoins d'o une satisfaction accrue de leur clientle.

3) Outils dun CRM oprationnel:

n peut citer les outils suivants :

-Le data warehouse : Le data warehouse ou entrept de stockage des donnes clients, il sy
amoncelle toutes les informations entrantes des clients issues de toutes les portes d'entres de l'entreprise. Cependant, les donnes inexploites ne valent rien, encore faudra t-il les traiter suivant les paramtres stratgiques pour l'entreprise.

-Centres d'appels : Le fonctionnement des call centers est qu'une srie de personnes
appeles oprateurs se situe dans un local. Ils disposent d'un casque avec un micro pour rpondre au tlphone et d'un ordinateur pour encoder les donnes qui leurs sont transmises ou traiter un dossier. Pour chaque type d'appel, IL existe une procdure standard ( script ) mentionnant les questions poser et l'information en retirer. IL n'y a gnralement pas de place l'improvisation.

- Multicanal : interaction avec le client travers tous les canaux possibles.

e domaine met en oeuvre les technologies de travail de groupe et consiste mettre en place des canaux ou des actions pour dialoguer avec le client : messagerie lectronique, confrences, fax/lettres... Cette partie "multi canal" a pour objet essentiel est d'optimiser les contacts clients et de transmettre le bon message au bon moment par le bon canal.

- Service a travers du Web : Le service client passe traditionnellement par un contact

direct, via le tlphone, avec un centre de support. Toutefois, une partie des demandes peut tre satisfaite sur un site Web exemple :( consultation du compte bancaire via Internet) qui intgre des outils bass sur des technologies.

- La gestion des services : La gestion des services en aprs vente est extrmement
importante dans une logique de fidlisation des clients. Elle consiste principalement ragir de manire adquate toute demande manant d'un client. Que la requte soit formule via un appel tlphonique, un message laiss sur le net ou un courrier postal, il faut dans un premier

40

temps qualifier le client demandeur.

II- Au niveau de la direction (le back office): CRM analytique

partir du moment o l'on quitte les interfaces du front-office pour entrer en profondeur dans les traitements, l'on rentre dans le monde des donnes, celui du back-office. Ici, l'on retrouve videmment toutes les bases de donnes. Et c'est bien l aussi que se situe le CRM analytique.

1) CRM analytique: Automatisation de marketing

e CRM analytique a pour but d'tendre la connaissance des clients et de fournir des lments d'aide la dcision aux responsables marketing. 'automatisation du marketing aide, en effet, les responsables marketing mieux connatre les diffrentes segments de clientle, mieux prparer les campagnes et mesurer les rsultats.

l permet la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de fidlisation par le biais de diffrents modules EMA (Enterprise Marketing Automation) proposs. Ces modules permettent de gnrer automatiquement une action personnalise dclenche par un vnement (ex : envoi d'un courrier de bienvenue suite un abonnement) ou en fonction d'une action programme (exemple : relance tlphonique suite une campagne). L'application est capable de grer des rgles de gestion complexes afin d'optimiser l'efficacit des interactions avec le client (ex : nombre maximum de sollicitation sur une priode donne, gnration d'chantillons de population test ou tmoin, etc.).

2) Missions principales dun CRM analytique:

armi les missions dun CRM analytique on trouve: raduire l'approche analytique en indicateurs commerciaux que les conseillers en agence

peuvent facilement s'approprier est essentielle et conditionne la russite du projet;

41

ermettre la planification et l'automatisation des campagnes de prospection ou de

fidlisation; ermettre de gnrer automatiquement une action personnalise dclenche par un

vnement (ex: envoi d'un courrier de bienvenue suite un abonnement);

3) Outils dun CRM analytique:

n peut citer les outils suivants :

- Le Datamining : C'est un logiciel d'analyse statistique, il permet de rendre les rsultats

accessibles tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interprter un gros volume de donnes, de diffrentes sources afin de dgager des tendances, de rassembler les lments similaires en catgories statistiques et de formuler des hypothses. partir des informations collectes, l'entreprise pourra obtenir des rponses objectives sur lesquelles fonder sa stratgie oprationnelle. La centralisation des donnes clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activit de la socit. En effet, l'informatique dcisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'laborer les diverses composantes de la stratgie (commerciale, marketing, canaux de vente, fidlisation) et fournit tous les tableaux de bord ncessaires.

-Les datamarts : Les datamarts sont des sous-ensembles de l'entrept de donnes, qui
contiennent que les informations ncessaires certaines fonctions de l'entreprise (application de marketing direct, analyse des russites des rsultats commerciaux, centres d'appels, segmentation, etc.) . l est en effet beaucoup plus facile de traiter et analyser des bases de donnes cibles que l'ensemble des informations sur le client.

Le

CRM oprationnel et analytique sont intimement lis puisque

l'oprationnel distribuent de la connaissance l'analytique qui lui-mme

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remonte des donnes l'oprationnel pour lui permettre d'affiner cette connaissance.

43

Conclusion :
insi, la premire partie arrive terme, et dessein de conclure, allons dun fait. ors de cette partie nous avons trait trois chapitres essentiels : 1- Le marketing relationnel : qui a pour objectif darriver construire une formulation conceptuelle de la stratgie CRM et pour le faire nous avons donn une prsentation de la perspective du Marketing relationnel (MR) qui fournie une base thorique adquate pour ltude de la cration, du dveloppement et du maintien de relations clients fortes et durables. 2- La gestion de la relation client : concernant ce chapitre nous avons essay dans un premier lieu de comprendre la notion du CRM par des dfinitions, puis nous avons vu quelques approches du CRM et pour bien comprendre cette notion il est ncessaire dexpliquer sa mthodologie et ses diffrentes parties. Dans un second point nous avons trait les fondements du CRM comprenant les enjeux de ce dernier, ses fonctions, ses diffrentes politiques, ainsi que ses composantes, ses objectifs, ses avantages et inconvnients, puis ses principaux outils et facteurs cls de russite de cette stratgie terminons par les secteurs dapplications du CRM. 3- La gestion de la relation client au sein du secteur bancaire : ce chapitre se dbute par la mise en ouvre du CRM au milieu bancaire avec la prsentation des dfis de la relation client pour la banque, les enjeux du CRM pour le client, la dmarche du CRM au secteur bancaire et le rle du personnel front office et nous avons termin ce chapitre par un deuxime point qui est lutilisation du CRM au niveau de la banque qui se caractrise par deux niveaux essentiels ; au niveau des agence (le front office) qui est le CRM oprationnel et au niveau de la direction (le back office) qui est le CRM analytique. ref, nous avons essay lors de cette partie de rpondre plusieurs questions dans sa relation avec la gestion de la relation client.

44

Partie : Etude sur la gestion de la relation client du service Comex de la BPTT

2me

45

Introduction :
prs avoir trait le CRM dans son aspect gnral et thorique ; lobjet de la premire partie ; nous procdons maintenant au cas particulier de la banque populaire. a deuxime partie constitue lobjectif central de ce travail et qui consiste valuer lefficacit de la stratgie CRM appliqu par la BPTT et en particulier par le service Comex. onc pour assurer l'enchanement logique des ides contenues dans cette partie, il importe dans un premier lieu de donner une prsentation gnrale du service Comex ; lorganisation et le fonctionnement de ce service, les pratiques de ce service, avec une description des diffrents produits et services prsents par ce dernier ainsi que la tarification et la communication des offres du service Comex. insi le terrain sera-t-il dblay pour prsenter ltude sur terrain que jai effectu sur lefficacit de la stratgie CRM applique par les responsables du service Comex en collaboration avec la direction gnrale de la banque qui prendra lacheminement suivant :

laboration du questionnaire ;
Collecte des informations; Interprtation et analyse des informations recenses ; nfin et au terme de cette partie, nous avons prvu une liste de recommandations pratiques pour une meilleure gestion de la relation client.

46

CHAPITRE 1 : Prsentation du service commerce extrieur de la BPTT

n 1985 le 5me congrs des banques populaires a retenu du commerce extrieur comme lun des enjeux majeurs de la relation banque entreprise lhorizon 2000, et ainsi la GBP a manifest sa volont driger cette activit comme vecteur de croissance. ujourdhui la relance de lactivit du commerce extrieur (Comex) du GBP est un axe majeur de son plan stratgique en terme de parts de march linternational, lhorizon 2006. La force du GBP rside dans la proximit du rseau par rapport la clientle, du fait de la dcentralisation des oprations comex de faon oprationnelle et la dfinition dune stratgie par segment de march. elle ci consiste pour la PME/PMI laccompagner et lassister avec amlioration continue des qualits de prestations et de linformation donne au client, pour la grande entreprise, il sagit dune stratgie de fidlisation et de conqute base sur la combinaison prix et spcialisation en gard aux atouts incontestables du groupe sur le march des changes et sa force financires.

Section I : Organisation et fonction du comex

a banque populaire et plus particulirement son service comex fournit celles et ceux quelle emploie un lieu de socialisation et de constitution didentit individuelle. Une structure organisationnelle, une division des tches et des fonctions, des mcanismes de prise de dcision, des rgles dvaluation le tout tant sous-tendu par un systme de communication bien tablie par les responsables de ce service. ans ce cadre quon va traiter au niveau de cette section lorganisation et les fonctions du service Comex.

47

I- Organisation du service Comex de la BPTT:

1) Organisation interne du comex :

fin de normaliser la structure et la dsignation da la nouvelle fonction Comex au niveau des BPR, les responsables, au niveau de la BCP, ont tenu ce que :

Pour les siges des BPR, une structure type du service Comex.

Pour les secteurs qui traitent de manire autonome des oprations commerciales avec ltranger, une antenne qui relve fonctionnellement du service comex du sige ;

u titre des BPR qui justifient dun volume dactivit consquent, le chef du service est assist par un adjoint qui gre un portefeuille de client important. Il assure galement lintrim en cas dabsence du responsable et gre les portefeuilles des gestionnaires absents. e traitement des oprations courantes dimportations et dexportations de la clientle est confi des gestionnaires de portefeuille (PTF clients), dont leffectif est fonction du volume dactivit de la BPR. haque gestionnaire gre, dans la carde de la polyvalence, un portefeuille de clients dont il prend en charge totalement des oprations depuis louverture jusqu la ralisation.

2) Les relations fonctionnelles avec les autres services:

e service Comex entretient des relations fonctionnelles avec :
Lensemble Le

de la structure du sige da la BPR ;

rseau dagence. fonctions charges du commerce extrieur au niveau de la BCP ;

Les

n principe, lagence est le point de vente de tous les produits bancaires, toutefois, le service comex nest prsent quau sein des banques Populaires rgionales. e service Comex de la BPR est hirarchiquement rattach au dpartement des engagements et ne constitue pas une fonction au mme titre que celle des engagements. Certains secteurs des BPR qui traitent les oprations commerciales avec ltranger disposent dune antenne

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commerce extrieur. Et dans ce cas elle est sous la responsabilit du chef du secteur et demeure rattache fonctionnellement au service Comex du sige.

II- Fonctions du service comex:

1) Missions du service comex :

e service est tenu de prendre en charge des oprations commerciales avec ltranger de la clientle de la BPR dans le respect de rglementation du commerce extrieur et des changer en vigueur, ainsi que des directives de la BCP en la matire.

2) Responsabilits du service comex:

a) Oprations dexportation :

Traitement des virements et encaissements de valeurs (chque et effets) ayant trait oprations dexportation caractre commercial ; Suivi des dossiers de la clientle sassurant auprs de la smaex pour leurs oprations dexportation ; Rception et traitement des crdits documentaires lexport ; Rception et traitement des remises documentaires lexport ; Gestion et suivi des comptes convertibles pour la promotion des exportations (CCPEX) dtenus par la clientle exportatrice ; Gestion des dotations pour voyages daffaires.

b) Opration dimportation :

Ouverture et ralisation des crdits documentaires ; Traitement des transferts et virements relatifs aux oprations dimportation ayant un caractre commercial ; Domiciliation et apurement des titres dimportation ; Dlivrance des cautions en douane ;

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Dlivrance des cautions et avals bancaires ; Dlivrance des remises documentaires limport ; Gestion des dotations pour voyages daffaires ; Traitement des contrats de change terme.

c) Autres responsabilits :

Centralisation et analyse des statistiques du commerce extrieur sur le plan rgional ; Prsentation par priode aux chargs de clientle et aux chargs de PTF les ralisations de la clientle dont ils ont la charge ;

Etablissement des situations comptables et comptes rendus statistiques priodiques destines la BCP, loffice des changes et Bank al Maghreb ;

Assistance de la clientle, en collaboration avec les autres services du dpartement engagement, en matire de montage dopration de financements extrieur ; Participation la formation du personnel implique dans les oprations avec ltranger ( la fois financires et commerciales) ;

Assistance de la clientle dans la comprhension des textes rgissant leurs relations avec ltranger.

Participation la sensibilisation aux techniques du Comex au profit des autres fonctions de la BPR : chefs de secteurs, chefs dagences.

Section II : Pratiques du service Comex de la BPTT

Tableau de rpartition des oprations internationales par banque Populaire Rgionale

Les BPR

Export en %

Import en %

50

Agadir Al Hoceima Ben mellal El Jadida Fs Rabat/ Kenitra Laayoun Marrakech Mekns Nador Oujda Casablanca Safi Tanger Taza BCP Bank TOTAL

15 0 1 1 5 6 12 3 2 1 1 19 3 13 0 19 100

15 0 0 1 7 5 4 1 2 1 5 54 1 4 0 1 100

Source : Diagnostic annuel des services comex du GBP/DM/PME-PMI-SWOT COMEX/ Janvier 2003

Reprsentation graphique de la rpartition des oprations internationales par banque Populaire Rgionale :

51

60

50
40

Export en %
30

Import en %

20
10 0

ce stade, nous pouvons donc remarquer que la Banque Populaire Rgionale de Tanger Ttouan, occupe une place convenable relativement, en matire doprations avec ltranger, Elle couvre ainsi prs de 4 % des importations pris en charge par lensemble des banques rgionales. Aussi, couvre t-elle plus de 13% des oprations dexport par rapport ces mmes banques. Elle occupe ainsi la 4me position en matire dexportation et se situe aprs la BCP Bank, Casablanca et Agadir. n peut constater dune certaine manire daprs le tableaux prcdents que la BPTT prsente une activit relativement dynamique en matire doprations internationales, toutefois, elle est souvent prcde et dpasse par les BPR des grandes villes industrielles du pays. La partie qui suit, est consacre ltude dtailler des produits de la BPTT linternationale.

Section III : Produits du service comex

u niveau de cette section nous procdons une description des diffrents produits prsents par le service comex ainsi que ltude de trois grands systmes de rglement largement utiliss par les oprateurs du commerce international.

I- Les produits lexport:

armi les produits offerts par le service Comex nous trouvons les produits lexport, ainsi

52

nous prsentons ci-dessous quelques produits types de ces produits.

1) Crdit de prfinancement export en dirham :

a) Objet :
Ce crdit sert financer les besoins de trsorerie des entreprises exportatrices lis lexcution, soit dune commande extrieure, soit dune commande spcifique, soit dun courant daffaire rgulier avec ltranger. Le prfinancement lexportation est rserv au financement des dpenses ncessaires lexcution de commandes destines lexportation notamment lapprovisionnement en matires premires et fournitures, les frais dexploitation, les frais de stockage, la prospectionetc extrieure

b) Bnficiaires :
Entreprises exportatrices.

c) Plafond de financement :
e montant est fonction des besoins de trsorerie gnrs par le chiffre daffaire lexport. Dans le cas dun march spcifique, le besoin financer sera dgag sur la base des dcaissements et des encaissements relatifs ce march, sous rserve de laccord de Bank Al Maghreb. Dans le cas dun courant daffaires rgulier avec ltranger, le plafond du crdit tel que dfini par Bank Al Maghreb est de 10/% du chiffre daffaires ralis lexport au cours de lexercice coul. Le chiffre daffaires doit tre confirm par une attestation de rapatriement des devises au cours de lexercice concern, dlivre par loffice des changes. Il est prciser que le plafond du prfinancement export autoris pour un client est dcide par Bank Al Maghreb la suite dune demande dans ce sens introduite auprs

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de cette dernire par les BPR par le biais de la BCP.

d) Dure :
n (1) an au maximum.

e) Remboursement :
nouement du crdit par les encaissements de lentreprise ou la mobilisation des crances lexport.

f) Avantages:
Crdit bnficiant dun taux prfrentiel par rapport au dcouvert. Dans le cas ou lacheteur tranger rgle sa dette avant lchance, on peut rembourser par anticipation.

2) LACNE (Avances sur crances Nes Lexport):

Dfinition : LACNE est une avance faite par la banque au vu des documents justifiant
lexport et ce en relais sur lencaissement du produit de lexpdition. uantum de lavance : lavance peut atteindre 100 % de la contre-valeur en dirham du montant de lexportation lorsque cette dernire : Est convertie par crdoc export confirm avec des documents avec des documents conformes sans rserve ; Est payable vue dans le cadre dune remise documentaire avec documents originaux (connaissement maritime exclusivement). lle peut atteindre 90% du montant susvis lorsque : Lexportation est payable vue ou chance dans le cadre dune remise documentaire couvert par une assurance de la SMAEX, avec documents autres que le connaissement maritime ; Lautorisation en ACNE est couverte par une garantie hypothcaire.

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lle doit tre limite 70% maximum pour les autres cas, sauf drogation accorde par la BCP.

3) laval des mobilisations des crances nes en devises:

a) Dfinition :
La MCND est une avance en devise accorde par un correspondant tranger de la BCP un client exportateur dune BPR, pour lui permettre de relayer lencaissement du produit dune exportation. avance du correspondant est ngocie et garantie par la BCP pour le compte du client de la BPR. Cette dernire contre garantie son client au moyen dun acte daval au profit de la BCP hauteur du montant de Lavance. Cette dernire doit tre faite, dans la mesure du possible, dans la devise de lexportateur.

b) Utilisation du produit de la mobilisation :

e produit en devise de la mobilisation est utilis dans les conditions suivantes : Affectation des devises au rglement dimportation chue choir un dlai de 30 jours au maximum compter de la date de mobilisation, tout excdent du produit de la mobilisation par rapport la valeur de limportation rgler doit tre cd sans dlai auprs de BAM ; Au cas o aucun rglement dimportation pour le compte de lexportateur concern nest prvu dans le dlai susvis, le produit de la mobilisation est rapatrie et cd immdiatement auprs de BAM.

4) Assurance export (en partenariat avec la SMAEX):

a Socit Marocaine dAssurance lExportation (SMAEX) et le GBP ont sign une convention de partenariat visant la promotion de lassurance-crdit lexport pour accompagner les entreprises marocaines, notamment les PME/PMI exportatrices, dans leurs

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relations commerciales avec les ltranger. e GPB commercial, auprs de sa clientle entreprise voluant dans lexport de la SMAEX, couvrant le risque commercial ordinaire est destin garantie le poste client tranger des entreprises assurer ; ce qui revt une importance cruciale, particulirement dans lenvironnement conomique actuel marqu par la monte des incertitudes. e ce fait, les entreprises clientes de la banque qui souscrivent aux produits dassurance lexport de la SMAEX, peuvent dsormais bnficier des conditions fort avantageuses dans le cadre de leur dveloppement linternational. a SMAEX participe dune manire affaire, au dveloppement du secteur export national et se positionne en partenaire privilge des entreprises exportatrices, en scurisant leur portefeuille clients, mais aussi en les aidants optimiser ce portefeuille et diversifier leur clientle trangre. e GBP consolide sa position de banque de lentreprise et toffe son offre globale se clientle en lui proposant de lui assurer la prospection de celle-ci lextrieur du territoire marocain, de lui assurer galement les dmarches lies lexportation de biens et services, ainsi que les crdit engags dans le cadre de ces mmes activits. Toutefois, bien que cette offre existe officiellement depuis quelques mois dj, elle ne sest visiblement pas encore prsente ou na toujours pas t sollicite concrtement auprs du service Comex de la banque Populaire Tanger Ttouan.

II - Les produits limport

ct des produits lexport nous trouvons ceux limport. Donc comme nous avons dj indiqu pour les premires nous procdons par une description des produits limport.

1) Les avales trangers en devises:

a) Objet :
aval tranger en devises est un engagement que prend la banque vis--vis dun fournisseur tranger de biens ou service, tireur dune ou de plusieurs traites sur le client de la banque,

56

dhonorer la ou les dites traites leur chance.

b) Forme :
aval en devises est dlivr dans lune des deux formes suivantes: Soit par lapposition de 2 signatures accrdites de la banque sur la ou les traites objet de la transaction avec le fournisseur tranger avec mention bon pour aval de la somme (en chiffres et en lettres) chance du ; Soit par la signature par 2 personnes accrdites de la banque dun acte spar dans lequel cette dernire reconnat que la ou les traites qui seront numres en dtail dans ledit acte, portent laval de la banque.

2) Les cautions en devises:

a) Objet :
l sagit dun engagement que prend la banque vis--vis dun fournisseur tranger de biens et services, de se substituer son client en cas de dfaillance de ce dernier et de rembourser en consquence le crdit contract auprs dudit fournisseur.

b) Forme :
a caution en devises est matrialise par un acte dment sign par 2 personnes habilites de la banque et comportant : Lidentit de la banque et de ses reprsentants ; Lidentit du client ; Lidentit du bnficiaire ; Le montant de la caution ; Lobjet de la transaction ; Lchance de la caution au-del de laquelle cette dernire devient caduque et sans effet.

3) Laval refinancement import en devises:

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Dfinition : le refinancement import en devises est un crdit en devises accord par un

correspondant tranger de la banque centrale Populaire un client importateur dune BPR pour permettre ce dernier de rgler son fournisseur tranger. opration consiste payer le fournisseur tranger vue o terme moyennant une avance dans la devise de lopration, ngocie auprs du correspondant. e prt en devise est ngoci et garanti par la BCP auprs de ses correspondants trangers, pour le compte de clients importateurs des BPR. Ces dernires contre garantissent leurs clients au moyen dun acte daval au profit de la BCP hauteur du montant du crdit.

4) Les cautions en douane en garantie de facilit de paiement:

es cautions sont dlivres par la banque pour le compte de sa clientle en faveur de ladministration des douanes et ont pour objet de diffrer le paiement, des droits et taxes. n effet ladministration prcite peut autoriser les importateurs, qui en font la demande, diffrer le rglement des droits et taxes exigibles loccasion doprations dimportation, sous rserve de la prsentation dune caution bancaire. n distingue cet effet : Le crdit denlvement ; Les obligations cautionnes.

A- Le crdit denlvement a) Objet :

l sagit dune facilit de paiement que ladministration des douanes peut accorder aux redevables des droits et taxes en autorisant lenlvement des marchandises de la douane avant liquidation et paiement desdits droits. cet effet limportateur est tenu de souscrire une soumission cautionne qui est un acte sous-seing priv soumis la formalit de lenregistrement. Cet acte doit tre sign par le dclarant et la banque en qualit de caution, et doit aussi comporter lengagement pour les redevables:

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 Dacquisition les droits et taxes dans un dlai de 15 ou 30jours selon loption du redevable compter de la date de dlivrance de lautorisation denlever la marchandise moyennant un taux dintrt calcul sur le montant des droits et taxes ; De verser, dfaut de paiement de droits et taxes dans le dlai prescrit, des intrts de retard calculs du jour de lchance au jour de lencaissement du crdit denlvement.

b) Avantages :
Formules dengagement facilitant les oprations dimportations ans occasionn de gne de trsorerie. Engagement nentranant pas de dcaissement dans limmdiat.

B- Les obligations cautionnes a) Objet :

lles permettent limportateur de diffrer le rglement des droits et taxes en douane dont il est redevable de 60 ; 90 ; ou 120 jours maximum compter de la date dmission du titre de recette. lles sont tablies sous forme de billets ordre (qui ne peut tre<2000dh) et libelles suivant les prescriptions du code de commerce. Elles sont souscrites lordre du receveur de ladministration des douanes du montant du principal des droits et taxes et sont signes par le bnficiaires et par la banque et payables au guichet de la trsorerie rgionale du lieu de ddouanement. oncomitamment au dpt des obligations, le redevable doit acquitter au comptant (en numraire ou par chque certifi) la caisse du receveur de ladministration des douanes, un droit de timbre gal 1% du montant des droits et taxes. dfaut de paiement des obligations leur chance, la banque en qualit de caution solidaire supporte des intrts de retard du jour de lchance au jour de lencaissement inclus. En consquence, le service Comex de la BPR est tenu de suivre minutieusement lchance des obligations cautionnes rgler.

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b) Avantages :
Formules dengagement facilitant les oprations dimportations sans occasionner de gne de trsorerie. Engagement nentranant pas de dcaissement dans limmdiat.

5) Les cautions en douane en garantie de la suspension des droits et taxes:

es cautions sont dlivres en faveur de ladministration des douanes dans le cadre des rgimes suspensifs : Les entrepts de douane ou entrepts de stockage ; Ladmission temporaire ; Limportation temporaire ; Le trafic de perfectionnement lexport ; Lexportation temporaire ; Le transit.

onformment aux dispositions de la circulaire de ladministration des douanes n4186/313 du 31/12/91, la dclaration des marchandises places sous lun des rgimes conomique prcits se fait par le biais dun document appel document unique des marchandises DUM . Ce document est un acte juridique par lequel le dclarant en douane: Exprime sa volont dinscrire la marchandise sous un rgime douanier ; Sengage accomplir toutes les formalits ncessaires ; Et fournit tous les indicateurs ncessaires la dclaration des marchandises.

e dit document doit tre dpos au bureau douanier o la marchandise sera ddouane.

III- Systmes de rglement:

es systmes de rglement aussi occupent une place important Parmi les produits offerts par le service Comex, Parmi ces moyens nous trouvons:

1) Le virement international:
e virement international est un procd de rglement utilis en cas de confiance totale entre

60

le vendeur et lacheteur, cest le cas notamment des oprations entre les maisons mres et leurs filiales. e monde de rglement est retenu par le vendeur lorsque le risque commercial sur lacheteur ne pose aucun problme et lorsque le risque pays de limportateur ne souffre daucune restriction. e virement international est le moyen de rglement le plus avantageux pour lacheteur, en effet, ce dernier reoit directement les documents de son fournisseur, procde au ddouanement de sa marchandise, sassure de sa conformit et donne ordre sa banque den effectuer le rglement en faveur du bnficiaire. ependant, dans ce monde de rglement, le vendeur court un risque de non paiement. Ce risque pouvant rsulter soit de linsolvabilit de son client (risque commercial) soit de la sant conomique du pays importateur (risque politique ou risque de non transfert).

Schma du virement international (Techniques du commerce international Taher DAOUDI )

CONTRAT COMMERCIAL

VENDEUR

MARCHANDISE 1 DOCUMENTS 2

ACHTEUR

ignalons, que dans cette opration, le rle des banques est trs limit. Celles-ci intervenant BABQUE DU BANQUE DE PAIELENT 4 en dernier ressort pour excuter les ordres de la clientle. La banque de lacheteur effectue le VENDEUR LACHETEUR

61

PAIELENT 5

PAIELENT 4

transfert des fonds en faisant intervenir son correspondant tranger pour faire crditer le compte du vendeur auprs de sa banque domiciliataire. e mode de rglement doit tre effectu dans la devise convenue entre les contractants. Selon 3 procdures possibles : Emission dun chque par lacheteur lordre du vendeur ; Emission dun chque par la banque de lacheteur lordre du vendeur ; Ordre de paiement excut par le circuit bancaire travers le rseau des correspondants pour crditer directement le compte du vendeur. n effet lexportateur peut limiter ses risques en recourant un autre mode de rglement qui lui consente tout au mois de conserver le contrle de la marchandise ou davoir un recours cambiaire. Cella fera lobjet de notre tude relative la remise documentaire.

2) La remise documentaire:
ontrairement au virement international qui repose sur la confiance totale entre les deux partenaires, lencaissement documentaire suppose une certaine mfiance du vendeur lgard de lacheteur. n effet, aprs expdition des marchandises, le vendeur ne veut pas se dessaisir des documents en les adressant directement son client. Il prfre les faire transiter par sa banque en lui donnant des instructions prcises de ne les remettre lacheteur que contre paiement au comptant (D/P), ou contre acceptation (D/A) dune traite. a banque du vendeur fera donc intervenir son correspondant, install dans le pays de lacheteur pour lui faire acheminer les documents. gissant en qualit de mandatrice, les banques ne prennent aucun engagement de paiement vis--vis du vendeur et ne sont nullement responsables de linsolvabilit de lacheteur, mois que lencaissement documentaire soit ralisable contre acceptation du tir et aval bancaire,

62

auquel cas la banque qui a avalis la traite se doit de lhonorer lchance. ependant, bien que lencaissement documentaire soit une opration plus scurisante que le virement international, elle demeure nanmoins trs risque pour le vendeur. Celui-ci sexpose en effet un risque considrable: Lacheteur peut refuser de lever les documents ou daccepter la traite pour diffrentes raisons : insolvabilit, mauvaise foi, renonciation lachat etc. auquel cas le vendeur se doit de trouver un autre acheteur localement ou faire retourner la marchandise ses frais. La marchandise peut tre refuse la douane, soit quelle nest pas libre limportation, soit que des restrictions ou des contingentements viennent subitement toucher le produit concern. Lacheteur peut trs bien accepter la traite, retirer les documents de la banque, ddouaner sa marchandise et ne pas honorer sa signature lchance. Il appartiendra, dans ce cas, souvent longue et coteuse et parfois difficile pratiquer dans un pays tranger.

Schma gnral : Encaissement documentaire (Techniques du commerce international Taher DAOUDI )

CONTRAT COMMERCIAL

VENDEUR MARCHANDISE 1

ACHTEUR

ORDRE DENCAISSEMENT +DOCUMENTS 7

PAIELENT 7

PAIELENT 5

63

DOCUMENTS 4

n conclusion, lencaissement documentaire assure lexportateur le fait que les documents, permettant le retrait des marchandises, ne soient remis limportateur quen contrepartie dun rglement effectu auprs de la banque de lacheteur.

Lencaissement documentaire ne couvre que simplement les risques financiers lors dune transaction Internationale liant deux oprateurs trangers. evant les failles de ces deux modalits de rglement (virement international encaissement documentaires) le vendeur peut recourir un 3me mode de paiement plus scurisant : le crdit documentaire, le seul instrument de protection susceptible de lui permettre de surmonter les inconvnients dj voqus.

3) Le crdit documentaire:
e crdit documentaire est un garanti bancaire exige par le vendeur avant expdition des marchandises. Cette garantie de paiement peut maner de la banque de lacheteur comme elle peut tre renforce par une autre garantie manant de la banque de vendeur. insi, selon le degr de scurit dont voudrait sentourer le vendeur, le crdit documentaire, appel vulgairement crdoc peut revtir plusieurs formes:

- Crdit documentaire rvocable : peut tre annul ou amend par la banque mettrice
tout moment sans que le bnficiaire en soit averti au pralable. Cette forme de crdit ne procure lexportateur aucune scurit relle. Il nengendre aucun lien de droit entre les parties en prsence. Il sagit tout simplement dune dclaration dintention, sans engagement de paiement pouvant disparatre tout moment, linitiative de la banque mettrice ou la

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demande de son client.

- Crdit documentaire irrvocable : ne tre modifi ou annul sans laccord de toutes les
parties. Il constitue cons, pour la banque mettrice, un engagement ferme de payer le bnficiaire vue ou terme condition que les termes du crdit soient scrupuleusement respects.

- Crdit documentaire irrvocable et confirm : lorsque le vendeur a des doutes sur la

situation financire de lacheteur, il essaiera de confronter sa position en demandant une scurit supplmentaire. Cest lobjet de la confirmation du crdit par une 2me banque, install dans le pays du vendeur. Ce dernier bnficiera ainsi de deux engagements bancaires rigoureusement identiques. oin dtre un vritable chque en banc , le crdit documentaire est une garantie conditionnelle de paiement, la condition tant le respect rigoureux par le vendeur de toutes les clauses du crdit. our tre pay, le vendeur se doit de se conformer scrupuleusement toutes les conditions du crdit. Il doit, en effet, prsenter son banquier, dans les dlais impartis, des documents rguliers dont la conformit avec les termes du crdit est indiscutable. chmatique, le crdit documentaire se prsente comme tant un engagement ferme de paiement que prend la banque de lacheteur (banque mettrice) la demande de son client (donneur dordre) en faveur du vendeur (bnficiaire). our faire notifier son engagement au bnficiaire, la banque mettrice fait appel au service de son correspondant tranger situ dans le pays de vendeur en lui demandant :

Soit de notifier le crdit au bnficiaire sans engagement de sa part, et la banque trangre sera alors banque notificatrice ;

Soit de notifier le crdit au bnficiaire an ajoutant sa confirmation, et elle sera alors banque confirmatrice.

ar ailleurs, le crdit documentaire peur tre utilis soit au comptant (paiement vue) soit terme (paiement diffr ou par acceptation).

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Les formes particulires du crdit documentaire :

n des atouts du crdit documentaire rside dans sa grande souplesse et sa facult dadaptation des situations particulires et volutives rsultant de la complexit du commerce international. n distingue cinq types de crdit documentaires particuliers : - Le crdit revolving : cest un crdit dont le montant est renouvel sans quil soit ncessaire de donner nouvelles instructions la banque mettrice. - Le crdit transferable: fait entrer dans le circuit un intermdiaire entre le fournisseur et lacheteur. Cet intermdiaire-commissionnaire va assumer dans le crdit le rle du premier bnficiaire et demandera que le bnfice de ce crdit soit transfr un second bnficiaire, le fournisseur rel de la marchandise, moyennant une marge bnficiaire. - Le crdit adoss ou back to back : est utilis lorsque le bnficiaire dun crdit documentaire nest quun simple commissionnaire et lorsquil ne parvient pas obtenir de lacheteur la transfrabilit du crdit en faveur du vritable fournisseur. - Le crdit red clause : est un crdit qui comporte une clause spciale autorisant la banque notificatrice ou confirmatrice effectuer des avances au bnficiaire avant prsentation des documents. Le montant des avances consenties pouvant atteindre la totalit du crdit. Le vendeur bnficie dune avance lui permettant de faire face certaines dpenses antrieures lembarquement de la marchandise. - Lettre de crdit stand-by : a une finalit plutt financire, garantissant un bnficiaire la rparation dun prjudice caus du fait de la non-excution par lautre partenaire de ses obligations contractuelles. Elle garantit au bnficiaire (qui peut tre vendeur ou acheteur) le paiement dune somme dargent au cas ou les clauses du contrat ne sont pas respectes. Lobjet de ce contrat nest pas forcment commercial, il peut concerner une soumission un march, le remboursement dun prt, etc. es formes de crdit documentaire, peu utilises au Maroc, sont appeles se dvelopper davantage avec la libralisation de notre commerce extrieur et le dveloppement doprations triangulaire et de ngoce international.

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Schma gnral du crdit documentaire (Techniques du commerce international Taher DAOUDI )

CONTRAT COMMERCIAL

VENDEUR MARCHANDISES 4

ACHTEUR

DEMANDE OUVERCTURE CREDOC 1

DOCUMENTS 5

NOTIFICATION CREDOC 3

PAIELENT 6

PAIELENT 8

Section IV : Tarification et Communication des offres du service comex

a communication et la tarification des produits des entreprises jouent un role important dans la decision dachat du client car la premire constitue le moyen de faire connatre et particulariser auprs de ce dernier alors PAIELENT 6 que la deuxime est une fonction du pouvoir de BANQUE BABQUE ngociation aussi bien pour lentreprise que pour le client. NTIFICATRICE EMETTRICE DOCUMENTS 3 onc nous allons entamer dans cette section la communication et la tarification des produits offerts par le service.

I- Communication:
a communication concernant lactivit Comex est quasiment absente depuis 1999, cependant, la BCP, loccasion de certaines manifestations, assure au niveau du rseau une formation sur des thmes de linternationale (Euro, refinancements, cautions, ligne de crdit,), en, faveur des clients des BPR. De mme que la communication externe cible beaucoup plus les particuliers et la PME/PMI. Paralllement, la porte de ces actions reste globale sans spcifier les gammes de produits offerts.

II- Tarification:
a tarification des produits linternational est fonction du pouvoir de ngociation aussi bien

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DOCUMENTS 10

pour la grande entreprise que pour la PME/PMI. Toutefois il y a toujours des tarifs standards proposs par le GBP en gnrale. our conclure cette partie, il faut noter que bien que les produits et services proposs auprs des services Comex du GBP soient nombreux et satisfaisants, afin daccompagner et dorienter les entreprise marocains dans leurs changes avec lextrieur, ils ne sont, malheureusement pas tous sollicits, du mois en ce qui concerne les services Comex de la BPTT, cest le cas par exemple, des services dassistance, de conseil, de prospection,. La clientle, en effet reste souvent face au soutien ou aux conseils que pourrait lui apporter la banque. a tarification des diffrents modes de paiements est distincte. En effet, nous avons constat que le crdit documentaire est le plus coteux des produits linternationale mais ce mode de paiement octroie plus de scurit et plus de transparence auprs de deux parties contractants. Par contre la remise documentaire et lencaissement simple offrants moins de scurit et sont beaucoup moins coteux et par consquents plus attractifs, tant donn que la cible du service Comex de la banque populaire est constitue, surtout de PME/PMI.

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Chapitre 2 : Rsultats de ltude

a prsentation de ce chapitre sera dbut par une section prliminaire qui se porte sur la prsentation de ltude sur terrain qui se dbute par la fixation des objectifs puis le recensement des informations ncessaires afin dlaborer un questionnaire appuy dobservations auprs des clients du service COMEX, ce questionnaire va nous permettre de dduire prcisment ce que chacun des clients interviews considre tre la situation idale pour lui. Anisi pour assurer la complmentarit de ce chapitre nous allons prsents deux sections; lune porte sur lanalyse de lexistant, prsentation des diffrents systmes utiliss au niveau du service comex ainsi que leur mise en place, lautre concerne lanalyse des rsultats obtenus et quelques propositions de solutions.

Section prliminaire : Prsentation de ltude sur terrain

oute tude de march est ralise par rapport un problme donn, un potentiel exploiter, et termine donc par la suite des dcisions de la part de la socit. out dabord, il faut noter ce niveau que notre tude est ralise sur la base dun questionnaire labor et administr dune manire trs mthodique. En effet cest loutil le plus courant, il incorpore souvent non seulement les questions poser, mais galement les plages de rponse. Cest un instrument de recherche extrmement flexible du faite de la varit des questions pouvant tre poses.

I- Objectifs de ltude:
a prsente tude a pour certain nombre dobjectifs qui sont les suivants : Mesurer lefficacit de la stratgie de la gestion de la relation client adopt par le service COMEX ; Amliorer la stratgie CRM adopte par le service ; Amliorer la gestion du personnel pour un meilleur rendement ;

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Identifier les suggestions susceptibles damliorer la qualit du service ; Evaluer ltat desprit des clients du service COMEX ; Dterminer les freins qui pourront empcher la satisfaction des clients ; Analyser les attentes de la clientle ; Connaitre les comportements des clients et leurs perspectives.

II- Droulement de lenqute:

chantillon choisi tait de 25 entreprises consistant questionner les clients les plus proches des oprateurs du service COMEX de BPTT, pour donner une aisance au droulement de lenqute. es 25 questionnaires ont t administrs par la mthode du face face , permettant de collecter le maximum dinformation de lchantillon interview, et reposant sur la qualit des rapports tisss entre les oprateurs du service et lchantillon choisi. appartenance des oprateurs du service au milieu questionn, a facilit la prise de contact, lexplication et la collecte dune information pertinente.

III- Traitement des donnes:

our faciliter le traitement des informations collectes il a t ncessaire dinformatiser les donnes afin dobtenir des rsultats plus dtaills et pertinents. insi nous avons opts dutiliser le logiciel Sphinx pour avoir des rsultats (pourcentage, reprsentation graphique, tableaux) bien interprts, et pouvoir analyser de diffrentes manires les rsultats acquises des questionnaires travers un ensemble dindicateurs statistiques et mathmatiques trs riche. ous dabord il tait ncessaire de saisir le questionnaire, dterminer les variables et le type de chaque question (ferm, ouvert ) et de signaler par la suit quel type de rponse faut accorder a chaque interrogation, ensuite, aprs rcupration des questionnaires nous avons pus

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saisir les rponses sur le mme logiciel qui est dune adaptabilit et une efficacit probantes.

IV- Questionnaire (Annexe 1):

n entend par questionnaire une squence logique et organise de questions soumises aux individus interrogs dans le cadre dune enqute qui permet le recueil des donnes primaires. es informations peuvent concerner : Intentions dachats ; Motivations et freins la consommation ; Activits, comportements et opinions ; Accessibilit du produit ; Image et notorit ; Caractristiques sociodmographiques.

ette enqute consiste principalement amliorer lefficacit de la stratgie de gestion de relation client au niveau de service COMEX de la BPTT et connaitre les attentes et les freins des clients du service. ors de ltablissement du questionnaire utilis (annexe 1) nous avons choisi cinq types de questions : Questions fermes (3, 9, 11, 16,18) ; Questions ouvertes (20,21) ; Questions choix multiples (10) ; Questions choix unique (1, 2, 6, 12,13) ; Question chelle (4, 5, 7, 8, 14, 15, 17, 19).

Section I : Gestion de relation client au niveau de service Comex

fin doptimiser la rentabilit de lorganisation du service COMEX, la satisfaction des clients et par consquence laccroissement de la fidlit, ainsi que dtablir une relation bnfique installe a long terme avec ces derniers, les responsables de ce service ont mis en place, laide des nouvelles techniques dinformation et de communication, des moyens et des

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systmes permettant de raliser ces objectifs et damliorer la gestion de relation client au sein de ce service. outes ces proccupations ont pour finalit d'acclrer la performance commerciale de la banque en grant au plus prs la relation client et en optimisant sa chaine de valeur. Cette gestion passe par l'entrept des donnes sur le client dans des fichiers-client actualiss journalirement, hebdomadairement et mensuellement. insi les principaux systmes utiliss par les oprateurs du service COMEX sont les suivants : Le systme NACOM (Nouvelles Approche Commercial et Marketing) : cest une base de donnes centrale crer en 2003 qui englobe tous les fichiers clients de la banque populaire que sa soit les clients professionnels ou les clients particuliers, tous les informations qui concernent les clients (Nom, Adresse, Tel), ce systme joue le rle du Datawerhousse. Les systmes MNS et MNS2 (Mansour et Mansour2) : se sont des bases de donnes locales qui englobent tous les fichiers clients de la banque populaire rgionale (BPR) ; ces systmes permettent deffectuer tous les oprations bancaires.

Le service INTRA BP : lexistence de ce service consiste faciliter la tche que sa

soit pour le personnel du service COMEX ou pour les clients selon deux manires :

Chaabi NET : il sagit de faciliter lopration avec le client grce lutilisation

de linternet.

Chaabi phone : Aujourd'hui, il est devenu particulirement plus pratique de

pouvoir, tout moment, entrer en contact avec sa clientle par tlphone.

Trade innovation : ce systme est utilis pour saisir tous les oprations de paiement au niveau du COMEX.

Swift alliance : lutilisation de ce systme est pour but de faciliter la transmission

des messages la banque du correspondant, il permet aussi dcrire les lettres aux

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clients.

Section II : Analyse et discussion des rsultats

ans cette section nous allons essayer de traiter les rsultats des rponses des questions poses ainsi que de faire des interpretation de ses rsultats afin de pouvoir faire une analyse gnrale de la situation du service Comex et de son stratgie CRM.

I- Tableau des rsultats (Annexe 2):

n trouvera0 ci-dessous les rsultats des rponses traites, relatives 21 questions poses:

Questions 1- Depuis combien de temps vous effectuez des oprations de commerce extrieur ? - Moins dun an - Entre 1 et 5 ans - Plus de 5 ans 2- Pouvez-vous nous dire en moyenne combien de fois par semaine visitez-vous notre service du commerce extrieur ? Une fois Deux fois Plus

Nombre de rponse

Frquence

1 11 13

4% 44% 52%

7 3 15

28% 12% 60%

3- Pouvez-vous nous dire quest ce que vous apprciez le plus ? - Le ct relationnel - Le ct professionnel 4- Que pensez-vous de laccueil chez notre service ? - Excellent - Bon - Pas mal - Mauvais 5- Que pensez-vous de la qualit notre service ? 73 Excellente

7 18

28% 72%

9 13 3 0 9

36% 52% 12% 0 36%

Bonne Pas mal Mauvaise

12 4 0

48% 16% 0

6- Comment trouvez-vous le personnel de notre service ? Trs comptent Comptent Incomptent 10 15 0 40% 60% 0

7- Etes-vous satisfait de la disponibilit de notre personnel ? Tout fait satisfait Plutt satisfait Plutt pas satisfait Pas du tout satisfait 9 14 2 0 36% 56% 8% 0

8- Comment valuez-vous votre relation avec notre personnel ? - Excellente - Bonne - Pas mal - Mauvaise 9- Etes-vous contact par notre service ? Oui Non 11 10 4 0 25 0 44% 40% 16% 0 100% 0

10- Si oui, par quel moyen? Tlphone Internet Lettre Autre 20 9 7 11 80% 36% 28% 44%

11- Comment trouvez-vous les informations sur les produits de Comex ? Visibles et compltes Non visibles et non compltes 24 1 96% 4%

12- Comment trouvez-vous loffre de notre

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service ? - Conforme mes attentes - Nest pas conforme mes attentes - Cela dpend 13- Depuis louverture de votre compte : - On vous a propos un produit ou services adapt vos besoins - On vous a propos un produit ou service sans vritable lien avec vos besoins - On vous a rien propos 14- Etes-vous satisfait de la rapidit de traitement de vos oprations ? Tout fait satisfait Plutt satisfait Plutt pas satisfait Pas du tout satisfait

18 0 7

72% 0 28%

20 1 4

80% 4% 16%

9 15 1 0

36% 60% 4% 0

15- Etes-vous satisfait de la manire dont vos rclamations sont traites ? Tout fait satisfait Plutt satisfait Plutt pas satisfait Pas du tout satisfait 9 11 4 1 36% 44% 16% 4%

16- Profitez-vous dun service tlphone ? Oui Non 21 4 84% 16%

17- Si oui, tes-vous satisfait de ce service ? - Tout fait satisfait - Plutt satisfait - Plutt pas satisfait - Pas du tout satisfait - Non rponse 18- Profitez-vous dun service internet ? - Oui - Non 19- Si oui, tes-vous satisfait de ce service ? 75 Tout fait satisfait 10 11 0 0 4 13 12 8 40% 44% 0 0 16% 52% 48% 32%

- Plutt satisfait - Plutt pas satisfait - Pas du tout satisfait - Non rponse 20- Pouvez-vous nous donner une ide gnrale sur votre relation avec notre service ? Une bonne relation Relation professionnelle Relation de respect mutuel Relation de partenariat Tout fait satisfait de la relation Non rponse

5 0 0 12

20% 0 0 48%

7 5 1 3 2 7

28% 20% 4% 12% 8% 28%

21- Merci de nous faire part de vos remarques et suggestions complmentaires : Propositions des suggestions Pas de propositions des suggestions 15 10 60% 40%

II- Interpretation des rsultats:

Question 1 : Depuis combien de temps vous effectuez des oprations de commerce extrieur ?

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es rsultats de cette question indiquent que la plupart des clients du service Comex (44% effectuent des oprations de commerce extrieur entre 1et 5ans, 52% les effectuent depuis longtemps et 4% les effectuent depuis moins dun an) ont une exprience au niveau des oprations de commerce extrieure. elon ces rsultats nous pouvons conclure que les responsables du service Comex doivent adopter une stratgie adquat leur permettent de gagner la confiance auprs de ces clients. Question 2 : Pouvez-vous nous dire en moyenne combien de fois par semaine visitez-vous notre service du commerce extrieur ? 28% des clients questionns visitent le service en moyenne une fois par semaine, 12% le visite en moyenne deux fois alors que les 60% restant visitent le service plus de deux fois par semaine. es rsultats sont justifis par ceux de la question prcdente cest dire les entreprises ayant plus dexprience au domaine de commerce extrieure effectuent plus des oprations et par consquent plus de visite au service.

Question 3 : Pouvez-vous nous dire quest ce que vous apprciez le plus ? armi les 25 clients interviews 18 (72%) donnent plus dimportance au ct professionnel alors que les 7 (28%) restant donnent plus dimportance au ct relationnel. es rsultats de cette question peuvent tre expliqus par la nature de lchantillon choisi : les clients choisis pour remplir ce questionnaire se sont des entreprises effectuant des oprations de commerce extrieur depuis longtemps ; c'est--dire se sont des professionnels ; pour cela ils donnent plus dimportance au ct professionnel et ils ne sintressent relationnel. Question 4 : Que pensez-vous de laccueil chez notre service ? pas au ct

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a plus part des clients questionns (88%) trouvent que laccueil chez le service Comex est trs bon alors que le reste des clients (12%) le trouve pas mal. onc selon ces rsultats les responsables de ce service nont aucun problme daccueil avec ses clients, mais li faut toujours chercher damliorer la qualit de laccueil le maximum possible pour atteindre le niveau maximum de satisfaction des clients. Question 5 : Que pensez-vous de la qualit notre service ? our cette question 84% des clients questionns sont satisfaits de la qualit du service Comex alors que les autres 16% la trouve pas mal et recherche une trs bonne qualit. onc en gnral la qualit du service Comex selon les rponses obtenus est satisfaisante, mais il faut continuer et chercher de lamliorer afin de fidliser les clients existants et dattirer dautres. Question 6 : Comment trouvez-vous le personnel de notre service ? our les rsultats de cette question ; 60% de lchantillon questionn trouvent que le personnel du service Comex est comptent alors que les 40% restant trouvent quil est trs comptent. es rsultats de cette question sont trs satisfaisants donc il est clair quil sagit dun bon travail du service des ressources humaines en plusieurs niveaux puisque le rle de personnel de front office est trs important au niveau de la gestion de la relation client (CRM). Question 7 : Etes-vous satisfait de la disponibilit de notre personnel ? ette question est le complment de celle prcdente. n ce qui concerne les rsultats de cette question ; 92% des clients sont plus ou moins satisfaits de la disponibilit du personnel de service Comex alors que 8% ne sont pas satisfaits. e personnel du service Comex pour atteindre le maximum de satisfaction des clients et donc atteindre les objectifs fixs doit respecter les dlais et permettre la banque dassurer un contact personnel aves les clients du service.

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Question 8 : Comment valuez-vous votre relation avec notre personnel ? a plupart des clients interviews (84%) ont une trs bonne relation avec le personnel du service Comex alors que les 16% restant trouvent quils ont une simple relation avec le personnel du service. es rsultats sont justifis par les rsultats des deux questions prcdentes, il reste signaler quil est difficile de plaire et satisfaire tous les clients du service Comex. Question 9 : Etes-vous contact par notre service ? es rsultats de cette question sont 100% oui. onc le service adopte une stratgie de contact direct avec les clients, le contacte ici veut dire le contact direct des clients avec les oprateurs du service sans intermdiaire dune autre personne comme les courtiers et les combistes. Question 10 : Si oui, par quel moyen? prs avoir signal que tous les clients sont contacts directement par le personnel de service Comex, il serait ncessaire de prciser les moyens de contact et de connaitre limportance de chaque moyen. our cette question le tlphone occupe la premire place pour les moyens utiliss dans le contact avec 80%, puis linternet occupe la deuxime place par 36%, aussi les lettres sont utilises par 28%, enfin il ya dautres moyens utiliss que ceux indiqus dans la question avec 44% (comme le fax). Question 11 : Comment trouvez-vous les informations sur les produits de Comex ? armi les 25 clients interviews un seul qui indique que les informations concernant les produits de service Comex sont non visibles et non compltes. es rsultats nous ont permis de conclure que les responsables de ce service en coordination avec la direction gnrale adoptent une bonne stratgie de communication permettant de

bien identifier et particulariser les produits de service Comex ceux des concurrents cause

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de la publicit et les informations accords par les oprateurs du service aux clients.

Question 12 : Comment trouvez-vous loffre de notre service ? n ce qui concerne cette question 72% des clients questionns disent que loffre du service Comex est conforme ses attentes alors que 28% disent que cela dpend des exigences du march, mais aucun client indique que loffre nest pas conforme a ses attentes. onc pour le service, la conformit de loffre est bonne cause de la bonne connaissance et le bon suivi des clients, mais il faut toujours essayer de lamliorer par la segmentation du portefeuille clients et les particularits de loffre. Question 13 : Depuis louverture de votre compte ? elon les rsultats obtenus pour cette question, 80% des clients indiquent que les produits ou services proposs par le service Comex sont adapts leurs besoins, seulement 4% des clients questionns disent que les produits et services proposs par le service ne sont pas adapts par leurs besoins alors que les 16% restants indiquent que les oprateurs du service les ont rien proposs. es rsultats de cette question sont presque les mmes obtenus pour la question prcdente donc signifies que les responsables de service Comex ont bien analys les besoins des clients. Question 14 : Etes-vous satisfait de la rapidit de traitement de vos oprations ? es rsultats de cette question viennent faire lappui sur ceux de la sixime et la septime question. our les rsultats de cette question 96% des clients du service Comex sont plus ou moins satisfaits de la rapidit de traitement de ses oprations alors quun seul client (4%) indique le contraire. n gnral presque tous les clients sont satisfaits de la rapidit de traitement des oprations cause des systmes utiliss qui permettent de faciliter le travail pour les oprateurs du service.

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Question 15 : Etes-vous satisfait de la manire dont vos rclamations sont traites ? es rsultats de cette question sont trs diversifis ; 36% des clients questionns sont trs satisfaits de la manire dont ses rclamations sont traits, 44% sont plutt satisfaits, 16% des clients sont plutt pas satisfaits alors que les 4% restants sont pas du tout satisfaits. onc il faut que les oprateurs du service donner plus dimportance aux rclamations indiques par les clients pour amliorer son degr de satisfaction.

Question 16: Profitez-vous dun service tlphone ? our cette question 84% des clients questionns indiquent quils profitent dun service tlphone alors que 16% indiquent quils ne le profitent pas. e service entre dans la stratgie de la gestion de la relation client adopte par les responsables du service Comex. a question suivante va nous permettre de connaitre le niveau de satisfaction des clients profitant de ce service. Question 17 : Si oui, tes-vous satisfait de ce service ? elon les rsultats de cette question la totalit des clients profitant dun service tlphone sont plus ou moins satisfait de se service our les 4 non rponses obtenus pour cette question sont justifis par les rsultats de la question prcdente. Question 18 : Profitez-vous dun service internet ? our cette question nous passons au service internet au lieu de service tlphone.

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lus que la moiti (52%) des clients questionns profite dun service internet alors que les autres 48% ne le bnficie pas. a mme chose pour le service tlphone, le service internet entre dans la stratgie de la gestion de la relation client adopte par les responsables du service Comex car linternet permet de facilit le contact direct avec les clients du service. a question suivante va nous permettre de connaitre le niveau de satisfaction des clients profitant de ce service. Question 19 : Si oui, tes-vous satisfait de ce service ? n ce qui concerne cette question la totalit des clients profitant dun service internet sont plus ou moins satisfaits de ce service. our les 12 non rponses obtenues pour cette question sont justifis par les rsultats de la question prcdente donc il faut donner plus dimportance a ce service pour augmenter la frquence des clients profitants de ce service car linternet devient un lment trs important en matire de la gestion de la relation client.

Question 20 : Pouvez-vous nous donner une ide gnrale sur votre relation avec notre service ? ette question a pour objet de dterminer limpression gnrale des clients sur leur relation avec le service Comex. ous avons trouv comme rsultats pour cette question : 28% des clients indiquent quils ont une bonne relation, 20% disent quils ont une relation professionnelle avec le service justifis par les rsultats de la troisime question, 4% trouvent quil existe un lien de respect mutuel entre eux et les oprateurs de service, 12% disent quils tablies une relation de partenariat qui dpasse le ct professionnel avec les responsables de service et 8% des client interviews sont tout fait satisfait de la relation et du personnel, les

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28% restant sont des non rponses. Question 21 : Merci de nous faire part de vos remarques et suggestions complmentaires : es rsultats de cette question viennent faire lappuie sur toutes les questions prcdentes que a soit la qualit du service ; tenant compte le personnel, laccueil et les systmes utiliss ; loffre prsente, la relation avec les clients, les avantages prsents par le service et dautres anomalies quil faut les liminer si non les rduire au minimum possible. onc 12% des amliorations souhaites par les clients concernent les avantages prsents, 8% concernent la relation avec les clients, 20% concernent loffre des produits et services, 12% concernent dautres anomalies comme les rclamations des clients et les relevs bancaires, les 8% restant sont satisfait du service dans sa totalit avec 40% de non rponses. ref, se sont des amliorations quil faut les prendre en compte lors de la vrification de la politique de gestion de la relation client du service afin de maximiser les chances de succs.

III- Analyse gnrale des rsultats:

titre de remarques sur les rsultats obtenus, il nous est clair que: es responsables du service Comex en collaboration avec la direction gnrale ont mis en place une stratgie de gestion de la relation client bien oriente au moyen et long terme. Cette stratgie vise exprimer envers le client sa motivation de maintenir lchange afin dtablir une solide base de confiance et de dmonter lengagement sincre de la part de la banque par lalignement organisationnel de celle-ci sur une approche CRM ; qui est un processus de formation et de motivation de personnel.

onc il sagit dun bon travail de la part des responsables de deux fonctions en commun, dune part la fonction marketing et dautre part la fonction des ressources humains et cela bien sr en collaboration avec les cadres dirigeants. Ce travail concerne en 1er lieu la gestion des ressources au sein du service Comex ; recrutement, formation contrle, motivation ; afin de pouvoir prsenter un personnel comptent permet dobtenir les objectifs fixs par les

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responsables et de faciliter la tche de la fonction marketing pour parvenir une gestion efficace de la relation client. onc lors de cette tude nous nous sommes rendus compte que les efforts en matire de la gestion de la relation client sont plus ou moins satisfaits les besoins de la banque populaire en gnrale et du service Comex en particuliers. evenant maintenant notre questionnaire, aprs la collecte des informations et le recensement de ces informations nous avons obtenu comme rsultats: ommenons par la qualit du service Comex en gnral ; concernant cet aspect, nous

pouvons dire que les responsables du service ont russi de prsenter une bonne image du service auprs des clients par la bonne adaptation de lacceuil et des systmes utiliss ainsi que la bonne formation et gestion du personnel. Chose qui donne une image particulire au service. - assons maintenant loffre prsente, concernant ce point il sagit dune bonne conformit de loffre par rapport aux besoins et attentes des clients, aussi cest cause du bon suivi et bonne connaissances exerc par les responsables du service Comex de ces derniers. - uis on passe la relation des operateurs du service avec les clients, cest lun des aspects les plus importants pour les responsables du service Comex car cest avec ltablissement dune bonne relation avec les clients quon peut gagner la confiance de ces derniers. onc pour le personnel du service il sagit dune bonne relation avec les clients selon les indications des ceux-ci, cette rsultat est obtenu par limportance donne aux clients mme si la plupart des clients se sont des professionnels et qui ne donne pas une grande importance au ct relationnel, les operateurs du service ont russi la confiance de la pluparts des clients. nfin nous terminons par les avantages prsentes par la banque et surtout par le service Comex aux clients et plus particulirement les services internet et tlphone. Cest vrai que plusieurs clients bnficient de ces services mais reste insuffisant, donc il faut essayer damliorer ces avantages et de prsenter dautres. ous ces rsultats sont cause de la stratgie adopte par les responsables de la fonction

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marketing qui se caractrise par le bon suivi des clients, la bonne connaissance des grandeurs du march et la dtermination des attentes des clients afin de leurs prsenter une offre bien adapte ses besoins et par consquence de gagner leur confiance et de garantir lobtention des rsultats conformes aux objectifs fixs auparavant. prs avoir interprt et analys les rponses obtenues auprs des clients du service Comex et aprs avoir observ le climat gnral et les conditions dans lesquelles la planification du travail est tablie et les tches sont ralises, nous pouvons conclure que la stratgie CRM adopte par le service Comex est efficace et permettant de raliser les objectifs fixs, mais il est possible de prsenter des propositions, des amliorations que les responsables du service Comex en collaboration avec la fonction marketing peuvent les prendre en compte fin de maintenir limage du service ou de lamliorer : - Garantir la bonne conformit de loffre des produits et des services par rapport aux attentes des clients; - Apporter une valeur suprieure aux clients; - Amliorer la volont des oprateurs de matriser le processus de la gestion de la relation client; - Maintenir le suivi des clients et le suivi continu; - Elargir la gamme des produits et services et des avantages associs qui va permettre une fidlisation des clients grce un choix plus vaste.

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CONCLUSION :
ette partie comme nous lavons dj indiqu est lobjectif central de ce travail, pour cela nous avons trait deux chapitre indispensables: 1- Prsentation du service Comex : concernant ce chapitre nous avons vu premirement lorganisation du service Comex et les diffrentes fonctions de ce dernier, puis nous avons trait quelques pratiques du service Comex avec des tableaux et statistiques pour simplifier la comprhension du lecteur, ensuite nous avons pass la description des diffrents produits offerts par le service ; les produits lexport, les produits limport et les systmes de rglement ; enfin nous avons termin par les tarifications exerces par le service Comex et la communication de ses offres. 2- Etude sur terrain: qui se dbute par une phase de prparation concrtise par la dtermination des objectifs et llaboration du questionnaire, puis la collecte des informations auprs des clients sectionns pour cette tude afin de dduire prcisment ce que chacun de ces clients considre tre la situation idale pour lui, ensuite la phase de traitement des informations recenses, enfin vient la phase dinterprtation et danalyse des rsultats obtenus. onc pour cette partie nous avons essay de bien claircir la situation du service Comex et surtout en matire de la gestion de la relation client.

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a banque populaire occupe une place de premier rang parmi les grandes tablissements financires au Maroc. Cette position est le fruit dune perseverance au service client. n outre la banque populaire a des bases solides pour se positionner dans ce milieu de finance et de commerce, et ce, en dveloppant la qualit de ses produits et services offerts, et en maintenant la relation avec sa clientle, dans le but de la fidliser. our cela la bonne gestion du rfrentiel client ainsi que la contribution du programme de fidlisation vont permettre la banque sur le long terme de mieux comprendre et mieux contacter chaque client; pour mieux vendre et servir ainsi le fidliser. a banque populaire et en particulier le service Comex opte une stratgie CRM visant un bon suivi des clients et une meilleure satisfaction de ces derniers et une amlioration davantage de sa notorit, pour cela jai choisi une telle thmatique afin dvaluer lefficacit

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de cette stratgie. fin dy parvenir, une tude sur terrain a t ralise et le prsent rapport prsente les diffrentes tapes et le droulement de cette enqute et ses rsultats, qui ont t ralis par la prise en considration de ltat actuel de lenvironnement de la banque et ses perspectives davenir. ertes, une priode de neuf semaines, reste insuffisante pour mieux apprhender le fonctionnement de ce rfrentiel client, ainsi lorganisation et la politique dune grande structure, telle que la banque populaire. ompte tenu de tout ce qui prcde, jespre que le plaisir et lenthousiasme avec lequel jai opr depuis le dbut de ce travail sur le prsent stage de fin dtudes seront partags et aboutiront en terme de rsultats sur le plan personnel et professionnel et ce dans le souhait quil aura lajout attendu pour les organisations et plus spcialement les entreprises marocaines peu en importe la taille, le secteur dactivit et la cible. nfin russir un stage dapplication, cest franchir un pas important dans la vie active. Ctait la finalit souhaite de ce stage et je pense lavoir attaint.

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