Tableau de Bord

BANQUE DALGERIE
ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

Mmoire de fin dtudes
Pour lobtention du
Diplme Suprieur des Etudes Bancaires

(D.S.E.B)
Thme
Conception et exploitation des tableaux de bord au sein de la CNEPBanque
Prsent par :
TOUMI Khadidja
Promoteur : M. KADRI Ali
Octobre 2003
Introduction gnrale
e monde bancaire connat depuis une dcennie une rvolution sans rpit. Mondialisation, drglementation, dveloppement des marchs financiers et
utilisation massive de loutil informatique au sein des banques, sont les principales caractristiques du paysage bancaire international. Le secteur bancaire algrien quant lui, a fait lobjet de mutations structurelles consquentes suite la promulgation de la loi 88-01 relative lautonomie des entreprises et, celle de 90-10 relative la monnaie et au crdit. Ces deux textes rglementaires ont permis llargissement du champ daction des banques algriennes, et les ont dotes dune autonomie potentielle en matire de prise de dcision favorisant ainsi, linstauration de lesprit de concurrence. De mme, louverture du march algrien aux banques prives et banques trangres ainsi que le nouvel accord de Bale reprsentent les nouvelles variantes du secteur bancaire algrien, que les banques se trouvent contraintes dintgrer dans leurs plans stratgiques. Dans cet environnement mouvant et incertain, disposer dun systme de pilotage permettant dun ct, de maintenir la trajectoire trace pour atteindre les objectifs escompts et de lautre, de faire face la concurrence potentielle, savre tre une condition primordiale pour assurer nos banques expansion et prennit. Le pilotage de la banque repose sur la bonne comprhension et lutilisation doutils de gestion tels : les budgets, la comptabilit analytique et les tableaux de bord. Ces outils offrent aux managers, de quelque niveau que ce soit, la possibilit de suivre la ralisation des objectifs stratgiques et oprationnels, de localiser et dinterprter les carts significatifs entre objectif et ralis et dadopter les mesures correctives adquates. Cependant, le tableau de bord reste le seul outil qui permet aux gestionnaires de rpondre, dans un laps de temps assez rduit, la question suivante : est-ce que mon systme fonctionne normalement et suit la trajectoire qui lui a t dessine ? Vu limportance de cet outil pour le pilotage et la prise de dcision, un certain nombre de questionnement se posent par eux-mme :
Quels sont les pralables la mise en place dun systme de tableaux de bord au sein Quelles informations devrait-on trouver dans les tableaux de bord ? Est-ce que le systme mis en place au niveau de la CNEP/Banque rpond aux bases
de la banque ?

thoriques de conception et dutilisation des tableaux de bord et quelles modifications peut-on apporter ce systme ? Afin dapporter les lments de rponses ces interrogations, nous avons structur notre mmoire en quatre chapitres agencs comme suit : Le premier chapitre intitul Prsentation des tableaux de bord portera, principalement, sur la dfinition des tableaux de bord, leurs rles au sein de la banque, les dissemblances ainsi que les ressemblances quils ont avec le reporting et le Management Information System. Le deuxime intitul Mthodologie de conception des tableaux de bord sera consacre la prsentation des pralables la mise en place de cet outil ainsi que les tapes de son laboration. Le troisime chapitre intitul Exploitation des tableaux de bord abordera lorganisation du systme de tableaux de bord, son informatisation et lorganisation de la ractivit autour de cet instrument. Le dernier chapitre intitul Proposition de tableaux de bord pour la CNEP/Banque sera consacr, dune part, la prsentation du tableau de bord agence mis en place au niveau de la CNEP/Banque, et dautre part, aux tableaux de bord que nous-mme avions labors pour amliorer et complter lexistant au niveau de la CNEP/Banque.
Le contrle de gestion bancaire
une exigence de performance et de rentabilit accentue, la mise en place d'un systme de contrle de gestion s'avre tre une condition primordiale pour survivre et se dvelopper tout en tenant compte de telles contraintes. Le contrle de gestion rpond une proccupation majeure qui est la matrise de la gestion et la coordination des diffrentes actions. Il permet galement de s'assurer de la convergence des objectifs de chaque responsable oprationnel avec ceux de l'organisation. De mme, le suivi des ralisations, l'aide la dcision et l'adoption de mesures correctives reprsentent des fonctions importantes du contrle de gestion. Afin de mieux cerner la porte du contrle de gestion, nous allons prsenter, dans cette section, les lments suivants : La dfinition du contrle de gestion Le processus du contrle de gestion Les missions du contrle de gestion Les outils du contrle de gestions
es banques voluent actuellement dans un monde de plus en plus incertain.
confrontes une concurrence croissante conjugue une opacit de l'avenir et
Prsentation du contrle de gestion
Section prliminaire Le contrle de gestion
e contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles amricaines au dbut des annes 30 pour rpondre une problmatique dorganisation lie
laccroissement de la dcentralisation des dcisions. Grce au contrle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir lefficacit et le dynamisme de leurs entreprises par la coordination de lensemble des structures dcentralises. Pourtant, lintroduction du contrle de gestion dans le monde bancaire nest intervenue qu la fin des annes 70, vu la complexit de lactivit bancaire par rapport lactivit industrielle dune part, et la limitation de la concurrence dautre part. Nanmoins, les mutations qua connu le secteur bancaire par la suite nont fait quaccrotre limportance du contrle de gestion au sein des banques. Actuellement, il reprsente le systme nerveux des banques modernes. Par son intermdiaire sont organiss dfinition et articulation des objectifs, mesure et diffusion des rsultats, valuation des performances, responsabilisation des niveaux hirarchiques et procdures dautocontrle. I. Dfinition du contrle de gestion Souvent, la comprhension du contrle de gestion est limite une signification restrictive se limitant au sens de vrification et de surveillance dans un but de sanction, alors que, de part lorigine anglo-saxonne du terme to control , il renvoie beaucoup plus la notion de matrise. Plusieurs auteurs ont essay de donner une dfinition la plus claire et la plus complte qui en soit. Celle dANTHONY.R.N. reste la plus rpandue et la plus classique des dfinitions. Il dfinit le contrle de gestion comme le processus par lequel les dirigeants de lentreprise sassurent que les ressources sont utilises de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs 1
Tout systme de contrle de gestion repose sur trois lments qui sont : les objectifs, les moyens et les rsultats.
Lanalyse des articulations entre ces trois lments fait ressortir trois concepts fondamentaux :
La pertinence qui consiste prendre en considration les forces et faiblesses de
lorganisation lors de la dtermination des objectifs;
ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrle de gestion bancaire et financier, Revue Banque Editeur, 3me dition, Paris, 2000, p49.
Lefficience qui consiste raliser les objectifs assigns tout en respectant les
contraintes des cots ;

Lefficacit qualifie la situation o les rsultats obtenus concident avec les
objectifs prdtermins. II. Le processus du contrle de gestion Le contrle de gestion est dfini comme tant un processus daide au pilotage. formalisation de ce processus le rsume dans les points suivants : 1. Dfinition dun rfrentiel : ce rfrentiel peut tre les objectifs stratgiques ou les rsultats atteints par dautres entits en interne ou en externe (le Benchmarking1) ; 2. Le systme de mesure pour valoriser lutilisation des ressources et mesurer la ralisation des objectifs ; 3. LAnalyse des carts entre ralis et objectif pour expliquer leurs causes ; 4. Le retour dinformations ou le feed-back pour renforcer lapprentissage organisationnel. Le but tant damliorer le processus de prvision et de dcision, et de prparer le redploiement des ressources sur le portefeuille des activits III. Les missions du contrle de gestion La
La mission principale du contrle de gestion est de permettre aux responsables, de quelque niveau que ce soit, de matriser la gestion de leurs activits et de lamliorer pour atteindre les buts qui leur sont assigns.
III.1. Matrise de la gestion, coordination des actions et amlioration des performances Le contrle de gestion aide les managers bien grer leurs activits. En effet, par le biais du cycle de planification, il les incite rflchir sur les objectifs atteindre, les ressources mettre en uvre, les plans dactions suivre et les consquences de toute action entreprise. Dautre part, la comparaison entre ralis et rfrentiel pousse les managers rflchir aux causes des carts, et les actions correctives entreprendre pour amliorer leur performance. La notion de retour dinformation est ici centrale. En ayant connaissance des rsultats de leurs actions, les managers arrivent mieux comprendre le fonctionnement du systme dont ils ont la charge, et mieux choisir les actions entreprendre. Nanmoins, cela ne signifie pas que les actions des diffrents managers soient isoles les unes des autres, au
1
Le benchmarking est le processus qui consiste identifier, analyser et adopter, en les adaptant, les pratiques des organisations les plus performantes en vue damliorer les performances de sa propre organisation. Il ne se limite pas la simple identification des meilleures pratiques ; il va bien au-del, car il suppose un travail approfondi de mesure de ses propres performances, puis de celles des entits de rfrence, et la mise en uvre dans son organisation.
contraire, le contrle de gestion permet de sassurer de la cohrence densemble des actions planifies et vrifie la cohrence de celles effectivement entreprises au cours de lanne.
III.2. Conception et gestion dun systme dinformation orient vers la dcision Linformation reprsente, actuellement, un atout stratgique. Celui qui dtient la bonne information au bon moment dtient un avantage concurrentiel dcisif. Par consquent, le contrle de gestion aura mettre en place un systme de traitement de linformation en amont et en aval de la dcision. Il permettra aux responsables de disposer dinformations pertinentes pour prendre des dcisions efficaces et par la suite, avoir des informations du rsultat de ces dcisions (la notion de retour dinformation ou le feed-back) . III.3. Mdiation entre stratgie et oprations Le contrle de gestion joue, dans la banque, le rle de mdiateur entre la stratgie et la gestion des oprations. Au niveau de la stratgie :
Il contribue la validation des hypothses stratgiques. En connaissant les
performances des diffrentes entits de la banque, le contrle de gestion fournit une sorte de modlisation du fonctionnement de cette dernire permettant ainsi, danticiper les consquences des hypothses retenues ;
Transmet la Direction Gnrale un rapport rcapitulatif rgulier( semestriel,
trimestriel ou mme mensuel) portant sur ltat davancement de la ralisation des options dcides et cela, travers un systme de reporting et de tableau de bord central. Les analyses qui y figurent permettent daffiner les plans et les choix portant sur le moyen et le long terme. Au niveau de la gestion des oprations : le niveau oprationnel est le niveau de laction et de la mise en uvre des dcisions. A ce stade, le contrle de gestion :
Incite les oprationnels mettre au point un ensemble dindicateurs de suivi de la
gestion de leurs activits afin de suivre de prs les conditions dobtention de la performance ;
Met en place un systme de tableaux de bord dcentraliss qui incluent, la fois, des
indicateurs de pilotage et dautres de reporting. IV. Les outils du contrle de gestion Afin de mener bon escient les missions qui lui sont dvolues au sein de la banque, le contrle de gestion sest dot dun certain nombre doutils, savoir :

La gestion prvisionnelle ; La mesure de la rentabilit ; 6
Les tableaux de bord.
IV.1. La gestion prvisionnelle Elle a pour objectif dorienter le choix des axes stratgiques de la Direction Gnrale, ses objectifs gnraux et la dtermination des hypothses conomiques. Le contrle de gestion peut effectuer des simulations pour anticiper les rsultats selon diffrents scnarios, et produire lintention de la Direction Gnrale, des projections de rsultats annuels probables. IV.1.1. Le plan Orient vers le pilotage moyen et long terme, il permet de passer dune rflexion gnrale sur les mtiers et les stratgies, une formalisation des objectifs, des actions et des ressources ncessaires (budget). On distingue gnralement :
Le plan stratgique qui sert dfinir et formaliser la vocation de la banque et ses
objectifs gnraux moyen et long terme.
Le plan oprationnel : cest la traduction des choix stratgiques en actions. Il
quantifie les objectifs retenus, donne une traduction financire des moyens ncessaires leur ralisation, dfinit les actions mener, mesure leur rentabilit et prsente les principaux indicateurs dactivit et de performance pour suivre lexcution des plans dactions1. IV.1.2. Le budget Il se dfinit comme tant : lexpression comptable et financire des plans dactions retenus pour mettre en oeuvre la stratgie court terme (lanne en gnrale) 2 La procdure budgtaire classique se limite la simple anticipation des recettes et des dpenses de lanne suivante. Par contre, la perception moderne du management le considre comme un contrat par lequel les responsables des centres sengagent pour raliser des objectifs quils ont eux-mme contribus laborer. Il permet de coordonner les objectifs et les plans dactions des entits dcentralises et de suivre, par le biais du contrle de gestion, les ralisations. Il favorise en outre, la coordination verticale et horizontale dans les banques. Coordination verticale lors de la dclinaison des objectifs : le responsable apporte son point de vue stratgique et le subordonn sa connaissance du terrain et de ses contraintes. Horizontale, car llaboration du budget ncessite la coordination des plans dactions des diffrents responsables des centres de responsabilit.
Un plan daction est la liste des actions concrtes visant raliser des objectifs mesurables en indicateurs physiques ou financiers. 2 GERVAIS.M, Contrle de gestion, Economica, 7me dition, Paris, 2000, p 273.
IV.1.3. Le contrle budgtaire Le suivi budgtaire a pour objectif de comparer le niveau des ralisations aux prvisions tablies pour dterminer un pourcentage de ralisation. Il permet de constater les carts et danalyser leurs causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines. De son ct, le contrle de gestion aura produire des estimations de rsultat fin danne tout au long de lexercice. Il doit veiller galement, ce que tout dpassement budgtaire soit trait par le gestionnaire du centre de responsabilit. IV.2. La mesure de la rentabilit La prennit de toute banque ne peut tre assure que si elle est rentable. De fait, le contrle de gestion se doit de mettre en place un systme de mesure de la rentabilit, quelle soit par client, par produit ou par centre de profit1, pour valuer les performances des centres de profits, identifier les produits et les activits les plus rentables, cerner les clients les plus profitables et pouvoir apprcier les performances compares des diffrentes agences. IV.2.1. La rentabilit par centre de profit Cette approche est, gnralement, la plus rpandue dans les banques. De ce fait, la mesure de la rentabilit permet de dcouper le rsultat de la banque par centre de profit et de porter une apprciation sur la rentabilit de chaque centre afin dorienter la politique dimplantation des diffrentes agences de la banque. Ce dcoupage repose sur un calcul analytique qui se fait en quatre tapes (voir schma cidessous)
Dtermination du PNB (Produit Net Bancaire) : elle est obtenue par lagrgation de
trois valeurs
La marge sur intrts : cest la marge sur lactivit dintermdiation bancaire.
Elle se calcule comme suit +Intrts reus des clients -Intrts pays par la banque aux clients = Marge sur intrts
Les commissions perues sur les services offerts par ltablissement ;
Un centre de profit est une entit de gestion disposant dune dlgation qui porte sur les charges, le niveau dactivit, et les conditions de ngociation commerciale. Dans la banque, il correspond, en gnral, aux agences bancaires.
Les produits et charges divers : cest, essentiellement, les produits du
portefeuille titres de ltablissement de crdit et les oprations de trsorerie et dintermdiation bancaire.
Dtermination des charges affectes : cela ncessite la prise en compte de toutes les
charges (directes et indirectes) lies au centre de profit y compris les charges propres du centre, les cots oprationnels, les charges de services gnraux et les charges de structure ;
Dtermination du RBE(Rsultat Brut dExploitation) : la formation du RBE se
prsente comme suit : +Produit Net Bancaire -Charges propres du centre -Cots doprations facturs -Autres charges indirectes = Rsultat Brut dExploitation
Dtermination du Rsultat Net : il est calcul de la faon suivante +Rsultat Brut dExploitation -Charges comptables et fiscales = Rsultat Net du centre
IV.2.2. La rentabilit par produit Ltude de la rentabilit par produit permet, la banque, de se concentrer sur les produits et activits qui dgagent les marges les plus importantes, et de mettre en uvre une politique de tarification cohrente et performante. Lapproche suivie pour dterminer la rentabilit par produit peut tre dcompose en trois tapes : 1. Etablissement de la nomenclature des produits Elle consiste identifier, de faon prcise, les produits et prestations commercialises par la banque. 2. Dtermination des charges et des recettes par produits Les charges et les recettes sont affectes aux produits, soit directement ou selon des cls de rpartition lorsquelles sont indirectes. 2. Dtermination des marges par produit et analyse de la rentabilit Lanalyse des diffrents niveaux de marges dtermins permet de se prononcer sur la rentabilit des produits et des activits. 9
IV.2.3. La rentabilit par client Ltude de la rentabilit par client a pour objectif de rpondre la question suivante : Le client X, est-il rentable ou non pour la banque ? . En effet, il est vital pour une banque, de savoir si la relation quelle entretient avec son client lui est profitable car cela va orienter ses dcisions lors des ngociations commerciales. La rentabilit par client est
apprhende travers le calcul de la marge clientle et la contribution du client dans la formation du rsultat de la banque. Gnralement, ltude de la rentabilit par client conduit ltablissement dun compte dexploitation et dun bilan par client. IV.3. Les tableaux de bord Certes, la gestion budgtaire et la mesure de la rentabilit reprsentent des outils incontournables pour le pilotage des actions mises en uvre dans lentreprise, mais elles prsentent un inconvnient li la lenteur de fourniture des informations et au volume important de cette dernire, alors que les impratifs de la gestion actuelle imposent des capacits de raction rapide. IV.3.1. Dfinition Un tableau de bord est un document synthtique rassemblant diffrents indicateurs sur des points cls de la gestion et destin un responsable dsign en vue de laider au pilotage de son action. Ces indicateurs sont non seulement quantitatifs, mais peuvent tre physique ou qualitatifs 1 IV.3.2. Principes et objectifs La vocation principale dun tableau de bord est de servir un responsable clairement dfini pour le pilotage de lentit quil gre et lui permettre de dceler les perturbations pour prendre les dcisions correctives. Cest, avant tout, un outil daide la dcision. En tant quinstrument de gestion trs court terme, il doit tre labor et diter le plus rapidement possible.
BOISSELIER.P, Contrle de gestion : cours et applications, Vuibert, Espagne, 1999.
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Conclusion A travers cette prsentation du contrle de gestion et de ses outils, il nous parat vident, qu lheure actuelle, nulle banque ou tablissement de crdit ne peut sen passer vu limportance du rle quil joue au sein de ces entits.. En effet, le contrle de gestion est un systme organis daide la dcision qui sassure que les dcisions de la Direction Gnrale sont, effectivement et efficacement, mis en uvre dans le but damliorer la performance de la banque. Gnralement, le Cg au sein de toute entreprise a deux principaux objectifs :
Permettre chaque responsable de ngocier ses objectifs et de rendre compte de sa
gestion au niveau hirarchique suprieur. Cest, en effet, un outil de dialogue et de communication ;

Mettre sa disposition les instruments de gestion permettant le pilotage de son centre
de responsabilit. Il sagit de :
La mesure de la performance pour valuer lefficacit de la gestion La mise au point dun systme de pilotage orient vers la prise de dcisions savoir,
les tableaux de bord. Cest sur cet instrument que porte notre prsent travail.
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Prsentation des tableaux de bord
a complexit de la structure des banques, la spcificit de lactivit bancaire ainsi que les mutations auxquelles est confront lenvironnement bancaire, sont autant de
contraintes obligeant les banques matriser leur gestion par la matrise de linformation. Linformation, quelle soit interne ou externe, est devenue un lment primordial de russite. Cependant, de mme que la raret de linformation reprsente une entrave lvolution de la banque, son abondance peut constituer un handicap pour la prise de dcision rapide et adquate (trop dinformation tue linformation ). Afin de remdier ces problmes, il faut mettre en place un outil qui permet de synthtiser les informations les plus importantes et de les prsenter sous une forme parlante pour faciliter la prise de dcision. Telle est la vocation principale des tableaux de bord que nous allons prsenter dans ce premier chapitre, selon le plan suivant : Section 1 : Dfinition et concepts de base I. Dfinition et caractristiques du tableau de bord II. Les outils du tableau de bord III. Le tableau de bord, le reporting et le MIS Section 2 : Fonctions et limites des tableaux de bord I. Les fonctions dun tableau de bord II. Les limites du tableau de bord
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Prsentation et dfinitions de base Section 1 Dfinition et concepts de base
Afin d'apprhender la ncessit de l'intgration des tableaux de bord au sein d'une banque, il y a lieu de rpondre, avant tout, la question suivante: "Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?" I. Dfinition et caractristiques du tableau de bord I.1. Dfinition La dfinition que nous retenons dans notre mmoire est celle donne par Jean Yves SAULOU et qui stipule que: Le tableau de bord du responsable est un outil d'agrgation synoptique des informations pertinentes du systme permettant de savoir si le fonctionnement de celui-ci doit tre considr comme normal: c'est--dire ce titre, un instrument de contrle mettant en vidence les carts significatifs d'un mauvais fonctionnement du systme. C'est donc un outil d'aide la dcision. Le tableau de bord doit galement tre un outil d'aide la prvision permettant d'extrapoler les tendances passes et les carts du prsent vers l'avenir afin d'apprhender ce futur avec moins d'incertitudes 1 Plusieurs concepts dcoulent de cette dfinition, savoir: Le tableau de bord doit tre labor pour un seul homme (le responsable)dans un systme et un certain moment. L'outil est, essentiellement, fonction de la personnalit du dcideur et de son style de direction. Si lun de ces lments change (le responsable, ses fonctions ou les objectifs qui lui sont confis) la configuration du tableau de bord doit changer galement; Le tableau de bord est un outil d'agrgation synoptique car, d'un ct, il synthtise une panoplie d'informations en une grandeur globale afin de reprsenter la ralit complexe du systme par un schma simplifi, et de l'autre ct, il doit contenir un nombre limit dindicateurs offrant ainsi la possibilit, son utilisateur, de le lire rapidement pour se prononcer sur l'tat de marche du systme;
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du dcideur, Les ditions dorganisation, Paris, 1982, p 40. 13
Prsentation et dfinitions de base C'est un outil d'aide la dcision. En effet, la batterie dindicateurs quil contient, permet d'avoir une vue d'ensemble du systme et de dceler les perturbations pour prendre les dcisions d'orientation de la gestion; C'est, galement, un outil d'aide la prvision. Il ne reprsente pas, uniquement, la situation actuelle et la situation passe mais galement la situation envisageable en fonction de l'historique des indicateurs. Le tableau de bord est un instrument de contrle, mais ce nest pas le contrle dans le sens de vrifier pour sanctionner, cest dans le sens de surveiller pour apprendre Il nous semble important, pour cerner la notion de tableau de bord , de prsenter ce quil ne lest pas afin de mettre en vidence certaines drives , savoir : Premire drive : Le tableau de bord financier Cest un outil, essentiellement, constatatif de contrle et de constatation a posteriori. Il est fond sur des donnes principalement financires et aliment, uniquement, par le circuit dinformations comptables. Ce type de tableau de bord comporte de nombreux ratios financiers et vhicule des donnes standardises au sein du groupe . Il assure une remonte de linformation plus rapide le long de la ligne hirarchique. Mais, cela implique un surdimensionnement de la fonction de reporting au dtriment de celle daide la dcision. Deuxime drive : le tableau de bord puzzle Le tableau de bord puzzle fait rfrence la situation o il existe une multitude de tableaux de bord au sein de la banque. Ces tableaux de bord sont conus par les entits intresses, elles-mmes, pour des fins de pilotage de leurs activits et revtent un caractre trs oprationnel. Par consquent, ils sont labors de faon disperse et sans coordination entre les diffrentes entits induisant, dun ct, un risque dincohrence entre les actions menes et suivies par les oprationnels et la stratgie de la banque et de lautre ct, un risque de redondance de linformation dont le cot est assez important. Troisime drive : Le tableau de bord de suivi budgtaire Ce type de tableau de bord contient des informations assez dtailles destines au suivi dune seule dimension de la performance du centre de responsabilit, savoir les cots. Ceci implique la ngligence du suivi des autres dimensions telles les dlais, la qualit ou encore le degr de ralisation des objectifs. Pour remdier ce problme, il faudrait faire appel dautres outils de suivi spcifiques chaque lment contribuant lamlioration de la performance ; le rsultat sera le retour une configuration de tableau de bord puzzle.
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Prsentation et dfinitions de base Contrairement cela, le tableau de bord, en regroupant lensemble des indicateurs, offre une vision synthtique, globale et quilibre des diffrentes variables de gestion qui constituent les facteurs cls de succs pour lamlioration de la performance. Quatrime drive : Le tableau de bord encyclopdique Cest un tableau de bord surcharg dinformations pour les managers. Il contient un grand nombre dindicateurs financiers et non financiers destins fournir aux responsables le plus dinformations sur le systme quils dirigent. Lexhaustivit des informations est privilgie au dtriment de la pertinence et de la qualit. Tel est le tableau de bord encyclopdique, alors que le tableau de bord na pas vocation satisfaire lensemble des besoins des responsables en matire de donnes mais, focalise leur attention sur un petit nombre dindicateurs pertinents et synoptiques orients, principalement, vers la matrise de la gestion et laide la dcision. II. Les outils du tableau de bord Pour prsenter le tableau de bord son utilisateur, plusieurs formes sont utilises telles : les courbes, les tableaux, les clignotants,etc. Le but tant dattirer lattention du responsable sur les points essentiels pour acclrer lanalyse et par consquent, le processus de dcision. II.1. Les valeurs brutes et les carts Les valeurs brutes permettent davoir une ide raliste du rsultat de laction. Quant aux carts, ils mettent en vidence les ventuelles drives par rapport aux prvisions. Cependant, pour conduire laction, les diffrents responsables ne doivent pas tre submergs dindicateurs, seuls les valeurs brutes et les carts se rapportant aux points cls de lactivit du centre de responsabilit doivent tre retenus. II.2. Les ratios La prsentation dindicateurs sous forme de ratios facilite les comparaisons pour une apprhension de la situation en terme relatif. Ils permettent de mieux mesurer et situer les performances par rapport aux objectifs. Nanmoins, leur utilisation nest significative que dans la mesure o leur volution dans le temps et dans lespace est mise en vidence. II.3. Les graphiques Les graphiques sont un instrument privilgi des tableaux de bord parce quil prsentent linformation dune faon parlante. Parmi les graphiques les plus utiliss, nous citons :
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Prsentation et dfinitions de base A. Les courbes : elles permettent de visualiser lvolution de lindicateur dans le temps ;ce qui facilite ltude de la progression et lanalyse de la tendance ; B. Les histogrammes : ils sont le plus souvent utiliss pour comparer plusieurs sries de valeurs ; C. Le camembert : cest le meilleur outil pour prsenter des donnes relatives (pourcentages) .
Les courbes Les ressources clientle

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1998 1999 2000 2001 31-janv
Le camembert La structure des ressources clientle
LE L LE P AU TR E S
LEL livret pargne logement LEP livret pargne populaire AUTRES : DAT logement, DAT banque, bons de caisse
Histogramme
ventilation de la structure des intrts
40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 2000 0 intrts sur opartions avec les institutions financires intrts sur oprations avec la clientle intrts sur obligations et autres titres revenus fixes total des produits d'exploitation bancaire
2001
Figure 1.1 : Prsentation de quelques formes graphiques Source : rapport dactivit 2001 CNEP-Banque, CNEP-Banque, Alger, 2002.
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Prsentation et dfinitions de base II.4. Les tableaux Les tableaux sont gnralement utiliss pour mettre en vidence des carts entre objectifs et ralisations. Ils permettent, galement, de constater lvolution et dapprcier la tendance en juxtaposant les ralisations du mois en cours avec ceux du mois prcdent ou du mois correspondant de lanne prcdente. Les tableaux peuvent tre prsents de la manire suivante : Tableau 1.1 : Modle gnral de tableau de bord dcentralis
A Ralis en M B Ralis en M-1 C Ralis MN-1 D M cumul E en M F Objectif fin cumul M Indic 1 Indic 2 Indic 3 .. G Fin N H I D/F J D/G co m me nta ire
Ralis fin Objectif
Objectif A/E
M : mois considr N : anne en cours
M-1 : le mois prcdent MN-1 : le mois correspondant de lanne prcdente
Source : ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrle de gestion bancaire et financier, Banque diteur, 3me dition, Paris, 1998, p279
II.5. Les clignotants Caractriss par leur aspect visuel, ils font ressortir les carts significatifs aprs comparaison de la valeur de lindicateur avec un seuil limite ou une norme de rfrence. Lavantage des clignotants est quils attirent lattention du responsable sur les anomalies en sallumant, ce qui lui permet de focaliser son action sur lessentiel. Les clignotants les plus classiques sont : Les pictogrammes
figure 1.2 : Exemple de pictogrammes

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Prsentation et dfinitions de base Une coloration de la valeur lcran pour signaler lcart significatif ; Un cadran ou une barre gradue qui donne la position relative par rapport la normalit et la zone viter. Une alarme sonore III. Le tableau de bord ,le reporting et le MIS III.1. Le tableau de bord et le reporting On confond, souvent, tableau de bord et reporting alors quils ne couvrent pas le mme champ dapplication au sein dune banque. III.1.1 Dfinition et mission du reporting le reporting est un ensemble de documents qui ont pour objectif dinformer la hirarchie de la situation et des rsultats des centres de responsabilit 1 Le reporting est un outil de contrle, a posteriori, des responsabilits dlgues. Il permet de rendre compte des rsultats des activits dlgues et de faire remonter les informations des units lmentaires jusquau sommet de la hirarchie. Il focalise lattention des dirigeants sur les objectifs dlgus leurs subalternes , ce qui leur permet de vrifier le degr de leur ralisation et dvaluer la performance des responsables. III.1.2. Comparaison entre tableau de bord et reporting Le tableau de bord est un outil de suivi de la gestion qui synthtise les points cls de lactivit pour alerter les responsables de toute drive ou perturbation susceptible dentraver le bon fonctionnement du systme et ce, dans un but daide au pilotage de lactivit. Il ne permet pas, seulement, de suivre ltat du systme mais offre, galement, la possibilit danticiper des actions et dapprhender le futur avec moins dincertitudes. Cependant, il existe plusieurs similitudes entre le tableau de bord et le reporting. Tous deux sont des outils daide la dcision qui permettent de fournir des informations afin de mesurer les ralisations et les comparer aux objectifs. Selon GRAY et PESQUEUX, ils prsentent les points communs suivants : Ce sont des outils daide la dcision offrant la possibilit dadoption de mesures correctives ;
GUEDJ.N et collaborateurs, Le contrle de gestion pour amliorer les performances de lentreprise, Les ditions dorganisation, 2me dition, Paris, 1998, p 319. 18
1
Prsentation et dfinitions de base Ils sont constitus dindicateurs se rapportant lactivit suivie; Tous deux reposent sur le principe de la comparaison entre les objectifs atteindre et les rsultats raliss; Ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en vidence les tendances; Enfin, ils sadaptent lorganisation de la banque et changent de structuration si cette dernire change. Par rapport aux similitudes sus-cites, le reporting et le tableau de bord prsentent les diffrences suivantes : Tableau 1.2 : Tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord Le tableau de bord Le reporting
Suit la manire dont les objectifs sont Se focalise sur le degr de ralisation des raliss ; objectifs ;
Synthtise des informations propres un Synthtise des informations destines aux responsable. Il est tourn, essentiellement, suprieurs hirarchiques. Ces informations vers une information oprationnelle oriente sont orientes vers la vrification ; vers le pilotage ; Il repose sur une slection des informations Il ne contient que de linformation financire (qualitatives, quantitatives ou physiques) pour et il ny a pas de slection dinformation ; ne retenir quun nombre limit dindicateurs(maximum 15) ; Seules suprieur ; Il sert suivre les actions, les corriger et Cest un outil de contrle, a posteriori, des anticiper dautres actions responsabilits dlgues ; quelques informations sont Les informations financires sont ,toujours ,
consolides
pour le niveau hirarchique toutes consolides pour les suprieurs ;
Il peut tre dune priodicit quotidienne, Gnralement, il est de priodicit mensuelle hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins du dirigeant et de lactivit suivie.
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Prsentation et dfinitions de base III.2. Le tableau de bord et le Management Information System( MIS) III.2.1. Dfinition Le Management Information Systme ou le systme dinformation de gestion a t dfini par M.Walker KENNERON comme tant : une mthode organise de fourniture dinformations concernant le pass, le prsent et le futur, et relative au fonctionnement de lentreprise comme son environnement. Il permet la planification, le contrle et lexercice des activits oprationnelles au sein dune organisation, en fournissant aux dcideurs une information homogne, correspondant lhorizon auquel ils sintressent. 1 Le MIS se caractrise par : La gnralit des informations fournies. Ces informations portent sur lensemble des activits de la banque ; Lhomognit de ces informations car elles proviennent dune banque de donnes unique contenant des informations relatives lenvironnement interne et externe de la banque ; La rapidit de la fourniture des donnes est lune des principales caractristiques du MIS. Grce linformatique, le MIS rpond, en un temps record, aux besoins des gestionnaires. III.2.2. Les principales missions du MIS Ses principales missions se rsument aux points suivants : En tant que mmoire de lorganisation, il doit traiter les informations concernant le pass et constituer un historique des situations ; ce qui permettra de constater les tendances et de faire des projections ; Il doit assurer la coordination entre les diffrents services de la banque en organisant les flux dinformations quils gnrent ; Cest un outil daide la dcision, car il fournit aux responsables tout type dinformation dans un temps rduit. Il permet, galement, de construire des scnarios et de mener des simulations afin de choisir la solution la plus adapte au problme.
De GUERNY.J ; GUIRIEC.J.C ; LAVERGNE.J, Principe et mise en place du tableau de bord de gestion, Edition Dalmas, 6me dition, Paris, 1990, p 13. 20
Prsentation et dfinitions de base
III.2.3. La comparaison entre le tableau de bord et le MIS Il est vrai que le MIS permet aux gestionnaires de prendre des dcisions, de dceler les anomalies et de faire des prvisions, tout comme le tableau de bord ,mais il reste ,tout de mme, plusieurs points qui le diffrencient du tableau de bord savoir : Le tableau de bord fournit des informations au nombre limit se rapportant, uniquement, lactivit qui est la charge du manager. Par contre, le MIS est plutt une banque de donnes contenant tout type dinformation concernant toutes les activits de la banque ; La mise en place du MIS est une tche assez complexe qui ncessite des moyens importants et des dlais de ralisation assez long alors que la mise en place dun systme de tableau de bord ne ncessite pas autant de moyen, ni de temps ; Le but essentiel du MIS est de rpondre, rapidement, nimporte quelle question que peut lui poser le gestionnaire. Il est orient vers la recherche dune information fiable, exhaustive, actuelle et de qualit. Par contre, dans le tableau de bord, capacit reflter ltat du systme quil dirige. la qute du responsable nest pas lexhaustivit mais plutt la pertinence de linformation et sa
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Fonctions et limites du tableau de bord Section 2
Fonctions et limites des Tableaux de bord
I. Les fonctions dun tableau de bord Lintgration du tableau de bord dans le processus de pilotage de la banque a pour objectif principal de maintenir lefficacit et lefficience de ses entits de gestion afin damliorer la performance globale, qui est une condition primordiale pour garantir expansion et prennit la banque. I.1. Le tableau de bord, outil de pilotage et daide la dcision Linformation contenue dans le tableau de bord porte sur les points cls de la gestion. A cet effet, le pilotage du centre de responsabilit, par le gestionnaire, devient une tche moins complexe car, il dispose dindicateurs de suivi de son systme lui offrant la possibilit de matriser sa trajectoire et de prendre toute dcision lui permettant de rtablir le cap en cas de drives. I.2. Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison Le tableau de bord est, galement, un outil de contrle des responsabilits dlgues. Cest un outil de reporting qui permet aux dirigeants, de chaque niveau, dapprcier les rsultats obtenus par leurs subalternes, et de rendre compte leurs propres suprieurs des rsultats quils ont raliss. En tant quoutil de comparaison, il permet de suivre la ralisation des objectifs et de dtecter les ventuelles drives par rapport aux normes de fonctionnement prvues ou les objectifs dtermins. I.3. Le tableau de bord, outil de diagnostic et de ractivit La mise en vidence des carts incite les gestionnaires effectuer des analyses plus approfondies pour trouver les causes qui sont lorigine de tels carts. Par consquent, ils auront dterminer les actions correctives et les mesures prendre pour rtablir lquilibre du systme.
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Fonctions et limites du tableau de bord
I.4. Le tableau de bord, outil de dialogue Le tableau de bord facilite les dialogues entre toutes les parties concernes : Entre le gestionnaire du centre de responsabilit et ses suprieurs hirarchiques : lors des comits de direction, chaque gestionnaire rend compte des rsultats atteints, les commente et explique les causes des carts. Il expose, galement, les mesures correctives quil a adoptes et prsente les rsultats qui en dcouleront. De sa part, la Direction Gnrale doit veiller la cohrence entre les actions des diffrents responsables en les orientant et peut, mme, rviser les objectifs initiaux si elle juge quils nont pas t bien dfinis ; Au sein de lquipe : le tableau de bord favorise la cohsion ; il focalise lattention sur les facteurs cls de la gestion un moment donn, ce qui ncessite la coordination des actions des membres de lquipe et ltablissement dun lien entre les efforts de chaque membre pour atteindre lobjectif fix. I.5. Le tableau de bord, outil de motivation et de mesure des performances Etre performant implique tre, la fois, efficace et efficient ; donc raliser un rsultat qui soit le plus possible proche de lobjectif prtabli avec le moindre cot. Le tableau de bord permet dapprcier la performance des responsables en matire de ralisation dobjectif par la juxtaposition des prvisions et des ralisations. La recherche de lamlioration des performances est un facteur de motivation des responsables induisant la mobilisation des nergies et la cohsion des quipes.
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Fonctions et limites du tableau de bord II. Les limites du tableau de bord La ralit de la pratique des tableaux de bord dans les entreprises et les banques ne correspond pas, totalement, aux concepts que nous avons dvelopps tant sur le plan des caractristiques que sur le plan des fonctions. Plusieurs insuffisances apparaissent dans la ralit des banques et des entreprises, parmi elles, nous citons: Le tableau de bord est, souvent, considr comme un instrument de mesure standard, utilis par tous les services et tous les niveaux hirarchiques, alors que cest un instrument personnel destin un seul responsable. Chaque dcideur a ses propres proccupations, ses propres objectifs et sa manire personnelle daborder le pilotage ; en fonction de ses lments, il portera son attention sur telle ou telle information, et considrera tel indicateur plus pertinent que dautres. Pour ces raisons, un mme tableau de bord ne peut tre utilis par plusieurs personnes qui suivent des objectifs diffrents et pilotent diverses ; Le tableau de bord reste, souvent, fig pendant des annes ne faisant lobjet daucun changement ou amlioration. Pourtant, il est sens reflter ltat du systme pilot qui fait partie de la banque. Cette dernire subit une partie des changements de son environnement. Elle est, en consquence, dans lobligation dadapter ses objectifs et son activit aux nouvelles contraintes, et cest au tableau de bord de reflter ces changements. En restant fig, le tableau de bord ne reprsente plus ltat du systme, pire encore, il donne une vision errone de celui-ci induisant ,ainsi , des erreurs en terme dapprciation des situations et de prise de dcisions. Pour cela, il ne doit pas tre un outil statique, mais plutt, un outil dynamique devant reflter le comportement de la banque ; Le tableau de bord est utilis dans plusieurs cas, uniquement, pour contrler au lieu quil soit orient, beaucoup plus, vers la matrise de la gestion et la prise de dcision. La fonction reporting est alors prpondrante au dtriment de celle daide au pilotage; Lincompltude de la mesure : souvent bas sur les systmes comptables et financiers, le systme de tableaux de bord ne peut donner quune vision partielle de la banque car, de nombreuses informations essentielles pour le pilotage des entits ne sont pas traites par ces systmes (informations qualitatives telles la satisfaction des clients, information sur lenvironnement de la banque et ses concurrents pour appliquer des mthodes telles le
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des activits
Fonctions et limites du tableau de bord benchmarking,etc). Parfois, les indicateurs sont dconnects de la stratgie globale de la banque et ne permettent pas dorienter laction. Se baser sur les systmes comptables et financiers a un autre inconvnient qui est la lenteur dobtention des informations. Ce retard peut coter cher la banque, car les mesures correctives idoines nont pas t prises temps; Le tableau de bord est, parfois, conu sans la collaboration de toutes les parties concernes et en particulier ses utilisateurs. Du fait, il contient, souvent, des indicateurs non pertinents et qui ne signifient rien pour leurs destinataires. Ces derniers, ne faisant pas partie de lquipe conceptrice, ils peuvent rejeter le tableau de bord et le considrer comme un outil de contrle, au sens de surveillance-sanction, au lieu de le considrer comme un instrument de pilotage.
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Prsentation des tableaux de bord
Conclusion Dans ce premier chapitre, nous nous sommes attels dfinir ce quest un tableau de bord en mettant laccent sur certaines pratiques souvent appeles tableau de bord , mais qui sont, en ralit, loin de ses principes gnraux. En tant quoutil orient vers le pilotage et la prise de dcision, il se focalise sur les points cls de la gestion et associe des indicateurs financiers et non financiers. Il induit une analyse dynamique et suscite des rponses, un retour dinformations et des dbats afin damener le manager se prononcer et prendre une dcision pertinente. Pour cela, il ne faut pas perdre de vue :
Le
tableau de bord ne doit pas tre assimil un systme dinformation oprationnel, car ce
dernier permet de diffuser les informations ncessaires au fonctionnement quotidien des oprations, mais ne peut mettre en perspective les conditions dobtention des rsultats.
Ce
nest pas une base de donnes statistique regroupant tout type dinformation relative aux nest pas, non plus, un outil ponctuel denqute mis en place pour les besoins dune
entits de gestion ;
Ce
tude, une simulation ou linitiation du processus de planification. Cest un outil permanent et rcurrent. Nous avons essay, galement, de mettre de la lumire sur les ressemblances et les diffrences qui existent entre le tableau de bord et le reporting, dun ct, et entre le tableau de bord et le Management Information System. Tout cela, dans le but de dissiper la confusion quant la dfinition et le rle de chacun de ces instruments de gestion. Dans le chapitre suivant, nous allons prsenter la dmarche suivre pour construire un tableau de bord
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Mthodologie de conception
ous avons vu dans le chapitre prcdent que le tableau de bord avait deux caractristiques :
Cest loutil dun seul homme le responsable , et il est tabli en fonction des Il vhicule des informations considres comme pertinentes et essentielles pour
responsabilits qui lui sont assignes ; le gestionnaire afin de piloter son activit et de prendre toute mesure corrective susceptible de lamliorer. La construction et la mise en place des tableaux de bord au sein dune banque suivent une mthodologie rigoureuse qui sagence en plusieurs tapes. Nanmoins, la mise en place des tableaux de bord ncessite lexistence de certains pralables, savoir :
La
dfinition dune structure organisationnelle ; dun systme dinformation permettant la circulation et la diffusion
Lexistence
dinformations pertinentes. Dans ce chapitre, nous allons aborder ces points selon le plan suivant : Section 1 : Les pralables la mise en place des tableaux de bord I. La structure organisationnelle II. Le systme dinformation Section 2 : Mthodologie de conception des tableaux de bord I. Les principes de conception II. Les tapes de conception III. La conduite du projet tableau de bord
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les pralables la mise en place des tableaux de bord
Section 1
Les pralables la mise en place des tableaux de bord
I. La structure organisationnelle Avant de concevoir un tableau de bord, il faut savoir qui il sera destin. Cela ncessite darrter la liste des gestionnaires, du pouvoir qui leur a t dlgu, des moyens qui leur sont allous et des objectifs quils doivent atteindre. Ds lors, ltablissement dune structure dorganisation devient un impratif la mise en place des tableaux de bord. Lorganisation interne de la banque peut se faire selon plusieurs approches qui sont souvent complmentaires. Nous citons ci-aprs les plus rpandues : Lapproche par lorganigramme ; Lapproche par les centres de responsabilit. I.1. lapproche par lorganigramme Lorganigramme peut tre dfini comme tant une reprsentation schmatique de lorganisation faisant ressortir les diffrentes activits de celle-ci. On distingue, en gnral, deux types dorganigrammes dans les banques : lorganigramme hirarchique et lorganigramme fonctionnel. I.1.1. Lorganigramme hirarchique Cest une reprsentation de la structure dune organisation qui met en vidence ses divers organes ainsi que leurs rapports respectifs. Lorganigramme hirarchique permet : De dfinir les centres de responsabilits et didentifier les preneurs de dcisions pour lesquels les tableaux de bord sont conus ; Didentifier les flux dinformations pour faciliter la localisation et le choix des informations essentielles et pertinentes intgrer dans le tableau de bord. Cependant, cette organisation prsente certaines limites. Dun ct, elle induit une lenteur de transmission de linformation impliquant des problmes pour la coordination entre les diffrents organes de la banque, et de lautre ct, elle est peu propice linitiative cause du poids de la hirarchie.
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I.1.2. Lorganisation fonctionnelle Lorganisation fonctionnelle met laccent sur les fonctions de la banque. Selon D.DAUTRESME, il existe trois fonctions au niveau de la banque : La fonction dexploitation :exerce, principalement, par les agences, elle a pour mission de vendre les produits bancaires la clientle et de maintenir la relation client-banque ; La fonction de production : lobjectif assign cette fonction est le traitement administratif des oprations inities par lexploitation. Cela englobe la tenue des comptes clients, lexcution matrielle des oprations relevant de lexploitation, lexcution des ordres de bourses, etc ; La fonction dassistance : elle seconde lexploitation et peut tre divise en trois secteurs :

Lassistance ides A : tudes, marketing ; Lassistance moyens B: gestion personnel, entretien des immeubles, etc ; Lassistance technique C : contentieux, trsorerie, etc.
Les niveaux hirarchiques
Direction gnrale
Direction centrale
Direction rgionale
Agence A B C
Assistance
Production
Exploitation
Figure 2.1 : organigramme fonctionnel Sources : adapt du schma prsent dans De COUSERGUES. S, Gestion de la banque, Dunod, 3me dition, Paris, 1998, p120. 29
Les fonctions
Cette organisation permet daccrotre les comptences et favorise lesprit dinitiative. Mais, elle induit une dilution des responsabilits et ne facilite pas la rsolution de problmes relevant de plusieurs domaines. I.2. Lapproche par les centres de responsabilit Les banques sont des entreprises de grande taille caractrises par une structure assez complexe, ce qui rend leur gestion difficile. Afin de maintenir la ractivit et amliorer la performance organisationnelle, la dcentralisation du pouvoir est devenu une ncessit. Cette dcentralisation sopre par lidentification de centres de responsabilit dots dune marge de manuvre. Selon ROUACH.M et NAULLEAU.G, un centre de responsabilit est une entit de gestion disposant :
Dune allocation de ressources et des niveaux dobjectifs dans le cadre du plan Dun systme de pilotage de sa gestion lui permettant de rendre compte( reporting,
oprationnel et du budget ;
tableau de bord) de lutilisation de ses ressources et de ltat de ses ralisations par rapport ses objectifs propres 1 Dans le domaine bancaire, les praticiens distinguent trois familles de centres selon le niveau de dlgation accord sur les flux financiers. Cela aboutit la typologie gnrale prsente dans le tableau suivant :
ROUACH. M, NAULLEAU.G, Contrle de gestion bancaire et financier, Banque diteur , 3me dition, Paris, 1998, p 57. 30
Tableau 2.1 : Tableau des flux financiers dlgus par type de centre de responsabilit
Flux financiers dlgus

Cots Revenus/ niveau dactivit Tarification / marges
Types de centres
Centre de cot Centre de revenu Centre de profit
Source : ROUACH.M ; NAULLEAU.G, Contrle de gestion bancaire et financier, Banque diteur, 3me dition, Paris, 1998, page 57.
I.2.1. Les centres de cots Cest une entit qui nengendre que des cots. Sa dlgation porte sur les charges engages pour la mise disposition dun produit ou dune prestation et sur les charges de fonctionnement. Le responsable de tels centres a pour mission de matriser le niveau de ses charges, danticiper leurs comportements et darbitrer les demandes de dpenses de manire raliser ses engagements. Selon les missions et les indicateurs de performance, nous distinguons trois catgories de centres de cots : a) Les centres oprationnels : appels ,galement, centre de cots productifs, ralisent des prestations rptitives dont le mode opratoire est formalis. Le responsable dun centre oprationnel a pour mission dagencer les ressources de la manire la plus efficiente pour raliser le niveau dactivit dfini par les centres utilisateurs. Au niveau de la banque, les centres oprationnels correspondent aux centres de traitement des chques, dordre de bourses, doprations sur titres, de gestion des dossiers de crdits, etc.
La principale caractristique de ces centres est quils permettent didentifier et de
mesurer, aisment, les prestations fournies, ce qui offre la possibilit de mettre en place un systme de facturation interne des prestations fournies par les centres de cots oprationnels pour le compte des centres destinataires.
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b) Les centres de support : lventail des activits des centres de support, souvent identifis comme centre de services gnraux, est diversifi et les modes opratoires sont, gnralement, complexes. Les prestations fournies ne sont pas rptitives car ils rpondent des demandes ponctuelles ou spcifiques des centres destinataires. Ces centres correspondent aux services du type : tudes et dveloppement, informatique, maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie, etc. La mission du responsable du centre est de sassurer, en permanence, de la pertinence de ses activits et leur cadrage dans le budget de fonctionnement. c) Les centres de structure : ce sont des entits de cots exclusifs. Ils assurent des missions gnrales et diffuses de soutiens et de coordination aux centres. Les prestations quils fournissent ne sont ni rptitives, ni systmatiquement identifiables. Ce sont des activits de Direction Gnrale, dAudit, de Contrle de Gestion, de Gestion des ressources humaines, etc. Par rapport aux centres de cots oprationnels et de support, les prestations des centres de structure ne dpendent pas des demandes des centres destinataires ; cest plutt les responsables des centres de structure et, en particulier, la Direction Gnrale, qui statuent sur lopportunit des missions poursuivies par les autres centres. I.2.2. Les centres de revenus La dlgation porte sur les charges et le niveau dactivit. Le responsable du centre na pas de dlgation pour la ngociation des conditions de commercialisation (tarification et les conditions clientle). Son rle est de maximiser le volume daffaires en respectant le budget de fonctionnement. Il sagit dagences nayant pas de dlgation sur les conditions de ngociation commerciale. I.2.3. Les centres de profit La dlgation accorde au centre de profit comporte un lment supplmentaire par rapport au centre de revenu qui est les conditions de ngociation commerciale telles : le prix, conditions de paiement, etc. Le responsable du centre a pour mission de dgager une marge ou un niveau de profitabilit en sassurant de lutilisation efficiente des ressources alloues au centre. Il aura arbitrer entre des niveaux de capacit dactivit et des niveaux de charges. Ces centres correspondent, dans une banque, aux agences et aux services de gestion de trsorerie. Leur rsultat sexprime en terme de rentabilit.
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La figure 2.2 : reprsente lorganisation de la banque en centre de responsabilit.
Communication (b) Direction Gnrale (a) Contrle de gestion (b) Inspection ( b)
Ressources humaines (b) D. administrati on (a) Direction de lexploitation (a) Gestion actifpassif (b)
D. des marchs de capitaux (a)
Agence A(d) D. du rseau (b) Agence b(d) D. des engagements (a) March des particuliers (b) D. marketing (a) March des professionnels (b)
Contrle de gestion
Traitement des oprations sur titres (c)
a : centre de structure b : centre de support c : centre oprationnel d : centre de profit
Figure 2.2 : Organigramme hirarchique et centres de responsabilit dans la banque Sources : DE COUSSERGUE.S, Gestion de la banque, Dunod, 3me dition, Paris, 1998, p122.
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II. Le systme dinformation Avant daborder le systme dinformation, il faut, en premier lieu, dfinir la matire premire de tout systme dinformation quest linformation. II.1. Linformation, dfinition et caractristiques Toute organisation gre quatre catgories de ressources : ) Le personnel ; ) Les biens matriels de lentreprise ; ) Les ressources financires ; ) Linformation Linformation est une ressource stratgique. Elle permet la coordination entre les diffrents services de la banque et assure la cohrence entre ses diverses activits. Le schma suivant permet dapprhender limportance de linformation dans toute entreprise, notamment la banque.
Organisation : division des tches
Ncessit de coordination
La coordination ncessite des activits de traitement et de communication dinformation
Linformation est llment indispensable la cohrence des activits de lorganisation
Source : SLAOUTI. A. Sminaire : Systme dinformation et performance des organisations, Ecole Suprieure de Banque, Alger, Septembre 2001.
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II.1.1. Dfinition Selon DAVIS , linformation reprsente les donnes transformes sous une forme significative, pour la personne qui les reoit; elle a une valeur relle(ou perue) pour ses dcisions et ses actions .1 De cette dfinition, nous relevons deux points essentiels : ) Une donne ne devient information que si elle a une signification pour la personne qui la consulte ; ) La signification des donnes change dune personne une autre : elle peut tre nulle ou avoir une grande importance ; cela implique que la valeur de linformation est relative, selon lintrt que lui porte chaque individu. II.1.2. Caractristiques de linformation Linformation est dautant plus importante si elle est : 1. Fiable et de qualit : linformation doit tre fiable pour une bonne prise de dcision et sa qualit dpend de sa capacit reprsenter la ralit ; 2. Actuelle : lintrt dune information est limit dans le temps ; ne pas disposer de la bonne information au bon moment annule sa valeur ; 3. Complte : elle doit fournir tous les lments ncessaires pour une prise de dcision fonde ; 4. Pertinente : sa pertinence dpend du degr de son adaptabilit au problme pos. Il faut quelle contienne les lments permettant de rsoudre le problme ; 5. Accessible : laccessibilit ne se limite pas, uniquement, la possibilit dobtention de linformation , mais galement, la possibilit de son traitement en cas dabondance.
ALAZARD.C; SEPARI.S, Contrle de gestion : manuel & application, Dunod, 5me dition, Paris, 2001, p 84. 35
II.2. Les systmes dinformation II.2.1. Dfinition Un systme dinformation peut tre dfini comme un ensemble structur de ressources qui permettent dacqurir, traiter, stocker et diffuser les informations ncessaires pour prendre les dcisions et agir 1. Les ressources dun systme dinformation sont : le personnel, le matriel, les procdures et logiciels ainsi que les donnes. II.2.2. Finalits dun systme dinformation La gestion de toute entreprise ncessite des informations sur lenvironnement externe et le fonctionnement interne. Face ce besoin dinformation, le systme dinformation permet : 1. De contrler : en tant que mmoire de lentreprise, il traite les informations concernant son pass et permet de constituer un historique qui servira de base de comparaison afin de dceler toute anomalie dans le fonctionnement interne ; 2. De coordonner : le systme dinformation traite les donnes relatives au prsent. Pour cela, il doit assurer la coordination entre les diffrents services; 3. De dcider : grce au traitement des donnes prvisionnelles, le systme dinformation offre la possibilit de construire des scnarios sur la base dhypothses, et de mener des simulations pour choisir la solution la mieux adapte au problme pos. II.2.3. Caractristiques dun systme dinformation Afin de mener bon escient les missions qui lui ont t dvolues, le systme dinformation doit prsenter certaines caractristiques pour tre performant. Parmis ces caractristiques, nous citons : 1. Synthtique et complet : disposer dune masse importante dinformations ne fera que noyer le gestionnaire et rduire ses capacits dassimilation et danalyse. Pour cela, le systme dinformation doit prsenter des informations synthtiques et en nombre rduit mais qui permettent de donner une ide claire et globale de lactivit de lentit de gestion ;
LAURANT. P; BOUAR.F, Economie dentreprise : tome 2, Editions dorganisation, Paris, 1997, p65. 36
2. Cohrent : dun ct, le systme dinformation doit prsenter des informations cohrentes et de lautre ct, il doit pouser le type dorganisation de lentreprise en sadaptant sa taille, sa nature et sa structure ; 3. Indispensable chaque chelon de responsabilit : il ne doit fournir aux responsables des diffrents niveaux de la ligne hirarchique que les informations qui leur sont utiles et indispensables pour la gestion de leurs units et la prise de dcision approprie ; 4. Fournisseur de donnes rapides et fiables : nous avons vu que la valeur de linformation est relative. Dun ct, elle est limite dans le temps, ce qui fait que le systme dinformation doit fournir les informations, rapidement, et de lautre ct, elle doit tre fiable pour minimiser le risque derreurs ou lannuler ; 5. Evolutif et contrl : il doit suivre lvolution de lorganisation et sadapter aux changements qui laffectent tout au long de son existence. Il doit tre, galement, contrl par le suivi des lments suivants :
La pertinence : est- ce quil rpond aux besoins de lorganisation en matire Adquation du systme aux besoins ; Fiabilit des informations fournies et minimisation de la marge derreur Efficacit : selon le rapport qualit du systme / cot
dinformation ?

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Mthode de conception des tableaux de bord
SECTION 02
METHODOLOGIE DE CONCEPTION
DES TABLEAUX DE BORD
I.Les principes de conception La conception dun systme de tableaux de bord doit rpondre certaines rgles de concision et de pertinence pour assurer lefficacit du systme. La dfinition mme des tableaux de bord impose ces principes de conception :
) Une cohrence avec lorganigramme ; ) Un contenu synoptique et agrg ; ) Une rapidit dlaboration et de transmission.
I.1. Une cohrence avec lorganigramme Le mcanisme de dlgation de pouvoir fait que chaque responsable se voit dlguer, par le niveau hirarchique suprieur, un pouvoir associ dobjectifs ngocis et, dlgue luimme au niveau infrieur, une partie de son pouvoir. Cela engendre trois flux de communication :
Un flux descendant venant du niveau hirarchique suprieur vers le niveau infrieur pour Un flux transversal entre les responsables de mme niveau hirarchique ; Un flux ascendant venant du niveau infrieur pour rendre compte au niveau suprieur. En pousant la structure de la banque, le systme de tableaux de bord aura une
lui dlguer des pouvoirs et des objectifs ngocis;

cartographie pyramidale qui reflte le mcanisme de la dlgation et o:

) Chaque responsable aura son tableau de bord ; ) Chaque tableau de bord aura une ligne de totalisation des rsultats qui devrait
figurer dans le tableau de bord du niveau hirarchique suprieur ;

) Lempilage des informations des tableaux de bord devra respecter la ligne
hirarchique. Une illustration dun tel rseau est prsente en annexe 1. I.2. Un contenu synoptique et agrg Le tableau de bord se veut un outil dagrgation synoptique. Nanmoins, ces deux qualits ne sont pas faciles satisfaire. Agrgation signifie automatiquement synthse, mais une synthse trop simplifie ne pourra pas rendre compte au responsable des fluctuations relles, et une synthse trop importante ou trop riche le submergera de dtails inutiles. 38
En outre, parmi la panoplie dinformations dont dispose le responsable, il faut slectionner celles qui sont essentielles pour la gestion de son centre et, dterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ daction et la nature de la dlgation du destinataire de loutil. I.3. La rapidit dlaboration et de transmission Les Anglo-saxons utilisent le terme Flash pour dsigner les informations prsentes dans le tableau de bord, faisant rfrence la rapidit de leur dition et transmission. Mais, lobtention des informations requises, dans les dlais, nest pas un pr-requis ; et par consquent, il devient impratif de dvelopper les mthodes destimation et de prvision II. Les tapes de conception La conception d'un systme de tableau de bord obit une dmarche constitue de cinq principales tapes agences comme suit: 1.L'tablissement de l'organigramme de gestion ; 2.Lidentification des points cls de gestion ; 3.Le choix des indicateurs pertinents ; 4.La collecte des informations ; 5.La mise en forme des tableaux de bord. II.1. LEtablissement de l'organigramme de gestion La construction de l'organigramme de gestion permet d'tablir la matrice des responsabilits, rellement, exerces dans la banque, et celle des moyens d'action correspondants, afin de dfinir les missions et les objectifs de chaque centre de responsabilit et de le situer dans un niveau hirarchique bien dtermin. La clarification des missions et des objectifs s'effectue au travers d'une dmarche interactive au cours de laquelle le contrleur de gestion ou le charg du projet "tableau de bord" rencontre les responsables concerns dans le but d'identifier qui fait quoi ? Les attributions de chacun, ses moyens d'action ainsi que les ventuelles dlgations d'autorit successives. A ce sujet, il convient d'insister sur un danger: la mise en place de tableaux de bord risque d'tre rejete, si elle n'est pas cohrente avec la structure en place. A cet effet, leur cartographie doit pouser l'organisation existante de la banque et s'adapter aux changements qu'elle subit. En revanche, La construction et le fonctionnement du systme de tableaux de bord sont susceptibles de mettre en vidence des dfauts d'organisation de tout ordre: domaines 39
d'activit non couverts ou au contraire, recouvrement d'un domaine par plusieurs centres. Ces dfauts donneront naissance des dcisions de modification qui seront canalises et chelonnes de manire supportable par la banque. II.2. LIdentification des points cls de gestion Il s'agit de la phase la plus dlicate dans la dmarche de construction des tableaux de bord. Le but de cette tape est de dfinir les points cls que tout manager doit suivre de prs car leur volution conditionne l'atteinte des objectifs. Il est ncessaire que le nombre de ces points soit relativement faible pour que lattention et laction du manager soient focalises sur les quelques causes qui produisent l'effet le plus important de manire optimiser les rsultats obtenus. La mise en vidence des points cls de gestion doit aboutir :
Concentrer l'attention des responsables sur l'essentiel tout en conservant la possibilit

de dtailler chaque lment grce au principe gigogne que nous allons aborder dans la section 01 du chapitre III ;
Constituer des bases de rfrences pour la rflexion et la dcision; Guider la construction matrielle des tableaux de bord et qui sera ordonne en fonction
des points cls. II.3. Le choix des indicateurs pertinents La rflexion sur l'organigramme de gestion et les points cls de gestion structure en amont le choix des indicateurs car, elle permet de mieux cibler les informations importantes pour une entit donne. Nous allons prsenter dans ce qui suit la dfinition d'un indicateur, les critres de sa qualit, la typologie des indicateurs, leur rle ainsi que les modalits de mise en place. II.3.1. La notion d'indicateur Philippe Lorino1 donne une dfinition assez dtaille du concept d'indicateur et qui stipule que "Un indicateur est beaucoup plus qu'un chiffre. C'est en effet, un outil de gestion plus ou moins complexe runissant une srie d'informations, notamment:

Sa propre dfinition(description par un texte); Sa raison d'tre: l'objectif stratgique auquel il se rattache, la cible chiffre et date
qui lui est impartie, ventuellement des rfrences comparatives, par exemple le rsultat d'un benchmarking;
Lorino.Ph; mthodes et pratiques de la performance; Les ditions d'organisation; 3m dition; Paris, 1998, pp. 237-238.
1
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La dsignation d'un acteur charg de le produire (celui qui accde le plus facilement La dsignation d'un acteur responsable du niveau de l'indicateur (celui qui matrise le La priodicit de production et de suivi de l'indicateur; Sa dfinition en extension: la formule et les conventions de calcul; Les sources d'information ncessaires sa production(application informatique, bases Les modes de segmentation, pour dcomposer une forme agrge de l'indicateur en
aux informations requises);
mieux le levier d'action correspondant);

de donnes, saisie manuelle);
formes dtailles( exemple: segmentation gographique- dcomposition par territoire, segmentation part types de marchs, segmentation par lignes de produits, segmentation par centres de
responsabilit);
Les modes de suivi(budget, rel, cart budget/rel, historique sur N mois, comparaison Le mode de prsentation(chiffre, tableaux, graphiques, courbes); Une liste de diffusion." La vocation principale d'un indicateur est de permettre le suivi de l'atteinte d'un objectif
mme priode anne antrieure, cumul depuis le dbut de l'anne);

ou d'un plan d'actions. Il convient cependant, de rappeler, ds maintenant, qu'un indicateur est toujours discutable; ce n'est qu'un instrument de mesure et la ralit dont il essaye de rendre compte est souvent, plus complexe. II.3.2. La typologie des indicateurs Les indicateurs intgrs dans les tableaux de bord peuvent tre:
Indicateur de rsultat/ indicateur de progression Un indicateur de rsultat mesure, posteriori, le rsultat final de l'action. Il permet de
constater que l'on a atteint ou non les objectifs. Par contre, un indicateur de progression ou de suivi jalonne l'action, en mesure la progression et permet de ragir avant que le rsultat ne soit consomm. Il rvle les volutions tendancielles dans les processus et fournit une capacit d'anticipation et de raction temps.
Indicateur de pilotage/indicateur de reporting Un indicateur de pilotage sert la propre gouverne de l'acteur qui le suit pour l'aider
piloter son activit. Il guide l'action en cours, et ne remonte pas ncessairement aux niveaux hirarchiques suprieurs. Il sert, galement, suivre l'action en cours(indicateur de suivi) ou contrler rgulirement les rsultats obtenus( indicateur de rsultat). Quant l'indicateur de
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reporting, sa principale vocation est de rendre compte au niveau hirarchique suprieur de la performance ralise, et du degr d'atteinte des objectifs. C'est un outil de constat posteriori.
Indicateur financier/ indicateur non financier Certains indicateurs sont labors partir de donnes comptables et financires.
D'autres par contre, sont tirs de donnes physico-oprationnelles, par exemple: le nombre de comptes ouverts, segmentation de la clientle, etc. Les donnes prsentent l'avantage de se situer plus prs de l'action que le rsultat financier. Il n'est donc, pas toujours intressant d'attendre ce dernier alors que, les drapages constats en quantit physique, peuvent tre connus plutt, ce qui acclre le dclenchement d'actions correctives.
Indicateur synthtique/ indicateur cibl Certains indicateurs sont construits partir dune multitude de donnes pour
reprsenter, de faon globale, une situation. A contrario, les indicateurs cibls se focalisent sur des aspects bien prcis de la performance tels : le nombre de dossiers dimportation non apurs. II.3.3. Les critres de qualit d'un indicateur Les indicateurs retenus pour tre incorpors dans les tableaux de bord doivent tre: a- Clairs et simples utiliser pour les responsables auxquels ils sont destins; b- Pertinents: rpondent aux besoins des responsables et sont cohrents avec la stratgie de la banque; c- Prospectifs: ils alertent les dcideurs sur l'mergence d'un problme avant que les consquences irrversibles n'aient pu se manifester; d- Accessibles: l'obtention de l'information et son traitement doivent se faire un cot raisonnable et dans une dure acceptable; e- Personnaliss et motivants: le choix des indicateurs doit se faire en concertation avec les responsables concerns. Il est important que ceux-ci s'approprient les indicateurs, en acceptent la logique et en fassent leurs outils de gestion et de dcision. f- Ponctuels: ils doivent tre disponibles au moment opportun. Cela dpend en premier lieu de la performance du systme d'information mis en place au niveau de la banque. II.3.4. Mthode de slection des indicateurs pertinents La slection des indicateurs obit une rgle se rapportant la limitation du nombre d'indicateurs retenus. En effet, les travaux de G.A.Miller( 1963)1 en matire de traitement de l'information dmontre qu'un homme aux capacits cognitives normales ne peut percevoir
1
SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du dcideur, Les ditions dorganisation, Paris, 1982, p 22.
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simultanment qu'un nombre limit de choses( 7+ 2). Cependant, le chiffre gnralement admis est de l'ordre de la dizaine. Selon M.Gervais1, la slection des indicateurs se fait au travers d'une dmarche agence comme suit:
Rappel des objectifs et des missions assignes au centre de responsabilit y compris ses
moyens et ses performances;
Rappel des facteurs cls de succs identifis lors de la 2re phase; Recherche des indicateurs permettant de suivre et de matriser ces facteurs de succs.
L'efficacit des indicateurs dpend du degr de leur intgration en systme. Cela ncessite une cohrence hirarchique (les objectifs et les indicateurs d'un niveau hirarchique doivent tre cohrents avec ceux des niveaux infrieurs et suprieurs) et une cohrence transversale ( cohrence avec la logique des processus). II.4. La collecte des informations Une fois les indicateurs retenus, il s'agit maintenant de vrifier leur faisabilit informationnelle. Cela nous mne dfinir, pour chaque indicateur:

Les sources d'information qui permettent de l'obtenir; Le dlai de production et sa frquence; L'algorithme de calcul (la formule permettant de le calculer partir de donnes
brutes, si ncessaire). Afin de collecter l'information ncessaire, il faut : En premier lieu, en tablir la liste. Le charg du projet tableau de bord doit dresser, dans un premier temps, l'inventaire des donnes requises pour chiffrer les indicateurs. En deuxime lieu, les responsables des services concerns doivent vrifier l'existence des donnes, les dlais de leur obtention ainsi que le degr de fiabilit. En troisime lieu, le matre d'uvre et les responsables doivent trouver des solutions pour laborer des procds d'estimation rapides des donnes tardives ou manquantes. En dernier lieu, il faut laborer un cahier des charges des informations dans lequel seront prciss la faon de construire les indicateurs partir des informations lmentaires et les sources de ces informations.
Gervais.M, Contrle de gestion, 7me dition, Les ditions d'organisation, Paris, 2000, p 599.
43
II.5. La mise en forme des tableaux de bord L'information mise en perspective et fournie sous une forme visuelle agrable (graphique, pictogramme) signifie plus qu'une simple valeur absolue. Elle permet, son utilisateur, de la dcoder plus facilement et de ragir plus vite. La mise en forme du tableau de bord revient : II.5.1. Personnaliser la prsentation La forme de prsentation du tableau de bord dpend des besoins de son utilisateur et de ses prfrences. Pour cela, il peut choisir:
La forme de prsentation des indicateurs: tout dcideur peut choisir la forme de
prsentation qu'il juge la plus adquate ; l o certains prfrent disposer de tableaux, d'autres prfrent les graphiques.
Les caractristiques des indicateurs, savoir: la priodicit, le niveau de dtail et la
base de comparaison(avec des normes, lobjectif de la priode ou le ralis de la priode prcdente);
Le support de prsentation: les possibilits offertes actuellement, par l'outil
informatique permettent d'avoir des tableaux de bord sur cran et fonctionnant en temps rel, chose qui nexclue pas lutilisation du papier. II.5..2. Personnaliser le contenu La personnalisation du contenu dpend du mode de gestion employ dans la banque, des proccupations du responsable et des donnes disponibles. Afin de trouver un quilibre entre ces diffrents aspects, P.Voyer1 distingue entre:
Les indicateurs gnraux qui donnent une image globale de la situation tous les
membre de l'tablissement;
Les indicateurs collectifs qui sont communs plusieurs gestionnaires; Les indicateurs locaux concernant, en particulier, l'unit du responsable et qui
reprsentent les objectifs atteindre;

Les indicateurs individuels choisis par le responsable pour sa propre gouverne. Il peut
s'agir d'indicateurs dvelopps par lui-mme et pour lesquels il possde des sources spcifiques d'informations.
Gervais.M, Contrle de gestion, Economica, 7me dition, Paris, 2000, p624.
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III. La conduite du projet tableau de bord Il est important de programmer les tapes de conduite du projet de tableau de bord de manire prcise et dtaille pour assurer une sortie rapide des premiers tableaux de bord. Le schma suivant illustre les diffrentes tapes de la gestion du projet. Le lancement
Dcision initiale, Identification des enjeux Communication autour du projet, cration de groupes de travail, motivation et gestion des oppositions
Le test
Test des tableaux de bord, apport de modification
Lutilisation et le suivi
Exploitation des tableaux de bord, rsolution des problmes de dysfonctionnement.
Figure 2.3 : Les tapes de conduite du projet
III.1. Le lancement Le projet doit tre initi par la Direction Gnrale qui arrtera les objectifs attendus du systme (pilotage, motivation, contrle). Son lancement ncessite la constitution dune quipe qui sera compose, en gnral, dun contrleur de gestion ou consultant, dun informaticien et des principaux cadres et responsables qui utiliseront les tableaux de bord. Au cours de cette tape, le matre duvre aura exposer le plan daction adopter et qui portera sur :

La dfinition des objectifs et de lintrt de loutil dans la gestion de la banque ; Les ressources et les moyens mettre en uvre ; Les tapes suivre pour la construction des tableaux de bord ; Les analyses mener savoir ; les dlais prvisibles et la part de chacun dans ces analyses. Les modalits dutilisation de loutil au niveau des diffrents centres de responsabilit
identifis au niveau de la banque. La communication au sein de lquipe lors des ateliers de travail permet denrichir le projet grce aux entretiens et dbats constructifs, qui augmentent la comprhension et lacceptation future de loutil.
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III.2. Le test Avant de gnraliser lutilisation des tableaux de bord au niveau de la banque, il y lieu de passer par une tape de test qui permettra :
Damliorer le fond et la forme des tableaux de bord; De vrifier quil ny a pas de problmes pour leur alimentation en informations; De sassurer que les principes de conception de loutil ont bien t respects.
III.3. Lutilisation et le suivi Accepter le tableau de bord comme un nouvel outil de gestion nest pas une chose facile pour les diffrents responsables de la banque. Plusieurs problmes peuvent se poser, spcialement les premires semaines de lintgration des tableaux de bord, et constituer un obstacle pour la poursuite du projet.Ce point sera plus dtaill dans la section 2 du chapitre 3
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Conclusion En conclusion, la finalisation dun tableau de bord exige un travail important portant sur la mise au point dindicateurs pertinents et sur la prsentation des donnes. La russite du projet tableau de bord au niveau de la banque est conditionn par les facteurs cls de succs suivant : 1. identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion et mettre, en vidence, les points cls de performance ; 2. choisir des indicateurs de dcisions en commenant par recueillir et dfinir les besoins des gestionnaires ; 3. avoir une dfinition prcise et commune de linformation ; 4. impliquer, fortement, la Direction Gnrale ; 5. favoriser, ds le dpart, lappropriation par les utilisateurs du systme ; 6. sadapter, facilement, aux nouvelles orientations stratgiques et aux nouveaux projets.
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Exploitation des tableaux de bord
a dmarche de conception des tableaux de bord doit trouver un prolongement lorsquil sagit dinsrer ce tableau de bord dans lorganisation. Cependant, il nest pas facile dintgrer un ensemble de tableaux de bord destins
des responsables de niveaux hirarchiques diffrents en un systme cohrent et efficace. Pour cette raison, il est ncessaire danalyser le processus dlgataire et la logique dembotement des tableaux de bord. Une fois le problme de cohrence rsolu, il y a lieu dorganiser la ractivit autour de cet outil car disposer dun tableau de bord non exploit par ses destinataires pour la matrise de la gestion et la prise de dcisions ne prsente aucun intrt pour la banque. Afin de mettre de la lumire sur ces lments, nous avons structur ce chapitre selon le plan suivant : Section 1 Organisation du systme de tableaux de bord Section 2 Organisation de la ractivit autour des tableaux de bord
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Lorganisation dun systme de tableaux de bord
SECTION 01
ORGANISATION DU SYSTEME DE
TABLEAUX DE BORD
La dmarche de conception d'un systme de tableaux de bord ne se limite pas, uniquement, la construction des tableaux de bord. Plus que cela, elle ncessite une rflexion plus approfondie pour s'assurer, d'un ct, de la cohrence des tableaux de bord des diffrents dcideurs entre eux et de l'autre ct, et pour permettre leur articulation avec la stratgie globale de la banque. I. Les principes de mise en place d'un systme de tableaux de bord La mthode de conception des tableaux de bord prconise lors du chapitre prcdent sera complte dans ce chapitre par la prsentation de la dimension organisationnelle travers l'analyse de la dlgation des responsabilits et l'exposition de la logique d'"embotement" des tableaux de bord. I.1. La dlgation de pouvoir L'insertion du tableau de bord d'un responsable dans un systme de tableau de bord de niveaux de responsabilits diffrents, ncessite une analyse du contexte dlgataire dans lequel se trouve le responsable en question, et qui revient dterminer les objectifs et les variables d'actions du niveau hirarchique suprieur(n+1) et de ses subalternes(n-1). En pratique, la dlgation des responsabilits se fait au terme d'une rflexion pour dterminer, l'intrieur de l'organisation, la personne (le responsable) la plus apte matriser la variable d'action en question et qui a le pouvoir d'action sur elle. A cet effet, chaque responsable procdera une analyse de la dlgation des variables d'action ses propres collaborateurs: le responsable hirarchique(n) sera donc, dlgu par son suprieur hirarchique du niveau(n+1) et il dlguera une ou plusieurs variables d'action son collaborateur du niveau(n-1). Cette dmarche donne lieu un "embotement" des objectifs et variables d'action des diffrents niveaux : les variables d'actions du niveau(n) se transforment en objectif pour le niveau(n-1). A titre d'exemple, on prend le cas d'une Direction Gnrale d'une banque, qui s'est fixe un objectif d'augmentation de sa part de march en matire de crdit, et elle identifie la conception de nouveaux produits comme une variable d'action. Pour la direction du Marketing, la conception de nouveaux produits devient un objectif atteindre et, parmi les variables d'action, on peut retenir la dtermination des besoins de la clientle de la banque en matire de crdit.
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Nanmoins, la russite du procd dembotement des objectifs et variables dactions est conditionne par ladhsion des membres de lorganisation sa logique. Pour cela, il faut que la dmarche de dlgation ait un caractre participatif sappuyant sur un processus itratif, qui permet denrichir les objectifs et variables dactions du niveau hirarchique suprieur. Et pour cela, deux principales dmarches sont observes : 1re dmarche : la Direction Gnrale prsente ses hypothses et les grandes lignes des objectifs et variables daction gnraux, pour que chaque responsable rflchisse sa contribution dans ce cadre. Cela donne lieu une cascade ou un flux ascendant o, les objectifs noncs par la Direction Gnrale sont dclins par ses collaborateurs, puis par le niveau (n-2) et ainsi de suite. Certes, la cohrence sera assure mais le dbat sera moins riche et ladhsion moins certaine. 2me dmarche : elle consiste laisser, dans un premier temps, le choix aux responsables pour laborer leurs objectifs et variables dactions puis engager un dbat entre les diffrents niveaux afin de confronter leurs points de vue celui de leurs suprieurs hirarchiques et leurs quipes. I.2. Principe gigogne Au principe dembotement des objectifs et variables dactions des diffrents responsables correspond un principe gigogne de prsentation des indicateurs et de remonte de linformation. Pour mieux apprhender ce principe, il est ncessaire de garder lesprit les deux principales finalits du tableau de bord : Constituer une synthse dinformation tout niveau, destine au pilotage des entits ; Permettre une prise de dcision rapide et efficace. Etant une synthse dinformations, le tableau de bord ne peut remonter la Direction Gnrale toute linformation sinon, il sapparenterait un systme de reporting. Le problme qui se pose est de trouver un compromis entre la fonction de reporting du tableau de bord, et la multiplicit de mini-systme dinformation personnels dconnects les uns des autres. Ce problme peut, thoriquement, tre rsolu travers le principe gigogne de loutil. En effet, le tableau de bord, tant un outil de pilotage, il contient des indicateurs correspondant aux objectifs, variables dactions et plans dactions du responsable auquel il est destin. Ces indicateurs sont, gnralement, de deux types : 1er type : Des informations synthtiques ou agrges que lon retrouve dans le tableau de bord du responsable hirarchique, soit telles quelles (cest le cas des indicateurs de suivi de la ralisation des objectifs) ou aprs agrgation dinformations comparables provenant 50
dautres responsables telles la somme du nombre de comptes ouverts ou dossiers contentieux. 2me type : des informations de pilotage spcifiques au centre de responsabilit, exemple : le taux de recouvrement pour un directeur dagence ne sera pas transmis la Direction Gnrale que sil y a un drapage important. Le schma suivant met en vidence cette distinction :
Figure 3.1 : Principe gigogne des tableaux de bord Source : MENDOZA.C, et a, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1998, p 98.
Toutefois, la conception gigogne du tableau de bord suppose : 1) Lutilisation dunits de mesure communes ou additives pour passer dun niveau infrieur au niveau suprieur. Les informations en valeur et si possible en quantit doivent pouvoir sagrger dans des indicateurs synthtiques tels les indicateurs de cots. 2) Le choix de la priodicit de publication qui autorise des regroupements cohrents et une mise jour simultane. II. La composition du systme de tableaux de bord Lobjectif de la mise en place des tableaux de bord est de permettre une utilisation des indicateurs pour focaliser lattention des responsables sur la mise au point de mesures correctives pertinentes. Mais, elle peut tre porte, galement, sur lvaluation de la contribution des diffrentes units aux performances de la banque. Do la ncessit de disposer de deux types de tableaux de bord : le tableau de bord dcentralis destin aux oprationnels, et les tableaux de bord central destin la Direction Gnrale. II.1. Le tableau de bord dcentralis Utilis par les oprationnels, le tableau de bord dcentralis est dfini comme : un outil daide au pilotage des entits dcentralises. Il suit, par des indicateurs, un nombre limit de points cls de gestion, qui sont sous le contrle effectif de lentit, et qui correspondent aux priorits stratgiques de lentreprise. Il induit une analyse dynamique 51
des termes de la gestion de lentit, par la comparaison immdiate quil permet entre les rsultats obtenus, et des cibles, ou des rfrences 1 Le rle des tableaux de bord dcentraliss est rsum par lAssociation Franaise des Contrleurs de Gestion de Banque (AFCGB) dans la phrase suivante : Il doit permettre chaque responsable de grer les enjeux stratgiques dont il a la matrise oprationnelle 2. En effet, il permet de suivre, au niveau de la banque, les points cls de la gestion, savoir : La profitabilit ; Le niveau dactivit (volume daffaires et le dveloppement commercial) ; La qualit de service : dlai, niveau derreur, etc ; La productivit ; La scurit des oprations (suivi des risques et dossiers contentieux). II.1.1. Articulation entre stratgie, facteurs cls de succs et indicateurs de tableaux de bord dcentraliss : Le contrle de gestion joue un rle important lors de llaboration des tableaux de bord. Il aide au choix des indicateurs, la mise au point des modalits de calcul et danalyse, la prsentation des informations. Son rle stend, galement, sassurer de la mise en cohrence des choix faits par les entits dcentralises avec la stratgie et les impratifs de management de la banque. A ce niveau, le contrle de gestion effectue un double mouvement : Un mouvement descendant daide la dcentralisation par la mise en place dinstruments de pilotage locaux ; Un mouvement ascendant de mise en cohrence des instruments de pilotage dcentraliss entre eux et les enjeux stratgiques permettant les comparaisons et lagrgation dune partie des informations produites par les centres dcentraliss. Ce double mouvement a fait des tableaux de bord dcentraliss un instrument de dploiement de la stratgie. La figure V.2 ci-aprs reprsente larticulation entre axes stratgiques, facteurs cls de succs et indicateurs.
ROUACH.M, NAULLEAU.G, Contrle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris ;1998, p 276. 2 ROUACH.M; NAULLEAU.G, op-cit., p 277.
52
Plan stratgique
Plan oprationnel
Facteurs cls de succs
budget
Objectifs et ressources
Indicateurs
Indicateurs
Activit
Performances
Activit
Performances
Figure 3.2 :
Articulation plan stratgique/ FCS/Indicateurs
Sources : ROUAH.M, NAULLEAU.G, Le contrle de gestion bancaire et financier, Banque Editeur, Paris, 1998, p 281.
Selon cette articulation, le tableau de bord contient deux types dindicateurs : 1. Des indicateurs qui portent sur le suivi de la ralisation des objectifs arrts dans le processus annuel de planification/ budgtisation et qui se dclinent des choix stratgiques de la Direction Gnrale. 2. Des indicateurs qui renseignent sur les facteurs cls de succs. II.2. Le tableau de bord de la Direction Gnrale Le tableau de bord de la Direction Gnrale est un outil de suivi centralis des rsultats permettant une analyse rapide de la situation globale de la banque et une coordination des ventuelles actions correctives dcides par la Direction Gnrale. Cest un outil de suivi des performances conomiques des diffrents mtiers de ltablissement
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vis--vis des orientations stratgiques retenues. Les informations vhicules par le tableau de bord central ne sont pas toujours obtenues par agrgation des lments figurant dans les tableaux de bord dcentraliss. Certaines informations ncessitent un travail supplmentaire de recherche et de calcul. Par exemple : la direction Centrale de lactivit crdit peut demander une valuation de la rentabilit par type de crdit. Cette tche incombe la direction du contrle de gestion. En pratique, un tableau de bord central comporte entre une dizaine et une vingtaine de pages. Elabor partir du reporting mensuel, il constitue une synthse de celui-ci complte par des analyses des carts par rapport un prvisionnel, des comparaisons entre entits (agences, rseaux et directions rgionales), une ralisation de projections de rsultats fin de semestre et fin danne, etc. III. Les tableaux de bord et le systme dinformation Lexistence dun systme offrant la possibilit davoir une vision commune de la banque, de ses objectifs, ses plans dactions et ses ralisations, est un impratif la mise en place dun systme de tableaux de bord. Ce systme aura pour mission dorganiser et de regrouper linformation, de former une architecture informatique ncessaire la cration dun langage commun dans la banque, de garantir la qualit et la disponibilit des donnes, et de constituer un support pour la production de tableaux de bord. Nanmoins, lefficacit du systme dinformation dpend de deux impratifs, savoir :
La dfinition dun langage commun ; La mise en uvre dune base dinformations partage.
III.1. La dfinition dun langage commun Disposer dun langage commun au niveau de la banque, permet de rsoudre les problmes de cohrence et de fiabilit des donnes et ceux, de comprhension et de communication entre les niveaux hirarchiques. Ce langage a pour principales caractristiques :
Il est mieux partag aux diffrents niveaux de la hirarchie : les systmes classiques de
la segmentation de linformation sparaient entre la sphre stratgique et la sphre oprationnelle. La premire tait celle des informations et reprsentations, essentiellement, financires. Quant la deuxime, ctait celle de linformation physique et qualitative lie lactivit. Par rapport ce schma classique, la nouvelle vision des systmes dinformation privilgie lexistence dun langage commun entre les deux sphres. Grce ce dernier, les oprationnels connaissent les consquences financires de leurs actions et les indicateurs oprationnels font partie de la dfinition de lactivit. 54
Lorganisation dun systme de tableaux de bord Il est transversal permettant, ainsi, la coordination des actions des responsables pour
lobtention des meilleures performances ;

En tant clair et bien dfini, cest un vritable dictionnaire de banque prcisant
chaque terme, de faon ce que la communication et lvaluation de la performance puissent tre exerces sans ambiguts. III.2. La mise en uvre dune base dinformations partage Disposer dun systme dinformations intgr permet de regrouper linformation de la banque, de lorganiser, de garantir sa qualit et sa disponibilit pour tre consulte et utilise par le personnel de la banque. Actuellement, il existe deux tendances majeures dans les entreprises qui cherchent disposer dun systme dinformation : le Data warehouse ou base de donnes dcisionnelles et les Entreprise Resource Planning. III.2.1. Le Data warehouse Nomme en franais entrept de donnes , dsigne une ou plusieurs bases de donnes dcisionnelles allant collecter des informations dans lensemble des systmes oprationnels et les mettant la disposition du management des fins danalyse, de synthse, de simulation 1.
Donnes externes
comptabilit Postes clients Production Stock Systme dipnformation dcisionnel
Tableaux de bord
commercial Module Interface Gestion des activits
Data warehouse
Tableaux de bord
Statistiques marketing
Donnes oprationnelles
1
Figure 3.3 : Lorganisation du Data warehouse ibidibid Sources : MENDOZA.C, et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, 55 p 141. 55
Larchitecture1 Data warehouse niveaux comme suit : Le niveau systme
dcompose le systme dinformation en trois
oprationnel
compos
de
lensemble
des
donnes
oprationnelles et des donnes externes extraites par un module dinterface qui permet de les classer, les nettoyer, les qualifier et les mettre en cohrence ; Le niveau Data warehouse appel galement base de synthse se caractrise par une seule base de donnes gre sous un gestionnaire de bases de donnes relationnelles. Il correspond au niveau de modlisation des donnes : linformation est, gnralement, multidimensionnelle et peut tre analyse sous diffre9nts axes( voir schma ci-dessous)
Rseau : Zone, pays, rgion, dpartement, agence
Produit : Activit, gamme, produits
Donnes
Temps : annes, trimestre, jour
Client : Secteur, groupe, client
Figure 3.4 : Larborescence des donnes Adapt du schma prsent dans : MENDOZA.C et a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p 142.
Le niveau outils dcisionnels situ au-dessus de la base de synthse, est constitu
de lensemble des outils de tableaux de bord de simulation. Nous retrouvant ici les EISEntreprise Information System dont nous parlerons plus loin. Le principal apport du Data warehouse est dtre le lieu privilgi du langage commun de la banque. Ce langage est compos de trois lments fondamentaux :
La description des principaux processus de fonctionnement de la banque ;
BOUIN.X; SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p 167
56

La dtermination des axes dinformations structurant linformation dcisionnelle ; La dtermination des indicateurs du systme dinformation dcisionnel. Les principales caractristiques dun Data warehouse sont : un classement
thmatique des donnes, une recodification uniforme de celles provenant de diffrentes applications, une structuration par niveau dagrgation permettant de naviguer de linformation gnrale linformation de dtail. III.2.2. Les systmes intgrs de type ERP Les ERP ou Entreprise Resource Planning sont des progiciels1 intgrs qui prennent en charge, au travers de plusieurs modules, la gestion intgrale de lentreprise, incluant la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire, la gestion administrative, la gestion des ventes, la gestion des achats, la gestion de la production et la gestion de la logistique 2. LERP assure plusieurs fonctions. Dune part, il offre un traitement
multidimensionnel, garantie lunicit de linformation, offre un traitement en temps rel des donnes, et de lautre part, permet la traabilit des informations, engendre la cohrence des donnes et des traitements et minimise les interfaages. Toutefois, larchitecture des ERP- prsente dans le schma (page suivante) est trs lourde mettre en place. La qualit de ces systmes est quils permettent de :
Disposer dune information fiable et cohrente : se basant sur un raisonnement par flux
transversals, ils sont constitus de plusieurs applications oprationnelles( Gestion des Ressources Humaines, comptabilit) qui prennent en charge les diffrents processus. Cela garantie la cohrence des donnes et leur fiabilit. En effet, en cas derreur, les ERP permettent de retrouver les sources (traabilit des informations) et corrigent lerreur pour tous les utilisateurs du systme.
Lhomognisation des procdures : ils obligent toutes les entits de la banque
travailler de la mme faon, ce qui facilite les comparaisons entre units et la consolidation des donnes.
Un progiciel est un logiciel type de grande diffusion, susceptible dtre adapt en vue dapplications multiples, et permettant lutilisateur dinformatiser ses tches moyennant quelques travaux de prparation ne rclamant pas une connaissance approfondie de linformatique. 2 Bouin.X; Simon.F.X, Les nouveaux visages du contrle de gestion, Dunod, Paris, 2000, p140.
57
Lorganisation dun systme de tableaux de bord Rduire les dlais de clture : le traitement en temps rel des donnes permet de faire des
vrifications intermdiaires pendant le mois, ce qui rduit le temps de vrification lors de la clture.
Partager les donnes gres de faon centralise offrant la possibilit aux utilisateurs
daccder lensemble des informations en fonction des autorisations dfinies.
Outils bureautiques
Messagerie lectronique Postes clients
Gestion des ressources humaines Gestion de trsorerie Gestion des risques
Donnes
Comptabilit
Gestion des crdits
Reporting / Tableaux de bord
Figure 3.5 : Larchitecture Dun ERP Adapt du schma de lorganisation dun systme intgr de type ERP, .MENDOZA. Cet a, Tableaux de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999, p143.
III.3. Les outils dinterrogation et de diffusion Pour accder linformation gre par le Data warehouse et lERP, il faut mettre en place des outils dinterrogation et de diffusion qui seront, directement, utiliss par les managers, en loccurrence : les tableurs et les Executive Information System (EIS).
58
III.3.1. Les tableurs Le choix du tableur pour linformatisation du tableau de bord est adquat lorsque le projet est denvergure limite : tableau de bord pour une petite structure ou pour les managers seulement. Le tableau de bord sous tableur est simple utiliser, rapide mettre en uvre et facile paramtrer. Il permet de prsenter les donnes sous forme de tableaux croiss ou de graphiques. Il intgre, en outre, des fonctions de simulation et danalyse statistique. Nanmoins, il comporte certaines limites qui rduisent son champ dapplication telles :
Lalimentation automatique des donnes nest pas assure ncessitant souvent des
ressaisies,
Il nest pas adapt au traitement de donnes en volume important ; La reprsentation des donnes reste pauvre s limitant aux tableaux deux
dimensions. A contrario, lEntreprise Information System permet de rsoudre certains problmes. III.3.2. L Entreprise Information System Un EIS est un outil informatique qui met au point, filtre et organise linformation du manager afin que ce dernier en tire le meilleur parti. Le responsable peut, ainsi, se concentrer sur linformation qui lintresse rellement, sans se perdre dans des donnes secondaires foisonnantes 1 Il se prsente sous la forme dun outil dinterrogation simple, dynamique, interactif et structur en hypercubes (n dimensions). Il rcupre linformation dans des bases de donnes telles les Data warehouse et les ERP et la restitue en quelques secondes. Il permet, en outre, de produire des rapports, des graphes, des requtes la demande et de naviguer dans linformation. Il est compos des applications suivantes :
Un
gestionnaire de documents qui rpercute, automatiquement, tous les changements
intervenant dans la collection lectronique dcrans dfinis, mis la disposition de chaque utilisateur final. Il englobe quatre fonctions :
La rcupration de linformation des fichiers quelle que soit leur Lorganisation de linformation par le biais denchanements logiques La gestion automatique des mises jour ;
provenance ;
permettant daller dun cran un autre plus explicatif ;
Gervais. M, Contrle de gestion, 7me dition, Economica, 2000, p626.
59
La mise en valeur de linformation par lutilisation de couleurs et de
graphiques prdfinis par lutilisateur ;

Une Une Un Un
application permettant des recherches plus approfondies ; messagerie lectronique ; calendrier lectronique qui assure la fonction dun agenda et garde trace des
interfaage permanent avec des serveurs dinformations externes ;
documents importants. Pour faciliter linterprtation, les EIS intgrent diffrentes fonctions comme les codes couleurs : les indicateurs sont prsents diffremment en fonction du niveau de performance atteint. Si lindicateur montre un niveau de performance infrieur aux prvisions, il apparat en rouge, signalant ainsi une alerte. Les performances moyennes sont codes par exemple en orange et celles qui sont considrables apparatront en vert.
60
Organisation du systme de tableaux de bord
SECTION 2
Organiser la ractivit autour des tableaux de bord
La mise en place dun systme de tableaux de bord au niveau dune banque na dintrt que dans la mesure o loutil est rellement utilis par ses destinataires. Or, lexploitation des tableaux de bord ne va pas de soi pour au moins trois raisons : Premirement, il existe un risque permanent de rejet de loutil par ses destinataires. En effet, lorsque llaboration des tableaux de bord est prise en charge, uniquement, par le contrle de gestion et la hirarchie sans la collaboration des utilisateurs finaux, loutil nest pas considr comme un instrument de pilotage, de coordination et de dialogue, mais comme un instrument supplmentaire de surveillance au service de lautorit hirarchique ; Deuximement, plusieurs drives sont constates quant la vritable mission de cet instrument. Les utilisateurs, ne saisissant pas sa dfinition et la porte de ses fonctions, lutilisent pour des fins autres que celles de pilotage et daide la dcision ; Troisimement, ils peuvent provoquer, chez les oprationnels, des effets imprvus que nous allons prsenter plus loin. I. Dysfonctionnements lis limplantation des tableaux de bord Russir limplantation des tableaux de bord est conditionn par limplication et ladhsion des quipes au projet, par leur capacit comprendre le but de leur utilisation ainsi que leur volont de faire deux un vrai instrument de pilotage et daide la dcision. Du fait, lapparition de forces de rsistances doit tre comprise, explicite, analyse et traite pour permettre laboutissement du projet et latteinte des objectifs escompts. Dans cet ordre dide, certains comportements, qui engendrent des effets nfastes sur le plan organisationnel, sont observs comme :
) La manipulation des procdures de gestion par les responsables pour ne pas
prsenter dcarts significatifs entre ralisation et objectif. Cela se fait soit en sousestimant les objectifs alors que les ressources alloues permettent datteindre des niveaux plus importants, soit en disposant de ressources supplmentaires non officielles et donc, non prises en compte lors de ltablissement des budgets. Ces ressources supplmentaires constitueraient des marges de scurit en cas de ralisation de mauvaises performances ;
61
) La focalisation de lattention et des efforts des responsables sur la ralisation de
bonnes performances pour les indicateurs retenus, mme si cela peut engendrer la ngligence des objectifs moyen et long terme qui ne sont pas apprhends par les indicateurs ;
) En labsence dune bonne coordination et dun contrle adapt, les gestionnaires
peuvent privilgier leurs propres objectifs au dtriment de ceux de lorganisation ;

) La manipulation des instruments de mesure. Certains responsables amliorent
leurs performances en jouant avec la dfinition des indicateurs ou les dates de bouclage du tableau de bord en dplaant artificiellement certaines informations. Exemples : les dpenses ou produits en cours de ngociations sont considrs comme produits raliss et dpenses engages. II. Utilisation du tableau de bord pour laction Lutilisation du tableau de bord pour laction ncessite avant tout de prendre en considration deux lments importants, en loccurrence, la priodicit et les dlais dditions II.1. La priodicit Trs proche de lactivit, le tableau de bord doit en pouser le rythme. Cela nempche quen pratique, 95% des socits ditent leur tableau de bord chaque mois1. Il est possible que les priodicits ne soient pas les mmes aux diffrents niveaux hirarchiques. Certains responsables ont besoin dinformations plus frquemment que dautres ; lessentiel, est que ces priodicits soient choisies de manire permettre leur agrgation pour tablir le tableau de bord de ltablissement. II.2. Les dlais ddition Ragir au bon moment dpend de la rapidit dobtention de linformation. Du fait, les dlais ddition des tableaux de bord doivent tre les plus courts que possibles. Cela dpend du dlai dobtention des donnes et de leur traitement ; car, il se peut quune ou plusieurs informations manquent pour complter le tableau de bord et lditer dans les dlais. Dans ce cas de figure, il faut privilgier la rapidit ddition la prcision et dvelopper, en consquence, les mthodes de prvision et destimation. II.3. Lexploitation des tableaux de bord Lutilit du tableau de bord doit tre ressentie par son utilisateur car, la valeur dun outil nest apprhende que de part lutilisation qui en est faite. Pour ce faire, le destinataire de cet outil doit prendre le temps de lexploiter afin dorienter ses dcisions. Ceci nous renvoie la
1
LOROY.M, Le tableau de bord au service de lentreprise, Les ditions dOrganisation, Paris, 1998, p.119
62
notion de la ractivit. LEROY.M. pense que la ractivit ne simprovise pas, elle sappuie sur des techniques danalyse, des simulations et du calcul conomique ponctuel. Elle requiert une aptitude la communication, un esprit de dcision et, enfin, la capacit de convaincre pour que les dcisions soient appliques. 1. Lexploitation des tableaux de bord est un enchanement logique dtapes qui commence par la constatation et lanalyse des carts significatifs, linterprtation des causes qui sont lorigine de ces carts puis, la prparation du dialogue entre managers et la proposition des actions correctives. II.3.1. Constatation des carts et interprtation de leurs causes Il est plus intressant pour les managers de pratiquer une gestion par exception. Cela consiste en la dfinition de seuils de tolrance ou bien limites pour chaque indicateur. La finalit, tant de ne faire apparatre dans le tableau de bord, que les valeurs qui dpassent ces seuils pour focaliser lattention et lanalyse des dcideurs sur les carts les plus significatifs. Le responsable devra sinterroger sur la nature des causes des carts pour voir si : Elles sont internes ( absentisme, qualification, insuffisance du personnel) ou externes ( march, taux de rescompte, concurrence, etc.) Les drives dfavorables sont rattrapables ( les mesures dj prises ou entreprendre conduiront rcuprer le manque gagner constat), ou irrattrapables ( lcart ne pourra pas tre compens) ? Les carts favorables, sont reproductibles ( la tendance va se poursuivre, il convient donc dexploiter au maximum toutes les opportunits), ou exceptionnels ( il est vraisemblable quon ne retrouvera plus ces conditions, mais on peut toujours tirer des leons pour le futur) ? II.3.2. Prparation du dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques Le tableau de bord joue ,galement, le rle dinstrument de dialogue et de communication. A ce titre, sa forme doit tre amnage de sorte permettre le dialogue entre les dlgants et dlgataires. Pour parvenir ce rsultat, il est indispensable dasseoir le tableau de bord dune trame de dialogue ; elle constitue le support incontournable de lanalyse des chanes causes/effets. Gnralement, une trame de dialogue doit contenir :
ibid., p128
63
De brves indications sur les causes des carts, les vnements internes et externes qui ont
affect la gestion et leur impact sur les rsultats constats et les rsultats futurs ; Un mini compte rendu des principales actions correctives dj entreprises et des
propositions dactions dcider aux niveaux suprieurs. La trame de dialogue doit figurer dans le tableau de bord du niveau n et celui du niveau n+1 pour que le dialogue soit efficace et fond sur les mmes bases. II.3.3. Animation de lutilisation au moyen de runions priodiques Lefficacit dun systme de tableaux de bord dpend de leffet des mesures correctives entreprises. Avant de prendre de telles mesures, il faut instaurer un dialogue entre le manager ( DG et PDG) et les autres dcideurs qui composent son quipe. Il existe deux moyens complmentaires pour enrichir ce dialogue : Echange de documents Le manager du centre de responsabilit aura transmettre son suprieur un document qui portera sur les actions entreprises durant la priode, les rsultats obtenus, les causes des ventuels carts (quils soient avantageux ou dsavantageux) et les propositions dactions correctives. De son ct, le manager du niveau suprieur aura formaliser, dans un document de retour, les notes, les recommandations et les directives destines fournir au manager initial des indications relatives aux actions mettre en uvre. Les runions Lchange de documents ne peut suffire pour faire du tableau de bord un outil de dialogue et daide au pilotage. Il est impratif dorganiser des runions priodiques en sus de celles existantes pour que chaque manager puisse prsenter les rsultats quil a obtenus et les comments, exposer les problmes quil a rencontrs et prsenter ses projets. Cela renforce la collaboration entre les managers et instaure lesprit dappartenance lentreprise.
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Conclusion Tout au long de ce chapitre, nous avons cherch montrer, de faon thorique en proposant une mthode, comment seffectue le passage de la construction dun tableau de bord personnel, isol, la mise en place dun systme dans la banque, prsentant plusieurs niveaux hirarchiques et des objectifs dlgus, aussi bien, verticalement que transversalement. Dautre part, nous avons aborder plusieurs points qui entravent lexploitation des tableaux de bord et dautre qui favorisent la ractivit autour de cet outil. Aussi, il ne faut pas perdre de vue que la conception des tableaux de bord nest pas une fois en soi mais un point de dpart pour lanalyse des donnes, puis linterprtation des carts et enfin, la prise de dcisions correctives. Il est important, pour la russite de limplantation des tableaux de bord dans la banque, que chaque responsable sapproprie loutil et le considre comme un instrument daide au pilotage qui lui permet de matriser la gestion de son activit.
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Proposition de tableaux de bord pour la CNEP/Banque
es premiers chapitres de notre mmoire ont t consacrs la prsentation des notions thoriques essentielles relatives aux tableaux de bord, la mthodologie de
leur conception ainsi qu leur organisation en systme cohrent. En parallle, ce chapitre sera consacr la prsentation du projet de mise en place de tableaux de bord au niveau de la CNEP/Banque. Cette prsentation est base sur les informations collectes lors de notre stage effectu, les mois de juin, juillet et septembre, au sein de la Direction de la Prvision et du Contrle de Gestion (DPCG) de la CNEP/Banque. A cet effet, ce chapitre sera organis comme suit :

En premier lieu, nous allons prsenter brivement la CNEP/Banque et la DPCG ; En deuxime lieu, nous exposerons le projet de tableaux de bord de la
CNEP/Banque et les dysfonctionnements lis sa mise en place ;
En dernier lieu, nous prsenterons des maquettes de tableaux de bord conues par
nous-mme et proposer des suggestions susceptibles damliorer les tableaux de bord qui existent, dj, au niveau de la CNEP/Banque.
66
Prsentation de la CNEP/Banque et de la DPCG
Section 01
Prsentation de la CNEP/Banque et de la Direction des Prvisions et du Contrle de Gestion
La CNEP-Banque volue actuellement dans un environnement caractris par une vive concurrence, une surliquidit du march montaire et une conjoncture conomique nationale et mondiale en changements continuels. Afin de faire face de telles contraintes, la CNEPBanque s'est dote d'une structure de contrle de gestion que nous allons prsenter par la suite aprs avoir donner un bref aperu sur l'historique de cette banque. I.Prsentation de la CNEP/Banque I.1. Historique: La date du 06 avril 1997 reprsente un tournant historique dans l'existence de la CNEP; c'est la date de transformation de la Caisse Nationale d'Epargne et de Prvoyance en banque. Pour cela, nous distinguons deux priodes: Avant le 06 avril 1997: La Caisse Nationale d'Epargne et de Prvoyance fut cre par le dcret N54/227 dat du 10 avril 1964 en remplacement de la Caisse de Solidarit des Dpartements et Communes d'Algrie (C.S.D.C.A). Dans son premier article, la CNEP est rsolue comme "un tablissement public dot de la personnalit civile et de l'autonomie financire. Elle est rpute commerante dans ses relations avec les tiers". En tant que caisse, elle avait pour principal objectif la collecte de l'pargne potentielle des mnages pour la canaliser et la rinjecter dans le circuit de l'habitat. Cependant, le champ d'activit de la CNEP ne s'est pas limit uniquement cette activit mais s'est largie progressivement. Jusqu'en 70 son activit se limitait la collecte de l'pargne sur livret et un faible volume de prts sociaux au profit des agents des collectivits locales et les prts sociaux hypothcaires. En 1971 la mise en uvre d'un nouveau produit qu'est "le compte pargne devise" au profit des Algriens rsidents l'tranger et financement de programmes d'habitat soit par les fonds du trsor public ou ceux collects par la CNEP. Pendant les annes 80 financement de la construction de logements au profit exclusif des pargnants. En 1987 commercialisation d'un nouveau produit" les bons d'pargne" remplac par la suite la fin de 90 par "les comptes de placement terme". 67
En 1992
instauration populaire".
d'un
nouveau
produit"le
livret
d'pargne
A partir du 06 avril 1997: La CNEP-Banque fut agre par le Conseil de la Monnaie et du Crdit le 06 avril 1997 en succession de la Caisse Nationale d'Epargne et de Prvoyance. Ses nouveaux statuts, tablis le 27 juillet 1997, confrent la CNEP, sous la dnomination de CNEP-Banque, un statut de "banque" et de "socit par action" dote d'un capital de l'ordre de 14 milliards de dinars divis en 14.000 actions entirement libres par l'unique actionnaire qui est le Trsor public. Conformment ses statuts, la CNEP-Banque est habilit effectuer toutes les oprations de banque dfinies par la loi sur la Monnaie et le Crdit, l'exclusion dans un premier temps, des oprations de commerce extrieur. I.2. Les structures de la CNEP/Banque I.2.1. Les structures centrales La CNEP/Banque est dirige par un Prsident Directeur Gnral (PDG), assist de six Directeurs Gnraux Adjoints (DGA) : Le DGA charg du dveloppement ; Le DGA charg de ladministration ; Le DGA charg du crdit ; Le DGA charg de lassainissement ; Le DGA charg de lpargne et des rseaux dexploitation ; Le DGA charg du recouvrement. Ces DGA sont sous lautorit directe du PDG. Ils ont pour missions dassurer lanimation, la coordination, lassistance et le suivi des activits des vingt et une Directions centrales places sous leurs autorits. En sus de ces Directions Gnrales Adjointes, la direction de linspection gnrale et une cellule charge de laudit interne. I.2.2. Les directions rgionales La dcision rglementaire 74-95 du 21 novembre 1995 fixe les dispositions dorganisation des directions rgionales. Larticle premier de cette dcision dfinit la direction gnrale comme structure hirarchique de soutien des agences implantes dans sa circonscription territoriale dfinie par voie rglementaire . Les missions dvolues la direction rgionale sont prises en charge par un Directeur de rseau, assist de cinq chefs de dpartements, savoir : Le dpartement du personnel et des moyens ; 68
Le dpartements du financement ; Le dpartement des finances et de la comptabilit ; Le dpartement de linformatique ; Le dpartement de lpargne. La CNEP/Banque compte, actuellement, quinze(15) rseaux dexploitation. En annexe 02 nous avons repris par un organigramme lensemble dexploitation de la CNEP/Banque. I.2.3. Les agences Lorganisation des agences de la CNEP/Banque est dfinie par la dcision rglementaire 75-95 du 21 novembre 1995. Au sens de cette dcision, les agences sont des structures centralises, hirarchiquement rattaches aux directions rgionales. Chaque rseau compte trois catgories dagences : Les agences A. Elles ont pour missions la collecte de lpargne et loctroi des crdits y compris le financement de laccession la proprit ; Les agences B dont la mission se rsume dans la collecte de lpargne et la distribution, uniquement, des crdits aux particuliers ; Les agences C qui nassure que la collecte de lpargne. I.3. Les produits de la CNEP-Banque: Grce son propre rseau d'agences constitu de 189 agences, toutes informatises, et les 3.500 bureaux de poste, la CNEP-Banque offre sa clientle une large gamme de produits. Son objectif tant, d'un ct, la satisfaction de leurs besoins, et de l'autre ct, de rivaliser ces concurrents sur le march bancaire algrien. Le large ventail de produits proposs par la CNEP-Banque est constitu de: 1. Les produits de l'pargne : Les produits de placement offerts la clientle englobent: LEL: livret pargne logement confrant leur titulaire le droit d'accs un crdit avec des conditions privilgies; LEP: livret pargne populaire ne donnant aucun droit son titulaire ; DAT logement: dpts terme ; DAT banque: dpts terme; Bon de caisse. 2. Les crdits la clientle: afin de financer ses clients, la CNEP-Banque a mis en place un certain nombre de produits savoir:
69
a. Les produits de l'habitat ) Les entreprises: la CNEP-Banque finance les programme de construction de logements raliss par les promoteurs publics ou privs y compris des programmes de vente sur plan et des ensemble promotionnels immobiliers intgrs par acquisition de terrains et des tudes de ralisation. . ) Les particuliers: elle finance tous types d'habitat y compris: la construction de logements individuels ou coopratifs, l'achat auprs d'un promoteur public ou priv d'un logement neuf, l'achat auprs d'un particulier de logements neufs ou anciens, l'achat de terrain pour la construction et enfin, l'amnagement ou extension de logements. b. Les crdits hors habitat: ) Les entreprises: le financement des crdits d'investissement et d'exploitation est une nouvelle activit de la CNEP-Banque. ) Les particuliers: offre des crdits d'quipement domestique(crdit confort) I.4. Les outils de suivi de la gestion: Afin de mieux grer leur banque et suivre l'volution de l'activit, les gestionnaires de la CNEP-Banque se sont dots d'un certain nombre d'outils savoir:
Les rapports d'activit mensuels: afin de rendre compte aux suprieurs hirarchiques des
ralisations du mois, les rapports d'activit sont labors par les directeurs d'agences, les directeurs rgionaux et les directeurs centraux mensuellement, sur la base des tats des lieux de leur structure, et des programmes d'actions.
Le comit excutif largi aux directeurs d'agences qui se runit mensuellement pour
valuer les rsultats de chaque structure d'exploitation.

Le contrle : pour un meilleur suivi des fonctions principales de la CNEP/banque,
plusieurs structures de contrle ont t mises en place telles : la Direction du contrle de lpargne, la direction de contrle de la comptabilit, et la direction de contrle des engagements.
Les tableaux de bord : ayant senti la ncessit de disposer d'un instrument de gestion
efficace et un outil d'aide au pilotage des entits dcentralises, les managers de la banque ont dcid de mettre en place un tableau de bord agence comme tape prliminaire la constitution d'un systme de tableaux de bord. Il a pour principal rle de fournir aux oprationnels une information significative sur leur activit, fonction ou produit.
70
I.5. Les principales statistiques ) La masse bilantielle au 31/12/2002 est de 517 milliards de dinars; ) Le ratio de solvabilit est de 14%(8% rglementaire) ; ) Epargne collecte par la CNEP-Banque au 31/03/2003 s'lve 446 milliards de dinars ; ) Les crdits accords par la CNEP-banque au 31/03/2003 sont de 427 milliards de dinars. ) Au 31/03/2003, les parts de march de la CNEP/Banque slevaient 19.57%des dpts collects par le systme bancaire, 37.43 % des crdits l'conomie octroys par les banques. ) La motivation de la clientle

Laccs au logement : 64 % ; Le bnfice dun crdit : 20 % Lpargne de prvoyance : 16 %
II. Prsentation de la direction de la prvision et du contrle de gestion La direction de la prvision et du contrle de gestion fut cre par la dcision rglementaire N 173 du 22 fvrier 1999 et place sous l'autorit de la DGA dveloppement. 1. Ces missions La direction de la prvision et du contrle de gestion a pour principal missions : D'assurer la cohrence et la convergence entre la stratgie et les dcisions oprationnelles. De mettre en place un certain nombre d'outils et de techniques permettant de mesurer les performances et de suivre l'volution de toutes les ressources de l'institution( physiques, financires et matrielles) Cette direction est structure en trois(03) dpartements : Le dpartement prvision qui a pour mission, dun ct, de contribuer la dfinition de la stratgie en veillant la crdibilit des projections et la cohrence des hypothses, et de lautre ct, de dterminer des indicateurs de gestion pertinents et reprsentatifs de lactivit ; Le dpartement contrle budgtaire. Il a pour mission de dfinir et mettre en place les procdures budgtaires en fixant des normes et ratios, dorienter et assister les structures centrales et dcentralises dans llaboration de leurs budgets, de notifier ces structures les budgets retenus et de proposer, en cas de besoin, la rvision des objectifs. Le dpartement contrle et risque. Il doit suivre les risques auxquels est exposs la banque, savoir : le risque clientle, le risque financier et le risque oprationnel.
71
Prsentation du projet tableau de bord de la CNEP/Banque
Section 2
Prsentation du projet de Tableaux de bord de la CNEP/Banque
Depuis la transformation de la CNEP en banque, plusieurs actions audacieuses ont t entreprises pour amliorer la qualit de la gestion et faire voluer cette institution. Nous citons titre dexemple : lintroduction de loutil informatique, la cration de plusieurs directions centrales telles : la direction du contrle de lpargne, la direction de lassainissement, la direction de lorganisation, la cellule montique et la structure daudit interne, et le lancement de nouveaux produits adapts aux besoins des mnages ( crdit vhicule, crdit confort et crdit convenance ). De mme, et dans une perspective de matrise de la gestion et damlioration des performances, le staff dirigeant de la CNEP/Banque a jug opportun de doter ses structures dun instrument de pilotage orient vers la prise de dcisions. Pour ce faire, il a t dcid de mettre en place un systme de tableaux de bord pour renforcer les outils de suivi de la gestion, actuellement exploits ( rapport dactivit, tat des lieux et comit excutif largi). Lancer un tel projet tait un dfi relever et lest toujours. Confi la Direction des Etudes en collaboration avec la Direction de lInformatique, les travaux avaient commenc au cours du premier trimestre 2002 et portaient, en premier lieu, sur llaboration dun tableau de bord agence. Cependant, vu les problmes dordre techniques rencontrs lors de la conduite de la phase dinstallation de lapplicatif tableau de bord au niveau des agences, le projet est, toujours, en phase de test. Parmi ces problmes, nous citons :
La difficult de localiser les informations ncessaires pour alimenter le tableau de
bord. En effet, le cahier des charges des informations, dans lequel sont prcises les donnes extraire et leur origine, ne prsente pas un degr de prcision assez lev. Pourtant, Il devrait permettre aux informaticiens, qui ne sont pas des banquiers et donc, ne disposent pas de connaissances approfondies dans le domaine, davoir des repres pour la recherche et lorganisation des informations requises ;
Le problme de fiabilit des informations. Plusieurs informations figurant dans le
tableau de bord ne sont pas extraites du systme comptable et font lobjet dune saisie manuelle. Certaines de ces informations ne sont pas disponibles et dautres ne sont pas
72
exactes. Nous citons titre dexemple : le nombre et le montant des dossiers non rguliers. En dpit de ces problmes, le tableau de bord agence est, actuellement dit au niveau des agences dotes de lapplicatif tableau de bord. Toutefois, les caractristiques du tableau de bord agence CNEP/Banque ne correspondent pas, exactement, aux concepts et principes noncs dans les chapitres prsents prcdemment. Certes, nul ne peut contester le mrite qu lquipe conceptrice en laborant puis en mettant en place cet outil, mais, il existe plusieurs points relever. Cela dans le but de faire apparatre les ventuelles amliorations apporter au tableau de bord destin au directeur dagence et les erreurs viter lors de llaboration de tableaux de bord pour les autres gestionnaires. I. Prsentation du tableau de bord agence CNEP/Banque Avant de prsenter le contenu du tableau de bord agence, Il nous est apparu vital de ne pas perdre de vue les principales caractristiques dun tableau de bord, savoir : En tant quoutil de gestion court terme, il ne reprend que linformation considre comme pertinente pour le gestionnaire et la lui prsente sous une forme significative de telle faon quil puisse lexploiter facilement ; Le nombre dindicateurs doit se limiter une quinzaine pour ne pas submerger le gestionnaire dinformations; Linformation vhicule par le tableau de bord ne se limite pas une information comptable et financire mais stend une information qualitative et quantitative englobant tous les domaines dactivit de la banque. Le tableau de bord agence CNEP est un document assez volumineux constitu dune trentaine de pages qui renferment une vingtaine de tableaux. Il regroupe les rubriques suivantes : activit pargne, activit crdit, activit recouvrement, activit budget, activit contentieux, activit formation, activit scurit mais galement, niveau dencaisse, actions de progrs, quilibre crdit et dpts, effectifs et absentisme. Dans lannexe 2 sont exposs quelques tableaux du tableau de bord agence CNEP/Banque. De ce qui prcde, on ne peut dire que le tableau de bord agence rpond aux caractristiques nonces ci-dessus. Vu la quantit dinformations quil prsente, cest plutt un rapport dactivit synthtique. En outre, la limitation de la forme de prsentation des 73
indicateurs aux tableaux rend inexploitable la masse de donnes quil contient. Tel quil est prsent, le tableau de bord actuel peut tre utilis comme base dextraction dinformations pour les indicateurs des tableaux de bord que nous allons prsents plus loin. Nous avons jug important de mettre de la lumire sur les quelques dysfonctionnements relatifs aux aspects organisationnels et informationnels que nous avons relevs lors de notre stage et ce, pour mettre en vidence les problmes susceptibles dentraver le projet tableau de bord I.1. Les dysfonctionnements lis aux pralables I.1.1. La structure organisationnelle La premire tape dans la dmarche de conception des tableaux de bord est la dfinition de lorganigramme de gestion qui dfinit les tches qui incombent chaque responsable, les moyens dont il dispose et les relations quil entretient avec ses suprieurs, subalternes et analogues. Daprs les informations que nous avons pu obtenir de la Direction de lOrganisation, il existe un projet en cours de finalisation pour llaboration dun organigramme de gestion. Cependant, labsence de concertation lors de la dtermination des missions des directions a engendr, dune part, un chevauchement des missions de ces directions et, dautre part, lincapacit de dlimiter les responsabilits de chaque personne dans la banque, son rle et son champ daction. La consquence a t, bien videmment, linstauration dun esprit de confusion et de dsordre et laccroissement des charges de fonctionnement dues la rptition des mmes tches par plusieurs directions. A titre dexemple, la direction des tudes et la DPCG produisent le rapport dactivit de la banque et font une analyse de la situation 10R. Dans le mme ordre dide, il y a lieu de noter quil existe une forte centralisation des pouvoirs. La culture de la dlgation nest pas trs rpandue au niveau de la CNEP/Banque, alors quon ne peut parler de contrle de gestion ou de tableaux de bord si la dcentralisation du pouvoir de dcision nest pas exerce. I.1.2. Le systme dinformation Le premier constat que nous avons pu faire est que la CNEP/Banque, linstar des autres banques, dispose de moyens de communication tels : la revue trimestrielle CNEP news et les bulletins dinformation mensuels flash info ; mais ntant pas bien exploits, ils ne remplissent pas la mission qui leur a t dvolue. Cela a engendr le cloisonnement des 74
directions et un manque de communication entre elles. Ce manque de communication constitue une entrave la collaboration et ladhsion des membres de la banque aux diffrents projets de lentreprise. Pour ce qui est du systme informatique, nous avons constat un retard en matire de dveloppement du systme comptable, de la messagerie lectronique, et des moyens de communication tels lintranet et linternet. En sus de ces points, nous citons, galement : 8 Les informations ne sont pas fiables et ne parviennent pas en temps rel ; La multiplicit des sources due une discontinuit des circuits ; 8 Utilisation massive du papier comme support de transmission dinformations surtout pour tout ce qui est rapport dactivit et tat des lieux. Cela implique la ressaisie de certaines informations et laugmentation des charges qui y sont lies ; 8 Daprs les entretiens et investigations que nous avons menes, la conception du tableau de bord agence na pas t faite en collaboration avec les directeurs dagences auxquels est destin le tableau de bord. Cela peut engendrer le rejet de loutil par ses destinataires car, il sera considr comme un instrument supplmentaire de surveillance impos par la hirarchie au lieu dtre considr comme un instrument de pilotage et daide la dcision ; Linformation contenue dans ce tableau de bord est, essentiellement, financire tire de la comptabilit bancaire. Seuls quelques indicateurs physiques sont utiliss. 8 Les efforts fournis en matire de formation et de diffusion pour la gnralisation de la culture des tableaux de bord, au sein de la CNEP, restent modestes.
75
ANNEXE I
INSTRUCTION N 16-94 DU 09 AVRIL 1994 RELATIVE AUX INSTRUMENTS DE CONDUITE DE LA POLITIQUE MONETAIRE ET AU REFINANCEMENT DES BANQUES Prambule Les performances, ralises entre 1991 et 1993 en matire dassainissement des portefeuilles des banques et de rsorption de l'excdent montaire, mettent dsormais en avant principalement trois tendances : - une amlioration de la liquidit des banques, en raison des rachats au comptant, d'une partie de leurs crances non performantes ; - une part relativement accrue et significative des effets publics dans les actifs bancaires ; - une augmentation rapide de la dette intrieure du Trsor. L'amenuisement de l'viction financire, escompte partir de 1994, renforce le rle de la politique montaire dans la conduite de la stabilisation macro-conomique o le taux de change nominal du dinar sert d'ancrage essentiel. L'objectif principal de la politique montaire est, de facto, la matrise du rythme d'inflation au moyen notamment d'un contrle prudent de l'expansion montaire et du crdit relativement l'objectif d'inflation et de croissance. A cette fin, un plafond de croissance des avoirs intrieurs nets du systme bancaire et un plafond de croissance des avoirs intrieurs nets de la Banque d'Algrie sont mis en place. L'option retenue en matire de gestion de la dette intrieure du Trsor, influe, dans une certaine mesure, l'efficacit de la conduite de la politique montaire ainsi que les performances financires des banques. En particulier la dmontisation de la dette intrieure du Trsor et le dsendettement du Trsor l'gard des banques commerciales constituent un appui la rgulation montaire et la dclration du rythme d'inflation principalement au terme de la stabilisation. Cela s'inscrit dans la conduite de l'objectif de limiter la croissance des avoirs intrieurs nets du systme bancaire.
C'est dans un tel contexte qu'une rforme des instruments de la politique montaire prend une importance particulire. En application de la dlibration du Conseil de la Monnaie et du Crdit en date du 09 Avril 1994, les instruments de la politique montaire, en matire de rquilibrage de la structure des taux d'intrt sont : - suppression du plafond sur les taux d'intrt dbiteurs traduisant une libralisation relative des taux dbiteurs appliqus par les banques et tablissements financiers et ce, en cohrence avec la libralisation des taux crditeurs introduite en 1990. Il est rappel que toute bonification de taux d'intrt applique aux crdits bancaires l'conomie est prise en charge par le budget de l'Etat ; - fixation du taux de rescompte 15 % - fixation du taux pivot d'intervention de la Banque d'Algrie sur le march montaire 20 %. - fixation du taux d'intrt des crdits en compte courant accords par la Banque d'Algrie aux banques 24 %. - suppression du plafond du taux sur le march interbancaire qui devient librement ngociable ; - mise en place d'une marge bancaire maximum de 5 points au-dessus du cot moyen des ressources bancaires. L'encadrement des marges des banques vise endiguer tout renchrissement excessif du cot du crdit en contexte de stabilisation et en l'absence de comptition suffisante en matire d'intermdiation. Les modes de calcul du cot de ces ressources ainsi que les procdures d'information entre les banques et la Banque d'Algrie seront dtermins par un texte rglementaire ultrieur. A titre transitoire, en relation avec le suivi des critres de performances des banques et en corrlation avec le dveloppement du march de crdit, la dtermination d'un plafond de refinancement global et d'un plafond de rescompte par banque est ncessaire. Ces plafonds par banque sont fixs au dbut de chaque trimestre sur la base de ratios de performance relative et de transformation financires. Les paramtres utiliss cette fin sont les niveaux : - des dpts vue et des dpts terme (y compris les bons de caisse),
- des crdits moyen et long terme distribus sur les ressources de la banque, - des crances sur l'Etat sous forme d'effets publics (obligations du Trsor). L'utilisation des plafonds de rescompte par les banques est subordonne : - la prsentation des catgories d'effets institues par la Loi n 90-10 du 14 Avril 1990 relative la Monnaie et au Crdit. - l'apprciation, par la Banque d'Algrie, de la qualit des effets prsents au rescompte sur la base notamment des conditions dfinies par la Loi n 90-10 du 14 Avril 1990 relative la Monnaie et au Crdit. Le rle des plafonds de rescompte, en tant qu'instrument indirect de politique montaire, sera revu progressivement dans le sens de son amenuisement . A titre transitoire, le maintien d'un instrument de contrle direct du crdit est ncessaire. Il s'agit d'un plafonnement par banque des flux de crdit aux entreprises non autonomes. Pour contribuer efficacement une allocation de crdit l'conomie, aussi bonne que possible, les banques doivent veiller une application prudente des normes en matire de division de risques encourus. Les performances relatives des banques, en la matire, constituent un lment dans l'apprciation, par la Banque d'Algrie, des effets crs notamment en reprsentation de crdits moyen terme et prsents au rescompte. Les interventions de la Banque d'Algrie sur le march montaire visent rguler la liquidit bancaire et le refinancement des crdits bancaires en phase avec l'objectif d'expansion montaire et de crdit. La Banque d'Algrie intervient sur le march montaire au moyen des oprations de prise et/ou de mise en pension dfinies par le rglement n91-08 du 14 Aot 1991 portant organisation du march montaire en stimulant celles dont la maturit est suprieure 24 heures. Le mode opratoire sera dfini par un texte rglementaire de la Banque d'Algrie. Ds 1994, la Banque d'Algrie intervient progressivement sur le march montaire au moyen des oprations d'appels d'offres sous forme d'adjudications de crdits. La mise en oeuvre de cet instrument indirect et flexible de la politique montaire sera appuye par des mesures de dveloppement du march de crdits bancaires. Le mode opratoire sera dfini par un texte rglementaire de la Banque d'Algrie.
Dans le cadre de l'activation des instruments indirects de la politique montaire, la rserve obligatoire, vise l'article 93 de la Loi n 90-10 du 14 Avril 1990 relative la Monnaie et au Crdit, sera mise en oeuvre partir de septembre 1994. Cette rserve a pour objectif de contrler la liquidit des banques et de rguler leur capacit de fonds prtables et les risques crdits inhrents. Les rserves obligatoires des banques auprs de la Banque d'Algrie seront rmunres aux taux de 11,5%. Le mode opratoire de cet instrument sera dfini par un texte rglementaire de la Banque d'Algrie. Dans le but de ractiver les innovations sur le march montaire et, en conformit avec les dispositions de la Loi n 90-10 du 14 Avril 1990 relative la Monnaie et au Crdit et du rglement n 91-08 suscit, la Banque d'Algrie oeuvrera dans le sens de l'intervention du Trsor sur ce march dans le cadre d'une gestion prudente de sa dette intrieure et en relation avec la conduite de la politique montaire. La prsente instruction entre en vigueur compter du 10 Avril 1994 et abroge toutes dispositions rglementaires antrieures contraires.
Conclusion
Par rapport aux notions thoriques exposes dans les chapitres un, deux et trois, nous avons essays , au cours de ce chapitre, de mettre en pratique une partie de ces notions . Certes, le tableau de bord agence mis en place, actuellement, au niveau des agences CNEP ne rpond pas aux bases thoriques prsentes antrieurement mais, il prsente un point de dpart pour la mise en place d'un systme de tableaux de bord efficace et performant. De mme, les tableaux de bord que nous avons proposs ne sont pas parfait, mais reprsente une tentative, de notre part, pour complter et apporter quelques rectifications au tableau de bord agence CNEP. Toutefois, nous proposons quelques recommandations afin d'amliorer le tableau de bord CNEP: Au niveau de systme d'info : Fiabiliser les logiciels utiliss au niveau de la CNEP ; Faire voluer l'outil informatique au niveau central et rgional; Faire voluer les moyens de communication . Pour le tableau de bord : Faire participer les destinataires du tableau de bord lors de sa conception ; Revoir le tableau de bord agence actuel pour redfinir les indicateurs et intgrer des indicateurs qualitatifs et physiques. Organiser des sminaires et formations ,pour tout le personnel, portant sur la conception et l'exploitation des tableaux de bord; Faire au tableau de bord un outil de mesure des performances des gestionnaires et par consquent,lui index le systme de rmunration .
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CONCLUSION GENERALE
Mondialisation, concurrence accrue, drglementation, dsintermdiation financire et diminution des marges sont autant de facteurs qui rendent plus complexe l'activit bancaire. Face de telles contraintes, les banques se trouvent dans l'obligation de s'adapter rapidement pour ne pas disparatre. Mais, cela ncessite une matrise de l'information qui est devenue un lment primordial de russite et un impratif de la gestion moderne. Cependant, disposer de tout type d'information ne fera que broyer l'esprit de manager et de diminuer la capacit d'assimilation. Pour cet tat de fait, l'information requise doit tre pertinente,synthtique et fiable, et permet son utilisateur de prendre la bonne dcision au bon moment. C'est dans ce cadre que s'inscrit le tableau de bord. Outil de gestion court terme, il constitue un support, la fois, lger , rapide et dynamique. Il facilite son destinataire la comprhension de la situation en prsentant une ide globale de l'tat de systme gr et en ressortant les drives susceptibles d'entraver sa bonne marche . Nanmoins, disposer de tableau de bord n'a d'intrt que dans la mesure o l'outil est , effectivement exploit par les gestionnaires. Aussi, le tableau de bord, lorsqu'il est bien compris, introduit un nouvel esprit de management caractris par : le respect des faits, la recherche permanente de l'efficacit , la dcentralisation des pouvoirs et la participation lors de la prise des dcisions . Toutefois, russir le projet d'implantation des tableaux de bord dans une organisation, notamment la banque, est une tche ardue car il existe plusieurs problmes qui peuvent entraver la bonne marche du projet, tels : Le dphasage entre les priorits stratgiques, les plans d'actions et les indicateurs ; La construction de tableau de bord sans la collaboration de leurs destinataires ; L'tablissement de documents volumineux et incomrhensibles; L'utilisation massive d'indicateurs financiers et la ngligence des indicateurs qualitatifs et physiques; L'incompatibilit du systme d'information utilis au niveau de l'entreprise; Le rejet de l'outil par les gestionnaires qui le considrent comme un instrument supplmentaire de surveillance.
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Ces quelques remarques concernent bien le projet tableau de bord que la Direction de la Prvision et du Contrle de Gestion de la CNEP/ Banque tente de finaliser avec la collaboration de la Direction des Etudes.
Pour remdier cet tat de fait, la Direction Gnrale et l'quipe de pilotage du projet doivent lancer une action de formation de large envergure pour l'expliquer et r expliquer le but rel de l'utilisation de cet outil de gestion . Elles doivent , galement , organiser des runions pour discuter des rsultats obtenus et des ventuelles actions correctives , revoir le fond et la forme de l'actuel tableau de bord, et faire voluer le systme d'information de la CNEP/Banque . En parallle du tableau de bord, un nouvel instrument de gestion est dvelopp par Kaplan .R.S professeur- consultant et Johnson H.T praticien consultant appel le Balaneed Scorecard. Les trois principales caractristiques 1de cet outil sont :
1. Le balonced scorecard est un outil de gestion multidimensionnel qui comporte quatre (4) volets : les rsultats financiers , l'approche client, la matrise des processus internes et l'apprentissage organisationnels ; 2. Il se veut un outil " prospectif", ils recherchent un quilibre entre des mesures portant sur les gnrateurs de performances et celles portant sur le rsultat et entre des indicateurs amont et aval; 3. Ce n'est pas, uniquement, un instrument d'valuation de la stratgie et outil du mesure de la performance mai, galement un outil d'aide au pilotage stratgique . Par rapport au tableau de bord Balanced Score Carde est un outil de communication de la stratgie auprs des oprationnels .C'est ,galement, un instrument simple et claire qui repose sur quatre dimensions facilement identifiables et oprationnels ,ainsi le Balanced Score Carde parat plus efficace que tableau de bord . Toutefois, nous tenons souligner que ni le tableau de bord ni le Balanced Score Carde n'ont repensent tous et que les deux outils souffrent parfois des mmes intersections ou limites . Cependant, il ne faut pas oublier que les deux outils rpondre la mme problmatique,celle de la matrise de gestion .
. MENDOZA.Cet a. tableaux de bord pour manager, Grouperevue fiduciaire,Paris ,99,P166
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Je tiens remercier tous ceux qui m'ont prt main forte et, troitement, collabor avec mois, pour achever le prsent mmoire, notamment: Mme LAGAB ASSIA Mr KADRI ALI Mr SENID Je ne manquerai pas de remercier, galement, tout le personnel de la Direction de Prvision et du Contrle de Gestion de la CNEP/Banque.
Je ddie mon mmoire :
Mes chers parents Mes soeurs et mes nerveux Toutes ma famille Tout ceux que j'aime
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Bibliographie
I. Ouvrages ALAZARD C; SEPARI S, Contrle de gestion : manuel et applications, Dunod, 5me dition, Paris, 2001. BESCOS.P.L ; MENDOZA.C ; DOBLER.P; NAULLEAU.G ; GIRAUD.F ; LEVRILLE ANGER.V , Contrle de gestion et management, Montchrestien, 4me dition, Paris, 1997. BOISSELIER P, Contrle de gestion : cours et applications, Vuibert, Espagne, 1999. BOUIN.X; SIMON.F.X, Les nouveaux visages du contrle de gestion, Dunod, Paris, 2000. De GUERNY.J; GUIRIEC. J.C; LAVERGNE.J, Principe et mise en place du tableau de bord de gestion, Masson diteur, 6me dition ,Paris, 1990. De COUSSERGUE S, Gestion de la banque, Dunod, 2me dition, Paris, 1998. De COUSSERGUE S, Gestion de la banque, Dunod, 3me dition, ?. GERVAIS. M, Le contrle de gestion, Economica, 7me dition, Paris, 2000. GUEDJ et collaborateur, Le contrle de gestion pour amliorer la performance de lentreprise, Les Editions dOrganisation, 3me dition, Paris,1998. LAURANT.P; BOUARD.F, Economie dentreprise, Les ditions dOrganisation, Paris, 1997. LEROY.M, Le tableau de bord au service de lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1998. LORINO.P, Mthodes et pratiques de la performance, Les ditions dorganisation, Paris, 1997. MENDOZA.C; DELMOND.M.H; GIRAUD.F; LONING.H, Tableau de bord pour managers, Groupe Revue Fiduciaire, Paris, 1999. ROUACH.M; NAULLEAU.G, Le contrle de gestion bancaire et financier, Banque diteur, 3me dition, Paris, 1998. SAULOU.J.Y, Le tableau de bord du dcideur, Les ditions dorganisation, Paris, 1982. SELMER.C, Concevoir le tableau de bord, Dunod, Paris, 1998.
II. Les textes 1. La loi 64-227 du 10 aot 1964, relative la cration de la CNEP ; 2. Article 202 de la loi 90-10 du 14 avril 1990, relative la monnaie et au crdit. III. Les dcisions rglementaires internes 1. La dcision rglementaire N 75 / 95 du 21 novembre 1995 portant sur la mise en place des organigrammes dagences ; 2. La dcision rglementaire N 173 du 22/02/1999 portant sur la cration de la direction du contrle de gestion ; 3. La dcision rglementaire N388/2002 du 31 janvier 2002 portant sur la cration de la Direction du Contrle de lEpargne ; 4. La dcision rglementaire N78/95 du 27 novembre 1995 portant sur lorganisation gnrale de la CNEP IV. Autres supports SLAOUTI.A, sminaire : systme dinformation et performance des organisations, Ecole Suprieure de Banque, Alger, septembre 2001.
La liste des abrviations
AFCGB DGA DA DPCG EIS ERP FCS CNEP MIS
Association Franaise des Contrleurs de Gestion de Banque Direction Gnrale Adjointe Dinar Algrien Direction de la Prvision et du Contrle de Gestion Entreprise Information System Entreprise ressource Planning Facteur Cls de Succs Caisse Nationale dEpargne et de Prvoyance Management Information System
PME/PMI Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries PNB RBE N.B P op.cit. ibid et a Produit Net Bancaire Rsultat Brut dExploitation Nota Bene Page Livre dj cit Exactement la mme rfrence que celle de la note prcdente Et autres
La liste des abrviations

AFCGB CNEP DA DPCG DGA EIS ERP et a ibid FCS op.cit. MIS N.B P PME/PMI PNB RBE Association Franaise des Contrleurs de Gestion de Banque Caisse Nationale dEpargne et de Prvoyance Dinar Algrien Direction de la Prvision et du Contrle de Gestion Direction Gnrale Adjointe Entreprise Information System Entreprise ressource Planning Et autres Exactement la mme rfrence que celle de la note prcdente Facteur Cls de Succs Livre dj cit Management Information System Nota Bene Page Petites et Moyennes Entreprises/ Petites et Moyennes Industries Produit Net Bancaire Rsultat Brut dExploitation
Rfrence Figure 1.1 Figure 1.2 Figure 2.1 Figure 2.2 Figure 2.3 Figure 3.1 Figure 3.2 Figure 3.3 Figure 3.4 Figure 3.5
Intitul Prsentation de quelques formes graphiques Exemple de pictogrammes Organigramme fonctionnel Organigramme hirarchique et centres de responsabilit Les tapes de conduite du projet tableau de bord Principe gigogne des tableaux de bord Articulation plan stratgique/FCS/Indicateurs Lorganisation du data warehouse Larborescence des donnes Larchitecture dun ERP
Page 16 17 29 33 45 50 52 54 55 57
La liste des tableaux
Rfrences Tableau 1.1 Tableau 1.2 Tableau 2.1 Tableau 4.1 Tableau 4.2 Tableau 4.3 Tableau 4.4
Intitul Modle gnral de tableau de bord dcentralis Tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord Tableau des flux financiers dlgus par type de centres de responsabilit Tableau du montant des engagements et du contentieux La structure des engagements Tableau des montants et dossiers au contentieux Tableau des indicateurs du volume dactivit
Page 17 19 31 78 78 80 81
Liste des annexes

Annexes 01: Organigrammes de la CNEP/Banque 01.1. 01.2. 01.3. 01.4. 01.5. Organigramme du Sige Central Organigramme de la Direction Gnrale Organigramme d'agence principale et agence A Organigramme d'agence B Organigramme d'agence C
Annexes 02 : Exemples de tableaux intgrs dans le tableau de bord agence 02.1. Activit crdit crdits aux particuliers (hypothcaires) 02.02 Activit crdit. crdits aux promoteurs 02.03. Recouvrement crdits aux particuliers(Hypothcaires)
02.034. Equilibre crdits et dpts 02.05. Activit scurit
Annexes 01 : Organigramme de la CNEP/Banque 01.1. Organigramme du sige central
Prsident Directeur Gnral Audit Interne D.Inspection Gnrale
D.G.A. Dveloppement D. Prvision et ctrl. de gestion D.Marketing
D.G.A. Administration D. Administration Et moyens D.Ressources humaines D.Protection du patrimoine D.Promotion immobilire Centre d'Etudes bancaires Appliques
D.G.A. Crdit D.Financement Des promoteurs D. Crdit aux particuliers D. contrle des engagements
D.G.A. Assainissement D.Etudes
D.G.A. des finances comptabilit et contrle D. contrle de comptabilit D. d'Epargne
D.G.A. Recouvrement D. Recouvrement
D.G.A. Systme dinformation D.Informatique
D. Assainissement
D. Etudes juridiques
D.Organisation
Direction des rseaux dexploitation
D. Financire Trsorerie
D. de la Montique
D. Contrle de l'pargne D.Comptabilit
01.2. Organigramme de la Direction Rgionale
Direction du Rseau
Cellule contrle et tableau de bord Comit de scurit
DPT.Personnel Et Moyens
DPT.Financement
DPT.Finances et Comptabilit
DPT. Informatique
DPT. Epargne
S. Personnel et formation S.Moyens gnraux S.Contentieux
S.Financement
S.Comptabilit
S.Exploitation
S.Analyse
S.Financement particuliers S.Recouvrement
S.Budget et trsorerie Cellule assainissement
S.Assistance et maintenance
S. Suivi
S.Commercial
S.Scurit
S.Technique
01.3. Organigramme agence principale et agence A
Directeur
Secteur Administration Service comptabilit Service administration Service caisse
Secteur Financement Service crdit aux particuliers Service crdit aux promoteurs Service Epargne et marketing
Service recouvrement
01.4. Organigramme agence B
DIRECTTEUR
Service Epargne
Service Administration et comptabilit
Service Crdit
01.3. Organigramme agence C
DIRECTTEUR
Service Epargne
Service Comptabilit
TABLE DES MATIERES
Introduction Gnrale
1 4 4 5 5
Section Prliminaire : Le Contrle de Gestion bancaire............................................ I. II. III. III.1. III.2. III.3. Dfinition du Contrle de Gestion .. Le Processus du Contrle de Gestion .. Les Missions du Contrle de Gestion ......................................
Matrise de la Gestion, coordination ...... 5 des actions et amlioration des performances Conception et gestion d'un systme .. 6 d'information orient vers la dcision Mdiation entre stratgie et opration 6 6 7 7 7 8 8 8 9 10 10 10 10
IV Les Outils du Contrle de Gestion ... IV.1 La gestion prvisionnelle .. IV.1.1. Le Plan ............................................................... IV.1.2. Le Budget . IV.1.3. Le Contrle Budgtaire ... IV.2. La Mesure de rentabilit ......................................................... IV.2.1. La rentabilit par centre de profit . IV.2.2. La rentabilit par produit .... IV.2.3. La rentabilit par client IV.3. Les tableaux de bord IV.3.1. Dfinition ............................................................................ IV.3.2. Principes et objectifs ... Chapitre 1 : Prsentation des tableaux de bord Section 1 : Dfinition et concepts de base I Dfinition ........... II. Les outils du tableau de bord .................................................. II.1. Les valeurs brutes et les carts .................................................... II.2. Les ratios .. II.3. Les graphiques . A. Les courbes ... B. Les histogrammes . C. Le camembert ... II.4. Les tableaux . II.5. Les clignotants . III. Le tableau de bord, le reporting et le MIS ...... III.1. III.1.1. III.1.2.
13 13 15 15 15 15 16 16 16 17 17 18
Le tableau de bord et le reporting ... 18 Dfinition et mission du reporting ......................................... 18 Comparaison entre tableau de bord et reporting................................................................. 18
III.2. III.2.1. III.2.2. III.2.3.
Le tableau de bord et le management ..................................... Information de systme Dfinition ... Les principales missions du MIS ... La comparaison entre le tableau de bord et le MIS.
20 20 20 21 22 22 22 22 22 23 23 24
Section 2 : Fonctions et limites des tableaux de bord .. I. Les fonctions d'un tableau de bord .. I.1. Le tableau de bord , outil de pilotage ... I.2. Le tableau de bord , instrument de contrle et de comparaison I.3. Le tableau de bord, outil de diagnostic et de crativit I.4. Le tableau de bord , outil de dialogue ......................................... I.5. Le tableau de bord, outil de motivation .. et de mesure de performance . II. Les limites du tableau de bord ................................... Chapitre 2 : Mthodologie de conception Section 1 : Les pralables la mise en place .. des tableaux de bord I. La structure organisationnelle ................................................. I.1. L'approche par l'organigramme .......................................... I.1.1. L'organigramme hirarchique . I.1.2. L'organisation fonctionnelle I.2. L'approche par les centres de responsabilit I.2.1. Les centres de cot .. a) Les centres oprationnels b) Les centres du support c) Les centres de structure .. I.2.2. Les centres de revenus I.2.3. Les centres de profit II. Le systme d'information ............................................... II.1. L'information, dfinition et caractristiques ........................................... II.1.1. Dfinition . II1.2. Caractristiques de l'information . II.2. Les systmes d'information ......................................... II.2.1. Dfinition. II.2.2. Finalit d'un systme d'information II.2.3. Caractristiques d'un systme d'information ... Section 2 : Mthodologie de conception . tableau de bord I. Les principes de conception I.1. Une cohrence avec l'organigramme ............................... I.2. Un contenu synoptique
28 28 28 28 29 30 31 31 32 32 32 32 34 34 35 35 36 36 36 36 38 38 38 38
I.3. La rapidit d'laboration et de transmission II. Les tapes de conception II.1. L'tablissement de l'organigramme de gestion II.2. L'identification des points cls de gestion ... II.3. Le chois des indicateurs pertinents .. II.3.1. La notion d'indicateur .. II.3.2. La typologie des indicateurs .................................... II.3.3. Les critres de qualit d'un indicateur . II.3.4. Mthode de slection des indicateurs pertinents II.4. La collecte des informations II.5. La mise n forme des tableaux de bord ................................. II.5.1. Personnaliser la prsentation ... II.5.2. Personnaliser le contenu ...................................... III. La conduite du projet tableau de bord ........................................ III.1. Le lancement ................................... III.2. Le test .. III.3. L'utilisation et le suivi ..................................... Chapitre 3 : Exploitation des tableaux de bord Section 1 : Organisation du systme de tableau de bord . I. Les principes de mise en place d'un systme de tableau de bord I.1. La dlgation de pouvoir ............................. I.2. Le principe gigogne . II. La composition du systme de tableau de bord . II.1. L e tableau de bord dcentralis .. II.1.1. Articulation entre stratgie, facteurs cls de succs et indicateurs de tableau de bord dcentralis II.2. Le tableau de bord de la Direction Gnrale ... III. Les tableaux de bord et le systme d'information III.1. La dfinition d'un langage .. III.2. La mise en uvre d'une base d'informations .. partage III.2.1. Le Data warehause . III.2.2. Les systmes intgrs de type ERP ... III.3. Les outils d'interrogation et de diffusion ... III.3.1. Les tableaux . III.3.2. L'entreprises Information systme .. Section 2 : Organiser la ractivit autour des. des tableaux de bord I. Dysfonctionnements lis l'implantation . des tableaux de bord II. Utilisation du tableau de bord pour l'action II.1. La priodicit ... II.2. Les dlais d'dition... II.3. L'exploitation des tableaux de bord . II.3.1. Constations des carts et interprtations .. de leurs causes II.3.2. Prparation du dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques
39 39 39 40 40 40 41 42 42 43 44 44 44 45 45 46 46
49 49 49 50 51 51 52 53 54 55 55 57 58 59 59 61 61 62 62 62 62 63 63
II.3.3.
Animation de l'utilisation au moyen ... 64 des runions priodiques
Chapitre 4 : Proposition de tableau de bord pour la CNEP/Banque Section 1 : Prsentation de la CNEP/Banque .... et la Direction de la Prvision et du Contrle de Gestion I. Prsentation de la CNEP/Banque. I.1. Historique . I.2. Les structures de la CNEP/Banque .. I.2.1. Les structures centrales I.2.2. La direction rgionale .. I.2.3. Les agences .. I.3. Les produits de la CNEP/Banque I.4. Les outils de suivi de la gestion ... I.5. Les principales statistiques .. II. Prsentation de Direction de la Prvision .. et du Contrle de Gestion Section 2 : Prsentation du projet de tableau de bord pour la . CNEP/Banque I. Prsentation de tableau de bord "agence...... CNEP/Banque" I.1. Les dysfonctionnements lis aux pralables I.1.1 La structure organisationnelle . I.1.2. Le systme d'information II. Proposition de tableau de bord ... II.1. les tableau de bord dcentraliss II.1.1. Le tableau de bord agence A et B II.1.2. Le tableau de bord agence C II.1.3. Le tableau de bord rseau II.2. Les tableaux de bord centraux . II.2.1. Le tableau de bord de la Direction centrale ..... du Contrle de l'Epargne II.2.2. Le tableau de bord de la Direction de Crdit ... II.2.3. Le tableau de bord de la CNEP/ Banque . III. Le choix d'une solution informatique IV. Les rgles de mise jour et d'utilisation ... Conclusion Gnrale . . Bibliographie ... La liste des abrviations .. La liste des figures ... La listes des tableaux ... Les annexes .
67 67 67 68 68 68 69 69 70 71 71 72 73 74 74 74 76 76 77 85 85 85 85 86 87 88 89 91

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BANQUE DALGERIE

ECOLE SUPERIEURE DE BANQUE

Diplme Suprieur des Etudes Bancaires

Conception et exploitation des tableaux de bord au sein de la CNEPBanque

Promoteur : M. KADRI Ali

Le contrle de gestion bancaire

es banques voluent actuellement dans un monde de plus en plus incertain.

confrontes une concurrence croissante conjugue une opacit de l'avenir et

Prsentation du contrle de gestion

Section prliminaire Le contrle de gestion

lorganisation lors de la dtermination des objectifs;

Prsentation du contrle de gestion

contraintes des cots ;

Prsentation du contrle de gestion

La gestion prvisionnelle ; La mesure de la rentabilit ; 6

Prsentation du contrle de gestion

Les tableaux de bord.

objectifs gnraux moyen et long terme.

Le plan oprationnel : cest la traduction des choix stratgiques en actions. Il

Prsentation du contrle de gestion

La marge sur intrts : cest la marge sur lactivit dintermdiation bancaire.

Les commissions perues sur les services offerts par ltablissement ;

Prsentation du contrle de gestion

Les produits et charges divers : cest, essentiellement, les produits du

portefeuille titres de ltablissement de crdit et les oprations de trsorerie et dintermdiation bancaire.

Dtermination du RBE(Rsultat Brut dExploitation) : la formation du RBE se

Prsentation du contrle de gestion

BOISSELIER.P, Contrle de gestion : cours et applications, Vuibert, Espagne, 1999.

Prsentation du contrle de gestion

gestion au niveau hirarchique suprieur. Cest, en effet, un outil de dialogue et de communication ;

Prsentation du contrle de gestion

Prsentation des tableaux de bord

Prsentation et dfinitions de base Section 1 Dfinition et concepts de base

Les courbes Les ressources clientle

Le camembert La structure des ressources clientle

ventilation de la structure des intrts

Ralis fin Objectif

M : mois considr N : anne en cours

M-1 : le mois prcdent MN-1 : le mois correspondant de lanne prcdente

figure 1.2 : Exemple de pictogrammes

pour le niveau hirarchique toutes consolides pour les suprieurs ;

Prsentation et dfinitions de base

Fonctions et limites du tableau de bord Section 2

Fonctions et limites des Tableaux de bord

Fonctions et limites du tableau de bord

Prsentation des tableaux de bord

les pralables la mise en place des tableaux de bord

Les pralables la mise en place des tableaux de bord

les pralables la mise en place des tableaux de bord

Les niveaux hirarchiques

les pralables la mise en place des tableaux de bord

les pralables la mise en place des tableaux de bord

Flux financiers dlgus

Centre de cot Centre de revenu Centre de profit

La principale caractristique de ces centres est quils permettent didentifier et de

les pralables la mise en place des tableaux de bord

les pralables la mise en place des tableaux de bord

La figure 2.2 : reprsente lorganisation de la banque en centre de responsabilit.

Communication (b) Direction Gnrale (a) Contrle de gestion (b) Inspection ( b)

D. des marchs de capitaux (a)

Traitement des oprations sur titres (c)

a : centre de structure b : centre de support c : centre oprationnel d : centre de profit

les pralables la mise en place des tableaux de bord