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des entreprises Chapitre 4 : Lentreprise, un centre de dcisions Mots cls : - Archier .G - Autogestion - Blake et Mouton - Centralisation - Cogestion - Dcentralisation - Dcisions stratgique, tactique, oprationnelle - Dcisions de planification, de pilotage, de rgulation - DPO, DPPO - Linkert .R - Objectifs oprationnels, long terme - Processus de dcision (4 phases de H. Simon) - Programmation linaire - Schmidt, Tannebaum - SIAD - Systme expert - Thories des jeux (minimax, maximax) - Weber .M (pouvoir et autorit)
PLAN I. LA DECISION DANS LENTREPRISE A. Typologie des dcisions 1. Lincidence de la dcision a. Le critre de lobjet de la dcision b. Le critre de lchance de la dcision c. Le critre Echance/Champs ouvert 2. Le processus de dcision a. Paramtres identifiables et quantifiables b. Paramtres nombreux et qualitatifs B. La dmarche gnrale du dcideur 1. Les objectifs de lentreprise 2. Une dmarche stratgique et cohrence des dcisions 3. Les tapes du processus de dcisions a. La phase de comprhension et perception du problme b. La phase de conception c. La phase de slection d. La phase dvaluation C. Laide la dcision 1. Les outils daide la dcision a. Laide la dcision en univers certain b. Laide la dcision en univers alatoire c. Laide la dcision en univers incertain d. Laide la dcision en univers conflictuel 2. Le systme Interactif dAide la dcision (SIAD) 3. Les systmes experts D. Les modles de comportement du dcideur 1. Les modles de comportement du dcideur isol a. Le modle classique b. Le modle de Simon c. Le modle de Janis d. Le concept de rationalit 2. Les modles de comportement dcisionnel de lorganisation a. La multiplicit des objectifs b. La rduction de lincertitude c. Les procdures dcisionnelles d. La recherche par problme
II. LA DECISION : LEXERCICE DU POUVOIR A. Le fondement du pouvoir de dcision 1. Pouvoir et autorit 2. Le pouvoir juridique 3. Le pouvoir et linformation B. La rpartition du pouvoir 1. Centralisation et dcentralisation 2 Les modalits de dcentralisation a. La DPO b. La DPPO c. La Cogestion d. LAutogestion C. Pouvoir et Comportement des dirigeants 1. Le style de direction de Schmidt et Tannebaum 2 Les cinq types de gouvernement de Blake et Mouton. 3. Lart de la direction de McGregor 4. Le gouvernement participatif de Linkert 5. Le manager du 3me type dArchier
1. L'incidence de la dcision
Plusieurs critres permettent de dterminer l'incidence dune dcision. a. Le critre de lobjet de la dcision Ce critre propos par Ansoff (1965), conduit en fait distinguer les dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles : la dcision stratgique concerne les relations de l'entreprise avec le milieu conomique et, porte essentiellement sur des choix de march et de 4
produits, la dcision tactique, est relative la gestion des ressources (recherche dune allocation optimale des ressources, exemple croissance interne ou externe), la dcision oprationnelle, porte sur l'exploitation courante de l'entreprise (tablissement des budgets, gestion des stocks...). Ces dcisions ne sont pas indpendantes, mais hirarchises. Les dcisions oprationnelles qui sont les plus nombreuses, concrtisent les dcisions tactiques, issues elles mmes des dcisions stratgiques. Fig 1 : Dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles
b. Le critre de lchance de la dcision Les dcisions sont ici rapprocher de lhorizon temporel. On distingue : les dcisions de court terme qui sont pour la plupart rversibles (en cas d'erreur, l'entreprise pourra entreprendre des actions correctrices dont les effets bnfiques se feront sentir rapidement) ; les dcisions moyen terme qui engagent l'entreprise sur plusieurs exercices (ces dcisions sont la plupart du temps rversibles, mais les actions correctives deviennent coteuses et lentes entraner un rsultat) ; les dcisions long terme, relatives lexistence et lidentit de lentreprise (elles font partie de la politique gnrale de lentreprise, sont en grande partie irrversibles et chelonnes dans le temps). c. Le critre Echance/Champs Ouvert Cette classification repose sur un double critre : le champs ouvert (la dcision peut concerner quelques personnes, un ou plusieurs soussystmes, ou au contraire avoir un champs d'action trs large et affecter la totalit de l'organisation) et l'chance (la dcision peut engager l'entreprise sur le court terme ou sur plusieurs annes). En croisant le
critre du champ ouvert avec le critre de l'chance de la dcision, il est possible de distinguer trois niveaux de dcisions : Les dcisions de planification, qui sont des dcisions de nature gnrale concernant les objectifs d'volution moyen et long terme de l'entreprise (fusion, absorption, O.P.A) ; les dcisions de pilotage, qui ont une porte plus limite, court terme au moyen terme (les dcisions de pilotage reposent sur des objectifs de performance, recherche de parts de march, qualit totale, il s'agit d'adapter l'entreprise aux fluctuations de l'environnement, la surveillance et le contrle) ; les dcisions de rgulation concernant le fonctionnement quotidien de l'entreprise (elles sont gnralement rptitives et de court terme : renouvellement des stocks, gestion de la trsorerie...). Fig 2 : Dcisions de planification, de pilotage et de rgulation
Echance Long terme
Position du manager type
Planification
Pilotage
2. Le processus de dcision
La prise de dcisions repose gnralement sur linformation dtenue par le dcideur. En fonction des paramtres prsents, cette information peut tre quantitative ou qualitative.
gnral routinires, simples et rptitives. Il s'agit dans ce cas prcis de dcisions programmables (exemple dun manuel de fonctionnement dune machine ou dune notice en cas de panne).
B. La dmarche du dcideur
Il appartient en effet au dcideur de prvoir et d'orienter le futur de lentreprise. Pour cela, il faut donc identifier les objectifs de l'entreprise, adopter une dmarche stratgique et assurer la cohrence des multiples dcisions.
Objectifs commerciaux - Prvision des parts de marchs - Extension des activits commerciales
Objectifs organisationnels - Mise en place dune structure efficiente - Maintien dun climat de paix i l
Les objectifs oprationnels visent atteindre les objectifs de long terme. Ces objectifs sont la base de l'action du gestionnaire et peuvent tre quantifis.
Objectifs oprationnels
Objectifs organisationnels - Diminuer le taux de rotation des postes - Etablir une bonne coordination entre les services
Objectifs financiers - Limiter le ratio dendettement - Avoir une bonne trsorerie immdiate
Objectifs commerciaux - Accrotre le chiffre daffaires des ventes - Suivi des comptes clients
un environnement turbulent. Le dcideur doit donc prendre des dcisions ponctuelles qui engagent nanmoins l'entreprise long terme.
b. La phase de conception
Lorsque le problme a t identifi, on peut passer la deuxime phase : la phase de conception. Cette tape du processus de dcision conduit le dcideur recenser toutes les solutions envisageables pour rsoudre le problme. Dans un premier temps, le dcideur organise et structure les informations recueillies. Dans un second temps, il confronte ce problme ses objectifs et met en vidence les carts entre situation relle et situation souhaite. Enfin, il recense les diffrentes alternatives avec leurs avantages et inconvnients.
c. La phase de slection
La phase de slection consiste slectionner la meilleure solution en tenant compte des contraintes concrtes (objectifs prtablis) et abstraites (intuition du dcideur...). Cette phase est gnralement courte mais retarde en raison de l'apprhension du dcideur. Le dveloppement de l'intelligence artificielle et des techniques d'aide la dcision peut jouer
un rle considrable dans la slection de la solution, mme si le dcideur est le seul responsable.
d. La phase d'valuation
Cette dernire vise confirmer le choix effectu ou remettre en question le processus de dcision en ractivant l'une des trois phases prcdentes. Aprs l'ultime phase d'valuation, la dcision retenue est concrtise sous la forme de programmes d'actions, diffuss auprs des personnes et services concerns. L'application et les effets de la dcision pourront tre contrls. Ce contrle confirmera ou infirmera le bien fond de la dcision.
C. L'aide la dcision
A ct des outils classiques d'aide la dcision, il existe des systmes interactifs d'aide la dcision permettant au dcideur d'avoir accs de nombreuses informations et de tester diffrents choix possibles. Les progrs de l'intelligence artificielle ont permis le dveloppement dans l'entreprise de systmes experts capables de simuler le raisonnement humain.
Il est possible de classer les diffrentes situations en quatre catgories selon un degr d'incertitude croissant.
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(1) (2)
Il retiendra la solution (1) d'aprs le critre du maximax, et la solution (2) d'aprs le critre du minimax.
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convivialit (celle-ci est dtermine par l'interactivit, la puissance, l'accessibilit et la flexibilit du SIAD.
Nous prsenterons succinctement les rsultats de quelques approches thoriques, en considrant d'une part le comportement du dcideur en tant qu'tre isol, et d'autre part le comportement dcisionnel de l'organisation.
b. Le modle de Simon
Pour Herbert Simon1, la rationalit du dcideur est ncessairement limite : la dcision s'intgre en effet dans un environnement complexe qui restreint la perception des choix et impose de nombreuses contraintes au dcideur. Le dcideur est limit dans la quantit dinformations quil peut intgrer dans une priode de temps donne2. Il s'agit donc de rechercher une solution satisfaisante. Le dcideur est toujours rationnel mais l'intrieur de limites fixes par son environnement (aussi bien interne qu'externe).
c. Le modle de L. Janis
Ce modle est dans la ligne des travaux sur la rationalit limite de Simon. Selon Janis, lorsqu'une dcision comporte un risque, le dcideur se trouve soumis un conflit interne (ou stress) qui peut le pousser diffrer ses choix ou ne pas assumer ses responsabilits. La prise de dcision se traduit ainsi par une tension interne qui peut conduire le dcideur viter tout simplement de prendre des dcisions.
Herbert Simon a reu le prix Nobel dconomie en 1978. Il fait partie du Dpartement de psychologie de lUniversit de Carngie-Mellon, o il poursuit une srie dtudes sur le processus de prise de dcisions travers des recherches sur la cognition chez ltre humain. 2 Une interprtation de ce rsultat par le psychologue George Miller, estime la quantit dinformations que peut stocker un tre humain environ 7 bits
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d. Le concept de rationalit
On considre ici que les tres humains forment un groupe htrogne. Lorsqu'ils sont placs dans une situation identique, la solution retenue sera diffrente. La personnalit du dcideur sera alors dterminante dans le processus de dcision. La manire d'aborder chaque problme fait en effet intervenir toute une gamme d'outils (exprience, connaissances,...). Chaque dcideur a sa propre perception du problme.
b. La rduction de l'incertitude
Afin de rduire l'tat d'incertitude, le dcideur va chercher recueillir le maximum d'informations, c'est--dire stabiliser les relations de l'organisation avec son environnement, et prendre des dcisions de court terme. Le dcideur pourra ds lors accepter de privilgier une solution sans risque et assurer certains objectifs en change de la certitude de les atteindre.
- Le pouvoir est la capacit d'imposer sa volont, de forcer l'obissance. L'exercice du pouvoir n'implique pas obligatoirement l'adhsion des individus concerns et peut ncessiter le recours aux sanctions ou aux menaces. - L'autorit dsigne l'aptitude faire respecter volontairement les ordres. Dans un systme d'autorit, les dcisions sont appliques car les subordonns les croient lgitimes. Les sanctions deviennent inutiles en
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raison de l'existence d'un vritable consensus entre le dcideur et les subordonns. Max Weber tablit une typologie des organisations en fonction de leur structure d'autorit. Il distingue trois types d'autorit : l'autorit charismatique (elle est fonde sur les qualits personnelles du leader. Elle est cependant instable par nature, problme en effet de succession, l'autorit traditionnelle (elle est fonde sur les prcdents, les usages, l'hrdit, elle s'avre cependant peu volutive), l'autorit bureaucratique ou rationnelle lgale (elle repose sur un systme de buts et de fonctions, tudi rationnellement, conu pour maximiser la performance d'une organisation et mis excution par certaines rgles ou procdures crites).
2. Le pouvoir juridique
L'exercice du pouvoir est li le plus souvent l'existence de rapports hirarchiques d'origine juridique : ainsi le contrat de travail implique une subordination juridique du salari vis vis de l'employeur. Dans l'entreprise, le fondement du pouvoir repose avant tout sur le droit de proprit. Mais les propritaires n'exercent pas toujours eux mmes ce pouvoir qui peut tre confi un ou plusieurs dirigeants. Plusieurs cas peuvent tre distingus :
Toutefois, la conception juridique du pouvoir est insuffisante pour diriger avec efficacit un groupe social.
3. Le pouvoir et l'information
Il existe un lien troit entre l'information et le pouvoir de dcision. Pour beaucoup, l'information est synonyme de pouvoir. En effet, les dirigeants 17
les mieux informs ont la possibilit d'effectuer les choix les plus rapides et les plus performants. Il est alors possible de s'interroger sur le rle de l'informatique vis vis des choix organisationnels ou de pouvoir. L'utilisation de l'ordinateur n'est plus totalement neutre :
Linformatique induit des modifications dans la structure des emplois et donc des dplacements de pouvoir : - de nouveaux pouvoirs naissent lis lexprience informatique - le pouvoir de certaines personnes dprit suite la disparition de leurs subordonns
Informatique et Pouvoir
Linformatique accrot la diffusion de linformation et gnre de ce fait des dplacements de pouvoir. Linformaticien est un chanon important dans les relations de pouvoir.
B. La rpartition du pouvoir
La rpartition du pouvoir sapprcie en fonction des services et des diffrentes fonctions de lentreprise, du personnel concern, de lenvironnement... Lentreprise peut alors choisir une structure trs centralise, ou au contraire rechercher une certaine dcentralisation.
1. Centralisation et dcentralisation
Dans une entreprise centralise, tous les pouvoirs sont concentrs en un point de l'organisation (une personne ou un groupe de personnes). Cette conception du pouvoir est directement issue de l'OST qui repose sur un clivage organisationnel entre d'un ct ceux qui pensent et qui dcident, et de l'autre ceux qui excutent. La centralisation est un puissant mcanisme de coordination et de cohrence. Cependant ce principe de centralisation s'avre difficile appliquer dans les grandes entreprises car il tend dresponsabiliser le personnel et restreindre la performance des dcisions dans la mesure o une personne ne peut contrler efficacement toutes les phases du processus de dcision. McGregor note quune organisation ayant une structure centralise, des lignes de sparation rigides entre les dpartements et les fonctions, et de nombreux niveaux hirarchiques, limite les occasions que peut avoir un chef dassumer des responsabilits, de soumettre lpreuve des ides nouvelles ou dexercer son propre jugement (1971, p. 157). 18
La dcentralisation est un systme dans lequel une personne ou un service dispose d'une autonomie de dcision relle vis vis de la hirarchie. La dcentralisation ne doit pas tre confondue avec la dlgation. La dlgation consiste confier un subordonn une mission prcise ainsi que les moyens pour la raliser. Il s'agit d'un transfert de pouvoir une ou plusieurs personnes. Le dcideur demeure toutefois le seul dtenteur du pouvoir de dcisions. Selon McGregor, une organisation dcentralise cre un milieu dans lequel lindividu, en assumant davantage de responsabilit dans sa propre conduite, obtient des rcompenses intrinsques, sous forme dauto-satisfaction et de ralisation de soi-mme, qui ensuite lencouragent prendre encore plus de responsabilits, et ainsi voluer (1971, p. 158). De nombreuses raisons justifient le principe de dcentralisation au sein des organisations. Le graphique ci-dessous en donne quelques exemples :
Dcentralisation
Une trop La grande dcentralisation concentration accrot la de flexibilit de linformation lentreprise et prsente un sa rapidit risque rpondre aux alas
La dcentralisation rpond un impratif de motivation et donne aux cadres des responsabilits Elle favorise linitiative et la crativit
La dcentralisation permet de prendre des dcisions plus performantes car les dcideurs sont plus prs des problmes
La dcentralisation est ainsi associe aux ides d'efficacit et de motivation du personnel. Mais toute dcentralisation suppose l'existence de mcanismes de coordination destins empcher la dispersion des efforts des diffrents centres. Il appartient chaque entreprise de dterminer le degr de dcentralisation correspondant le mieux ses besoins spcifiques. En fait, la dcentralisation du pouvoir de dcision est rarement totale, elle peut tre limite certaines personnes et services, certains types de dcisions, ou certaines phases du processus de dcisions. On note ici plusieurs types de dcentralisation : globale (chaque unit dcentralise a le pouvoir de prendre toutes les dcisions concernant son activit, ses produits), slective (chaque unit dcentralise peut prendre certaines dcisions oprationnelles, les
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dcisions stratgiques restant sous la responsabilit de la direction gnrale), exhaustive (l'unit dcentralise contrle l'intgralit du processus de dcision), de phase (l'unit dcentralise ne contrle que quelques phases du processus de dcision, des experts prparent la dcision), verticale (le pouvoir de dcision est dispers vers le bas de la ligne hirarchique) ou horizontale (les pouvoirs sont transfrs aux fonctionnels, au support logistique ou la technostructure).
c. La cogestion
C'est un systme de direction dcentralise qui a t mis en place dans les entreprises allemandes durant les annes 50. Il consiste associer les
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salaris la gestion de l'entreprise. Cette participation du personnel est cependant indirecte, puisqu'elle transite par les organes de reprsentation (conseil d'tablissement...). Ces organes sont rgulirement consults et possdent un vritable pouvoir d'intervention dans les dcisions.
d. L'autogestion
Issue des pratiques des entreprises de l'Ex-Yougoslavie, elle repose sur le principe de totale dcentralisation. Les salaris titulaires d'un vritable pouvoir de dcisions, assurent le fonctionnement de l'entreprise. En France, une telle pratique est prsente dans les socits coopratives ouvrires, ou dans le cas de reprise de l'entreprise par ses salaris. Les principales critiques qui peuvent tre adresses ce systme, sont : le problme des comptences, de la productivit et de l'efficacit de l'entreprise en question.
Equilibre entre les ncessits de production et la satisfaction des employs. 3 Dirigeant Lointain Effort minimum pour effectuer le travail 2 requis. 1 Faible 2 3 4 5 6 7 Recherche de l'efficacit maximale avec le minimum d'efforts. 1 8 9 Elev
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Ils proposent une grille de lecture dans laquelle ils intgrent deux variables : (l'intrt port aux hommes et aux problmes humains, l'intrt port la production). Ils distinguent ainsi 5 types de commandement dont certains sont trs tayloriens, alors que d'autres s'appuient sur des motivations de participation. Le style (1), trs taylorien, tendrait tre abandonn. Le style (2), correspond un dirigeant gardant une distance vis vis de son personnel. Le style (3) est un quilibre entre les deux ncessits. C'est un excellent point de dpart pour se diriger vers le style idal. Le style (4) fait le maximum pour maintenir de bonnes relations au sein de l'entreprise. L'efficacit de cette dernire (la production) en dpend. Le style (5) est le style idal (difficile dans la pratique).
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- Le milieu social, conomique et politique : les valeurs sociales, les conditions conomiques, le niveau de vie, le niveau dducation de la population exercent beaucoup dinfluence sur les leaders. Le leadership ne serait donc pas une proprit de lindividu, mais une relation complexe entre ces variables. Une telle approche engendre certaines implications pour la direction. La direction aura pour tche de : (i) fournir des ressources humaines htrognes o lon pourra choisir des individus pour subvenir des besoins spcifiques mais non prvisibles (1971, p. 150) ; (ii) mettre en place un programme pour la formation la direction qui devrait stendre sur un maximum de candidats dans lorganisation, plutt que de se limiter une minorit de privilgis (ibid) ; (iii) de dvelopper des capacits et possibilits particulires de chacun de ses membres, plutt que de se borner chercher des objectifs communs tous (ibid) ; (iv) dtablir des systmes de promotion en tenant compte de lhtrognit des ressources.
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- les habitudes et la politique de lentreprise. Le dveloppement et la maturit des tres humains (changements dattitudes, de perception, de conduite) sont des processus qui dpendent de lapprentissage. Or lapprentissage dpend du systme de rcompenses et des punitions mis en place. McGregor ajoute que la rotation des emplois est une autre politique qui, avec tous les usages qui lui sont associs, peut donne lindividu un champ dexprience plus large, et mettre ses capacits lpreuve. - le comportement du suprieur immdiat : la qualit de la relation entre le suprieur et le subordonn est dune importance capitale. Chaque rencontre avec un responsable doit tre loccasion de modifier ou de renforcer les attitudes, les aspirations et les habitudes du subordonn. Certains responsables prtent beaucoup dattention au dveloppement de leurs subordonns, ils prennent conscience que leur succs dpendra pour beaucoup des performances de ces derniers. Dautres ne reconnaissent pas cette dpendance, ils ont plus soucieux de leurs propres performances. En fait, ils ont peur davoir des subordonns plus comptents et dexposer au grand jour leurs faiblesses.
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dans le diagnostic des problmes, dans la qute et linterprtation des donnes, dans linventaire et la mise lpreuve des diffrentes solutions. Lexprience et un systme efficace de feed-back sont des aspects essentiels de tout apprentissage. - Les techniques dinteraction sociale sont parmi les plus essentielles et les plus difficiles pour un directeur. Deux mthodes sont gnralement utilises. La psychothrapie convient seulement aux cas o lindividu a un besoin urgent daide. Le systme T (pour Training Group) trouve quant lui le propre contenu de son enseignement dans le comportement de ses membres pendant les runions (sorte de dynamique de groupe). - Etant donn la complexit et les difficults rencontres pour amliorer la comptence des dirigeants par un apprentissage en salle, les espoirs doivent tre modestes.
d. Lquipe de direction
McGregor considre que le groupe, unit spcifique de lorganisation, peut rgler un grand nombre de problmes organisationnels de coordination et de contrle. Certaines exigences doivent toutefois tre satisfaites. Tout dabord, il faut abandonner le point de vue selon lequel individu et groupes sont ncessairement opposs. Ensuite, il faudra avoir des connaissances sur les facteurs qui dterminent lefficacit de laction du groupe et comprendre comment les mettre en pratique. En outre, il conviendra de distinguer les activits qui sont adaptes au groupe de celles qui ne le sont pas. Enfin, il sera ncessaire de dissocier le concept de dynamique de groupe utilis par une organisation fonctionnant sur les principes de lordre et du contrle de celui se rattachant la direction par intgration et auto-contrle. McGregor est ainsi amen prsenter les caractristiques dun groupe efficace : (i) latmosphre est dtendue et confortable ; (ii) les discussions sont nombreuses tout en ne perdant pas de vue la tche du groupe ; (iii) lobjectif du groupe est bien compris et accept par tous ; (iv) les membres scoutent les uns les autres ; (v) il y a des dsaccords, le groupe sen accommode et ne cherche pas les viter ; (vi) la plupart des dcisions sont prises par une sorte de consensus ; (vii) la critique est franche, frquente et relativement aise ; (viii) les gens sont libres dexprimer leurs sentiments aussi bien que leurs ides ; (ix) quand la dcision est prise les dsignations sont clairement faites et acceptes ; (x) le prsident du groupe ne lcrase pas et le groupe ne sen remet pas trop lui ; (xi) le groupe a conscience de lui-mme dans toutes ses activits. McGregor prcise que les raisons principales du manque defficacit dun groupe sont au nombre de deux : la peur du conflit et de lhostilit qui entrane des comportements ngatifs ; lide fausse
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consiste dire que lefficacit dun groupe dpend seulement de son leader. McGregor note que derrire ces considrations, il y a une attitude plus profonde en rapport avec la thorie X, la direction par ordre et contrle serait mise en danger si le fonctionnement du groupe se rvlait efficace : Le principe diviser pour mieux rgner est vraiment le bon si on dsire exercer un pouvoir personnel sur ses subordonns. Cest la meilleure faon de les contrler (1971, p. 194).
troisime type. Entre le style taylorien trs rigide et autocratique, et le style de l'entreprise du troisime type (pour lequel le personnel est la plus grande des valeurs de l'entreprise), on trouve un ventail de styles de comportement qui dpendent de nombreux paramtres (taille, secteur, dirigeant...).
STYLE CROYANCES Sur la vie une vritable jungle TAYLOR Sur les autres difficult de faire confiance pas de conscience professionnelle. dgot du travail ncessit de contrle Sur soi information non partage exercice du pouvoir L'entreprise repose sur le personnel Satisfaction des besoins et motivation du personnel 3me TYPE CONFIANCE EN SOI AUTONOMIE RESPONSABILISATI ON CREATIVITE INFORMATION Partage du pouvoir ENCOURAGER la communication et les remises en cause, ainsi que l'initiative MANIFESTATIONS Comportements directif, dcide seul informe peu ou pas organise et contrle planifie tout pas d'coute peu de concertation Jeux perscuteur sauveteur victime Somatisations Anxit, angoisse Dfinition du projet d'entreprise Gestion participative MANAGEMENT PAR OBJECTIFS Transparence de l'information Communication constructive CONSEQUENCES RENFORCANTES L'quipe en fait le moins possible Les gens sont rebelles et ngligent leur travail Absentisme Dmotivation Dresponsabilisation
BON CLIMAT ENVIE DE TRAVAILLER Les gens se trouvent concerner Forte conscience professionnelle Prosprit de l'entreprise et fidlit du client
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