La Pratique D Audit Interne PDF

ECOLE SUPERIEURE DE COMMERCE DE LILLE
MASTERE AUDITING, MANAGEMENT ACCOUNTING

& INFORMATION SYSTEMS
PARIS SCHEDULE

Mmoire prsent par
Monsieur Adil DIDI

Sous la direction de
Monsieur Olivier de la VILLARMOIS

Anne 2002/2003

LA PRATIQUE DE LAUDIT INTERNE AU SEIN
DES ENTREPRISES MAROCAINES
Un essai sur les enjeux, les contraintes
et les opportunits

La pratique de laudit interne au sein des entreprises marocaines : Un essai sur les enjeux, les contraintes et les opportunits

Je ddie ce modeste ouvrage

A ma femme pour le soutien et laffection quelle ma apport.
Quelle trouve, ici, lexpression de mon amour et mon respect les plus profonds,

A mes parents, mes surs, ma famille, mes amis et amies et tous ceux qui
maiment.

Je tiens remercier Mr Olivier de la VILLARMOIS mon directeur de recherche
qui grce ses commentaires et ses remarques judicieuses a guid mon travail.

Que les responsables dentreprises qui ont rpondu lenqute soient assurs
de ma profonde reconnaissance et gratitude.

Adil


SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE1

PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE CONTRAINTES ET
OPPORTUNITES ............................................................................................... 4

Chapitre 1 : Contraintes lintroduction de laudit interne .......................... 5

Section 1 : Critres dopportunit la cration de la fonction daudit interne 5
Section 2 : Pralables la mise en place de la fonction daudit interne............. 9

Chapitre 2 : Opportunits la mise en place dune fonction daudit interne.
...................................................................................................................... 29

Section 1 : Laudit interne comme un mode de management........................... 29
Section 2 : Laudit interne comme vecteur de culture....................................... 39

Conclusion de la premire partie......................................................................... 44

DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE LAUDIT INTERNE
DANS LENTREPRISE MAROCAINE......................................................... 46

Chapitre 1 : Analyse des donnes, rsultats et interprtation ...................... 47

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE............................................................47

Section 1 : Lenqute et sa reprsentativit :...................................................... 48
Section 2 : Caractristiques gnrales................................................................. 49
Section 3 : Historique............................................................................................ 53
Section 4 : Champ dintervention actuel............................................................. 60

Chapitre 2 : Essai sur les dterminants de laudit interne............................ 65

Section 1 : Perspectives dvolution et apprciation de la fonction.................. 65
Section 2 : Positionnement de la fonction : ......................................................... 69
Section 3 : Indicateurs de performance de la fonction : .................................... 77
Section 4 : Utilisation de laudit interne dautres fins : .................................. 79
Section 5 : Les auditeurs internes :...................................................................... 79
Section 6 : Divers ................................................................................................... 83

Conclusion de la deuxime partie ....................................................................... 85
CONCLUSION GENERALE 88

1

Introduction gnrale

Ltude de laudit interne rpond des attentes relles de lentreprise marocaine. A
lheure de la mondialisation, des privatisations, des mises niveau et des restructurations des
entreprises et des groupes, de lassainissement du secteur public, lutilit de laudit est de
plus en plus vidente.

La russite, voire la survie de lentreprise marocaine dpend de son aptitude
lintgrer la rapidit et la complexit de ces mutations ; par la qualit danticipation et le degr
de ractivit de ses managers, aussi bien que par les capacits dapprentissage de son
personnel et la radaptation de son organisation.

Outil daide la gestion pour amliorer le potentiel comptitif de lentreprise et
accrotre sa ractivit dans un contexte qui impose damliorer sans cesse son
fonctionnement, laudit interne savre un outil indispensable et adapt.

Le but essentiel de laudit est de sassurer de la matrise de la gestion des entreprises et
de proposer des actions de progrs pour les rendre plus performantes et, par l, plus
comptitives.

Laudit, comme technique dvaluation et de diagnostic, est une dmarche
volontariste. Elle dcoule dune volont du sommet stratgique de cerner les points de force et
de faiblesse du management.

Laudit ne peut aboutir que dans une dmarche participative au sein de laquelle
collaborent la fois les managers et lencadrement, modes dorganisation et culture de
travail, devient une dmarche souhaite et souhaitable.

Il sest construit autour de laudit interne une image de modernit et defficacit qui
provient de trois principaux facteurs : la richesse du concept, lexigence de comptences
tendues des auditeurs, la rigueur de la mthode.

La dmarche de laudit est marque par son originalit thorique. Il sagit dune
dmarche dductive inductive dont la philosophie est axe sur leffet conjugu de
lenvironnement dans lequel volue lentreprise de sa situation financire et de lefficacit de
son contrle interne.

Laudit est laboutissement dune dmarche comportant une srie dactes,
dobservation, de lecture, danalyse, dvaluation, dtude, de contrle, dentretien, de
communication, de synthseles actes exigent de lauditeur un professionnalisme particulier.

Laudit interne se droule dans lentreprise qui est un milieu, comme on le sait porteur
de routines confortables et de problmes ardus, de liens affectifs et de tensions conflictuelles.
La russite de lauditeur dpendra donc de son professionnalisme au sens large du terme y
compris de ses aptitudes relationnelles dont le poids est loin dtre ngligeable.


2
Toutes ces considrations dmontent limportance dterminante que les entreprises
devraient dsormais accorder cet outil puissant quest lAudit, outil dorganisation et de la
matrise des risques dorigine interne ou externe.

Lintrt de ltude de laudit interne ne peut se cantonner uniquement au niveau
managriat et macro-conomique mais rpond galement des attentes sur le plan de la
recherche scientifique. Laudit interne est un domaine en plein expansion mais encore en mal
de cadre conceptuel. Le cadre conceptuel de laudit interne et plus particulirement laudit
oprationnel reste faible sinon inexistant. La littrature disponible se limite le plus souvent
des approches particulires menes par les auditeurs internes et conue dans le cadre dun
besoin spcifique, celui dune entreprise donne. Il est noter galement que laudit interne
est une pratique pour laquelle les normes sont moins claires que pour laudit financier.

Enfin, laudit en gnral, et laudit interne en particulier nintresse gure les
acadmiques, ce qui ne stimule pas la recherche en matire de cadre conceptuel.

Lobjectif du prsent travail est de contribuer mieux cerner les multiples aspects dun
concept dsormais incontournable pour nos entreprises : laudit interne.

Au terme de ce travail nous voulons dmontrer que :

Laudit interne est une approche complmentaire de contrle et de conseil ;

Laudit interne est une approche globale dvaluation des systmes de
gestion des organisations ;

La pratique de laudit interne est corrle lenvironnement managrial,
politique, culturel, social de lentreprise ;

Laudit interne est un mode de gestion participatif ;

Laudit interne est un vecteur de culture, de remise en cause, de
changement de transparence et de performance.

La prsente recherche est btie sur le principe dune double approche : une approche
thorique et une approche empirique.

Une approche thorique qui vise, en sappuyant sur la littrature existante et en vitant
toute digression thorique inutile, clarifier la notion daudit interne.

Au-del de la nouveaut du projet et de linsuffisance des tudes qui lui sont
consacres. Cette recherche tente, travers une srie de synthses dintgrer des concepts
emprunts dautres disciplines travers un essai o cohabite lapproche acadmique et
lapproche professionnelle . Une tude qui se veut beaucoup plus exploratoire qui puise sa
substance dans diffrentes approches thoriques (sociologie des organisations, approches
culturelles, analyse systmique).

La premire partie a t inspire par des proccupations propres lentreprise
marocaine en sarticulant autour de deux chapitres :


3
Chapitre I : apprcie les contraintes lintroduction de laudit interne.

Chapitre II : nonce les opportunits la mise en place dune fonction daudit.

Le deuxime niveau danalyse est lapproche empirique qui consiste interroger un
certain nombre de responsables daudit interne et analyser leurs apprciations et jugements
de la pratique de la fonction dans lentreprise marocaine.

Trois hypothses ont guid notre approche empirique :

Hypothse n 1 :

La fonction daudit interne est cre linitiative du conseil dadministration
reprsentant les actionnaires ou en rponse la volont de la direction gnrale reprsentant
les managers.

Hypothse 1-1 :

Lorsque la fonction daudit est cre linitiative du conseil dadministration, laudit
interne prend une orientation comptable et financire.

Hypothse 1-2 :

Lorsque la fonction daudit est cre linitiative de la direction gnrale, laudit
interne prend une orientation beaucoup plus daudit oprationnel.

Hypothse n 2 :

Le niveau dintervention de la fonction daudit interne dans lentreprise est dtermin
principalement par les besoins du management et dans une moindre mesure par les
comptences disponibles ou le budget consacr laudit interne.

Hypothse n 3 :

Limage quont les diffrents acteurs de la fonction daudit interne constitue un
pralable indispensable la russite de la fonction dans lentreprise.

Ces observations hypothtiques sintgrent dans le cadre dune problmatique globale
de dterminants de laudit interne.

La partie empirique sarticule ainsi autour de deux chapitres :

Chapitre I : analyse les principaux rsultats des donnes collectes.

Chapitre II : nonce un essai sur les dterminants de laudit interne.


4

PREMIERE PARTIE
AUDIT INTERNE CONTRAINTES ET
OPPORTUNITES


5

Chapitre 1 : Contraintes lintroduction de laudit interne

La mise en place dune entit daudit interne dans une entreprise ne peut se faire par
simple dcision hirarchique et sans tude pralable des conditions optimales de sa russite.
Celle-ci ne se limite pas seulement tudier les besoins ou lopportunit pour lentreprise
introduire laudit interne dans son management. Mais analyser galement si le contexte de
lentreprise dispose des pralables organisationnels, humains et culturels ncessaires la
russite oprationnelle de la fonction et la cration dune rceptive et accueillante dans
lentreprise.

Section 1 : Critres dopportunit la cration de la fonction daudit
interne

Lapprciation du contrle des oprations est un principe considr par les
directions gnrales comme lune de leurs attributions. Ce nest que si, faute de temps, de
moyens ou de comptences techniques, la direction ne peut assurer personnellement cette
responsabilit que la constitution dun service daudit indpendant peut assurer
personnellement cette responsabilit que la constitution dun service daudit indpendant peut
se justifier. Sans dterminer des critres absolus qui justifieraient la cration de la fonction
daudit interne, L.COLLINS et G.VALIN
1
citent un certain nombre de facteurs, qui se
retrouvent dans la plus part des entreprises quipes dun tel service.

Les auteurs signalent un certain nombre de critres possibles : taille de lentreprise,
dcentralisation gographique, secteurs dactivit, qualifications du personnel, politique de
gestion.

Mais, dans quelle mesure ces critres peuvent justifier la cration de la fonction dans
lentreprise ?

1 : Taille de lentreprise

Les auteurs se basent sur la prpondrance du phnomne auprs des entreprises. Si on
prend le cas franais avanc comme exemple par les auteurs, on remarque certes que les plus
grandes affaires cotes la bourse de Paris ont cr ces services. Un phnomne
particulirement remarqu depuis les annes 1960. On pouvait, en effet, considrer avant cette
date que la grande majorit des auditeurs internes appartenant des filiales franaises de
socits trangres. Ces filiales taient de taille variable, lexistence du service de rvision
interne tait souvent exige par la maison mre trangre. Il ne sagissait donc pas de cration
spontane. Par contre, il faut constater que les grandes entreprises franaises ont constitu un
corps de rvision pour rsoudre certains problmes dus leur taille. Celle-ci peut tre mesure
en termes de chiffres daffaires, de production industrielle ou deffectifs. Cest ce dernier
indice qui est retenu. Cette rfrence montre selon L.COLLINS et G.VALIN que ce nest pas

1
L.COLLINS, G.VALIN Audit et contrle interne : aspects financiers, oprationnels et stratgiques , d.
DALLOZ, 1992

6
seulement la complexit des problmes techniques, financiers ou commerciaux qui justifie un
corps dauditeurs internes, mais avant tout, la distance qui spare la direction des chelons
dexcution. Celle-ci risque de provoquer selon les mmes auteurs, une dformation des
informations transmises la direction et une mauvaise comprhension des dcisions de cette
dernire.

En contrlant et en expliquant linformation, lauditeur interne peut attnuer le
phnomne de dispersion qui se cre invitablement dans les grandes entreprises.

Nanmoins, dans tous les secteurs, laudit interne ne concerne pas que les grandes
entreprises, mme si cest par elles que le mouvement a commenc . En outre, laudit interne
nest pas un dpartement mais une fonction qui au moins au plan des principes peut exister en
dehors de toute structure spcifique. Cette dernire concerne de plus en plus les organisations
de moyenne importance et celles-ci constituent un groupe important au sein de lInstitut
Franais des Auditeurs et Consultants Internes (IFACI). Lenqute ralise par lIFACI en
1991 a permis de calculer un chiffre moyen de un auditeur par 1000 personnes. A partir de ce
constat, on a parfois conclu que seules les grandes entreprises taient concernes par la
fonction. Cest oublier quil sagit l dune moyenne arithmtique recouvrant des ralisations
bien diffrentes.

Linfluence de la taille de lentreprise porte sur les mthodes de conduite des missions
et sur les modes de relation que peuvent entretenir les auditeurs avec leur environnement
2
.

Dans les PME, une certaine souplesse simpose dans la ralisation des programmes de
travail. Les services daudit sont rarement structurs. On leurs reconnat davantages de
souplesse et defficacit ce qui suppose un esprit dquipe dvelopp et une certaine
polyvalence.

Une priorit doit tre donne aux relations humaines avec le audit et leur
hirarchie (formation et assistance sur le terrain lamlioration des situations).

Ncessit dun document final crit, dfinissant concrtement les oprations de
redressement indispensables et des solutions dorganisation future dtailles,
document destin servir daide mmoire pour le chef dentreprise.

Dune faon gnrale, dans une PME, laudit doit tre cibl sur le chef dentreprise
lui-mme, afin de lclairer et de le scuriser sur les aspects de celle-ci qui, pour des raisons
de formation, de comptence ou autres, ne relve pas de ses proccupations permanentes.

Dans les grandes entreprises, lorganisation des missions doit tre plus rigoureusement
organise : programmes, calendrier, points de contrle de lavancement des travaux, comptes
rendus au client , constituent une trame contraignante, indispensable la fois pour viter
les pertes de temps sur des problmes secondaires ou priphriques ( relever nanmoins pour
prvoir ultrieurement leur traitement) et pour servir de rfrence aux relations rgulires
entretenir avec les audits. Forte importance de lemploi des diffrents modes de
communication (crit, oral, audiovisuel) pour faire valider les constats et faire passer les
valuations et recommandations, en entretiens individuels comme en runions de groupe de
travail.

2
M.AMOUN Lexercice de la fonction daudit interne et la dimension de lentreprise , Bulletin de lAMACI,
n 10, avril 1996, p : 34.

7
Les recommandations finales de redressement et de rorganisation sen tiennent plus
au niveau des orientations que des dispositions concrtes dtailles (comme en PME). Les
responsables hirarchiques intresss doivent conserver une certaine autonomie dans leur
organisation propre.

2 : Dcentralisation gographique

Indpendamment de la taille de lentreprise, la rpartition gographique des centres
dactivit joue un rle fondamental en ce qui concerne la qualit des informations. De
nombreuses socits franaises ont un sige Paris et diverses usines ou agences en province.

Le sige runit certains services centraux tels que les services financiers, juridiques,
informatiques qui subissent parfois des difficults pour saisir une information exacte du fait
de lloignement gographique. Inversement, les usines ne reoivent pas toujours du sige
toutes les informations qui leur seraient ncessaires pour leur gestion. Les auditeurs internes
contribuent rsoudre, en gnral, selon L.Collins et G.Vain, ce problme de dispersion
gographique, et il faut bien reconnatre, selon les mmes auteurs, que les dplacements
frquents sont devenus une caractristique de lemploi du temps des auditeurs.

La dcentralisation gographique dont le rle nest certes pas ngliger mais joue
davantage sur le nombre des auditeurs que sur la dcision de crer un service. Il est vident
donc quune organisation dcentralise est plus difficile maintenir et incite donc la mise en
place dun audit interne. Mais, il est surtout vident que dans une telle structure,
lorganisation des missions exige plus de personnel pour tre mene efficacement
3
.

3 : Secteur dactivit de lentreprise

L.Collins et G.Valin avancent la diversification ou la multiplication des secteurs
dactivit de lentreprise comme second critre pour la mise en place de la fonction daudit
interne dans lentreprise.

Les risques derreur les plus importants en matire dinformation existent dans les
entreprises disposant de secteurs dactivit diffrents. Les entreprises diversifies risquent, en
voulant uniformiser les procdures de tous les secteurs dactivit, dobtenir une information
de gestion qui nest plus le reflet fidle de la situation de tel ou tel domaine. Cette critique
sapplique surtout linformation concernant le cycle de production et la fixation de normes
et de standards (qualitatifs et quantitatifs).

Lauditeur interne peut alors susciter, selon les mmes auteurs, la cration de
procdures dinformation spcifique chaque secteur : son apport peut devenir
particulirement important quand une entreprise na pas de service de contrle de gestion bien
adapt ses besoins dans chaque secteur dactivit. La synthse de ces diverses informations
doit tre faite nanmoins au niveau holding avec toute la prudence que requiert la
comparaison dinformations fournies par des procdures diffrentes ; ce niveau, galement,

3
Jacques RENARD Thorie et pratique de laudit interne , les d. dOrganisation, 1995, p :19

8
le service daudit interne peut contribuer considrablement la conception de linformation
synthtique travers les tableaux de bord adapts.

Certes, la multiplication des secteurs dactivit a une influence non ngligeable pour
expliquer la cration dune fonction daudit interne mais elle a surtout beaucoup plus
dincidence sur limportance de lquipe des auditeurs
4
.

4 : Qualification du personnel

Il ny aurait videmment pas de problme dinformation si, malgr la taille de
lentreprise, son implantation gographique, le personnel faisant preuve dun niveau de
qualification excellent et uniforme et une capacit suffisante dadaptation. Ceci nest
malheureusement pas toujours le cas, surtout dans les entreprises employant de nombreuses
personnes. En particulier, les qualifications satisfaisantes un moment dtermin peuvent ne
plus tre adaptes aux exigences imposes par lvolution de lenvironnement. Lauditeur
interne peut rduire les risques derreurs provenant dune sous-qualification du personnel en
suscitant des runions de formation sur les objectifs et les procdures suivre et en expliquant
aux employs les erreurs dadaptation quil a pu dceler.

La dimension humaine est tellement dterminante pour raliser efficacement laudit
interne dans lentreprise quil revient tant aux auditeurs internes quaux directions gnrales
de crer un tat desprit permettant cet panouissement et favorisant les ncessaires
adaptations aux mutations de lenvironnement et des techniques.

5 : Politique de gestion

La dlgation des pouvoirs dans les centres dexcution nest possible que dans la
mesure o les objectifs des procdures et systmes administratifs soient suffisamment prcis
et quil soit mnag un certain nombre de moyens de contrle posteriori (en particulier sur
les rsultats ou performances). Le risque derreur en matire dinformation existe alors trois
niveaux :

Celui de la comprhension de ces objectifs par les centres dexcution. Le
respect de ces objectifs conditionne le succs de la dcentralisation des
pouvoirs travers ladministration courante.

Celui de la sincrit des informations fournies par les centres dexcution,
la tentation tant forte damliorer fictivement les ratios de performance.

Celui du non-respect des politiques tablies par le centre.

Laudit interne est alors indispensable pour sassurer que les rgles du jeu sont
respectes de part et dautres.

4
Jacques RENARD Thorie et pratique de laudit interne , les d. dOrganisation, 1995, p :20

9

Il est certain que la dlgation de pouvoir gnre de faon quasi-automatique
lexigence dun regard posteriori.

Mais allant au-del, J.Renard
5
affirme que la culture dentreprise et plus
particulirement la culture de gestion est dans limmense majorit des cas lorigine de la
naissance de la fonction. Culture de spcialisation dans laquelle lapprciation du contrle
interne est considre comme une spcialit ct des autres et qui exige pour son exercice
lapprentissage dune organisation sans quelle ait t soumise une contre vrification par un
tiers et ce pour le plus grand profit de lentreprise.

Il faut remarquer qu ces critres rationnels de mise en place dun service daudit
interne sajoutent souvent dans la pratique des lments subjectifs. La notion de prestige entre
parfois en ligne de compte ayant comme effet de donner le titre dauditeur interne quelquun
qui ne remplit que les fonctions de contrle administratif ponctuel et qui sont proprement
lapanage de contrle interne dun service. Dans dautre cas, le service daudit interne sert de
situation dattente avant doccuper un poste de responsabilit oprationnelle. Il faut bien sr
ne pas donner une importance dmesure ces critres dans la prise de dcision. Ainsi la mise
en place dun service daudit interne ne peut russir que si la direction est convaincue de son
utilit. La proccupation daudit est devenue une donne constante de la gestion. Le volume
des affaires et la complexit de la gestion conduisent lui accorder une place toujours plus
grande. Pourtant, la direction dune entreprise ne doit jamais sattendre ce que le service
daudit interne remplace le responsable oprationnel pour effectuer les contrles qui
incombent ce dernier.

Section 2 : Pralables la mise en place de la fonction daudit
interne

Disposer de pralables ncessaires la cration de service daudit interne, cest le fait
pour lentreprise de disposer du rfrentiel organisationnel, humain et culturel ncessaire pour
procder ses missions.

Elment fondamental de lapprciation porte sur le systme entreprise , lauditeur
devra examiner et valuer le processus organisationnel et apprcier lexistence de
dysfonctionnement compte tenu de lenvironnement et des contraintes organisationnelles,
humaines et culturelles prvalant dans lentreprise.

1 : Dimension organisationnelle

a- Dfinition dune politique de gestion

Toute fonction de lentreprise sexerce dans le cadre dune politique de gestion et
chaque responsable de fonction doit dfinir, ou tout le moins connatre, la politique quil
doit conduire.

5
Op. Cit. p :20

10

Chaque politique de gestion va dfinir quelle est la mission du responsable en
prcisant :
Quelles actions doit-il entreprendre ?

Dans quel domaine va-t-il les exercer ?

Pour atteindre quels objectifs ?

On peroit bien que pour une mme activit, plusieurs politiques soient possibles et
que selon que lon choisira lune ou lautre, le meilleur contrle interne mettre en place
pour atteindre les objectifs ne sera pas le mme. On nutilisera pas les mmes moyens, les
hommes nauront pas la mme formation, le systme dinformation ne fournira pas les mmes
renseignements etc. Ds lors, comment pourrait-on se lancer dans la mise en place dun
contrle interne adquat encore moins lapprcier si au pralable, la mission ou la politique
suivre nest pas prdfinie ? Et cest pourquoi lauditeur qui aura apprcier ces
dispositions de contrle ne pourra le faire que pour autant quil ait eu connaissance de la
mission assigne au responsable audit. Ce sera sa premire question quelle est votre
mission ?

Politiques, plans, de mme que les dispositions individuelles ou conjoncturelles sont
un rfrentiel dont la connaissance est ncessaire pour lauditeur interne. Autrement dit, en
labsence dobjectifs clairs et prcis, comment lauditeur interne peut-il apprcier et analyser
les dysfonctionnements ventuels laccomplissement dune opration, dun service, dune
fonction, dun processus ?

Il sagit en premier lieu didentifier le rle que la fonction tudie
6
:

Est suppose selon ses responsables, son personnel, la hirarchie de
lentreprise ;

Remplit ;

Devrait, pourrait remplir ;

Cette approche nest possible que si lon spcifie les horizons temporels dans lesquels
on situe les finalits poursuivies. On distingue trois types dhorizons :

Celui de la stratgie ;

Lhorizon budgtaire, o il sagit darticuler des objectifs cohrents avec
les finalits, dy associer des moyens adapts, sachant quun grand nombre
de manuvres sont exclues sur cet horizon, gnralement annuel ;

Celui de la gestion courante ;

La premire source de donne pour laudit est la manire dont les finalits sont
nonces :

6
J-C BECOUR, H.BOUQUIN Audit oprationnel , d. Economica, 1991 p :120

11
Sont-elles identifies par tous ?

De la mme manire ou avec des nuances, voire des contradictions ?

Pour quelles raisons ?

Comment ont-elles t fixes ? Discutes ? Divulgues ?

Ont-elles volu ? Pourquoi ? Comment ? Est-ce connues des personnes
impliques ?

Dans la mesure o les finalits peuvent tre nonces, les risques de non-ralisation
peuvent leur tre associs. Il faut alors analyser les sources possibles de la survenance de tels
risques, ce qui conduit dfinir les aspects que laudit doit examiner.

On peut citer plus particulirement, comme des sources gnrales de risques :

Les dfaillances qui tiennent aux facteurs incitatifs la mise en uvre des
finalits : persistance de conflits de finalits entre fonctions ou entre
personnes, incohrence des systmes de motivation, de mesure des
performances de lunit, de son responsable, du personnel ;

La mauvaise identification des conditions dvolution ventuelle des
finalits ;

Labsence de dtection des dviations.

Les objectifs matrialisent et quantifient sur un horizon spcifi les aspects particuliers
qui dcoulent des finalits poursuivies.

Le principe donc est dvaluer la cohrence des objectifs avec, dune part la finalit de
lentreprise, dautre part la performance actuelle de la fonction par rapport ses finalits.

Ltablissement des objectifs peut tre un processus trs structur ou au contraire
informel. Les objectifs peuvent tre clairement fixs ou tre implicites.

Les objectifs, bien que trs divers, peuvent tre regroups en trois grandes catgories :

Les objectifs lis aux oprations touchant la ralisation et
loptimisation des oprations, il sagit notamment des objectifs que
lentreprise se fixe en terme de performance, de rentabilit et de protection
des ressources contre dventuelles pertes. Ces objectifs varient en fonction
des choix effectus par le management quant aux structures et aux
performances.

Les objectifs lis aux informations financires touchant la prparation
dtats financiers publis fiables et la prvention de la falsification des
informations financires publies. Les objectifs dcoulent souvent des
contraintes externes.


12
Les objectifs de conformits touchant au respect de lois et
rglementations auxquelles lorganisation est soumise.

Lauditeur interne peut apprcier dans quelle mesure les audits poursuivent les
objectifs de lentreprise, si ces derniers ne sont pas clairs entranant une mauvaise
interprtation, ventuellement sils sont mal conus lentreprise risque en consquence de
mal orienter ses ressources. Lauditeur interne peut galement mettre son opinion non
seulement sur la bonne application des objectifs mais galement sur leur qualit : les
objectifs sont-ils opportuns ? Il peut mme aller plus loin et apprcier la pertinence des
procds dlaboration des dcisions stratgiques et attirer lattention sur les risques et les
incohrences relevs au niveau des choix de lentreprise. Nanmoins, le champ couvert par
laudit interne est corrl une multitude de paramtres : la politique de dveloppement de
laudit interne, la comptence des auditeurs, la culture de lentreprise

b- Systme dinformation

Le systme dinformation est un rfrentiel indispensable lauditeur interne pour
analyser les faits observs, dtecter les dcalages, distorsions et anomalies ventuels dun
systme, trouver des explications pour les dysfonctionnements, valider les faits observs par
lauditeur. Quen est-il du management de linformation et du savoir-faire dans lentreprise ?

Comment est organise et structure la fonction informationnelle de lentreprise ?

Sinterroger sur la nature des informations utilises par lentreprise et sur la pertinence
de ces informations vis vis des dcisions de management cest mettre en vidence la
dimension politique des systmes dinformation. Ces derniers, peuvent tre tout aussi formels
quinformels.

Le systme dinformation est pris dans un sens trs large et dsigne les hommes qui
participent au processus dinformation de lentreprise, les structures dorganisation (les
circuits des informations, les documents, les procdures mises en place, la dcentralisation)
et les technologies de linformation et de la communication. Le systme dinformation est
ainsi dfini comme lensemble interdpendant de personnes, des structures dorganisation,
des technologies de linformation, (matriels et logiciels), des procdures et des mthodes qui
devraient permettre lentreprise de disposer juste temps des informations dont elle a (ou
aura) besoin pour son fonctionnement courant et pour son volution
7
.

Le systme informatique nest pas cantonn uniquement dans le systme
dinformation comptable. La fonction informationnelle doit intgrer des secteurs qui ne
relvent pas de la finance : scurit, environnement, social, marchautant de domaines qui
ne se traduisent pas directement en chiffres dans le bilan de lentreprise mais qui, en bonne
gestion, exigent dtre suivis et pilots.

Toutes les entreprises doivent recueillir les informations pertinentes (financires ou
non) relatives aux vnements et activits, externes comme internes identifies par le
management comme tant utiles la conduite des affaires. Le systme dinformation, en tant

7
H.LESCA Information et adaptation de lentreprise , d. MASSON, 1989, p : 21

13
que composant du systme global de contrle interne, doit galement faire lobjet daudit
interne. La qualit de linformation gnre par le systme influe sur la capacit de gestion de
lentreprise de manire gnrale et sur le travail de lauditeur interne de manire particulire.

c- Organisation

Lorganisation de lentreprise permet dabord lauditeur interne de bien comprendre
le fonctionnement de lentreprise. Il va pouvoir comprendre les relations de pouvoir et de
responsabilit, raliser des tests de conformit et analyser les dysfonctionnements ventuels
dune telle organisation. On ne contrle que ce qui est organis disait Fayol tant entendu
que contrle signifie matrise . Cest dire quil sagit l dun lment particulirement
important dans la panoplie des dispositifs de contrle interne.

Il nexiste pas de modle unique qui pourrait servir de rfrentiel. La diversit des
organisations est aussi grande que peut ltre la diversit des entreprises : taille, nature
dactivit, environnement, structure juridiquesont autant de variables qui vont gnrer des
organisations diffrentes. Mais le principe essentiel est que lorganisation doit tre
adapte la culture, lenvironnement, lactivit, etc.

Dans cette adaptation que devrons raliser les managers, trois cueils sont viter :

Lorganisation anarchique, laquelle on peut assimiler labsence
dorganisation. Cest celle dans laquelle les responsabilits ne sont pas
dfinies, on ne sait pas qui fait quoi et lentit vit au jour le jour ;

Lorganisation excessive, qui conduit-elle aussi la paralysie. Ici la
cohrence est totale, mais la minutie de lorganisation, le pointillisme des
rgles sont tels que rien ne bouge. Et cette situation est encore aggrave si
des sanctions menacent les contrevenants ;

Lorganisation immobile : une organisation adapte est une organisation
qui sadapte. Le manager qui prtendrait sorganiser une fois pour toute se
trouverait rapidement la tte dune organisation qui ne lui permettrait plus
de maintenir convenablement ses activits.

Lauditeur interne va contribuer par ses recommandations, cette ncessaire et
permanente adaptation de lentreprise dont les composantes ne cessent dvoluer et de se
transformer.

Ce principe dadaptation doit se conjuguer avec dautres principes :

Lobjectivit : une organisation objective est une organisation qui nest pas
construite en fonction des hommes ;

La scurit ou la sparation des tches : sorganiser avec le maximum de
scurit, cest rpartir les tches de telle faon que certaines dentre elles,
fondamentalement incompatibles, ne puissent tre exerces par une seule et
mme personne.

14
Dans le respect de ces trois principes, le dispositif dorganisation se traduit par la mise
en place des lments constitutifs qui sont :

Lorganigramme, pour savoir qui commande qui ;

Lanalyse de poste pour savoir qui fait quoi ;

Le recueil des pouvoirs et latitudes pour connatre les limites des pouvoirs
de chacun.

Les lments constitutifs de lorganisation sinsrent et se dveloppent dans un
environnement qui doit tre organis pour leur permettre de fonctionner en assurant la
protection physique des biens et des personnes.

Lorganigramme prsente de manire formelle et synthtique les positions, les
dpendances hirarchiques et fonctionnelles, ventuellement les principales missions de
chacun des membres dun service, et de chacun des services au sein de lentreprise.

Lorganigramme hirarchique est le premier document que doit se faire communiquer
lauditeur, car son inexistence ventuelle, sera ds les premiers pas rvlatrice de problmes
graves. Mais lorsquil existe, lorganigramme hirarchique permet dabord de bien
comprendre le fonctionnement de lunit, il peut ensuite rvler des pistes intressantes. Des
rattachements hirarchiques imprcis, des structures compliques incitent lauditeur
regarder les choses de plus prs. Pour ce faire, il va se livrer deux examens pralables :

Un audit de conformit pour voir si la ralit structurelle de
lorganigramme correspond bien celle dcrite sur le document ;

Un audit de conformit pour sassurer que les personnes dsignes sur
lorganigramme sont bien celles qui sont en charge des diffrents postes et
ce mme si la structure du document na pas vari.

En outre, lexamen de lauditeur peut porter notamment sur le contenu des postes, leur
cohrence interne et surtout sur la compatibilit de lorganigramme avec les objectifs
gnraux de lentreprise.

Lanalyse de poste (ou description de poste) est le second lment du dispositif
dorganisation. La description des postes prsente tous les aspects importants du poste au
moyen dune fiche dtaille, comprenant les rubriques suivantes
8
:

Identification de lemploi ;

Comptences souhaites (formation, exprience, parcours antrieur) ;

Mission de lemploi court et moyen terme ;

Situation dans la structure hirarchique et fonctionnelle ;

8
J-M. PERETTI Ressources humaines, d. Vuibert, 1990, p : 147

15
Inventaire des attributions ;

Description des activits (informations reues et donnes, interlocuteurs,
plan de travail) ;

Marge dautonomie ;

Contrle par le suprieur (critres et objectifs) ;

Moyens matriels et humains.

Linformation contenue dans ce document doit tre claire, raliste, complte et
objective. Elle doit tre approuve par la direction et les diffrents responsables hirarchiques
concerns.

Son examen permet de dtecter des situations anormales lorsquon compare des
analyses de postes entre elles ou bien des analyses de postes avec lorganigramme ou bien des
analyses de postes avec lobservation de la situation sur le terrain.

Le recueil des pouvoirs et latitudes est le troisime lment du dispositif
dorganisation. Chaque acteur doit connatre avec prcision ce quil doit faire et dans quelles
limites se situent ces dlgations de pouvoir. Ces dlgations doivent tre crites, connues des
bnficiaires et de leur hirarchie et surtout mises jour en fonction des changements.
Lauditeur interne sassure que toutes les dispositions sont prises pour rpondre ces
exigences.

Lexistence dun manuel de procdures ou des procdures crites, devient une
ncessit dans toutes les organisations. En effet, les mthodes et procdures auraient
davantages defficacit si elles figuraient dans les manuels dinstruction.

Lauditeur veillera, dans un premier temps, ce que des procdures crites existent
dans lentreprise. Dans un deuxime temps, il sassurera quelles sont fiables et adaptes
lvolution de lentreprise et de son environnement, et, finalement, il vrifiera quelles sont
appliques.

La formalisation crite des procdures doit tre adapte aux destinataires. Lutilit
relle du manuel des procdures dpend simultanment de la qualit des supports et de la
pertinence du contenu par rapport aux attentes des oprateurs. Il y faut un langage simple et
une dmarche largement participative.

Cependant, un tel systme documentaire na de sens que dans la mesure o il offre une
base de donnes vivantes pour lentreprise. Au-del du projet procdures , il sagit de
mettre en place une structure susceptible dassurer la mise jour continue des procdures.

Lusure est une loi constante des organisations. En labsence dun contrle interne, les
processus les mieux rgls tendent se dgrader. La fonction daudit interne est donc
essentielle pour le fonctionnement dun tel systme. Son existence conditionne en partie
lattention et le respect qui sont accords aux rgles. Les procdures sont dautant plus
appliques quelles sont rputes contrlables. Les contrles posteriori accroissent la valeur
du dispositif, allgeant du mme coup la charge de lencadrement direct.

16

Concrtement, lexamen par lauditeur de la fiabilit et de ladaptation des procdures
porte sur les aspects suivants
9
:

1- Lautorit qui les a mises ;

2- La date de la mise en uvre ;

3- La responsabilit pour leur mise jour ;

4- La liste des personnes auxquelles elles sont distribues ;

5- La disponibilit des stocks de documents ou de rapports ncessaires pour leur
application ;

6- Les rfrences des instructions prcdentes annules ou modifies ;

7- Leur cohrence avec dautres instructions courantes ;

8- Leur cohrence avec les objectifs recherchs ;

9- La validit des contrles incorpors dans les procdures ;

Les procdures formalises doivent constituer la rfrence premire de lauditeur
interne. Dun ct, elles fournissent une piste utile pour ses travaux dinvestigation. De
lautre, leur absence rendrait le contrle dlicat, voire impossible. En effet, les apprciations
faites aux agents seraient vivement contestes. Faute dinstructions prcises, ceux-ci
pourraient arguer de bonne foi , invoquant une ignorance qui est dailleurs
imputable leur hirarchie. Lauditeur, lorsquil ne peut pas sappuyer sur une base
objective, relativement incontestable, finit par tre lobjet de critiques systmatiques. Il
devient souponnable de partialit. Vues sous cet angle, les procdures crites sont galement
une protection pour lauditeur. Elles contribuent neutraliser la tension sous-jacente ses
investigations critiques. En cas de dfectuosit, les acteurs peuvent rflchir une
modification de procdures plutt que se retrancher dans des guerres dauto-justification
10
.

En rsum, on peut souligner quen labsence dun contrle effectif, les procdures
risquent de devenir lettre morte. Rciproquement, en labsence des procdures crites, laudit
devient rapidement impraticable. Enfin de compte, laudit interne est aussi ncessaire au
respect des procdures que les procdures sont utiles au bon droulement de laudit interne.
Mutuellement indispensables, ils sont insparables lun de lautre.

Nous pouvons conclure que le pralable organisationnel tend modifier la pratique
des auditeurs internes. Dans une certaine mesure, la tche de ces derniers se trouve facilite
pour prendre connaissance des rgles, mthodes, procdures, politique de gestion comme
pour justifier les constats. En outre, lexistence dune documentation crite cre
simultanment une contrainte constituant un engagement contractuel implicite pour la

9
L.COLLINS, G.VALIN Audit et contrle interne, aspects financiers, oprationnels et stratgiques , Ed.
DALLOZ, 1992, p111.
10
A.HENRY, IMONKAM-DAVERAT Rdiger les procdures de lentreprise , les d. dOrganisation, 1996,
p 43.

17
hirarchie. Lauditeur interne doit lui-mme sy rfrer rigoureusement dans ses comptes
rendus.

2 : Dimension humaine

Le contrle est la base du mtier de lauditeur : sa vocation premire est de se rendre
compte de la ralit dune situation organisationnelle au regard des normes, puis de porter une
apprciation sur cette ralit. Il y a donc contrle et jugement, deux sources de tensions.

La dmarche daudit est dabord une dmarche danalyse dun cart par rapport un
rfrentiel. Il y a donc forcment recherche et mise en vidence danomalies, de dviations.

Du point de vue de laudit, laudit est dabord vu sous langle du contrle et de la
sanction qui risque de sen suivre. Contrler, cest rechercher la faute. Et, de ce fait, les
auditeurs ont longtemps t perus comme des enquteurs policiers.

Laudit redoute aussi les contrles en ce quils risquent dengendrer des propositions
de changement alors quil prfre le plus souvent le statu quo.

Il est demand lauditeur interne danalyser des faits, des situations, des systmes, en
dehors de toute considration sur leurs auteurs. Lapprciation des circonstances qui peuvent
justifier les faits sont du ressort du management et non de lui. Pour se prmunir contre toute
subjectivit, lauditeur est donc amen se btir et se contraindre dans un cadre prcis de
normes et de procdures.

Il sagit ainsi de faire de laudit interne une dmarche dvaluation forte
imprgnation participative qui place lacteur ( laudit ) au cur du processus de changement.
Mais quelles conditions et au prix de quelles contraintes la coopration auditeur-
audit est-elle possible ?

Laudit interne constitue une circonstance importante dans la vie de lentreprise. Cest
le processus de remise en cause de ses modes dorganisation et de fonctionnement.

Sa nature mme en fait un outil de management potentiellement conflictuel en raison
des critiques et des changements quil pourra conclure. Or, la critique peut engendrer des
attitudes dfensives et des sentiments antagonistes peu propices laction.

Avant dentreprendre un audit, il convient de bien analyser le contexte organisationnel
et dapprcier lopportunit dune telle dmarche. Lentreprise doit donc valuer les gains
potentiels de laudit au cot de la dmarche. La rentabilit dun service daudit interne nest ni
immdiate ni facilement mesurable, celui-ci est particulirement vulnrable surtout au
dbut
11
.

Limage de laudit nest pas toujours positive. Ce qui handicape dautant plus laction
des auditeurs cest qu la diffrence des reprsentants dautres fonctions, cest surtout par

11
L.COLLINS, S-E BENJELLOUN Laudit interne outil de comptitivit , les d. TOUBKAL, Publi Union,
1994, p :94

18
influence quil leur faut agir. La perception de laudit interne est encore marque par
lhistoire.

Limage de laudit est souvent biaise et ne correspond pas aux messages que laudit
ou plutt les auditeurs dsirent faire passer. Ainsi, on assimile encore laudit interne du
contrle pur, tatillon et procdurier. On lui reproche dtre loin des contraintes
oprationnelles, de ne pas tenir suffisamment compte des spcificits de lentit, dintervenir
parfois des moments importuns (priode de surcharge de travail, service de restructuration,
modification des procdures appliques) et de conserver une optique purement financire
12
.

Comment les auditeurs internes peuvent-ils assurer leur crdibilit auprs des audits,
obtenir des informations fiables et favoriser la mise en uvre de leurs recommandations sans
tre fortement reconnus et apprcis ? En dautres termes, si eux-mmes (les auditeurs) ne
bnficient pas dune bonne image ?

Limage ou la reprsentation mentale que se font deux leurs interlocuteurs, joue en
fait un rle majeur. Car elle constitue le filtre culturel partir duquel les audits
interprtent toute une situation les mettant au contact avec laudit.

Par contre, si elle est ngative ou dcale, cette image nourrit les procs
dintention, fait natre les malentendus, aboutit dformer linformation, renforce la passivit,
inhibe, parasite la relation de confiance ou lempche de se construire.

Ce dficit dimage peut sexpliquer de multiples points de vue
13
:

Limage de linspection-sanction, qui survit l o laudit lui a succd et
qui met du temps se dissiper ; comme cest aussi le cas avec celle du
contrle financier et comptable ;

La culture professionnelle des oprationnels. Proccups daction et de
rsultats rapides, ils ressentent mal les exigences dune approche
fonctionnelle des choses, dont laudit est porteur ;

Une culture toute fait dimplicite, dallusion, de sous-entendus,
contrairement la culture qui imprgne la dmarche de laudit et qui
privilgie la communication explicite et directe, le contact, la transparence ;

La fonction de contrle en tant que telle, elle sert faire la vrit donc
dvoiler ce qui reste cach. Mme si on ne cesse de rpter que laudit ne
remet en question que les organisations, larrive dune mission daudit
gnre toujours un minimum dangoisse.. le recrutement des auditeurs ;

Le dcalage entre loffre que fait laudit et la demande spontane de
nombreux audits. En qute de conseils et de repres dans un univers plus
complexe et angoissant, ce nest pas le contrle qui les intresse dabord. A
la diffrence des cas prcdents, il ne sagit pas ici dune mauvaise image,
mais plutt dune image dcale, laudit nest pas l o on lattend ;

12
MURIELLE POLITANS Expliquer, couter, se montrer pdagogue.pour convaincre , RFAI n 134,
avril 1997, p : 27
13
R.BACKER Le savoir communiquer de laudit interne RFAI n 134, avril 1997, p : 11.

19

Notons aussi quon a limage de ses moyens. Le recrutement des auditeurs,
le rattachement hirarchique du service daudit, la comptence et
lenvergure personnelle des responsables font ou dfont aussi limage de
laudit ;

Enfin, signalons la manire dont sy prend laudit pour communiquer.
Limage de linspection sanction, une culture dfavorable, une fonction de
contrle dstabilisante, un dcalage entre loffre de laudit et la demande
des audits, une fonction corrle aux moyens et ressources de lentreprise,
et sa manire de communiquer. Tous ces facteurs dnotent limportance
du contexte organisationnel, en dautres termes de ltat desprit favorable
ou dfavorable face laudit, dans la mise en place de la fonction et son
aptitude jouer le rle quon lui a assign.

La direction gnrale doit, donc, prendre le temps de bien sinformer de lopportunit
de crer le service. Une fois sa conviction acquise, elle entreprendra les dmarches
ncessaires pour en convaincre les cadres suprieurs. Car si ceux-ci ne sont pas prts
accueillir laudit interne, il y a peu de chance daboutir aux rsultats escompts.

Laudit interne ne doit pas tre entrepris dans un contexte dfavorable caractris par
des circonstances telles que
14
:

La faiblesse de la conscience au sein de lencadrement de lexistence de
marges importantes de progrs : une sensibilisation simpose alors ;

Un tat desprit dfavorable face laudit au sein de lentreprise ;

Labsence de communication pralable prparant les esprits une
dmarche daudit ;

Lchec rcent dune dmarche similaire dont les causes nont pas t
clairement tablies.

La ralisation de laudit ncessite en effet une participation minimale des principaux
acteurs et leur volont de jouer le jeu dune certaine remise en cause. La mise en place des
changements exige un bon niveau dadhsion, sans lequel laction de laudit risque dtre
prive deffet.

Laudit peut tre peru par certains responsables comme une remise en cause de leur
capacit managriale. Laudit suscite ainsi la crainte des oprationnels. Crainte que des
sanctions soient appliques, crainte que des efforts soient requis, que des postes soient
supprims, regroups, crainte de voir des habitudes modifies, davoir sadapter, se
renouveler, crainte enfin que ces changements de mthodes ne fassent apparatre lusage de
pratiques interdites ou les dficiences dun service.

Ces craintes peuvent encore tre amplifies si le contexte organisationnel est
dfavorable (mauvais rsultats, rorganisation rcente) ou si la communication sur le projet

14
P.LAURENT, P.TCHERKAWSKY Pratique de laudit oprationnel pour une dynamique de progrs dans
lentreprise , les d. dOrganisation,1991, p : 120.

20
daudit est mal assure (inexistence de communication formelle ou son existence mais
diffusion au sien de lentreprise de rumeur ou au contraire dclarations fracassantes). Le
message faire passer est que lobjectif principal de laudit nest pas de critiquer les
individus, mais seulement de mettre en vidence les dysfonctionnements des systmes et des
structures oprationnelles et dimpulser en consquence une dynamique de progrs. On
sattend que lauditeur constate les dysfonctionnements, preuves et analyses lappui,
formule des recommandations pour amliorer la situation. Mais il ne lui incombe pas de
prendre des dcisions la place de la hirarchie : elle garde tout son pouvoir de dcisions et
doit tre dispose accepter laide de lauditeur pour confirmer la qualit de ses dcisions.

Certaines directions gnrales semblent crer un service daudit interne pour leurs
propres besoins exclusifs : le service daudit interne permettait dexercer une certaine pression
sur les autres services. Les personnes contrles auraient alors tendance ne rvler aux
auditeurs que les donnes avantageuses. Les vrais problmes seront camoufls, et lobjectif
essentiel ne sera pas atteint. La cration dun service daudit interne doit, donc tre
laboutissement dune volont commune de faire face aux problmes de fond. Sa mise en
place exige donc la consultation et lapprobation de toutes les directions concernes. Un
consensus immdiat tant rarement obtenu, les contrles des auditeurs internes ne peuvent
stendre que progressivement lensemble de lentreprise. Cependant, il est essentiel qu
terme, aucune porte ne lui reste ferme. La direction gnrale doit envisager la mission des
auditeurs dans une optique rsolument constructive. Il ne sagit pas, en effet, de sanctionner
postriorit mais plutt de minimiser les risques derreurs dans lavenir. Cest le caractre
positif de ses recommandations qui fait la rputation dun service daudit interne.

Le succs ou lchec dun audit interne dpend pour beaucoup de facteurs relationnels,
au mme titre que la comptence de lauditeur. Aussi appartient-il en dfinitive ce dernier
de susciter, par son comportement, un climat de confiance favorable lefficacit de laudit.

En effet, diverses tudes ont montr que les attitudes adoptes et la faon dont elles
sont perues peuvent avoir une profonde incidence sur laudit lui-mme. Suivant une tude du
N.I.C.B. ( Nation Industrial Confrence Board)
15
, lapproche et le comportement des
auditeurs internes sont dterminants pour la coopration ventuelle des responsables
oprationnels avec eux. Si les auditeurs nadoptent pas une attitude arrogante, autoritaire ou
exigeante, ils constateront que les responsables de services et les directeurs de dpartements
se montrent bien coopratifs.

Il parat vident que, ce stade, la source dhostilit rside dans le conflit existant
entre les objectifs respectifs des auditeurs et des audits. Les uns cherchent prserver le statu
quo, les autres le modifier. Les objectifs sont diamtralement opposs. Par contre, si lon
peut faire en sorte que les objectifs concident, alors la coopration remplacera la mfiance.

Pour L.B.Sawyer, cest laudit participatif qui permet de dfinir les objectifs
unificateurs qui rassemblent les acteurs au lieu de les diviser. Souvent, les audits
provoquent la naissance de conflits. En effet, lobjectif des auditeurs soucieux de bonne
organisation est datteindre leurs buts en crant le moins possible de discorde. Mais des
conflits naissent de ce que M.Crozier
16
dnomme les logiques et les rationalits divergentes
des acteurs.

15
L.B.SAWYER Les aspects humains de laudit , RFAI n93, p :22.
16
M.CROZIER, E.FRIEDBERG Lacteur et le systme , d.Seuil,1977.

21
Les processus de naissance des conflits dans une entreprise prend son origine dans
certaines situations antcdentes telles que des dfinitions de fonctions insuffisamment claires
(crant des zones dincertitude) . Ces conflits sont attiss par la mfiance et par le manque
dinformations sur les mthodes des uns et des autres. Au contraire, les conflits sont rduits
par la communication, par llimination du mystre entourant la mthodologie de lauditeur et
par lacceptation commune des normes et des moyens de mesure.

Autour de laudit interne, de tels conflits peuvent tre rduits au minimum en
partageant avec les audits la mthodologie de la rflexion sur le thme de laudit. A
lexception de la fraude, ou de laudit dopration sensible tels que les dtentions ou la
manipulation despces, il ny a aucune raison pour que les auditeurs ne communiquent pas
aux audits la manire dont ils ont programm leur audit, et ne leur expliquent les principes de
leurs tests.

Pour L.B.Sawyer, la meilleure faon dobtenir que les audits acceptent les
constatations de dficiences et semploient y remdier est de les prsenter de telle manire
quelles deviennent des constations communes et non pas celle du seul auditeur.

Lapproche de la plupart des auditeurs consiste exposer leurs recommandations et
ils mesurent mme leur efficacit aux nombres de recommandations adoptes et mises en
application .

Or, en se rfrant aux spcialistes du comportement, linsistance ne doit pas tre
place sur la recommandation : cela rehausse lauditeur et implicitement rabaisse laudit.
Cest sur la situation que devrait tre mis laccent, car on se place ainsi sur un terrain neutre.
Ensuite, la recommandation faisant lobjet du rapport devrait tre prsente sous forme dune
apprciation rsultant de discussions communes avec les audits, et accompagne de mesures
proposes par les audits eux-mmes, pour corriger les lacunes correspondantes.

Une telle mthode laisse aux audits leur responsabilit et le contrle de la situation.
Elle ne fait pas de publicit autour des dfauts constats. Elle fait au contraire apparatre
quune action correctrice a t engage par les audits. On vite ainsi de provoquer lirritation
des dirigeants contre les responsables dexploitation audits. Le rapport est llment essentiel
de lactivit de laudit interne, les standards de lI.I.A leur attribuent un rle essentiel.

Dautre part, le fait quune insuffisance ait t corrige avant le dpt du rapport ne
constitue pas une raison valable pour ne pas en faire tat dans le rapport. Si les auditeurs
internes souhaitent maintenir des relations harmonieuses avec les audits, ils chercheraient
viter que leurs rapports naient une influence ngative sur ces relations. Lun des moyens
consiste rdiger des rapports quilibrs, mettant en valeur aussi bien les cts positifs que
les cts ngatifs de lactivit examine.

Mais de manire gnrale quelle rponse pourra tre apporte aux problmes
rencontrs par les auditeurs dans leurs relations avec les audits ? Comment peut tre rduit
autant que possible les effets de discorde ou conflits pouvant se produire avec les audits ?

Dans son ouvrage fondamental sur les relations entre auditeurs et audits, L.B.Sawyer
formule ce sujet les quelques suggestions suivantes
17
:

17
L.B.Sawyer Les aspects humains de laudit , RFAI n 93

22

Chercher mieux comprendre les sentiments des audits, tre
empathique suivre leur chemin, essayer dtablir un dialogue avec eux ;

Ne pas se limiter au blme. Voir les audits dans un climat de partenariat,
le but tant de rsoudre ensemble les problmes ;

Promouvoir une action de formation auprs des audits, afin de leur
expliquer le processus de laudit, et de crer une comprhension de lapport
positif que peuvent offrir les auditeurs ;

Adopter un style plus positif de rdaction des rapports reconnaissant que
les erreurs ne sont pas des crimes, mais plutt des signaux indiquant les
points o des amliorations peuvent tre apportes ;

Obtenir que les chelons suprieurs de la direction comprennent la nature
des problmes relationnels de laudit, et leur incidence sur les rsultats des
interventions. Quils soient conscients de ce que le soutien quils apportent
laudit est essentiel pour aider tablir de meilleures relations ;

Utiliser une approche participative afin de rsoudre les problmes en
insistant sur les mesures correctives et non sur les dficiences.

3 : Dimension culturelle

Lenvironnement de contrle est un lment trs important de la culture dune
entreprise, puisquil dtermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrle.
Il donne le ton dune organisation et influence ltat desprit de son personnel en matire de
contrle. Il constitue surtout le fondement de tous les autres lments du contrle interne, en
imposant discipline et organisation. Les facteurs ayant un impact sur lenvironnement de
contrle comprennent notamment lintgrit, lthique et la comptence du personnel ; la
philosophie des dirigeants et le style de management ; la politique de dlgation des
responsabilits, dorganisation et de formation ; enfin, lintrt manifest par le conseil
dadministration et sa capacit indiquer clairement les objectifs
18
.

Lenvironnement de contrle exerce une influence profonde sur la faon dont les
activits sont structures, la dfinition des objectifs et lvaluation des risques. Il a galement
un impact sur les activits de contrle, les systmes dinformation et de communication ainsi
que sur le suivi des oprations. Cette influence sexerce non seulement au niveau de la
conception de ces systmes mais galement dans leur fonctionnement quotidien. Lhistoire et
la culture de lentreprise jouent un rle sur lenvironnement de contrle. Les entreprises
efficacement contrles, sefforcent de sentourer de personnel comptent et dinculquer un
esprit dintgrit. Le conseil dadministration et le management de ces entreprises sont
conscients de la ncessit de montrer lexemple. A cette fin, ils laborent des normes et
procdures appropries, souvent accompagnes dun code de conduite, favorisant ladhsion
aux valeurs de lorganisation et le travail en quipe pour la ralisation des objectifs.

18
COOPERS et LYBRAND, IFACI La nouvelle pratique du contrle interne les d. dorganisation, 1994

23

a- Intgrit et thique

Les objectifs dune entreprise, et les mthodes utilises pour les atteindre sont fondes
sur des priorits, des jugements de valeur et un style de management. Ces priorits et
jugement de valeur qui se traduisent par un code de conduite refltent lintgrit et lthique
des dirigeants.

Lefficacit des procdures de contrle interne est fonction de lintgrit et de
lthique dont font preuve les personnes qui crent ces contrles, les grent et en assurent le
suivi. Lintgrit et lthique sont des facteurs essentiels de lenvironnement de contrle, et
ont un impact sur la conception, la gestion et le suivi des autres lments du contrle interne.

Lintgrit est une condition pralable un comportement conforme lthique dans
tous les aspects de lactivit de lentreprise. Un tel tat desprit contribue de manire
importante lefficacit des politiques et des systmes de contrle mis en place par
lentreprise et exerce une influence sur les comportements qui chappent aux systmes de
contrle, aussi sophistiqus soient-ils.

Il est souvent difficile dtablir des rgles dthique. En effet, lthique de la direction
de lorganisation doit rpondre aux intrts de celle-ci mais galement aux proccupations
dacteurs multiples : personnel, fournisseurs, clients, concurrence et public de manire
gnrale. Des efforts trs importants sont souvent ncessaires pour trouver le juste milieu
entre ces diffrentes proccupations, en raison des intrts divergents des personnes
concernes.

Les dirigeants des entreprises bien gres admettent de plus en plus que les rgles
dthiques sont payantes et quun comportement conforme ces rgles est souvent
synonyme de russite.

Lthique et lintgrit des dirigeants sont le fruit de la culture dentreprise qui se
matrialise dans des normes dthique et de conduite, ainsi que dans les mthodes utilises
pour communiquer et dvelopper celles-ci au sein de lentreprise. Le management prcise ses
volonts par des messages officiels et formels. La culture dentreprise dtermine ce qui se
passe rellement ou plutt de manire informelle quelles rgles sont appliques, dtournes ou
non respectes. La direction gnrale joue un rle majeur dans la dtermination de la culture
dentreprise.

Le respect des rgles dthique peut galement tre influenc par dautres facteurs tels
que :

Des contrles inexistants ou inefficaces, tels quune mauvaise rpartition
des tches dans des domaines risques, offrent la tentation de dtourner des
actifs ou de masquer des rsultats insuffisants ;

Une forte dcentralisation des responsabilits de gestion empche le
management dtre tenu inform des actions des niveaux hirarchiques
infrieurs ;

24

Une fonction daudit interne insuffisante empchant de dcouvrir et de
dnoncer les agissements irrguliers ;

Un conseil dadministration inefficace qui nexerce pas de suivi objectif
auprs de la direction ;

Lapplication des sanctions ngligeables ou non divulgues qui perdent
ainsi leur pouvoir de dissuasion.

Lexemple constitue la meilleure faon de promouvoir un message de comportement
conforme lthique travers toute lentreprise. Chaque individu a une tendance naturelle
imiter ses dirigeants. Le personnel est susceptible de reproduire les attitudes bonnes ou
mauvaises affiches par le management, notamment vis vis du contrle interne.

Toutefois, donner lexemple nest pas suffisant. Le management doit communiquer
oralement au personnel les valeurs et les normes de conduite retenues par lorganisation.

Si une thique peut animer une entreprise, il est peu probable quelle rside
uniquement dans le discours des seuls dirigeants ; le discours doit lui-mme sancrer dans une
connaissance de lentreprise dont il faut prendre les moyens
19
.

b- Comptences

La comptence doit reflter la connaissance et les aptitudes ncessaires
laccomplissement des tches requises chaque poste. Il appartient gnralement au
management de dcider du niveau de qualit requis pour ces tches, en fonction des objectifs
de la socit et des plans stratgiques mis en uvre.

Il existe souvent un compromis entre les comptences souhait et le cot. Le
management doit prciser les niveaux de comptences requis pour chaque mission et les
traduire en termes de connaissances et daptitudes. Celles-ci peuvent tre fonction de
lintelligence, de la formation et de lexprience de la personne. La nature et le degr de
jugements appliqus chaque mission sont parmi les nombreux facteurs devant tre pris en
compte lors de la dtermination des connaissances et aptitudes ncessaires. Il existe souvent
un compromis entre ltendue du contrle et le niveau de comptences requis.

La tche du responsable de laudit interne nest pas aise la phase de cration de la
fonction
20
. Gnralement novice dans le domaine, il est appel :

Se forger le profil dauditeur ;

Simprgner du mode de gestion de la fonction daudit interne ;

19
A.ETCHEGOYEN Le pouvoir des mots d. DUNOD, 1994, P :78.
20
LARAQUI HOUSSAINI Le management de laudit interne dans lentreprise marocaine Bulletin de
lAMACI, n 10 avril 1996 P :25.

25
Concevoir la fonction daudit interne dans une optique volutive et
approprie lentreprise.

Le management de la fonction daudit interne doit tre dynamique pour pntrer les
diffrentes fonctions de lentreprise. Mais le management de lentit chappe laudit interne.
Il relve plus de la direction gnrale ou le comit daudit qui dfinissent ltendue de laction
de lauditeur interne, son rattachement et son rle.

c- Conseil dadministration et Comit daudit

Lenvironnement de contrle et la culture de lorganisation doivent tre largement
influencs par le conseil dadministration et le comit daudit. Lexprience et lenvergure de
leurs membres, leur indpendance vis vis des dirigeants, leur niveau dengagement dans la
conduite de lentreprise, leur rigueur dans le contrle des oprations ainsi que la pertinence de
leurs actions sont des facteurs importants de lenvironnement de contrle. De mme, doit tre
galement pris en compte leur volont dabordes et de suivre, avec le management, des
questions difficiles lies aux stratgies et aux performances. Linteraction entre le conseil
dadministration ou le comit daudit et les auditeurs internes et externe est un autre facteur
ayant une incidence sur lenvironnement de contrle. En raison de son importance, le conseil
dadministration ou un organe similaire constitue un facteur essentiel de lefficacit du
contrle interne. Le conseil doit tre actif et simpliquer, il doit possder les comptences
appropries, notamment sur le plan technique, et avoir lenvergure et la volont ncessaire
pour diriger, guider et contrler efficacement.

Au Maroc, le concept de comit daudit est inconnu ou peu connu exception faite de
rares socits multinationales telles que SHELL-MAROC
21
.

Nanmoins, le contexte actuel : environnement conomique, juridique et social en
pleines mutations, mise niveau des entreprises, dbat sur le corporate governance sont
autant de conditions favorables lintroduction du concept de comit daudit dans la gestion
des entreprises marocaines.

Limplication du comit daudit interne assure celui-ci une plus grande indpendance
professionnelle.

d- Philosophie et style de management des dirigeants

La philosophie et le style de management ont une incidence sur la conduite des
affaires de lentreprise et sur le niveau de risque accept. Quelle approche est adopte par le
management ? Une approche risque ou trs conservatrice ? En cas de prise de risque, quelle
est la nature des risques oprationnels accepts par lentreprise ? Quelle attitude est adopte
par le management lgard de linformation financire (lattitude et les dcisions en matire
de reporting financier et oprationnel) ?

21
M.DHAIBI Les comits daudit bulletin de lAMACI, n11, juin P :22

26
Une entreprise qui a russi en prenant des risques importants aura une conception du
contrle interne diffrente de celle qui aura d supporter des consquences conomiques ou
lgales graves pour stre aventure dans un domaine dangereux. Les activits dune socit
gre de faon informelle pourront tre contrles par des runions en tte--tte entre ses
principaux responsables. En revanche, dans une socit ayant un style de management plus
conventionnel, les responsables sappuieront davantage sur des procdures crites, des
indicateurs de performances et des rapports signalant les anomalies.

Dautres facteurs sont reprsentatifs de la philosophie et du style de management tels
que lattitude vis--vis de linformation financire, le niveau de soin et de ralisme apport
aux estimations comptables.

e- Structure de lentreprise

La structure des activits dune entit fournit le cadre dans lequel les activits
ncessaires la ralisation des objectifs gnraux sont planifies, excutes, contrles et
suivies.
La structure des activits doit permettre lorganisation et la communication des
informations ncessaires pour la gestion des activits, la dfinition adquate des
responsabilits des managers et la bonne comprhension de leurs responsabilits.

Une structuration adquate des activits et une fluidit optimale des informations doit
faciliter le travail des auditeurs internes et le suivi des recommandations mises par ces
derniers.
La structure dune entreprise dpend en partie de sa taille et de la nature de ses
activits. Une organisation trs structure comportant des niveaux hirarchiques et des
responsabilits rigoureusement tablies, conviendra une entreprise de taille importante, alors
quelle pourrait entraver les flux dinformations au sein dune petite entit. Mais quelle que
soit la structure retenue, les activits dune entreprise doivent tre organises de faon
faciliter la mise en uvre des stratgies destines assurer la ralisation dobjectifs prcis.

f- Dlgation de pouvoirs et domaines de responsabilit

Cet aspect de lenvironnement de contrle concerne les dlgations de pouvoirs et de
responsabilits au sein des activits oprationnelles, les liens hirarchiques permettant la
remonte des informations et les rgles en matire dapprobation. Il concerne galement la
manire dont les individus et les quipes sont encourags prendre des initiatives pour
aborder et rsoudre les problmes, ainsi que les limites imposes lautorit exerce par des
individus et des quipes. Enfin, il couvre les normes dcrivant les pratiques professionnelles
appropries, les connaissances et les comptences des principaux responsables ainsi que les
moyens mis leur disposition pour effectuer leur mission.

En favorisant les initiatives individuelles, les entreprises se trouvent confronter une
difficult de taille : les responsabilits ne doivent tre dlgues que dans la limite des
objectifs raliser. Pour ce faire, il est ncessaire de sassurer que les risques sont pris en

27
fonction de la capacit des responsables les identifier et les minimiser, ainsi qu valuer
et peser les pertes et gains potentiels rsultant de la prise de dcision.

Il est galement trs difficile dassurer la comprhension des objectifs de lentit par
lensemble du personnel. Il est essentiel que chaque acteur soit conscient du lien, des
synergies existantes entre ses actions et celles des autres, et de leur contribution la
ralisation des objectifs de lentreprise.

Lattribution quilibre des responsabilits passe ainsi par la rpartition des
responsabilits et des dlgations de pouvoir conformes aux objectifs de lorganisation, par la
disposition ou le recrutement dun personnel quantitativement et qualitativement adapt et
adquat aux besoins de lentreprise et par la formulation des normes et de procdures
appropries permettant au management de suivre les rsultats.

En effet, tout en favorisant la prise de dcisions qui tiennent mieux compte des
conditions du march, la dcentralisation des pouvoirs peut se traduire par une augmentation
du nombre de dcisions errones ou non rflchies.

Le fait que le personnel reconnaisse quil pourra tre tenu responsable a une incidence
considrable sur lenvironnement du contrle. Ceci est vrai tous les niveaux de la hirarchie,
jusquau prsident directeur gnral qui est responsable, en dernier lieu, de lensemble des
oprations, y compris du systme de contrle interne.

g- Politique en matire de ressources humaines

La politique de gestion des ressources humaines traduit les exigences de lentreprise
en matire dintgrit, dthique et de comptence. Cette politique englobe le recrutement, la
gestion des carrires, la formation, les valuations individuelles et les conseils aux employs.

La politique de gestion des ressources humaines doit sappuyer sur :

Des critres adquats de recrutement ;

Une politique approprie de formation ;

Des procdures pertinentes dvaluation ;

Des systmes efficaces de rmunration ;

Des actions appropries pour rpondre au dpart du personnel.

Les problmes auxquels sont confrontes les entreprises changent et deviennent
complexes, notamment en raison de lvolution rapide de la technologie et de la concurrence
de plus en plus vive. Il est essentiel que le personnel soit prpar pour faire face aux nouveaux
dfis qui ne manqueront pas de se prsenter.

Toute entreprise devrait adopter les concepts noncs ci-dessus. Toutefois
lenvironnement de contrle peut tre instaur de faon diffrente au sein des petites et

28
moyennes entreprises par rapport aux grandes entits. Ainsi, une petite socit naura pas
forcement un code de conduite mais sa culture dentreprise nen soulignera pas moins
limportance dun comportement intgr et conforme lthique. Les valeurs dthique et
dintgrit adopte par le chef dentreprise ou le management peuvent tre communiques
oralement au cours des runions, dentretien en tte--tte et lors des contacts avec les
fournisseurs et clients.

Cependant, il est surtout important pour les dirigeants de faire preuve dintgrit et
dappliquer leurs propres rgles dthique, en raison de leurs nombreux contacts directs avec
le personnel. En rgle gnrale, moins il y aura de niveaux hirarchiques, plus vite circulera
linformation.

Pareillement, une politique de gestion des ressources humaines peut exister et tre
communique au personnel au sein de petites et moyennes entreprises, sans toute fois tre
formalise. Le management peut noncer ses attentes en matire de recrutement et participer
lui-mme au processus. Il nest pas toujours ncessaire de consigner une politique par crit
pour que celle-ci soit mise en place et fonctionne efficacement.

Compte tenu de limportance critique que revt le conseil dadministration ou lorgane
similaire, mme les petites entits bnficieront avantageusement dun tel organe en matire
de contrle interne.


29

Chapitre 2 : Opportunits la mise en place dune fonction daudit
interne

Laudit interne est un mode de gestion composite intgrant la dimension managriale
et culturelle dans un processus interactif. Les concepts, les normes, les techniques daudit
sinscrivent dans un processus permanent defficacit, de gestion participative, de dtection
des dysfonctionnements, de remise en cause, de transparence voire de performance.

Section 1 : Laudit interne comme un mode de management

1 :Laudit interne comme principe defficacit

Lefficacit est un principe de base en matire daudit interne
22
. Il sagit dune
affirmation qui transparat aux travers notamment :

De la dfinition mme de laudit interne ;

De la dlimitation de son champ daction ;

Du classement traditionnel des interventions faites en matire daudit.

Si lon retient comme dfinition de laudit en gnral que cest un ensemble de
techniques permettant danalyser et dvaluer les mthodes de lentreprise on peut prciser
que laudit interne est, quant lui ; lintrieur dune entreprise une activit indpendante
dapprciation du contrle des oprations au service de la direction. Cest donc un contrle
qui a pour fonction destimer et dvaluer lefficacit des autres contrles.

Laudit interne a pour objet dassurer la scurit maximale de lorganisation et la
fiabilit de ses informations. Les dirigeants soucieux dassurer la matrise de leur gestion lui
accordent une place trs importante comme systme de contrle interne.

En prcisant quil sagit ici de la notion de contrle interne inhrente toute
organisation et dont les points principaux peuvent se rsumer de la faon suivante : le contrle
dans lentreprise cest un processus, un ensemble de mthodes et de procdures, mis en place
pour :
La protection des actifs ;

La circulation dinformations fiables ;

La meilleure efficacit ;

La surveillance et lapplication des instructions ;

22
Table ronde laudit interne : outil de performance et de dveloppement , J-M Dutel, RFAI n 101, p :12.

30
Lamlioration de la qualit.

Ainsi, ds lnonc de la dfinition de laudit interne apparat clairement cette notion
defficacit.

Nous la retrouvons galement dans la dlimitation du champ daction puisque
lauditeur interne est concern par toutes les phases de lactivit de lentreprise et a accs
tous les secteurs, ses investigations devant permettre de vrifier priodiquement :

Si les structures sont claires et bien adaptes ;

Si les organisations sont efficaces ;

Si les oprations sont suffisantes dans un cadre des procdures en place, et
dans le cas contraire, de suggrer les amliorations ncessaires et
souhaitables.

Ceci dnote dune recherche constante de lefficacit, les investigations portant
traditionnellement sur les points suivants :

La fiabilit des systmes dinformation, cest dire sur les moyens utiliss
pour mesurer, classifier et communiquer les informations financires,
dexploitation, de gestion, de manire assurer leur intgrit ;

Le respect des politiques, plans, procdures, lois et rglementations, en vue
dvaluer dans quelle mesure les services ou directions examins,
respectent ces paramtres qui ont, ou peuvent avoir, une rpercussion
significative sur les oprations ;

Ladquation des objectifs de production et des cibles et lapprciation de
lefficacit des rsultats.

Enfin, en ce qui concerne en troisime lieu, les classifications traditionnelles des
interventions en matire daudit, nous retrouvons l encore cette notion defficacit.

Sans entrer dans le dtail de classement et des dfinitions que lon peut donner
chaque type de missions, rappelons brivement que celles-ci peuvent tre classes :

Selon la finalit : on trouve alors des audits dits de rgularit , d
efficacit , de direction ;

Selon lobjet : audit comptable , financier , oprationnel , etc

Selon le sens de lintervention : audit vertical , horizontal , ou
gnral .

Ces classifications sont tout fait thoriques car le vritable audit oprationnel doit en
fait constituer une approche intgre.


31
Il est vident que les techniques daudit comptable, financier, informatique, de
conformit, juridique, etc. ne semblent que des aspects spcifiques dun audit interne.

En effet, une approche globale de laudit interne doit tre base sur deux principes :

Aucune opration lintrieur dune entreprise ne peut tre indpendante ;

Toute opration comporte de multiples facettes.

Il faut donc en conclure quun auditeur interne, pour tre vraiment efficace, il doit
prendre en compte toutes les interactions et dimensions de lopration donne. En tant
quexamen indpendant dune opration, laudit interne sera une valuation de la suffisance,
de lefficacit et du rendement de lactivit concerne.

La finalit de la mission daudit est de dterminer si lopration a t structure
correctement et peut atteindre les objectifs fixs. Par surcrot, bien entendu les investigations
peuvent rvler des insuffisances de contrle interne, des dfauts de procdures ou de
lefficacit dans les organisations ou les systmes.

Laudit interne vise principalement sassurer du respect des instructions donnes et
prvenir ou dtecter les dtournements dans les oprations. Les constatations releves au
moyen de laudit interne et les suggestions en dcoulant servent amliorer le dispositif de
contrle en remdiant ses faiblesses.

Laudit interne accumule de cette faon une connaissance beaucoup plus riche des
particularits et des faiblesses de lorganisation.

2 : Laudit interne comme rponse aux dysfonctionnements

Laudit dcoule dune logique dassainissement de gestion et dorganisation. Il
sappuie en cela sur des mthodes et sur une dmarche dontologique prcise qui lui procure
la fois rigueur et souplesse.

Laudit se rapproche de par sa fonction principale de la notion dvaluation ou
dapprciation, il procde des mesures et des estimations par rfrence des critres
normatifs. Son originalit principale rside dans le fait quil permet de soulever des
problmes, poser des questions et mettre en doute les moyens utiliss pour atteindre les
objectifs.

Sa fonction de diagnostic identifie les irrgularits et dysfonctionnements des modes
dapplication de stratgies de dveloppement au sein de lentreprise.

Laudit soccupe des risques de dysfonctionnements : oubli de la rigueur ncessaire,
dsordres et inefficacits.

Laudit a une dmarche danalyse qui a pour objectif de porter lclairage sur les
aspects cachs et ignors de toute organisation. Cest un passage en revue des lments
constitutifs du systme observer.

32

Laudit signifie aussi lcoute cest un moyen dauscultation systmatique des
composantes de lentreprise. Il sintresse tant aux aspects gnraux de lentreprise quaux
phnomnes particuliers dune entit la composant. De mme quil intgre aussi bien les faits
du pass que les proccupations futures.

Adoptant une approche aussi bien prventive que curative, laudit nest pas une
drogue occultant les problmes, un euphorisant, un hypnotique. Cest un remde qui agit en
forant la prise de conscience puis laction. Cest une potion qui agit au niveau des organes
dfaillants condition que lon suive lordonnance : les recommandations
23
.

Laudit na de raison dtre que de rendre intelligible une situation donne, et pour ce,
lauditeur dispose de normes et de rfrences pour tablir, un constat de faiblesses et de forces
dans la dite organisation.

Les auditeurs vont aller sur le thtre des oprations pour apprcier comment elles sont
menes, dterminer leurs chances et leurs conditions de succs, et en informer les
responsables.

Laudit va examiner un processus de lentreprise et tablir :

Un diagnostic attestant de son plus ou moins bon fonctionnement ;

Un pronostic alertant les responsables ;

Une thrapeutique visant la scurit des actifs et la fiabilit des
informations, lefficacit des oprations et la comptitivit de
lorganisation.

Il sagit de dceler les principales faiblesses de lorganisation, en dterminer les
causes, en valuer les consquences, leur trouver un remde et convaincre les responsables
dagir.

Comment laudit interne va-t-il le faire ? Il va :

Etudier quels sont les aspects matriser, sur dossier (prise de connaissance
du domaine et prise de conscience de ses risques et opportunits) puis sur le
terrain (analyse des risques). Dcider quelles investigations mener :
objectifs atteindre, valider avec le client, et tches effectuer ;

Dterminer quels problmes sy posent : sassurer de la ralit des forces
apparentes et valuer les consquences des faiblesses entrevues. Pour
chaque risque ou dysfonctionnement, en tablir la preuve, lorigine et
limpact ;

En faire prendre conscience aux responsables et dvelopper avec eux les
solutions organisationnelles, pour tablir un bref rapport final informant la
direction et engageant les responsables.

23
O.LEMANT, P.SCHICK Guide de self-audit 98 grilles pour identifier et matriser les risques de son
organisation ou crer son audit interne , les d. dOrganisation, 1995, p :155.

33

Le but de tout audit est de procder ltablissement dune synthse ou rapport ayant
pour but de prsenter aux responsables une vue relle et sincre et en somme linstantan de
la vie de lorganisme audit. Cependant, le travail de lauditeur va au-del de la simple
production des rapports comptables ou oprationnels.

Lapproche de laudit est multidimensionnelle et multifonctionnelle. Les
recommandations des rapports constituent la plus value de la dmarche daudit et loutil des
dcideurs pour grer les changements potentiels. Il sagit de diriger lentreprise et la contrler
ou plutt matriser ses mcanismes et rouages par lanimation des hommes.

Cest cette condition : servir la fois ces trois clients : audits, hirarchie et direction
gnrale, et non tre les yeux et les oreilles de la direction que laudit interne peut tre un
moteur de changement. Laudit outil de la direction taylorien est en voie dextinction,
laudit avec les audits , laudit consultant est lordre du jour.

3 : Laudit interne comme mode de gestion participatif

De nombreux auditeurs internes dsireux de faire preuve de leur comptence,
conoivent leur fonction comme consistant dtecter les points faibles et faire des
recommandations sur les moyens de les corriger. Les rapports daudit issus de ces
interventions sont alors tablis de manire faire valoir les auditeurs et remettre en cause les
audits. Mais une approche participative intgrant une logique conjointe auditeurs-audits
peut permettre en paraphrasant L-B Sawyer de faire briller les uns et les autres
24
.

Suivant ainsi L-B Sawyer, laudit interne doit tre une association manager-auditeur
pour rsoudre les problmes o :

Lauditeur dtecte et identifie les problmes ;

Laudit leur apporte une solution.

Le souci dobjectivit de laudit est sans contexte llment essentiel de sa
mthodologie, gage dune collaboration entre lauditeur et laudit. Ce dernier acceptera plus
volontiers les remarques et les recommandations de lauditeur et la dmarche daudit
deviendra une dmarche partenariale qui va senrichir de lapport des deux parties. Le but
serait que laudit puisse devenir auditeur de se comporter comme ce dernier et le cas chant,
complter le travail de lauditeur en lui indiquant ses missions.

En effet, traditionnellement, les relations audits-auditeurs se basaient sur un constat
de mise en accusation de lun et par une victoire de lautre dans une dmarche antagoniste.

Laudit, pour devenir plus acceptable et par l plus vivable doit beaucoup plus suivre
une dmarche participative qui met laccent sur la recherche de solutions adaptes et
conjointes que sur la recherche unilatrale des dysfonctionnements.

24
L-B Sawyer les aspects humains de laudit , RFAI n 93.

34
Laudit a le recul et la mthode pour dtecter les problmes mais il na habituellement
pas une connaissance suffisante des caractristiques et de lenvironnement du processus quil
audite pour dfinir la solution et il nen a pas la lgitimit
25
.

Les audits connaissent les dysfonctionnements et leurs causes. En sappuyant sur leur
exprience pour comprendre le fonctionnement du processus que lauditeur analyse et sur leur
comptence pour en connatre les difficults et les facteurs cls de succs, lauditeur
disposerait dun gain de temps considrable.

Si les audits sont convaincus des avantages tirs de la dmarche de lauditeur, ils
seraient plus motivs et convaincus dapporter leur aide et leurs suggestions et de mettre en
uvre les recommandations.

Lauditeur interne est dsormais un auditeur consultant interne qui exerce son mtier
en privilgiant lapproche participative au lieu de lapproche contrle vue sous son
acceptation traditionnelle. Aussi pour L-B Sawyer
26
, les auditeurs internes doivent-ils devenir
dsormais des auditeurs consultants internes en management.

Telle est la nouvelle frontire de laudit interne. Un domaine dautant plus crucial que
le management est la cl de comptitivit et de succs dune entreprise.

Lauditeur interne ayant la proccupation du management peut apporter une
contribution significative. Etre familiaris avec les principes du management efficace et pas
seulement avec ceux du contrle constitue pour lauteur, le premier pas vers lascension au
rle du conseiller en management, plutt que vers celui du critique de la faon de diriger.

Les audits seront ainsi conduits considrer lintervention de laudit comme une
opration participative. Laudit russi doit tre un partnership dans lequel lauditeur est
celui qui dtecte et identifie les problmes, et laudit celui qui leur apporte une solution.
Lauditeur explicite ltat des choses, les standards non respects, leffet et la cause, laudit
avec les conseils de lauditeur, prend la dcision et lengagement assurant que laction
correctrice sera effective.

Cette approche participante prsente des avantages indniables
27
:

Les recommandations daudit qui tiennent compte des remarques
des audits, auront plus de chance dtre acceptes et mises en
uvre ;

Les audits connaissent bien souvent les causes des
dysfonctionnements et leur participation permet coup sr de
rduire le temps et les efforts ncessaires pour un bon audit et par l
accrotre son efficacit ;

25
O.LEMANT, P.SCHICK Guide de self audit les d. dOrganisation, 1995, p :158.
26
L-B SAWYER Rflexion sur la finalit de laudit interne au service des proccupations des dirigeants
dentreprise , RFAI n 74, juin-juillet 1985.
27
D.KHOUDRY, Y.BRIGA Le guide daudit communal d, Maghrbines 1998, p :150.

35
Les audits sont ports fournir leur aide condition quils soient
convaincus quils profiteront de laudit. Lauditeur a pour mission
alors de dmontrer que son objectif va servir le leur.

Ainsi, la dmarche de lauditeur qui cherche mettre en place une dynamique daudit
participative, se basera sur des actions concrtes :

La comprhension profonde des attentes des audits, leurs habitudes
de travail et leurs conceptions des problmes poss ;

La communication de son programme de travail, lexplication des
tests et procds dvaluation ;

La discussion de tout dysfonctionnement repr et laffirmation de
son avis sur les mesures correctives apporter ;

La tenue de runions rgulires pour faire le point avec les audits
de ltat davancement par rapport au programme tabli ;

La rdaction dun rapport quilibr prsentant les aspects positifs,
ct de lanalyse de dysfonctionnement ;

La prsentation et la discussion du rapport final avec les audits.

Cette approche participative qui veut quune mission daudit soit effectue en
coopration avec les audits, a t parfaitement illustr par L.B Sawyer
28
il dit notamment que
la face que nous prsentons au monde doit tre le portrait :

De quelquun qui fait partie de la maison, et non celle dun policier
frappant la porte ;

Dun guide pour amliorer les oprations et non dun doigt point ;

De quelquun qui entrane les autres et non qui les abaisse ;

Dun catalyseur qui aide les dirigeants de tout niveau de lentreprise
corriger leurs propres problmes faisant en sorte quils reoivent le
crdit de leurs actions correctrices et non dun projecteur braqu
sans merci sur leurs dfaillances ;

Et surtout dun agent de construction et non de destruction .

Une dmarche daudit participative est une approche nouvelle qui sloigne des
prsupposs classiques de la notion de contrle, et de ce fait, elle tire toute son efficacit de sa
dmarche cratrice dune synergie mobilisatrice.

28
L-B SAWYER Rflexion sur la finalit de laudit interne au service des proccupations des dirigeants
dentreprise , RFAI n 74, juin-juillet 1985.

36
4 : Laudit interne comme approche multidimensionnelle

Laudit interne est une fonction universelle. Ce qualificatif doit tre compris dans un
double sens : cest une fonction universelle car elle sapplique toutes les entreprises, mais
cest aussi une fonction universelle car elle sapplique toutes les fonctions de lentreprise.

Laudit interne concerne, sinon dans la pratique, tout le moins dans sa conception
thorique, toutes les fonctions sans restriction aucune. Les objectifs et la mthodologie de
laudit interne sont universels en ce sens quils sappliquent toutes les activits permettant
ainsi de les mieux matriser. De la fonction financire et comptable la fonction commerciale
et logistique en passant par la fonction de fabrication et production la fonction informatique
et toutes les autres fonctions de gestion au sens plus large et dans toutes ses composantes.

Il est fort peu de missions qui pour des raisons et des degrs divers nintgrent pas la
comptabilit soit comme objet, soit comme outil daudit. La comptabilit est bien un objet
daudit privilgi. Elle en est historiquement le bien ancien et reste une proccupation
majeure de la fonction. En effet, en tte des domaines de contrle interne, figure la qualit de
linformation : la comptabilit est ou doit tre la source dinformation privilgie, pour les
dirigeants et les gestionnaires comme pour les partenaires de lentreprises. On laborde de
deux manires.

Il y a tout dabord la ncessit de vrifier la fiabilit des comptes dans leur ensemble.
Les auditeurs externes ont mandat lgal dassurer la rvision comptable afin de pouvoir
certifier les comptes sociaux. La complmentarit entre ces derniers et laudit interne est
vidente et prend des formes diverses.

Mais laudit interne assure plus gnralement des vrifications comptables dans le
cadre de ses audits oprationnels. Ce type de contrle est riche denseignement car il
comporte lanalyse de toutes les phases et de tous les aspects des activits de lentreprise ainsi
que des enchanements qui les relient. Pour cela, il doit pouvoir sappuyer sur une
comptabilit qui prend alors sa vritable dimension : la traduction montaire des oprations.
Cest dans cet esprit que laudit interne doit jouer un rle dterminant dans lvolution des
systmes comptables pour que ceux-ci sadaptent en permanence aux modes de
fonctionnement, de production et de vente de lentreprise et rpondent aux besoins danalyse
et de synthse du management et on constatera dailleurs bien souvent que la qualit de
linformation comptable prfigurera la qualit de la gestion.

Mais la comptabilit est galement outil daudit car elle est source dinformations
irremplaables pour arrter les priorits dans le planning daudit, pour tablir le pr-diagnostic
et surtout pour contribuer toutes sortes danalyses dans les domaines oprationnels et
fonctionnels les plus divers. Tout cela confirme la permanence de limplication de laudit
interne dans la comptabilit.

Marketing, ventes, publicit, stockage, transport, tous ces domaines doivent tre
explors par lauditeur interne. On peroit bien que dans cette approche laspect financier et
comptable, nest pas seul concern. Luniversalit des objectifs de laudit interne conduit
analyser tous les autres aspects de la fonction : relations commerciales et publicit, solvabilit
des clients, qualit de livraison, recherche des prospects, etc.


37
Laudit interne, intgr dans la vie quotidienne de lentreprise, est bien plac pour
connatre et comprendre sa stratgie et son application aux composantes en marketing.
Inform des structures et de lhistorique de lorganisation, il saura restitu ses analyses par
rapport une politique densemble avec plus de pertinence.

Mais dans ce domaine, autant sinon plus dans dautres, on procdera par tapes. Cest
mission aprs mission, en commenant par les audits les plus traditionnels, sur les sujets les
plus factuels comme le respect dune tarification ou le contrle des dpenses de publicit que
lon acquiert la connaissance qui permettra ensuite de formuler des apprciations sur la
cohrence des actions conduites avec la politique de la direction gnrale et sur leur efficacit.

Le marketing comporte des enjeux stratgiques et financiers de grande importance.
Dans le cadre de sa mission de validation des processus de dcision suivis, lauditeur interne
est appel jouer un triple rle :

Il assure de la cohrence globale de la politique marketing par rapport aux
objectifs moyen terme de lentreprise. Il vrifie donc, que les diffrents
plans de dveloppement, de spcialisation ou de repli, sont explicites et
servent rellement de base ltablissement des divers plans daction
marketing ;

Il vrifie ladquation des moyens employs par le marketing aux objectifs
dfinis par lentreprise. Le marketing dispose de quatre tactiques
dapproches du march : prix, produit, distribution et promotion, chacune
ayant un objectif spcifique et des consquences diffrentes sur le march.
Ces quatre moyens doivent tre utiliss de manire cohrente, dans le cadre
des objectifs densemble de lentreprise ;

Il sattache enfin la validation des diffrents outils de mesure des
performances. Il sassure par l de la qualit de linformation comme
moyen de motivation et comme instrument de contrle des rsultats : les
objectifs sont-ils quantifis ? Lanalyse des cots est-elle complte et
suffisamment dtaille ? Comment est motive la force de ventes ? Les
aspects qualitatifs sont-ils galement pris en compte ?.

La fonction de production au sens le plus large du terme est galement concerne par
laudit incluant lexamen : des installations de fabrication, la maintenance, les
investissements, la scurit industrielle, etc. Ce qui veut dire en clair que lauditeur interne
est prsent aussi bien dans les usines et sur les chantiers que dans les bureaux. Sans doute la
runion dun certain nombre de conditions est-elle ncessaire pour parvenir cette situation,
en particulier lexigence dune culture technique, tout le moins pour les entreprises haute
technologie. Mais si on veut donner la fonction la plnitude de sa dimension on comprend
bien quil soit ncessaire que lquipe daudit interne soit compose dauditeurs de toutes
origines et de toutes fonctions.

Laudit du cycle de production amne lauditeur poser un certain nombre de
questions fondamentales pour la gestion moyen terme de lentreprise :

Les caractristiques des produits fabriqus sont-elles suffisamment
matrises ?

38

Les caractristiques et mthodes de gestion utilises garantissent-elles
lexcellence tout au long du processus de production ?

Lvolution de la fonction de production se fait-elle de faon cohrente
avec le reste de lentreprise ?

Fort dun diagnostic complet et tay du cycle de production, lauditeur peut proposer
des options diffrentes de celles dj pratiques par lentreprise. Il lui reste bien sr
convaincre ses interlocuteurs de sa comptence et de son objectivit, ainsi que de la validit
de ses recommandations. Il lui faut aussi sassurer de la simplicit et la rapidit de leur mise
en uvre, dans le contexte extrmement volutif des techniques actuelles de production, en
particulier lorsque les activits sont robotisables .

Lapport de lauditeur peut tre en consquence dterminant, dans la mesure o ses
conclusions conduisent de meilleures productivits et flexibilit de loutil de production.

Linformatique est galement un domaine privilgi de laudit interne. Lauditeur
informatique exerce son talent dans cinq directions fondamentales :

Laudit des centres informatiques aussi bien les centres informatiques de
gestion mais galement linformatique industrielle ;

Laudit de la bureautique dans toute son tendue, sa diversit et sa
complexit ;

Laudit des rseaux informatiques ncessaire complment des deux points
antrieurs, lequel exige de la part des auditeurs un niveau de comptence
technique assez lev. Nanmoins, toutes les quipes daudit ne sont pas en
mesure daborder ces questions, il leur faut alors trouver des solutions de
substitution ;

Laudit des systmes en exploitation et des logiciels applicables. Ce
domaine recouvre ici lensemble des autres fonctions de lentreprise ;

Laudit des systmes en dveloppement qui prsente les mmes
caractristiques que le prcdent puisquil se situe en amont de
lexploitation.

Le social, vaste domaine. Laudit du mme nom recouvre aussi bien le contrle de la
paie, sa comptabilisation que la politique de rmunration, le respect de la lgislation du
travail, le recrutement, lvaluation, la formation, etc.en un mot, la gestion des ressources
humaines.

Toutes les activits de lentreprise doivent tre inscrites au programme de travail de
lauditeur. Et comme il y a de plus en plus de fonctions codifies et normalises, le champ ne
cesse de stendre : la qualit, lenvironnement.


39
Section 2 : Laudit interne comme vecteur de culture

La pratique de laudit interne est fortement corrle par la culture des entreprises.
Cette dimension culturelle se peroit dans les formations, les organisations, les mthodes de
travail, le vocabulaire.

Tout en se rattachant la mme philosophie daudit, les uns vont privilgier la
formation comptable, dautres des formations plus diversifies. Les uns vont sorganiser en
audits dcentraliss, les autres affirment que seule est efficace une fonction daudit interne
fortement centralise.

Les outils de travail eux-mmes sont influencs par la culture. Telle entreprise
dominante technique voit ses auditeurs privilgier interrogations informatiques, sondages
statistiques, outils mathmatiques, telle autre dominante financire a un service daudit
utilisant de faon prfrentielle les ratios, les contrles et les rapprochements comptables.

Que dire encore des rapports daudit dont la forme et le contenu sont bien loin dtre
homognes ? L encore, lhistoire de lentreprise pse de tout son poids, souvent plus lourd
que lhistoire de laudit interne .

Lhistoire pse galement de tout son poids dans lvolution de la pratique de la
fonction dans les entreprises. En effet, si la fonction daudit interne est rcente, dans certaines
entreprises et singulirement dans les filiales des multinationales, elle est en place depuis
plusieurs dcennies. Cest dire quelle est entre dans la culture, que ces entreprises
pratiquent laudit interne dans tous ses domaines. A loppos, dautres entreprises dcouvrent
la fonction et se situent au stade premier de son implantation. Si les options sont souvent les
mmes, le champ dapplication est plus souvent restreint et les objectifs plus modestes. La
culture de lentreprise a un impact dterminant sur la pratique de laudit interne. Mais la
fonction vhicule son tour une culture. En instaurant laudit interne, lentreprise intriorise -
en plus dune culture de contrle - une culture de remise en cause, une culture de
transparence, une culture de performance.

La remise en cause est au cur mme du processus dvolution conceptuelle de laudit
interne. Lvolution du systme daudit traduit un processus continuel de remise en cause
29
.

La remise en cause de laudit externe a abouti la mise en place de laudit
interne ;

La remise en cause de laudit financier a abouti au dveloppement de
laudit oprationnel (restreint) et de laudit de management (audit
oprationnel largi) ;

La remise en cause de lauditeur-policier abouti lmergence de
lauditeur-conseiller et de lauditeur-consultant ;

29
M.LARAQUI HOUSSAINI Laudit interne oprationnel et financier 1
re
d 1999, Collection AUDITOR,
p :69.

40
La remise en cause de laudit dtection a abouti au dveloppement de
laudit prventif et directif ;

La remise en cause de lindpendance de lauditeur a donn naissance aux
comits daudit.

La remise en cause est galement lessence du travail de lauditeur et de son apport
additionnel lentreprise.

Laudit qui a donc lambition de vhiculer une culture de changement devrait faciliter
cette transmission lintrieur de lentreprise et lui permettre de dcouvrir de nouveaux
comportements collectifs voire de nouvelles capacits daction collectives.

Les membres dune organisation ne sont pas attachs de faon passive et borne
leurs routines. Ils sont tout fait prts changer sils sont capables de trouver leur intrt dans
les jeux que leur propose lauditeur interne.

Les audits doivent envisager laudit dans une optique rsolument constructive.
Considrer laudit interne comme une fonction dassistance, loin de toute action police ,
permettant aux diffrents acteurs audits de mieux grer leurs systmes.

Mais pour quun tel changement puisse saccomplir, il ne faut pas seulement que les
rapports de force lintrieur de lorganisation lui soient favorables. Il faut aussi et bien
davantage que des capacits suffisantes au moins potentiellement soient disponibles :
capacits cognitives, capacits relationnelles, modles de gouvernement.

Ni llaboration ni la mise en uvre dun changement ne peuvent donc se concevoir,
ni plus forte raison, se justifier en dehors et indpendamment du systme daction qui est
lobjet du changement et dont les caractristiques et modes de rgulation en conditionnent
toujours profondment le droulement.

La connaissance de la ralit du fonctionnement du systme entreprise est donc
fondamentale. Par dfinition, lauditeur interne doit sintgrer totalement dans la vie de son
entreprise. Il doit sintresser, se passionner pour son activit, ses produits, son histoire, sa
culture . Un auditeur qui ne peroit pas la particularit de son entreprise est un observateur
extrieur, qui saura peut tre trouver les bonnes solutions techniques aux problmes
rencontrs mais restera souvent trop thorique, incapable de pressentir les conditions runir
et les prcautions prendre pour tenir compte des ralits spcifiques de cette entreprise et
permettre ainsi leur mise en uvre avec succs. Il faut donc plonger dans lunivers de
lentreprise dcoder son langage, ses usages, ses comportements afin de les intgrer dans son
travail dauditeur.

Cependant, lutilisation des connaissances sur la ralit du systme humain concern
nest pas suffisante pour bien guider les changements. Elle doit se doubler dun pari sur les
ractions des hommes, sur ltat de leurs capacits individuelles et collectives et sur les
possibilits de dveloppement de ces capacits.

Laudit interne vhicule galement une culture de transparence. Il apporte la
direction gnrale une information prcise sur la manire dont sa politique est applique au
niveau audit et sur son degr de pntration.

41
Les performances attendues de laudit sont une assurance indpendante donne la
direction :

De lexistence de structures de contrle adaptes, sres, viables,
conomiques, et qui donnent satisfaction dans leur fonctionnement ;

Du ralisme des informations ;

De la ralit de la mise en uvre des politiques, ou inversement de
lidentification des besoins de modification ou de refontes profondes des
options tablies .

La transparence se matrialise au cours de la mission daudit par le respect de
lauditeur dun certain nombre de rgles :

Respect de la voie hirarchique de laudit pour procder des entretiens ;

Rappel clair et net de la mission et de ses objectifs ses interlocuteurs ;

Les communications crites dun entretien avec laudit doivent recueillir
son adhsion avant dtre communiques sous quelque forme que ce soit
sa hirarchie ;

Sur le terrain, lobservation (des processus, des documents, des
comportements) ne peut tre clandestine . lauditeur interne prvient
les audits de ses visites et de ses intentions ;

Enfin, rien ne saurait tre crit dans le rapport daudit qui nait t au
pralable prsent et comment aux acteurs concerns.

Laudit soriente de plus en plus vers une approche intgre globale de lentreprise.
Laudit devient alors un audit de la performance et les normes daudit se situent dans la
ralisation de lefficacit, de lefficience, de la pertinence et de lconomie des systmes
audits.

Une rponse positive la question de lauditeur est ce que lobjectif est atteint ?
donne souvent naissance la question : existe-il une alternative plus efficace pour atteindre
les mmes rsultats ? lefficacit examine le rapport entre leffort et la performance.

Lefficacit est dfinie comme tant la mesure dans la quelle un programme atteint
les buts viss ou les autres effets recherchs
30
.

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits dune part,
et les ressources utilises pour les produire dautre part. Dans une opration base sur
lefficience, pour tout un ensemble de ressources utilises, le produit obtenu est maximum, ou
encore les moyens utiliss sont minimaux pour une qualit et quantit donnes de produits ou
de services.

30
J.REFFEGEAU, F.DUBOIS et D.DE MENONVILLE Laudit oprationnel PUF 3
me
d. 1991 p,23.

42
La notion de pertinence reste trs subjective et difficile mesurer. Toutefois, on pourra
admettre que la pertinence est la conformit des moyens et des actions mis en uvre en vue
datteindre un objectif donn. Autrement dit, tre pertinent cest atteindre efficacement et
dune manire efficiente lobjectif fix.

Par conomie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matrielles. Pour quune opration soit conomique, lacquisition des ressources
doit tre faite dune qualit acceptable et au cot le plus bas possible.

Laudit interne vhicule une culture de progrs, une recherche de la performance.
Laudit ne vise pas seulement dresser un constat des forces et des faiblesses du
fonctionnement dune organisation. En crant le consensus le plus large possible sur ce
constat, laudit vise aussi crer une dynamique de progrs autour dorientations spcifiques
damlioration.

Lauditeur interne pratique son niveau ce que T.PETTERS
31
appelle le
management baladeur : couter son environnement, dvelopper des relations avec les
audits, bref garder le contact.

Garder le contact signifie que lon cherche sinformer de faon tangible voire
viscrale. Cette approche constitue la technologie de lvident la seule qui conduit selon
lauteur au leadership efficace.

La ralisation de la performance voire de lexcellence est lie la dfinition de
valeurs. Lorsque la pratique de laudit interne est fonde sur un ensemble de valeurs partages
par tous les acteurs et en accord avec la mission de lorganisation, une culture stimulante est
oriente en permanence vers lexcellence peut prvaloir. Une grande part de ce que font les
auditeurs internes en tant que tel conforte et valide ce que lorganisation estime tre ses
valeurs importantes. Laudit interne, plac dans le contexte des valeurs de lorganisation
devient de plus en plus pertinent.

Le principe sous-jacent est que les gens contribuent au dveloppement dune activit
quand ils croient en ses valeurs.

Il est difficile, voire impossible de bien grer une organisation sans connatre sa
culture avec prcision. Cest pourquoi estime H.VASQUEZ
32
quil faut connatre les
composantes de cette culture, les valeurs, les coutumes pour les analyser, vrifier si elles sont
ou non adquates et liminer celles qui reprsenteraient rellement un obstacle une
conception moderne de la gestion.

Une mauvaise culture est pour lauditeur celle o les valeurs qui priment sont :
limmobilit dans le travail, la non-participation et la non-intgration dans lentreprise, le
manque de crativit, le non-accs la responsabilit, la promotion uniquement par
anciennet, le refus des contrles, le manque dhabitude du travail en quipe, etc..

Au contraire, les valeurs dune bonne culture peuvent tre : la participation, la
promotion au mrite, la stimulation aux nouvelles ides, la polyvalence, la mobilit, le got

31
T.PETTERS , N.AUSTIN La passion de lexcellence , InterEditions, 1992.
32
E.HEVIA-VASQUEZ Une nouvelle profession : Laudit interne situation actuelle et tendance futures ,
RFAI n 112, p :9.

43
du risque, le travail en quipe, la formation permanente, le srieux des obligations, la
proccupation de limage, lthique dans les affaires.

Si lon transpose ces valeurs laudit interne, la premire question que nous devrions
nous poser serait de savoir si le contexte dans lequel le service audit mne bien ses
fonctions, est prpar tre efficace. Lobjectif de base doit tre une culture approprie
daudit dans lentreprise, culture qui rend possible le dveloppement de la fonction et
laccomplissement correct de ses tches et objectifs. Une culture dautant plus primordiale
pour dvelopper la fonction daudit interne dans ses aspects tels que lon doit les concevoir
aujourdhui.


44

Conclusion de la premire Partie

Quels sont les dterminants la cration dune fonction daudit interne ?

Existe-t-il des contraintes sa mise en place dans lentreprise ?

Quels sont les consquencesmanagriales et culturelles- de lintroduction dun tel
service ? En dautres termes, quelle est lopportunit de sa mise en place ?

Sans dterminer ces critres absolus qui expliqueraient la cration de la fonction,
L.COLLINS et G VALIN
33
signalent des critres possibles de sa mise en place :

La taille de lentreprise : le phnomne est prpondrant dans les grandes
entreprises. Mais dans tous les secteurs, laudit interne ne concerne pas, que
les entreprises de taille importante. Linfluence de la taille, nous semble,
porter davantage sur les mthodes de conduire des missions et sur les
modes de relations et de communication des auditeurs avec leur
environnement ;

La dcentralisation gographique dont le rle nest certes pas ngliger
mais qui joue davantage sur le nombre des auditeurs que sur la dcision de
crer le service ;

La multiplication des secteurs dactivit est galement invoque pour
expliquer la cration de la fonction, les remarques sont les mmes que
prcdemment : influence certes non ngligeable mais surtout incidence sur
limportance de lquipe dauditeurs ;

Un quatrime critre est avanc par les auteurs qui nous semblent le plus
dterminant : la politique de gestion. La dlgation des pouvoirs gnre de
faon quasi-automatique lexigence dun regard posteriori. Mais allant au-
del, on peut affirmer que la culture de gestion ou plutt la culture de
management est dans limmense majorit des cas lorigine de la naissance
de la fonction.

Nanmoins, lopportunit de la cration dun service daudit interne peut tre
discutable pour des considrations organisationnelles, humaines et culturelles inhrentes
lentreprise. Une telle entit exige lexistence et la mise en place de pralables ncessaires la
cration dun contexte oprationnel et rceptif pour la fonction.

Ces pralables sont :

La dfinition dune politique de gestion claire et prcise ;

La structuration et la dfinition du systme organisation ;

33
L.COLLINS,G. VALIN Audit et contrle interne : aspects financiers, oprationnels et stratgiques ,
d.DALLOZ, 1992

45

Lexistence dun systme dinformation ;

Ladhsion des acteurs.

Politiques, plans, dispositions individuelles ou conjoncturelles, normes et procdures
de travail, systme dinformation, environnement de contrle sont des rfrentiels dont la
connaissance est ncessaire pour lauditeur interne.

En labsence dobjectifs clairs et prcis, lauditeur peut-il prtendre une apprciation
objective et pertinente des dysfonctionnements ventuels ?

Quels dcalages dans lapplicabilit dune norme ou dune procdure, peuvent tre
observs des rfrentiels prtablis ?

Quelles explications trouver aux ventuelles dviations dun systme la validation
des faits dtects par lauditeur en labsence dun systme dinformation ?

Lauditeur peut-il prtendre tre un vritable consultant interne en labsence dune
adhsion des acteurs audits ?

Cest la relle prise en charge par lensemble de lorganisation du concept du contrle
interne qui permettrait de crer un environnement propice la pratique de laudit interne.
Lhorizon du contrle interne est beaucoup plus global : ce sont les comportements de toute la
chane de pouvoir et daction, du conseil dadministration et de son prsident jusquaux
chelons dexcution qui sont en cause. Le souci des dirigeants dinstaurer un contrle interne
efficace doit se manifester travers lensemble de lentreprise. Il est vrai que les modes de
fonctionnement sont encore trop souvent caractriss par lindividualisme, par la pratique du
pouvoir sans partage : cest plus facile, et crot-on efficace de dcider seul et vite en
sembarrassant le moins possible des contraintes de lentourage et du formalisme des
rglements caractriss encore par la dfense du pr-carr et par le refus du contrle qui,
pense-t-on, porte atteinte lhonneur , ces modes de fonctionnement ne constituent pas un
climat propice lpanouissement dun contrle interne moderne bas sur une relation de type
contractuel entre les acteurs de lentreprise et sur un sens defficacit collective. Mais
aujourdhui, la globalisation de lconomie et la mondialisation des changes ne laissent plus
beaucoup de place de tels singularismes, en tout cas dans ce quils ont de ngatifs.

46

DEUXIEME PARTIE :ANALYSE
EMPIRIQUE DE LAUDIT INTERNE
DANS LENTREPRISE MAROCAINE


47

Chapitre 1 : Analyse des donnes, rsultats et interprtation

Etudier laudit interne revient en fait tudier le processus de cration, les modes de
fonctionnement et de gestion de lentit dans lentreprise marocaine. Une fonction qui reste
rcente et surtout peu dveloppe dans nos entreprises.

Ds lors la question est de savoir : Comment se cre la fonction daudit interne dans
lentreprise marocaine ? Quels sont les motifs qui ont pouss le manager marocain recourir
laudit ? Quattend-on de cette entit ? Par rapport quel rfrentiel la gre-t-on ? Comment
lauditeur interne est-il peru ?

Ces questions nous tenterons dy rpondre travers une enqute que nous avons
effectue auprs des responsables de la fonction.

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Lobjectif de lenqute est de :

Situer le statut, lhistorique et lorganisation de la fonction daudit interne
dans lentreprise marocaine ;

Identifier les motifs qui ont entran la mise en place de laudit interne, ses
indicateurs, lorientation, le rle et les objectifs qui lui ont t assigns ;

Cerner la pratique de lentreprise marocaine en matire daudit interne ;

Identifier les contraintes et les difficults qui entravent son fonctionnement
et son dveloppement ;

Situer les perspectives davenir pour une telle fonction dans lentreprise
marocaine.

Pour apprcier ces diffrentes questions, nous avons prfr de mener des entretiens
directs avec des responsables de la fonction daudit interne.

Deux soucis ont guid le choix de notre approche :

Un souci de gnralisation des rsultats de notre tude. Pour rpondre
cette proccupation nous avons tenu ce que plusieurs secteurs soient
reprsents dans notre chantillon ;

Un souci de pertinence des rsultats et de profondeur dans lanalyse, que
seuls des entretiens tlphoniques peuvent y rpondre.


48
Faute dune population-mre bien circonscrite, nous avons retenu au niveau de
lchantillon une quinzaine dentreprises adhrentes l AMACI
34
et des entreprises que nous
avons slectionn nous mme.

Les entretiens avec les responsables de la fonction se sont drouls sur une priode de
un mois. La principale difficult laquelle nous nous sommes confronts est la disponibilit
des responsables daudit sur des priodes diffrencies ce qui nous amenait revoir
continuellement la planification des entretiens.

Section 1 : Lenqute et sa reprsentativit :

Lenqute est ralise auprs de 20 entreprises reprsentant les secteurs suivants :

Industrie ;

Commerce ;

Services et assurances ;

Banques ;

Public.

1 : Rpartition par secteur

Industrie Commerce Service &
Assurances
Banques Public
Poids relatif du
secteur
20% 16,7% 16,7% 23,3% 23,3%

2 : Rpartition par capital

1 51 M Dhs 100 299 M Dhs 300 999 M Dhs 1 11 MD Dhs
Poids relatif de la
tranche
20% 45% 20% 15%

M Dhs : Millions de dirhams MD Dhs : Milliards de dirhams

3 : Rpartition par chiffre daffaires

100 299 M
Dhs
300 400 M
Dhs
500 999 M
Dhs
1 10 MD Dhs
Poids relatif de la
tranche
25% 20% 15% 40%
M Dhs : Millions de dirhams MD Dhs : Milliards de dirhams

34
AMACI : Association Marocaine des Auditeurs et Consultants Internes.

49
4 : Rpartition par Effectif

Effectif Echantillon
50 299 25%
300 499 25%
500 999 20%
1000 4000 20%
4001 25000 10%

Section 2 : Caractristiques Gnrales

1 : La dnomination de la fonction Audit Interne

( Rpartition en pourcentage des rponses)

Industrie Commerce Services &
Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Audit interne 75,0 33,3 33,3 60,0 40,0 55,0
Inspection gnrale - - - 20,0 - 1,0
Contrle gnral - - 33,3 - - 0,5
Contrle interne - - - 20,0 - 0,5
Autres 25,0 66,7 33,3 - 60,0 43,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

La dnomination Audit Interne est trs frquemment utilise y compris dans le
secteur bancaire. Nanmoins, certaines banques continuent lui prfrer par tradition- celle
dinspection gnrale. Une dnomination qui reste diffrencie beaucoup plus sur un plan
formel. On a pu relever au cours de nos entretiens que certaines banques disposent dun
service daudit interne et dun service dinspection gnrale, deux entits distinctes mais qui
travaillent dans la logique complmentaire- dun seul et unique service. Tantt les auditeurs
sont appels faire des missions dinspection tantt les inspecteurs sont appels faire des
missions daudit interne.

Dautres dnominations coexistent, ct de audit interne, on trouve Audit et
Mthodes , Audit et Conseil , Audit et Budget , Audit et Contrle de gestion ,
Audit et Qualit . Ces diverses dnominations dnotent que lentit cumule plusieurs
responsabilits fonctionnelles dont laudit interne.

Il est noter que ces dnominations peuvent concerner diverses formes
organisationnelles en fonction du poids que la direction gnrale dcide dattribuer laudit
interne : service, division, dpartement ou direction.


50
2 : La fonction Audit Interne est rattache

( Rpartition en pourcentage des rponses)

Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Directement au
Prsident
- 33,3 - 20,0 20,0 15,0
Au Conseil
dAdministration
- - - - - -
A la Direction
Gnrale
50,0 66,7 66,7 60,0 60,0 60,0
A la Direction
Administrative et
Financire
25,0 33,3 - - 10,0
A la direction
Comptable
- - - - - -
A une autre Direction 25,0 20,0 20,0 15,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

La fonction est rattache au plus haut niveau de la hirarchie 75 % (15 % + 60 %). En
France, le rattachement se situe galement au plus haut niveau de la hirarchie (71,7%)
35
.

Aux Etats-Unis, les services daudit interne sont fortement rattachs aux prsidents des
conseils dadministration
36
.

Dans 20 % des banques marocaines interroges, le service daudit interne est
directement rattach au prsident directeur gnral. En revanche, il nest jamais rattach au
conseil dadministration.

Le choix du point de rattachement est corrl aux spcificits managriales et
structurelles de chaque entreprise.

Nanmoins, il serait intressant de confronter le positionnement de la fonction que
nous avons observ aux considrations thoriques de certains acteurs.

Pour L.Collins et S-E Benjelloun
37
, il serait prfrable, de ne rattacher le service
daudit interne ni au niveau suprme de la hirarchie ni un niveau trop subalterne. Il serait
peru, dans le premier cas, comme un missaire du prsident et lon sattendrait ce quil
transmette ses instructions, ce qui nest pas du tout son rle. Dans lautre cas, il serait bien
difficile lauditeur de se faire admettre comme interlocuteur valable .

Lide sous-jacente est que la dcision du point de rattachement du service doit tenir
compte de lorientation donne aux missions daudit.

35
Laudit interne en France en 1991 , IFACI, p :10.
36
A.ANDERSEN, IFACI Laudit interne dans le monde, ralits et perspectives , enqute 1995 ;54
me

Confrence Internationale, p :13.
37
L.Collins, S-E Benjelloun Laudit interne, outil de comptitivit , les d . TOUBKAL, Publi-Union, 1994,
p :99.

51
Le rattachement la direction gnrale dans plus de la moiti des entreprises
interroges traduit, notre sens, le caractre gnraliste voire universel des proccupations
des auditeurs et de la fonction.

Le rattachement de la fonction daudit interne peut paratre un facteur dterminant
pour le succs de sa mission. Il est logique et souhaitable dapporter laudit tout le poids que
peut lui confrer un rattachement au niveau hirarchique le plus lev. Cela contribue
assurer son indpendance vis--vis des autres directions en mme temps que son
interdpendance avec elles, cela confirmera son caractre pluridisciplinaire et cela donnera du
poids ses recommandations.

En ralit cest plus lesprit du rattachement, le comportement de celui auquel le
service est rattach et la force de caractre des auditeurs qui garantiront son indpendance et
donc son efficacit.

3 : Le rle assign laudit interne par la direction gnrale

(frquence des rponses- plusieurs rponses possibles)

Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Evaluation indpendante de
lensemble du systme de contrle
interne
75,0 100,0 67,0 80,0 80,0 80,0
lefficacit de lorganisation
100,0 100,0 33,3 60,0 80,0 75,0
Evaluation indpendante des
informations financires
25,0 67,0 33,3 60,0 80,0 60,0
Cursus de formation dautres
fonctions (ppinire)
25,0 33,3 - 40,0 40,0 25,0

Le rle assign laudit interne par ordre dcroissant dimportance :

Evaluation indpendante de lensemble du systme de contrle interne
(80%)

Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation (75 %)

Evaluation indpendante des informations financires (60 %)

Cursus de formation dautres fonctions (ppinire) (25 %)

Ernst et Young
38
observent la mme tendance en France. Le rle assign laudit
interne par ordre dcroissant dimportance, not de 1 5 :

(3,79 )

38
Ernst et Young les indicateurs de performances de laudit interne , Enqute internationale 1996, P :4.

52
Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation (3,79 )

Evaluation indpendante des informations financires (2,56 )

Cursus de formation dautres fonctions (ppinire) (2,25 )

4 : Le rle assign par le conseil dadministration (ou le comit daudit)

(frquence des rponses- plusieurs rponses possibles)

Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
lensemble du systme de contrle
interne
- - 33,3 - - 5,0
lefficacit de lorganisation
25,0 - 33,3 - - 10,0
Evaluation indpendante des
informations financires
- - 33,3 - - 5,0
Cursus de formation dautres
fonctions (ppinire)
- - 33,3 - - 5,0

En France, les comits daudit mettent en avant la qualit de linformation financire.

Le rle assign laudit interne (par ordre dcroissant dimportance, not de 1 5)
39
:

(3,62)

Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation (3,18)

Evaluation indpendante informations financires (3,12)

Cursus de formation dautres fonctions (ppinire) (2,38)

A linverse au Maroc, lenqute rvle que le conseil dadministration na
pratiquement aucun rle jouer au niveau de laudit interne.

Il y a une conception hirarchique qui prvaut au niveau de nos entreprises qui fait que
le conseil ne traite jamais avec le service daudit interne. Il transmet ses orientations et ses
directives la direction gnrale qui se charge de les transmettre au service concern.

Cependant, certains auditeurs interrogs considrent que la nouvelle loi sur la socit
anonyme ouvre la voie pour quun tel organisme joue son rle au niveau de laudit interne
40
.

39
Op cit p :4.
40
Au cours des entretiens, nombreux sont les auditeurs qui prvoient un rle plus important au conseil
dadministration dans lavenir.

53
Section 3 : Historique

1 : Anciennet de la fonction Audit Interne

(rpartition en pourcentage des rponses)

Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
1 an 25,0 - 66,7 - 15,0
Jusqu 2 ans 25,0 - 33,3 - 10,0
De 3 5 ans 50,0 - - - 10,0
De 6 10 ans - 33,3 20,0 40,0 20,0
De 11 20 ans - 66,7 - 20,0 40,0 25,0
De 21 40 ans - - - 40,0 20,0 15,0
Plus de 40 ans - - - 20,0 - 5,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Les rponses obtenues de lenqute montrent que la fonction de laudit interne, est en
gnral rcente : moins de 20 ans dexistence dans 80 % des cas et moins de 10 ans dans 40 %
des cas.

Lanalyse par secteur rvle par ailleurs que les banques sont les structures ayant mis
en place le plus tt la fonction de laudit interne (80 % dentres elles disposent de la fonction
depuis plus de 10 ans). La fonction est relativement bien ancre dans les entreprises publiques
(60,0 % disposent de la fonction daudit interne depuis au moins 10 ans). En revanche, dans
les services et assurances, la fonction a moins de 2 ans (100 % des entreprises du secteur).

Lanalyse internationale par secteur pareillement, au cas marocain que se sont les
banques qui ont mis la fonction. Lenqute internationale rvle galement qu ct des
banques, les assurances sont les structures ayant mis le plutt une fonction daudit interne (26
% des services ont plus de 30 ans dexistence).

A linverse au Maroc, les assurances restent un secteur o la fonction audit interne est
non seulement trs rcente (100 % des entreprises du secteur services et assurances ont moins
de 3 ans dexistence) mais galement trs peu implante
41
.

2 : Lintervention des recommandations pour crer la fonction


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 25,0 66,7 33,3 20,0 60,0 40,0
Non 75,0 33,3 66,7 80,0 40,0 60,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

41
Au cours de notre enqute, on a constat que des socits importantes du secteur dassurances ne disposent pas
dun service daudit interne.

54

Les recommandations externes interviennent dans plus du tiers des cas de cration de
laudit interne dans les entreprises marocaines. Mais la cration du service mane
principalement dorganes internes lentreprise (60,0 %). Un besoin ressenti de manire
beaucoup plus accentue par les entreprises franaises qui interviennent de manire
unilatrale dans 76,3 % des cas de cration daudit
42
.

3 : Origine des recommandations pour crer la fonction Audit Interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Etat- Autorit de tutelle - - - - 20,0 5,0
Commissaires aux comptes - 33,3 - - - 5,0
Cabinet daudit externe - 66,7 - - 80,0 30,0
Autre 100,0 - 100,0 100,0 60,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

LEtat, les autorits de tutelle, les rglementations professionnelles, les cabinets
daudit externe et les commissaires aux comptes ont jou un grand rle dans linstauration de
la fonction daudit interne (plus du tiers des entreprises interroges).

Par ailleurs, lanalyse par secteur dactivit rvle que les organismes publics ont plus
que les entreprises des autres secteurs instaur une fonction daudit interne la suite des
recommandations des cabinets daudit externe (80 %), alors que lEtat et les autorits de
tutelle ninterviennent que pour (20 %). Ce qui est lencontre de la tendance internationale
o lanalyse par secteur dactivit rvle que les organismes publics ont instaur la fonction
essentiellement la suite des recommandations de lEtat et des autorits de tutelle
43
(71 %).

Les recommandations de Bank Al-Maghreb ont t le principal impulseur de laudit
interne au niveau des socits de crdit marocaines.

Dans le secteur industriel, le client peut tre un acteur intransigeant la mise en
place de laudit interne :
Obligation de la norme externe : qualifier les procdures et processus de production
pour atteindre les objectifs de qualit et de fiabilit du produit agre avec le client

Directeur du service audit interne
Dune socit industrielle.

Laction des commissaires aux comptes reste timide et nest prsente quau niveau du
secteur commercial (33,3 %) contrairement aux entreprises franaises o les commissaires
aux comptes arrivent en tte des prescripteurs externes
44
(59,4 %.

42
Laudit interne en France IFACI 1991, p : 12.
43
IFACI Laudit interne dans le monde, ralits et perspectives . Enqute 1995, 54
me
Confrence
Internationale, p :11.
44
IFACI Laudit interne en France en 1991 , p :13.

55
4 : Initiateurs la cration de la fonction


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
La direction gnrale 100,0 40,0 40,0 80,0 80,0 70,0
La direction financire - - 20,0 - - 5,0
Le conseil dadministration - 40,0 - - - 5,0
Autre 20,0 40,0 20,0 20,0 20,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

La direction gnrale est la principale initiatrice de la fonction (70 %) .

En France, linitiative de la cration de laudit interne revenait galement la direction
gnrale (83,2 %)
45
.

Au cours de nos entretiens, on a pu noter que la venue dun nouveau directeur gnral,
le recrutement dun directeur financier, le contrle de lentreprise par un nouvel actionnaire
taient dans la majorit des cas lorigine de la mise en place de la fonction.

L COLLINS et G.VALIN
46
signalent parmi les critres possibles la cration dun
service daudit interne : la politique de gestion. Cest limpulsion dune nouvelle politique de
gestion quon peut mme affirmer une nouvelle culture de gestion par les nouveaux
arrivants qui est lorigine de la naissance de la fonction.

Culture de spcialisation dans laquelle lapprciation du contrle est considre
comme une spcialit ct des autres et qui exige pour son exercice lapprentissage dune
mthode ; culture de contrle galement o lon ne saurait se satisfaire dune organisation
sans quelle ait t soumise une contre vrification par un tiers et ce pour le plus grand profit
de lentreprise
47
.

45
Op cit, p12.
46
L.COLLINS et G.VALIN Audit et contrle interne Aspects financiers oprationnels et stratgiques , d
Dalloz, 1992, p : 92.
47
J.RENARD Thorie et pratique de laudit interne les d. dorganisation , 1995, p :20.

56
5 : Motifs ayant t lorigine de la cration de la fonction

(frquence des rponses plusieurs rponses possibles)

Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Besoin davis sur lefficacit
des fonctionnements
85,0 66,7 33,3 100,0 40,0 65,0
Non-respect des procdures
comptables
25,0 - 33,3 60,0 - 25,0
Dcouverte ou crainte de
fraudes
25,0 33,3 33,3 60,0 40,0 40,0
Doutes sur lefficacit du
systme en vigueur
50,0 33,3 33,3 20,0 40,0 35,0
Mise en place dune
dcentralisation
25,0 - 33,3 40,0 40,0 30,0
Doute, insatisfaction sur la
remonte des informations
25,0 - 33,3 20,0 40,0 25,0
Application des rgles
professionnelles
50,0 33,3 33,3 60,0 20,0 40,0
Changement de taille ou de
structure
25,0 20,0 33,3 40,0 - 16,7
Autres motifs
- 33,3 66,7 20,0 - 16,7

La cration dun service daudit interne rpond prioritairement aux soucis des
initiateurs de sassurer de lefficacit des fonctionnements et dans une moindre mesure,
danticiper ou de statuer sur des cas de fraudes.

Lanalyse par secteur montre que :

Lindustrie privilgie des motifs dvaluation defficacit des fonctionnements (80 %),
des mthodes et systmes en vigueur (50 %).

Lapplication des rgles professionnelles est un impratif pour le secteur automobile.

Lvaluation dun processus est un examen mthodique et indpendant servant
tablir si le processus de production dun produit et les activits lies ce dernier satisfont
aux dispositions prfixes en matire de qualit, si celles-ci sont adquates et si elles sont
efficacement mises en uvres pour atteindre les objectifs .

Auditeur interne dune entreprise
du secteur automobile

Le secteur commercial se soucie davantage de lapplication de lorganisation de
lactionnaire principal (66,7 %) qui est gnralement la socit mre pour les filiales des
socits multinationales.

Le secteur des services et assurances ont de nombreux besoins diffrents de ceux
proposs (66,7 %)


57
La fonction audit interne rpond au besoin dun il neuf pour guider dans lesprit de
lorganisation .
Directeur financier dune socit de services

Le service audit rpond prioritairement un besoin dinformations efficaces et
fiables .
dune socit de crdit

Les banques privilgient davantage le besoin davis sur lefficacit des
fonctionnements (100 %), la fraude ou le non-respect des procdures comptables
ninterviennent quen deuxime lieu (60 %). Ce qui dnote du dsir du dveloppement dune
vision daudit plutt que dune conception dinspection dans lesprit des initiateurs de cette
fonction.

Le secteur public : la mise en place dune dcentralisation, le souci de la remonte des
informations, la crainte de fraudes et le besoin davis sur lefficacit des fonctionnements sont
les principaux motifs la mise en place dune entit daudit interne.

En se rfrant aux travaux thoriques de L.COLLINS et de G.VALIN
48
sur les critres
qui dtermineraient la cration de la fonction daudit interne, on ne peut pas avancer que la
taille de lentreprise est beaucoup plus une caractristique quun dterminant des entreprises
interroges.

La taille est une caractristique prsente dans 30 % des entreprises de lchantillon. Un
phnomne prpondrant au niveau des banques et des entreprises publiques (57,1 % au
niveau de chaque secteur).

La dcentralisation gographique est galement invoque par les mmes auteurs pour
expliquer la cration dune fonction daudit interne. Ce critre dtermine paralllement
dautres facteurs la cration de lentit dans 30 % des entreprises de lchantillon. Les
entreprises publiques et le secteur industriel avancent ce motif respectivement dans 40 % et
25 % des cas.

6 : Les objectifs de dpart de la fonction


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Le contrle comptable et
financier
25,0 33,3 66,7 40,0 60,0 45,0
Laudit des procdures 83,3 80,0 33,3 85,7 57,1 65,0
Laudit oprationnel 75,0 66,7 66,7 80,0 40,0 65,0

48
L.COLLINS et G.VALIN Audit et contrle interne Aspects financiers oprationnels et stratgiques , d
Dalloz, 1992.


58
Laudit des procdures et laudit oprationnel apparaissent comme des objectifs
initiaux (65 % des cas).

Le contrle comptable et financier reste un domaine trs li laudit externe.

Les objectifs de dpart assigns laudit interne en France restent laudit des
procdures
49
(63,7 % des cas).

A linverse, lchelle internationale, le contrle comptable et financier apparat
comme un objectif initial prioritaire
50
(62 % des cas).

7 : Spcialisation ou largissement de la fonction


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 25,0 100,0 33,3 60,0 80,0 60,0
Non 75,0 - 66,7 40,0 20,0 40,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Laudit interne a connu un largissement dans un peu plus de la moiti des entreprises
interroges (60 %).

Les entreprises qui nont pas connu une volution de leurs objectifs initiaux (40 % des
cas) lont t :

Leur volution en matire daudit reste timide ;

Une vision
51
initiale ou un projet daudit trs large qui englobe toutes les
activits et fonctions de lentreprise (laudit oprationnel apparat comme
un objectif initial dans 70 % des cas)

La fonction daudit est rcemment implante (30 % des entreprises ne
disposent de la fonction que depuis 2 ans)

49
IFACI Laudit interne en France en 1991 p :13.
50
IFACI Laudit interne dans le monde, ralits et perspectives Enqute 1995 ; 54
me
Confrence
Internationale.
51
On prfre parler de vision plutt que dobjectifs : car ces derniers sont censs tre atteints.

59
8 ; Champ de dveloppement de la fonction


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Le contrle comptable et
financier
- - - 60,0 40,0 25,0
Laudit des procdures - 33,3 - 60,0 40,0 25,0
Laudit oprationnel 100,0 33,3 100,0 20,0 80,0 65,0
Laudit du management - 66,7 - 20,0 60,0 30,0

Laudit interne semble avoir voluer vers une orientation oprationnelle (65 %) et
managriale (30 %). Les proccupations relatives aux procdures constituent nanmoins un
objectif secondaire important dans le domaine des banques (60 %).

9 : Motifs de llargissement


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Evolution des besoins du
management
100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Evolution des comptences
des auditeurs
- 66,6 - 20,0 20,0 20,0
Augmentation du budget de
laudit interne
- 33,4 - - - 5,0
Autres - - - - - -

Le principal dterminant de llargissement est lvolution des besoins du
management.

Laudit interne est un outil damlioration interne pour le management

Directeur du service daudit interne
dune socit industrielle.

Laudit interne est un moyen dassistance au management pour lefficacit des
procdures, des moyens, du personnel dans les diffrents cites composant lentreprise

Auditrice interne dune entreprise publique.


60
Section 4 : Champ dintervention actuel

1 : Les audits oprationnels les plus pratiqus


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
La finance 50,0 66,6 66,6 80,0 60,0 65,0
La production 75,0 66,6 33,0 80,0 80,0 70,0
Le commercial / Marketing 75,0 100,0 33,0 20,0 80,0 60,0
Linformatique 50,0 33,3 33,0 60,0 40,0 40,0
Les ressources humaines 50,0 66,6 33,0 60,0 60,0 60,0
Dautres fonctions 50,0 66,6 66,6 - 80,0 40,0

Dans les audits oprationnels raliss, la production est le domaine daction
privilgi. Deux autres domaines sont en gnral particulirement sollicits : la finance et le
commercial-marketing.

Pareillement au cas marocain, la production est une fonction largement audite en
France
52
(77,8%). A loppos dans la pratique internationale, la finance reste le domaine le
plus concern par les audits oprationnels raliss
53
(82%).

Lanalyse par secteur montre que la pratique de laudit oprationnel englobe toutes les
fonctions de lentreprise ce qui dnote de lorientation gnrale de la fonction daudit interne
au Maroc.

Par ailleurs, si lon rapproche ces donnes au niveau de chaque secteur on remarque :

Au niveau de lindustrie une prpondrance de laudit de la production et
du commercial-marketing (70%). On remarque galement une monte dans
la pratique de laudit qualit (50%). Un domaine qui est appel se
dvelopper dans les annes venir selon les propres dires des
professionnels du secteur.

Au niveau du commerce, le commercial-marketing est pratiqu de manire
unanime par les entreprises du secteur. La logistique est un domaine qui est
de plus en plus pratiqu ct des autres fonctions support : la finance et
les ressources humaines.

Au niveau du secteur services et assurances, la finance reste un domaine
particulirement sollicit ct de la fonction technique : production et
sinistres .

Au niveau des banques, la finance et la production (lexploitation) restent
des domaines privilgis (80%).

52
IFACI Laudit interne en France en 1995 , p 14.
53
IFACI Laudit interne dans le monde Ralits et perspectives Enqute 1995, p :25.

61
Au niveau du secteur public, la pratique de laudit reste trs htrogne
malgr la prdominance de laudit de production (80%). On remarque une
forte corrlation entre la prpondrance dun audit oprationnel et le secteur
dactivit de lentreprise. Ainsi au niveau dune entreprise commerciale
laudit de la fonction approvisionnement qui constitue (90%) du chiffre
daffaire est prioritaire. Paralllement dans une entreprise du gnie-civil,
cest la fonction essai qui est prdominante.

2 : Types daudits raliss


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Des audits de conformit 73,0 100,0 100,0 100,0 100,0 80,0
Des audits defficacit 75,0 66,6 66,6 60,0 80,0 70,0
Des audits de management 50,0 33,3 33,3 20,0 60,0 40,0

Les auditeurs ralisent prioritairement des audits de conformits (80%). Par ailleurs, si
lon rapproche ces rsultats des donnes relatives lanciennet, on peut noter que :

Les banques ralisent encore de nombreux audits de conformit, bien
quayant les services daudit interne les plus anciens ;

Le dpartement audit interne tend radiquer les diffrents risques classiques
ou autres dcoulant de lactivit bancaire par la surveillance des comptes ou activits
sensibles en agissant sur les structures et les procdures en vue den assurer lapplication et le
respect de les amliorer et de les complter

Directeur du dpartement audit interne dune banque.

Les secteurs pour lesquels la cration de la fonction est la plus rcente
(Industrie) ralisent davantage daudit defficacit ;

Laudit interne cest laudit oprationnel qui est en charge dexaminer et
dvaluer le contrle interne dans les domaines dactivit de lentreprise et proposer des
amliorations des performances oprationnelles
Directeur budget et audit dune socit de crdit.

Le travail de lauditeur et de sassurer que les travaux se font selon les rgles
prtablies, la rglementation en vigueur, et se droulent en conformit avec la stratgie
gnrale de lentreprise
Responsable du dpartement assurance
qualit dune entreprise industrielle.

o Dans le secteur public o les services daudit ont t cres plus dune
dcennie (40 %) de nombreux audits de management sont raliss.


62
Notre entreprise travaille selon le mode de direction par objectifs. Chaque entit
a ses objectifs qui sont centraliss au niveau de la direction gnrale. Laudit interne intervient
pour vrifier la cohrence entre ces objectifs et lorientation gnrale de lentreprise

Directeur de la division audit interne
dune entreprise publique.

3 : Dtermination du niveau dintervention de laudit


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Le besoin du management 100,0 100,0 66,6 60,0 100,0 85,0
Comptences disponibles 25,0 33,3 33,0 20,0 40,0 30,0
Budget de laudit interne - - 33,0 - 20,0 10,0

Le niveau dintervention de laudit est dtermin principalement par les besoins du
management (85 %), et dans une moindre mesure par les comptences disponibles (30 %).

Certains auditeurs, avec lesquels nous nous sommes entretenus, poussent lanalyse
plus loin en considrant que cest seulement les besoins du management qui dterminent le
champ dintervention de laudit mais davantage on niveau de dveloppement et ses modes de
fonctionnement.

Laudit est limage du dveloppement de lentreprise. Il reflte mme le niveau de
son management. Plus ses modes de fonctionnement, son style de management, ses mthodes
et techniques de travail, son systme dinformation ont atteint une certaine maturit plus
laudit est dvelopp. A linverse, plus une entreprise est faiblement organise, plus son style
de management est mdiocre plus laction de laudit serait limite

Responsable de la division audit
dans une entreprise publique.

Notre banque se trouve actuellement dans une perspective caractrise par un
changement tant au niveau de lorganisation globale que celui trs technique du systme
dinformation. Aussi savre-t-il ncessaire pour le management quelle se dote de nouveaux
dispositifs damlioration de performance, doptimisation et de contrle.

La banque souffre actuellement dun certain nombre de problmes essentiellement
dordre organisationnel pouvant tre regroups en cinq axes majeurs :

Sparation des fonctions,

Les analyses de poste,

Les pouvoirs et les latitudes,

Lenvironnement matriel,

63

Mthodes et procdures

Responsable de la direction
inspection gnrale dune banque.

Limage qu la direction gnrale de laudit interne est beaucoup plus de
linspection et de la recherche de vols et de fraudes. Une orientation qui a conditionn le
dveloppement de laudit vers des problmes dorganisation et de procdures
Directeur financier dune
entreprise commerciale.

4 : Les contraintes qui peuvent entraver le dveloppement de laudit
interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
La politique de gestion 25,0 - - 20,0 20,0 15,0
Limage ngative perue des
oprationnels de laudit
interne
75,0 66,6 - 40,0 80,0 55,0
Le dcalage entre les
attentes des oprationnels et
lapport de laudit interne
25,0 33,3 - 60,0 40,0 35,0
La culture dentreprise 50,0 33,3 66,6 40,0 60,0 50,0
Autres 50,0 - - 20,0 40,0 25,0

Dans la moiti des entreprises rpondantes, les audits peroivent laudit comme un
contrle une investigation policire . Cette tendance est plus marque dans le secteur
public et les entreprises industrielles.

La culture de lentreprise est un handicap pour le dveloppement de laudit interne
dans la moiti des entreprises interroges.

Les attitudes et comportement des audits vis vis des auditeurs sont le fait de
notre culture marocaine ou la consquence de notre gestion locale. On na jamais t duqu
faire lobjet de contrle. On nadmet pas le contrle
Directeur de la division audit

Incomprhension, perception diffrente des uns et des autres. Laudit interne ne
doit jamais lsiner en moyen de communication sur la culture de management ou plutt sur le
style de management. Laudit interne doit cohabiter et grer diffrents styles de
management
Responsable de la direction
audit interne dune banque.


64

Les auditeurs internes sont perus comme faiseurs de problmes qui risquent
de mettre en danger le corps de mtiers des techniciens. Une culture technicienne
dautant plus dominante qui tend rejeter les auditeurs interne
Directeur du service audit

Il faut remarquer qu ces contraintes sajoutent dautres entraves qui constituent un
vritable handicap au dveloppement de la fonction dans certaines entreprises. Les auditeurs
citent ainsi :

La non-implication de la direction gnrale dans le travail de laudit,

Lexistence formelle de laudit : caractre trs diffus, nombre
dinterventions trs rduit,

La non-implication des audits dans lapplication des recommandations.


65

Chapitre 2 : Essai sur les dterminants de la fonction de laudit
interne

Les hypothses empiriques sintgrent dans une problmatique globale qui tente de
rpondre la question centrale suivante : Quels sont les dterminants de laudit interne ?

Une problmatique que nous dcomposons en quatre niveaux :

1
er
niveau : Quels sont les perspectives dvolution et dapprciation de
la fonction ? Quel est le rle de laudit interne ? Quels sont les acteurs de
la fonction daudit interne ?

2
me
niveau : Quel est le positionnement de la fonction ? Existe t-il une
dfinition, une chartre, un comit daudite ? Quel rle peuvent jouer les
audits dans la russite de la fonction ?

3
me
niveau : Quels sont les indicateurs de performances de la fonction ?

4
me
niveau : Quels sont les dterminants la russite de laudit interne ?
Dans quelle mesure limage de lauditeur interne peut se rpercuter sur la
russite de laudit ?

Section 1 : Perspectives dvolution et apprciation de la fonction

1 : Les dveloppements attendus de laudit interne dans les annes
venir


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Les domaines oprationnels 25,0 66,6 66,6 100,0 80,0 70,0
Laudit de management 75,0 66,6 33,3 40,0 40,0 50,0
Aucun domaine - - - - - -

Pour les annes venir, il existe des attentes trs marques dans les domaines
oprationnels (70%) et laudit de management (50%). Corroborant ainsi avec les rsultats de
lenqute franaise
54
avec 45% au niveau des domaines oprationnels et 37% au niveau de
laudit de management.

54
IFACI Laudit interne en France 1995 , p : 15.

66
2 : Apprciation du champ daction de laudit


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Fraude - 66,6 66,6 40,0 20,0 35,0
Evaluation des systmes
dinformation
75,0 33,3 100,0 20,0 60,0 55,0
Formation sur les contrles
internes des non-auditeurs
25,0 33,3 33,3 80,0 80,0 55,0
Initiative dauto-valuation
des units oprationnelles
50,0 66,6 66,6 20,0 60,0 50,0
Autres - - 33,3 40,0 20,0 20,0

La contribution de laudit interne est particulirement apprcie dans lvaluation
des systmes dinformation (55%)

Un deuxime champ daction significatif est mis en relief par lanalyse sectorielle :

dans le secteur banques, laccent est mis sur la formation spcifique au
contrle interne des non-auditeurs (80%)

dans le secteur services & assurances, lvaluation des systmes
dinformation est prioritaire (100%)

A lencontre du cas franais, suite lenqute dErnst et Young
55
, laudit interne est
plus apprci dans les missions de :

Dtection et prvention des fraudes, ainsi que dvaluation,

Reengineering et amlioration des processus.

3 : Dans ses relations avec laudit interne, la direction gnrale
considre-t-elle cette fonction comme


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Un organe de contrle 25,0 66,6 66,6 100,0 60,0 65,0
Un organe de
communication
75,0 33,3 33,3 20,0 20,0 35,0
Un organe interne
consultants
75,0 66,6 33,3 60,0 80,0 65,0

55
Ernst et Young Les indicateurs de performances de laudit interne Enqute internationale 1996, p :9.

67
4 : Dans leurs relations avec laudit interne les diffrentes directions
considrent-elles cette fonction comme


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Un organe de contrle 75,0 66,6 100,0 80,0 60,0 75,0
Un organe de
communication
50,0 33,3 - - 20,0 20,0
Un organe interne
consultants
25,0 33,3 20,0 20,0 80,0 40,0

Laudit interne est prioritairement un organe de contrle communment la
direction gnrale (65%) et aux diffrentes directions composant lentreprise (75%).

Laudit interne est de plus en plus peru comme un organe interne de consultation
par la direction gnrale (65%) et de manire beaucoup plus attnue par les directions
oprationnelles (40%).

5 : Rle de laudit interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Un rle plutt prventif 100,0 66,6 100,0 80,0 80,0 85,0
Un rle plutt curatif 25,0 100,0 66,6 60,0 80,0 65,0

Le rle de laudit interne dans la mise en place des contrles prventifs (85%)
lemporte sur son implication dans les missions curatives (65%).

Le curatif doit tre lexception. Lauditeur interne doit aider lentreprise disposer
des systmes qui font de la prvention systmatique
Directrice du dpartement audit interne
dun groupe agroalimentaire.

Pareillement, dans les entreprises franaises, le rle de laudit interne est orient
davantage vers des actions prventives que vers des interventions curatives
56
.

Mais pour jouer vritablement un rle prventif lauditeur doit anticiper
continuellement au travers des adaptations dorganisation, des procdures, de dlgationEn
somme, il faut sinterroger en permanence sur ladquation du contrle interne la situation
sur son cot qui doit rester acceptable au regard des risques et des enjeux et sur ses ventuels
effets de frein la dynamique de lentreprise.

56
OP cit, p :26.

68
6 : Les attentes des acteurs de la fonction daudit interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Apporter une scurit 25,0 100,0 100,0 80,0 60,0 70,0
Etre une force de
proposition
50,0 100,0 33,3 60,0 80,0 65,0
Constituer un moyen de
communication
75,0 66,6 33,3 20,0 40,0 45,0

Laudit interne est communment considr comme une force de proposition et une
force de scurit, respectivement (70%) et (65%).

Laudit interne apporte une scurit au patrimoine. Cest une force de proposition :
une amlioration continue pour lentreprise. Cest galement un moyen de communication en
tant un intermdiaire entre les diffrents niveaux hirarchiques

Auditrice dans la division audit interne

7 : Laudit interne est considr comme un vritable consultant interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 75,0 100,0 66,7 80,0 100,0 85,0
Non 25,0 - 33,3 20,0 - 15,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Lauditeur interne est considr comme un vritable consultant interne (85%).

Parmi les travaux thoriques se rattachant ce concept de consultant interne, nous
retenons lapport de L.B.SAWYER
57
: pour atteindre nos objectifs les plus levs, nous
devons tre bien plus quexperts en matire de contrle. Aprs tout, le contrle nest que lune
des quatre fonctions de management des entreprises qui comprennent en mme temps que le
contrle, la planification, lorganisation et la conduite des activits (direction). Aussi, devons
nous apprendre nous prsenter aux responsables des services sous cet clairage : comme
consultants internes en management.

Telle est la nouvelle frontire de laudit interne. Cest l que les besoins sont les plus
grands. Etre familiaris avec les principes du management efficace et pas seulement avec
ceux du contrle constitue le premier pas vers laccession au rle de conseiller en
management, plutt que vers celui de critique de la faon de diriger .

57
L.B.SAWYER Rflexions sur la finalit de laudit interne au service des proccupations des dirigeants
dentreprise , RFAI n 74, 1985, p :7.

69
Le rle de conseil est reconnu et accept sans ambigut par la majorit des auditeurs
interrogs.

Mais pour que lauditeur interne intervienne comme un vritable consultant pour
lentreprise il doit rpondre au double impratif de :

Comptences des auditeurs : lentreprise doit disposer ou constituer une
quipe pluridisciplinaire.

Politique de dveloppement de laudit : laudit est appel effectuer des
missions tournes vers lefficacit ct de son rle traditionnel de
contrle.

Section 2 : Positionnement de la fonction :

1 : Lexistence dune dfinition crite de la fonction audit interne

Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 75,0 66,7 66,7 80,0 80,0 75,0
Non 25,0 33,3 33,3 20,0 20,0 25,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Le rle daudit interne est gnralement dfini de faon formalise. Quel que soit le
secteur dactivit, la fonction daudit interne est dfinie par crit dans 75% des cas.

2 : Lexistence dune charte daudit


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 25,0 66,7 33,3 60,0 80,0 55,0
Non 75,0 33,3 66,7 40,0 20,0 45,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

La fonction audit interne est supporte par une charte daudit dans (55%) des cas, et
ce quel que soit le secteur. En revanche, dans le secteur industriel ainsi que celui des services
& assurances, la prpondrance dune telle charte est moins marque (25%) et (33,3%).

La charte doit garantir les conditions dindpendance de la fonction et protger les
audits contre tout excs. La charte doit prciser les missions, les objectifs, les responsabilits,
les procdures de travail et respecter le code de dontologie de la profession.

La charte prsente un cadre de rfrence qui permet laudit dadhrer aux
principes et rgles du jeu et par consquent de collaborer en facilitant laccs des auditeurs
toutes les informations. Sa diffusion au sein de lentreprise reste un moyen de communication

70
incontournable pour une meilleure comprhension et acceptation de la fonction au sein de
lentreprise.

La question qui se pose est : dans quelle mesure la charte reflte les rgles du jeu de
laudit interne et peut tre prsente comme un cadre de rfrence accept et surtout respect
par les acteurs de lentreprise ?

3 : Lexistence dun comit daudit


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 25,0 33,3 33,3 20,0 - 20,0
Non 75,0 66,7 66,7 80,0 100,0 80,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Dans la majorit des cas, aucun comit daudit na t cre (80%)

Les quelques entreprises o un tel comit existe sont surtout des socits
multinationales.

A ce titre, leur cration doit tre vivement encourage, du moins dans les entreprises
les plus importantes des deux secteurs public et priv.

Limplication du comit daudit dans lactivit de laudit interne assure celui-ci
une plus grande indpendance (une garantie defficacit) et une voie de communication
directe avec le conseil dadministration
58
.

Les changements rcents au Maroc survenus dans lenvironnement juridique, fiscal
et conomique offrent une opportunit pour le dveloppement de cette pratique
59
.

58
M.DHAIBI Les comits daudit Bulletin de lAMACI, n11, juin 1997, p :21.
59
La pratique des comits daudit interne , BIP (Bulletin dInformation Priodique) n67, sep 1997, les
publications du cabinet MASNAOUI et Associs, p : 26.

71
4 : Perception des directions oprationnelles de laudit interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Indpendant 25,0 100,0 33,3 40,0 20,0 40,0
Un outil du comit daudit 25,0 - 33,3 - - 10,0
Un outil de la direction
gnrale
75,0 100,0 100,0 100,0 80,0 90,0
Un cabinet de conseil
interne
50,0 66,6 33,3 20,0 20,0 35,0
Un outil de la direction
oprationnelle
25,0 - - 20,0 20,0 15,0
Autres 25,0 - - - 20,0 10,0

Le responsable de laudit interne opre gnralement sous la responsabilit
hirarchique du directeur gnral. Cela confirme le rle doutil de la direction gnrale du
service daudit interne.

Laudit interne est gnralement peru par les directions oprationnelles comme
tant principalement : un outil de la direction gnrale (90%).

5 : Coopration des audits


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Bonne 75,0 66,7 66,7 80,0 40,0 65,0
Moyenne 25,0 - 33,3 20,0 60,0 30,0
Mauvaise - 33,3 - - - 5,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Seules les entreprises du secteur public se dmarquent par une tendance beaucoup
plus moyenne que bonne.
Cet tat desprit favorable laudit interne dnote un dbut dintriorisation de la
culture daudit interne par les audits.

6 : Accs de lauditeur interne aux informations utiles pour lexcution
correcte dune mission


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 100,0 100,0 66,7 80,0 80,0 85,0
Non - - 33,7 20,0 20,0 15,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


72

Lauditeur a librement accs toutes les informations ncessaires en cours de
mission dans la majorit des cas (85%).

Ce constat nexclut nullement les difficults que rencontrent certains auditeurs
accder certaines informations notamment lorsque le systme dinformation nest que
partiellement informatis ou suite la rtention dinformations par les audits.

7 : Implication de la direction gnrale


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 100,0 66,7 66,7 80,0 80,0 80,0
Non - 33,3 33,3 20,0 20,0 20,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Lauditeur a lappui et le soutien de la direction gnrale : aucune entrave nest
tolre ses recherches dans (80%) des cas.

Limplication de la direction gnrale se manifeste :

Au cours de runions entre la direction gnrale et les directions audites,

Par lenvoi de circulaire, note ou instructions diffuses aux diffrentes
directions,

Par mention sur ordre de mission,

Par mention au niveau de la charte.

8 : Implication des audits


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Non - - - - - -
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Les audits ne se contentent pas doctroyer avis et suggestions propos des
recommandations des auditeurs mais les valident mme.

Lauditeur avec laide des audits, dcouvre et synthtise les problmes, dvoile et
gnre des solutions valides par les audits.


73
Plusieurs auteurs se sont attachs mettre en uvre le caractre primordial de la
coopration auditeur-audit aussi bien pour dtecter et identifier les problmes que pour
apporter une solution.

L-B SAWYER
60
parle dun partnership dans lequel lauditeur est celui qui dtecte
et identifie les problmes, et laudit celui qui apporte une solution.

Cette approche participative est galement dveloppe par D. KHOUDRY et Y.
BRIGA
61
qui mettent laccent sur la mise en place dune dynamique daudit participatif se
basant sur des actions concrtes de la coopration auditeur-audit.

Lenjeu humain est au centre de la thorie de la connaissance commune
dvelopp par B. GRAND
62
. Lauditeur interne dans cette approche est une courroie de
transmission des connaissances des audits.

Certains responsables daudit interrogs adhrent cette approche thorique qui
prconise laudit un rle de connaisseur des dysfonctionnements et lauditeur un rle
davantage centr sur le conseil.

La finalit de laudit nest pas de dtecter les dysfonctionnements mais dinciter
les gens prparer les actions correctives .
dune entreprise industrielle.

9 : Lengagement des audits la mise en uvre des recommandations


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Toujours 75,0 33,3 33,4 40,0 40,0 45,0
Souvent 25,0 66,7 33,3 40,0 40,0 40,0
Parfois - - 33,3 20,0 20,0 15,0
Jamais - - - - - -
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Lengagement des audits la mise en uvre des recommandations nest pas
automatique dans plus de la moiti des entreprises (55%). Ce qui soulve une multitude de
questionnements :

Ladhsion des audits aux valeurs de laudit et leur intriorisation de sa
culture,

60
L-B SAWYER Rflexions sur la finalit de laudit interne au service des proccupations des dirigeants
dentreprise RFAI n 74, juillet 1985.
61
D. KHOUDRY & Y. BRIGA Le guide daudit communal d. Maghrbine, 1988.
62
B. GRAND Approches thoriques de laudit cahier de recherche, Universit de Droit, dEconomie et des
sciences dAix Marseille (IAE), mai 1996.

74
Le degr doprationalit et de pertinence des recommandations des
auditeurs,

La comptence des auditeurs tant sur le plan technique que sur le plan
humain et relationnel,

La concertation auditeurs-audits,

Le suivi des recommandations par les audits,

Ladhsion de la direction gnrale aux valeurs de laudit et son degr
dimplication.

La mise en uvre des recommandations est ainsi corrle une multitude de
facteurs qui senchevtrent et sinteragissent mutuellement.

10 : Suivi de la direction gnrale des recommandations


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 100,0 66,7 100,0 60,0 80,0 80,0
Non - 33,3 - 40,0 20,0 20,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

La direction gnrale est implique dans le suivi des recommandations dans (80%)
des cas. Ce qui dnote limportance octroye par la direction gnrale lapplication des
recommandations de laudit interne.

Le suivi peut tre matrialis entre autre par :

Une note signe par la direction gnrale lgard de la direction audite
pour information sur lapplication des recommandations et leurs
rpercussions,

Un suivi des recommandations par un calendrier prdfini de ralisation.

11 : Rle des audits dans la russite de la fonction daudit interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 100,0 100,0 100,0 80,0 100,0 95,0
Non - - - 20,0 - 5,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0


75
Les auditeurs interrogs sont majoritairement convaincus de limportance de la
perception des audits dans la russite de la fonction (95%). Lopinion exprime par les
auditeurs ne diffre gure de lapproche thorique dveloppe par certains auteurs.

Pour L.COLLINS et S-E. BENJELLOUN
63
, lchec des services daudit peut
sexpliquer par un manque de prparation. Celle-ci ne concerne pas seulement la slection
des auditeurs, mais dabord la cration dune ambiance rceptive et accueillante dans
lentreprise .

La direction gnrale doit prendre le temps de bien sinformer de lopportunit de
crer le service. Une fois sa conviction acquise, elle entreprendra les dmarches ncessaires
pour en convaincre les cadres suprieurs, car si ceux-ci ne sont pas prts accueillir lauditeur
interne, il y a peu de chance daboutir aux rsultats escompts .

12 : Importance de limage perue de la fonction


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Accs aux informations 25,0 66,7 66,7 - 40,0 35,0
Octroi davis et suggestions 100,0 100,0 33,3 60,0 80,0 75,0
Application des
recommandations
75,0 66,7 100,0 80,0 100,0 85,0
Autres 25,0 33,3 - 60,0 - 25,0

Limage quont les audits de la fonction daudit interne semble importante pour les
auditeurs tant au niveau de lapplication des recommandations (85%) quau niveau de loctroi
davis et suggestions (75%). Une approche partage thoriquement par C. MARECHAL
64
:
Laudit a la capacit de faire chouer un audit dans une certaine mesure durant son
droulement, mais surtout dans ses suites. Les modalits en sont multiples : cela peur aller du
refus catgorique des solutions proposes, des attitudes moins nettes qui vident le
changement de toute substance ou qui opposent sa mise en place une rsistance passive en le
retardant ou en limitant les effets attendus. Il est donc important que laudit ait un tat
desprit favorable laudit .

Lanalyse du rle de laudit montre que par rapport aux autres secteurs, les banques
considrent en outre que sa perception est importante pour :

Lamlioration de la coopration auditeurs-audits,

Quil y ait un dialogue continu ,

Pour amorcer le changement,

Pour se faire accepter et crdibiliser les auditeurs.

63
L. COLLINS & E-S. BENJELLOUN Laudit interne Outil de comptitivit , les d . TOUBKAL, Publi-
Union, 1994, p :94.
64
C .MARECAL Faire face un audit d. NATHAN, 1993, p :17.

76
13 : Plan daudit approuv par la direction gnrale


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 50,0 100,0 33,3 80,0 80,0 70,0
Non 50,0 - 66,7 20,0 20,0 30,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Dans tous les secteurs dactivit la fonction audit interne sappuie sur un plan
daudit formalis (70%) des cas.

Paralllement aux missions planifies, des missions ponctuelles peuvent tre
galement remplies la demande de la direction gnrale ou toute autre direction.

14 : Dure du plan


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
1 an 100,0 66,7 100,0 100,0 100,0 95,0
> 1 an - 33,3 - - - 5,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

La dure du plan est majoritairement une anne.

Dans certaines entreprises le plan est mis jour suivant les priorits de lentreprise et
lidentification de nouvelles zones risques.

Dans le cas contraire, cest dire lorsque le plan nest pas formalis, laudit interne
intervient selon des missions ponctuelles la demande de la direction gnrale.

15 : Consultation des directions oprationnelles pour llaboration du
plan daudit


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 75,0 100,0 100,0 20,0 100,0 75,0
Non 25,0 - - 80,0 - 25,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Les directions oprationnelles sont majoritairement consultes pour llaboration du
plan daudit (75%).

77

Les directions oprationnelles sont consultes pour les impliquer et les
appliquer dans la mise en uvre des recommandations

Responsable du service audit interne
dune entreprise commerciale.

16 : Etablissement dun rapport dactivit


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 75,0 100,0 66,7 80,0 80,0 80,0
Non 25,0 - 33,3 20,0 20,0 20,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Le rapport dactivit : un document considr comme indispensable (80%).

Section 3 : Indicateurs de performance de la fonction :

1 : Laudit interne est jug performant par


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
La mise en uvre des
recommandations
25,0 33,3 33,3 20,0 80,0 40,0
La ralisation des plans
daudit
25,0 66,6 33,3 60,0 80,0 55,0
La demande de conseil ou
de missions par les
oprationnels
25,0 66,6 33,3 20,0 80,0 45,0
Le pourcentage du temps
pass en mission daudit
- 33,3 - - 20,0 10,0
Identification de gains
financiers
- 33,3 33,3 - 20,0 15,0
Comparaison temps budgt
et ralis sur la mission
- - 33,3 - 20,0 10,0
Enqute post-audit - - - - 20,0 5,0
Comparaison cot budgt
et ralis sur la mission
- - - - - -
Autres 25,0 33,3 33,3 20,0 20,0 25,0


78
Les indicateurs de performance des services daudit interne sont principalement :

Le taux de ralisation des plans daudit (55%) qui objectivement
sanctionne la rentabilit, mais aussi la justesse des hypothses
dlaboration du plan initial ,

La demande de conseil ou la commande de mission par les oprationnels
(45%)
Le taux de mise en uvre des recommandations (40%)

2 : Le pourcentage des audits planifis effectivement raliss


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
70% 80% 25,0 33,7 - 20,0 60,0 30,0
81% 99% - - - 40,0 - 10,0
100% 75,0 66,7 100,0 40,0 40,0 60,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Le plan est ralis plus de 80% dans plus de la moiti des entreprises (70%). Cette
observation peut tre interprte comme :

Une performance de laudit interne dans sa prparation du plan daudit
annuel,

Une faible sollicitation pour les lments exceptionnels de lactivit de
lentreprise.

3 : Les audits planifis non raliss


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Manque de personnel - 100,0 - 100,0 60,0 55,0
Ralisation de missions
initialement non planifis
- 100,0 - 60,0 60,0 45,0
Extension des audits prvus
au plan
100,0 - - 40,0 20,0 35,0
Autres - - - - 20,0 5,0

La principale raison pour laquelle des audits planifis nont pas t raliss est le
manque de personnel et/ou la ralisation de missions initialement non planifies.


79
Section 4 : Utilisation de laudit interne dautres fins :

1 : La ralisation dautres tches par les auditeurs


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 75,0 66,7 100,0 80,0 60,0 75,0
Non 25,0 33,3 - 20,0 40,0 25,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Une frquence importante des services daudit interne assure des tches qui selon les
normes de la profession, ne sont pas des tches daudit interne (75%).

2 : Le pourcentage du temps total des auditeurs consacr aux autres
tches


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Moins de 20% - - 66,7 60,0 60,0 40,0
De 20% 50% 25,0 66,7 33,3 20,0 20,0 30,0
Plus de 50% 75,0 33,3 - 20,0 20,0 30,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Une proportion de temps notable plus de 20% du temps total dans (60%) des
entreprises interroges.

Il est noter quau niveau du secteur industriel, des auditeurs internes sont des
oprationnels gnralement des ingnieurs qui consacrent plus de la moiti de leur temps
des tches autres que celles relevant de la fonction audit interne.

Section 5 : Les auditeurs internes :

1 : Nombre dauditeurs internes


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Un auditeur 50,0 33,3 66,7 20,0 - 30,0
Deux cinq auditeurs 25,0 66,7 33,3 20,0 80,0 45,0
Six dix auditeurs 25,0 - - 20,0 20,0 15,0
Plus de dix auditeurs - - - 40,0 - 10,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

80

Le service daudit interne reste un service peu toff : 10% seulement des
entreprises interroges ont plus de dix auditeurs leurs effectifs.

Seul le secteur bancaire dispose dun service daudit dpassant dix auditeurs.

2 : Existence dune quipe pluridisciplinaire


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 25,0 66,7 33,3 60,0 80,0 55,0
Non 75,0 33,3 66,7 40,0 20,0 45,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Seule la moiti des entreprises estime disposer dune quipe pluridisciplinaire
adapte lexamen de la plupart des fonctions. Un taux beaucoup plus important pour les
entreprises franaises
65
: 78,6%

3 : Fonctions exclues de laudit interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Aucune fonction 50,0 33,3 33,3 60,0 40,0 45,0
Linformatique 25,0 66,7 66,7 20,0 40,0 40,0
Les ressources humaines 25,0 33,3 66,7 20,0 20,0
Le commercial & marketing - - - 20,0 5,0
La production - - - - 20,0 10,0
Tout ce qui sloigne du
domaine comptable,
financier, administratif.
25,0 - - - - 5,0
Autres fonctions 25,0 - - - - 10,0

Aucune fonction nest exclue dans plus du tiers des entreprises (45%) un taux qui
reste en de du cas franais
66
(52%). Mais qui tmoigne nanmoins lorientation gnrale
donne la fonction daudit.

Linformatique et les ressources humaines, deux fonctions exclues dans la moiti des
entreprises interroges. Une restriction due beaucoup plus un problme de comptence des
auditeurs qu une vritable volont dexclusion de ces fonctions.

65
IFACI Laudit interne en France en 1995 , p :22.
66
Op. cit, p :21.

81

4 : Sous-traitance de missions par lauditeur interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Oui 25,0 66,7 66,7 40,0 20,0 40,0
Non 75,0 33,3 33,3 60,0 80,0 60,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Un usage tendu de la sous-traitance dans les domaines qui exigent une expertise
particulire notamment dans le domaine dassurance qualit et dans le domaine informatique
et dingnierie des systmes.

5 : Types de formation des auditeurs internes


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Grandes coles de
commerce
50,0 66,0 33,3 60,0 60,0 55,0
Grandes coles dingnieur 50,0 66,0 - 20,0 60,0 40,0
Universits 50,0 100,0 100,0 80,0 60,0 75,0
Autres formations - - 33,3 - - 5,0

Les diplms de formation suprieure sont largement prsents dans les quipes
dauditeurs internes.

6 : Origines des auditeurs internes


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Recrutement externe 25,0 33,3 33,3 80,0 40,0 45,0
Recrutement interne 75,0 100,0 66,6 60,0 100,0 80,0

Le recrutement des auditeurs internes seffectue davantage lintrieur qu
lextrieur de lentreprise. A lencontre du cas franais o le recrutement est sensiblement
parit dorigine interne ou externe
67
.

Par ailleurs, le secteur public et le secteur commercial privilgient davantage les
recrutements internes que les autres secteurs.

67
Op. cit, p :23


82
7 : La politique de gestion des auditeurs


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Constituer un corps durable 25,0 - 33,3 40,0 60,0 30,0
Former des cadres dirigeants 75,0 100,0 66,7 60,0 40,0 70,0

Dans (70%) des cas, lobjectif affich de la politique de gestion des carrires par les
entreprises est la formation des auditeurs prendre des responsabilits dans lentreprise.
Contrairement la tendance internationale o dans (65%) des cas, lobjectif de la politique de
gestion des auditeurs est la constitution dun corps durable.

8 : Dure de passage dans la fonction daudit interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Moins de 4 ans 100,0 66,7 - 20,0 40,0 45,0
Plus de 4 ans - 33,3 100,0 80,0 60,0 55,0
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

Lexprience des auditeurs internes dans ce service est dune dure relativement
importante (55%) des auditeurs restent plus de 4 ans en fonction.

Cette tendance se retrouve dans lensemble des secteurs lexception des secteurs
industrie et commerce.

9 : Carrires ouvertes la sortie de laudit interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Direction gnrale - 33,3 - - - 5,0
Fonction financire et
administrative
- 66,7 33,3 40,0 80,0 45,0
Autres fonctions 75,0 100,0 33,3 100,0 80,0 80,0

Les responsables de laudit interne noccupent gnralement pas de fonction au sein
de la direction gnrale. Le secteur du commerce constitue cependant lexception cette
observation.


83
Nanmoins, il est noter que toutes les autres fonctions sont ouvertes lauditeur de
manire indiffrencie (80%).

Section 6 : Divers

1 : Conditions indispensables la mise en place de la fonction daudit
interne


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
Dfinition dune politique
de gestion claire et prcise
50,0 100,0 100,0 80,0 80,0 80,0
Organisation et dfinition
claire et prcise des tches et
procdures de travail
75,0 33,3 100,0 80,0 80,0 75,0
Lexistence de systme
dinformation
50,0 33,3 66,7 80,0 40,0 55,0
Ladhsion des acteurs de
lentreprise
50,0 100,0 100,0 80,0 80,0 80,0
Autres 50,0 33,3 - 40,0 40,0 35,0

Tous les responsables daudit interne sont convaincus de limportance du
rfrentiel : managrial, organisationnel, informationnel et humain dans la mise en place
de la fonction dans lentreprise.

Leur divergence se situe au niveau de la priorit octroye un rfrentiel par rapport
un autre.

En outre, la volont de la direction gnrale : une volont damlioration et
dimplication, lexistence dune culture et dun environnement de contrle, une volution des
besoins de management, un niveau de rattachement adquat de laudit sont des facteurs
additionnels au rfrentiel prcit pour la mise en place de la fonction daudit selon les
dires des auditeurs interrogs.

2 : Responsable de faire de laudit interne un outil incontournable dans
le processus de contrle et dassistance au management de lentreprise


Assurances
Banques Public Tous
Secteurs
La direction gnrale 75,0 100,0 100,0 60,0 80,0 80,0
Le conseil dadministration 25,0 66,7 66,7 - 80,0 45,0
Les directions
oprationnelles
25,0 33,3 - 20,0 40,0 25,0
Les auditeurs internes 50,0 100,0 33,3 80,0 80,0 700

84

La direction gnrale, les auditeurs interne, les directions oprationnelles et le
conseil dadministration sont des leviers incontournables pour enclencher le processus
damlioration et de progrs dans lentreprise.

La direction gnrale : en ayant une approche damlioration par la mise en place
de laudit interne et en assurant sa continuit et sa prennit .

Les auditeurs internes : en prouvant leur valeur ajoute, en aidant amliorer le
processus de gestion et en incitant les audits voluer .

Le conseil dadministration : a un rle jouer avec le changement de
lenvironnement juridique, conomique et social .

Les directions oprationnelles : en vitant dtre des interlocuteurs passifs et en
tant convaincus de lutilit de laudit interne .


85

Conclusion de la deuxime partie

Lenqute ralise a conclu aux principaux points suivants :

1- Caractristiques gnrales

La dnomination audit interne est largement adopte (55%)

Laudit interne est rattach au plus haut niveau de la hirarchie de lentreprise (75%)

Le rle assign laudit interne par ordre dcroissant dimportance :

Evaluation indpendante de lensemble du systme de contrle interne (80%)

Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation (75%)

Evaluation indpendante des informations financires (60%)

Cursus de formation dautres fonctions (25%)

Le conseil dadministration na pratiquement aucun rle jouer au niveau de laudit
interne.

2- Historique de la fonction

laudit interne est une fonction rcente (80%)

Linitiative de cration revient la direction gnrale (70%) pour rpondre un besoin
de diagnostic defficacit des fonctionnements (65%) ou pour contrecarrer la fraude
(40%)

Les objectifs de dpart assigns initialement la fonction ont t laudit des
procdures et laudit oprationnel (65%) suivis de laudit comptable et financier (45%)

Laudit interne volue vers les domaines oprationnels (65%) et managriaux (30%)
suite aux volutions des besoins de management.

3- Champ daction

Les audits oprationnels les plus pratiqus concernent la production (70%) suivis de la
finance et du commercial-marketing (60%)

Le niveau dintervention de laudit est dtermin principalement par les besoins du
management et dans une moindre mesure par les comptences disponibles

Les auditeurs internes ralisent plus de missions daudit de conformit (80%) et
defficacit (70%)que des audits de management (40%)


86
La culture de lentreprise et la perception ngative des oprationnels sont deux
handicaps majeurs pour le dveloppement de laudit dans la moiti des entreprises

Les dveloppements attendus de laudit interne dans les annes venir se situent au
niveau oprationnel (70%) et managrial (50%)

4- Attentes et perceptions de laudit interne

Laudit interne est communment peru comme un organe de contrle par la direction
gnrale (90%) et les diffrentes directions oprationnelles (15%)

La contribution de laudit est particulirement apprcie dans lvaluation des
systmes dinformation (55%)

Le rle de laudit est plus prventif (85%) que curatif (65%)

La scurit et le conseil constituent les principales attentes des directions gnrales

Laudit interne est considr comme un vritable consultant interne (85%)

5- Positionnement de la fonction

La dfinition crite de laudit interne est une pratique frquente (75%)

La charte daudit est gnralise dans un peu plus de la moiti des entreprises (55%)

La pratique des comits daudit est trs limite (20%)

Laudit interne est peru par les directions oprationnelles comme tant un outil de la
direction gnrale (90%)

La coopration des audits est juge majoritairement bonne (65%)

Les recommandations des auditeurs valides par les audits trouvent quelques
difficults de mise en application

6- Plan daudit

Les missions daudit sinscrivent dans le cadre dun plan. Les plans sont souvent
tablis pour une annes (95%) aprs consultation de la direction gnrale (70%) et des
directions oprationnelles (75%)

Ltablissement dun rapport dactivit est une pratique gnralise (80%)

7- Les indicateurs de performances de la fonction

Les indicateurs retenus pour juger de la performances des services daudit sont
gnralement :


87
Le taux de ralisation des plans daudit (55%)

La demande de conseil ou de missions par les oprationnels (45%)

Le taux de mise en uvre des recommandations (40%)

Tches de laudit interne

Les auditeurs internes ralisent des tches qui ne relvent pas de laudit interne (75%)
et qui reprsentent une proportion notable du temps total (plus de 20 % dans 60% des
entreprises)

8- Gestion du service daudit interne

Seule la moiti des entreprises estime disposer dune quipe pluridisciplinaire

Le service daudit recourt la sous-traitance dans (40%) des cas

Les auditeurs internes sont en gnral de formation suprieure

La politique de gestion des carrires des auditeurs internes vise la formation de futurs
responsables (70%).


88

Conclusion Gnrale

Le thme de ltude tant laudit interne dans lentreprise, nous avons adopt une
double dmarche pour le traiter. Une dmarche thorique qui consiste travers une srie de
synthses dasseoir une approche globale de laudit interne. Au terme de cette dernire nous
avons retenu :

1. Lessence de laudit interne stend au-del de lexamen des systmes en tant
que procdures, mthodes, moyens, lvaluation des comportements
managriaux et des systmes de gestion qui sous tendent et gouvernent
ces systmes. Au lieu de se tenir aux faits et leurs consquences, laudit
cherche aussi identifier les causes et les origines qui leur sont lies.

2. Tout systme de contrle interne, aussi bien conu et appliqu soit-il, ne peut
fournir au plus quune assurance raisonnable au management, car les facteurs
internes et externe qui le dterminent sont en perptuel changement. Ainsi les
volutions techniques et technologiques dont lemploi ncessite une
modification profonde des fondements de lorganisation. De mme la
croissance de lactivit, mais aussi la dcroissance, crent des conditions
dexploitation qui appellent une organisation diffrente. De mme
lenvironnement social, politique, culturel et le facteur humain de manire
gnrale peuvent compromettre lquilibre du systme.

3. Les enjeux de laudit interne sont ainsi inhrents lvolution de
lenvironnement de contrle interne. Les enjeux dune telle dmarche sont
inhrents lentreprise en tant que ralit complexe, interactive et
multidimensionnelle. Ce qui suppose de laudit interne une comprhension
pluraliste et intgre de lorganisation.
Les enjeux de laudit interne sont galement inhrents lentreprise en tant
que ralit volutive et volatile et qui font que lentreprise reste
toujours un potentiel amliorer et optimiser.
Une approche globale de laudit interne peut tre ncessaire pour une
apprciation du systme entreprise . une telle approche doit tre base sur
deux principes :

Aucune opration lintrieur de lentreprise ne peut tre
indpendante ;

Toute opration comporte de multiples facettes.

Concrtement, cela signifie que la rflexion sur un sous-ensemble du systme
na pas lieu dtre indpendamment du tout organisationnel dans lequel il sinscrit. Laudit
interne est une approche totale dvaluation des systmes de gestion des organisations.

Seule une approche globale dvaluation des systmes contribuerait enclencher
un changement durable des comportements qui les gouvernent.


89
De multiples obstacles (internes et externes) sopposent une adaptation
permanente de lentreprise et laudit interne est une rponse ce besoin de rgulation globale
et de mise niveau de lentreprise. Lauditeur interne est ainsi appel raliser de plus en
plus des missions tournes vers le conseil faisant de lauditeur un vritable consultant interne.

Une telle volution pose cependant une problmatique majeure : est-ce que les
structures daudit sont suffisamment muscles en termes dexpriences ou defficacit pour
amorcer une volution des systmes de gestion de lentreprise ?

4 Lenclenchement effectif dune dynamique de progrs dpend :

de la qualit du diagnostic dans lequel les membres de
lentreprise (les audits) doivent reconnatre la ralit de leur
entreprise et autour duquel doit stablir un consensus,

du ralisme des actions damlioration qui ont t conues,

De la capacit des audits chargs de la mise en uvre des
recommandations intrioriser de nouveaux comportements de
gestion dans la perspective dviter la survenance des mmes
problmes.

Laudit interne doit tre une association auditeur-audit pour enclencher une
vritable dynamique de progrs, toutes les bonnes conceptions ou recommandations, ce sont
les audits qui les mettent en pratique et deux essentiellement dpend le succs de ce que
lauditeur a labor.

Communiquer sur les finalits : donner un sens leffort
damlioration quon prconise ;

Associer les audits : lidal serait de faire que les acteurs
sapproprient les actions quon leur recommande.

Lauditeur interne est dsormais un auditeur consultant interne en management qui
exerce son mtier en privilgiant lapproche participative au lieu et place de lapproche
contrle sous son acceptation traditionnelle.

5- La pratique de laudit interne est corrle lenvironnement
managrial, politique, culturel et social de lentreprise.

Lopportunit de la cration dun service daudit interne peut tre discutable pour
des considrations organisationnelles, humaines et culturelles inhrentes lentreprise.

En dautre terme, est-ce que toute entreprise est auditable ?

En labsence dobjectifs clairs et prcis, lauditeur peut-il prtendre une
apprciation objective et pertinente des dysfonctionnements ventuels ?

Quels dcalages dans lapplicabilit dune norme ou dune procdure, peuvent tre
observs en labsence de rfrentiels prtablis ?

90

Quelles explications trouver aux ventuelles dviations dun systme, la validation
des faits dtects par lauditeur en labsence dun systme dinformation ?

Lauditeur peut-il prtendre dtre un vritable consultant interne en labsence dune
adhsion des acteurs audits ?

Lintroduction de laudit interne exige lexistence :

De pralable managrial : la dfinition dune politique de gestion
claire et prcise,

De pralable organisationnel : la dfinition du systme
organisation

De pralable informationnel : lexistence du systme
information

De pralable culturel : ladhsion des acteurs.

6- Laudit interne est un vecteur de culture de remise en cause, de
changement, de transparence et de performance.

Sur le plan empirique, il me semble important de prciser que certains responsables
daudit interne interrogs peuvent trs bien se laisser influencer dans leurs apprciations par la
littrature et articles publis ou tre tents de rpondre non par rapport ce qui est pratiqu en
matire daudit mais par rapport ce quil doit tre.

Les dirigeants de lentreprise marocaine ne sont pas toujours convaincus du rle que
peut jouer laudit interne comme catalyseur de performance et de rigueur de gestion. Or,
lattitude de la direction gnrale est vitale aussi bien pour linstallation que pour le
dveloppement de laudit interne.

En effet, la non-implication de la direction gnrale peut transformer laudit en une
simple parade destine assurer le prestige et limage de marque externe de cette dernire.
Ds lors, tout le devenir de laudit interne dpend de la manire avec laquelle la direction
gnrale conoit son rle, son champ daction, sa finalit, ses avantages et ses limites.

Nanmoins, mme si lexistence dune structure daudit interne au sein de
lentreprise traduit la volont affirme de la part des dirigeants de se doter dun outil
permettant une visibilit suffisante de leur systme de gestion. Encore, sagit-il de sassurer
que loutil mis en place est bien apte accomplir la mission quon lui assigne.

Lacte daudit met en relation quatre partenaires : la direction gnrale, les auditeurs,
les oprationnels et lenvironnement interne. Aussi lacte de laudit ne peut se concevoir en
labsence dun des partenaires. Les tches de laudit interne touchent aux responsabilits du
management tous les niveaux, pour tre couronn de succs le rle et lorganisation de
laudit interne doit tre en harmonie avec le style de la direction de chaque entreprise
68
.

68
A.LEUENBERG Laudit interne dans le futur, quen attend la direction de lentreprise, RFAI n110, 1992.

91

La pratique de laudit interne ne peut en outre se concevoir en dehors de la
comptence des auditeurs et en dehors du cadre managrial, politique, social et culturel de
lentreprise. En somme, la question est de savoir : est-ce que lentreprise marocaine est prte
et apte accueillir la culture de laudit interne pour pouvoir vritablement en bnficier ?

Au-del des limites objectives , la culture de laudit interne se heurte des
blocages qui dpassent le seul cadre de lentreprise des blocages relatifs aux individus, aux
systmes des valeurs. Des blocages culturels, politiques, psychologiques. En somme tous les
blocages la transparence, la remise en cause, lacceptation de lautre (et de lavis de
lautre), la critique
69
.

Lcoute permanente associe la pense cratrice et lesprit de synthse constitue
les fondements de lapproche que nous avons tent de dvelopper travers tout ce travail de
laudit interne. Une telle conception exige pour laudit un champ daction tendu, organis et
finalis, un statut imprgn dindpendance et un accs illimit linformation.

Limpact dune telle vision sur lentreprise est considrable car elle affecte
lensemble des activits, conditionne leur volution et oriente leur avenir.

Lauditeur interne doit relever le dfi et viter que la plupart des richesses en
informations ne restent inexploites cause dobstacles structurels, organisationnels, humains
ou culturels.

Les audits peuvent manifester une certaine apprhension face ce quils peuvent
percevoir comme une menace des auditeurs. Cette perception si elle se produit tmoigne
du malentendu dans la relation triangulaire hirarchie-auditeur-audit qui peut et doit tre
lev. Alors mme que l audit a pour mission dobjectiver les situations, de rationaliser les
systmes, on constate que paradoxalement, il est souvent source de ractions passionnelles.

Un auditeur interne ou plutt un auditeur consultant interne est avant tout un
auditeur qui est soumis, en tant que tel, aux normes pour la pratique professionnelle de laudit
interne mais qui exerce son mtier en privilgiant lapproche participative au lieu et place de
lapproche contrle vue sous son acceptation traditionnelle, laudit contrle se transforme
en audit assistance .

Mobiliser les hommes autour de nouvelles valeurs-cls, quilibre, libert et
discipline, grer les erreurs et encourager les changements, cest lobjectif daudit assistance.

Cette mutation de lauditeur contrleur interne lauditeur consultant interne peut
constituer une vritable rvolution managriale dont lauditeur et les audits sont les
principaux acteurs.

Le changement dont laudit interne est porteur, modifie toutefois les rgles du jeu.
On ne peut envisager en consquence, une gestion participative auditeur-audit en
labsence dune culture de partage ni de favoriser le changement en labsence dune culture de
transparence et de tolrance lerreur.

69
M.LARAQUI HOUSSAINI Laudit interne oprationnel et financier Collection AUDITOR, 1999, p :46

92
Le concept daudit repose sur lide que toute organisation, peut tre apprhende et
situe par des modes adapts de description et de reprsentation, mettant en lumire divers
aspects de sa ralit et dont lensemble rend compte de ses caractristiques et des
consquences qui en en dcoulent pour son volution.

Les observations daudit se fondent aussi sur des sries dapproches
complmentaires susceptibles de donner par leur ensemble une image globale et fidle de la
ralit des situations, elles constatent les carts existants entre les images partielles recueillies
et les lments correspondants dun systme de rfrences.

En soulignant cet aspect globalisant de laudit interne nous voulons mettre laccent
sur la ncessit dune dmarche transversale dans les recherches en gestion. Et parce que
laudit intresse tout la fois la gestion des structures et des hommes qui les animent (plus
prcisment leurs comportements dviants ou dysfonctionnels), il nous invite dpasser les
barrires fonctionnelles et disciplinaires et sintresser davantage lentreprise dans sa
globalit.

Oprationnaliser ces instruments rpond notre avis une dmarche intgre et
dualiste o praticiens professionnels et chercheurs acadmiques doivent apporter leurs
contributions et exprimenter cette runion de la pratique et de la thorie.


ANNEXES


QUESTIONNAIRE

IDENTIFICATION DE LENTREPRISE

Question 1 : Quelle est votre raison sociale ?

Question 2 : Quelle est votre activit ?

Question 3 : Votre forme juridique est :

Prive
Publique

Question 4 : A combien slve votre effectif de personnel ?

Question 5 : A combien slve votre capital ?

Question 6 : A combien slve votre chiffre daffaire ?


CARACTERISTIQUES GENERALES

Question 1 : La dnomination de la fonction est :

Audit interne
Inspection gnrale
Contrle gnral
Contrle interne
Autres

Question 2 : La fonction Audit interne est rattache :

Directement au Prsident
Au conseil dAdministration
A la direction Gnrale
A la direction Administrative et financire
A la Direction Comptable
A une autre Direction

Question 3 : Le rle assign lAudit Interne par la Direction Gnrale est :

Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation
Evaluation indpendante des informations financires
Cursus de formation dautres fonctions (ppinire)

Question 4 : Le rle assign par le Conseil dAdministration (ou le Comit dAudit) est :

Evaluation indpendante de lefficacit de lorganisation
Evaluation indpendante des informations financires
Cursus de formation dautres fonctions (ppinire)


HISTORIQUE

Question 1 : En quelle anne a t cre le service daudit interne ?

Question 2 : Des recommandations de crer la fonction sont elles intervenues ?

Oui
Non

Question 3 : Linitiative de la cration revient :

La Direction Gnrale
La Direction Financire
Le Conseil dAdministration
Autres

Question 4 :Quels sont les motifs ayant t lorigine de la cration de la fonction ?

Besoin davis sur lefficacit des fonctionnements
Non-respect des procdures comptables
Dcouverte ou crainte de fraudes
Doute sur lefficacit des mthodes ou systmes en vigueur
Mises en place dune dcentralisation
Doutes ou insatisfactions sur la remonte des informations de gestion
Application de rgles professionnelles
Application de lorganisation de lactionnaire principal
Changement de taille ou de structure
Autres motifs

Question 5 : Quelle est lorigine des recommandations pour crer la fonction Audit Interne ?

Etat - Autorits de tutelle
Commissaires aux comptes
Cabinet daudit externe
Autres

Question 6 : Quels ont t les objectifs de dpart de la fonction ?

Le contrle comptable et financier
Laudit des procdures
Laudit oprationnel


Question 7 : Une spcialisation ou un largissement sont-ils intervenus depuis ?

Oui
Non

Si oui, vers :

Laudit comptable et financier
Laudit des procdures
Laudit oprationnel
Laudit de management

Question 8 : Pourquoi un tel largissement ?

Evolution des besoins du management
Evolution des comptences des auditeurs
Augmentation du budget de lAudit Interne
Autres


CHAMP DINTERVENTION ACTUEL

Question 1 : Les audits oprationnels les plus pratiqus concernent :

La Finance
La Production
Le Commercial/Marketing
LInformatique
Les Ressources Humaines
Dautres Fonctions

Question 2 : Les auditeurs ralisent :

Des audits de conformit
Des audits defficacit
Des audits de management

Question 3 : Le niveau dintervention de laudit est dtermin par :

Les besoins du management
Les comptences disponibles
Le budget de lAudit Interne

Question 4 : Quelles sont les contraintes qui peuvent entraver le dveloppement de lAudit
Interne ?

La politique de gestion
Limage ngative perue des oprationnels de lAudit Interne
Le dcalage entre les attentes des oprationnels et lapport de lAudit Interne
La culture dentreprise
Autres


PERSPECTIVES DEVOLUTION ET APPRECIATION DE LA FONCTION

Question 1 : Les dveloppements attendus de lAudit Interne dans les annes venir se
situent vers :

Les domaines oprationnels
LAudit de management
Aucun domaine

Question 2 : Dans ses relations avec lAudit Interne, la Direction Gnrale considre-t-elle
cette fonction comme :

Un organe de contrle
Un organe de communication
Un organe interne de consultants

Question 3 : Dans leurs relations avec laudit Interne, les diffrentes Directions considrent-
elles cette fonction comme :

Un organe de contrle
Un organe de communication
Un organe interne de consultants

Question 4 : La contribution de lAudit Interne est particulirement apprcie dans les
missions de :

Fraude
Evaluation des systmes dinformation
Formation sur les contrles internes des non-auditeurs
Initiative dauto valuation des units oprationnelles
Autres

Question 5 : LAudit Interne a un rle :

Plutt prventif
Plutt curatif

Question 6 : De faon gnrale, quattendre de lAudit Interne ?

Apporter une scurit
Etre une force de proposition
Constituer un moyen de communication


Question 7 : En conclusion, lAudit Interne peut-il tre considr comme un vritable
consultant interne ?

Oui
Non


POSITIONNEMENT DE LA FONCTION

Question 1 : Existe-t-il une dfinition crite de la fonction Audit Interne ?

Oui
Non

Question 2 : Existe-t-il une charte dAudit ?

Oui
Non

Question 3 : Existe-t-il un Comit dAudit ?

Oui
Non

Question 4 : LAudit Interne est peru par les Directions Oprationnelles comme tant :

Indpendante
Un outil du Comit dAudit
Un Outil de la Direction Gnrale
Un cabinet du conseil interne
Un outil de la Direction Oprationnelle
Autres

Question 5 : La coopration des audits est juge comme tant :

Bonne
Moyenne
Mauvaise

Question 6 : Lauditeur interne a-t-il librement accs toutes les informations qui lui
paraissent utiles pour lexcution correcte dune mission ?

Oui
Non

Question 7 : La Direction gnrale a-t-elle fait clairement savoir quil ne devait y avoir
aucune entrave aux recherches des auditeurs ?

Oui
Non

Question 8 : Les audits proposent-ils avis et suggestions propos des recommandations des
auditeurs ?

Oui
Non

Question 9 : Les audits sengagent-ils mettre en uvre les recommandations ?

Toujours
Souvent
Parfois
Jamais

Question 10 : La Direction Gnrale simplique-t-elle dans le suivi des recommandations ?

Oui
Non

Question 11 : Limage quont les audits de la fonction dAudit Interne est-elle importante
pour la russite de la fonction ?

Oui
Non

Question 12 : Si oui, quel niveau ?

Accs aux informations
Octroi davis et suggestions
Application des recommandations
Autres

Question 13 : Existe-t-il un plan daudit approuv par la Direction Gnrale ou par le Comit
dAudit ?

Oui
Non

Question 14 : Si oui, quelle est sa dure ?


Question 15 : Les directions oprationnelles sont-elles consultes pour llaboration du plan
daudit ?

Oui
Non

Question 16 : Un rapport dactivit est-il tabli ?

Oui
Non


INDICATEURS DE PERFORMANCE DE LA FONCTION

Question 1 : LAudit Interne est jug performant par :

La mise en uvre des recommandations
La ralisation des plans daudit
La demande de conseils ou de missions par les oprationnels
Le pourcentage de temps pass en mission daudit
Identification de gains financiers
Comparaison temps budgt / ralis sur la mission
Enqute post-audit
Comparaison cot budgt / ralis sur la mission
Autres

Question 2 : Quel est en pourcentage les audits planifis pour 1998 qui ont t effectivement
raliss sur cet exercice ?

Question 3 : Les audits planifis non raliss lont t par :

Manque de personnel
Ralisation de missions initialement non planifies
Extension des audits prvus au plan
Autres


UTILISATION DE LAUDIT INTERNE A DAUTRES FINS

Question 1 : Les auditeurs assurent-ils galement des tches autres que celles relevant de la
fonction Audit Interne ?

Oui
Non

Question 2 : Si dautres tches sont assures, quel pourcentage du temps total des auditeurs
reprsentent-elles ?

Moins de 20%
De 20 50%
Plus de 50%

Question 3 : Si oui, quelles sont-elles ?

Dfinition et mise en uvre des rgles
Certification des tats comptables
Autres tches


LES AUDITEURS INTERNES

Question 1 : Le nombre dauditeurs est :

Question 2 : Les auditeurs internes forment-ils une quipe rellement pluridisciplinaire
susceptible dassurer des missions dans la plupart des fonctions de lentreprise ?

Oui
Non

Question 3 : Quelles sont les fonctions ventuellement exclues ?

Aucune fonction
LInformatique
Les Ressources Humaines
Le Commercial / Marketing
La Production
Tout ce qui sloigne du domaine comptable / financier / administratif
Autres fonctions

Question 4 : LAudit Interne sous-traite-t-il tout ou partie dune mission pour laquelle il na
pas dauditeur comptent ?

Oui
Non

Question 5 : Types de formation des Auditeurs Internes :

Grandes Ecoles de Commerce
Grandes Ecoles dIngnieurs
Universits
Autres formations

Question 6 : Origine des Auditeurs Internes :

Recrutement externe
Recrutement interne


Question 7 : La politique de gestion des auditeurs vise :

Constituer un corps durable
Former les cadres dirigeants

Question 8 : Quelle est la dure de passage dans la fonction de lAudit Interne ?

Moins de 4 ans
Plus de 4 ans

Question 9 : Quelles sont les carrires ouvertes la sortie de lAudit Interne ?

Direction Gnrale
Fonction financire ou administrative
Autres fonctions


DIVERS

Question 1 : Conditions indispensables la mise en place de la fonction dAudit Interne :

Dfinition dune politique de gestion claire et prcise
Organisation et dfinition claire et prcise des tches et procdures de travail
Lexistence de systme dinformation
Ladhsion des acteurs de lentreprise
Autres

Question 2 : Qui est responsable de faire de lAudit Interne un outil incontournable dans le
processus de contrle et dassistance au management dans lentreprise ?

La Direction Gnrale
Le Conseil dAdministration (ou le Comit dAudit)
Les Directions Oprationnelles
Les Auditeurs Internes

Merci de votre patience et attention de bien vouloir nous consacrer tout ce temps pour
remplir ce questionnaire.


LISTE DES ENTREPRISES CONTACTEES DANS LE CADRE DE
LENQUETE

ARAB BANQUE

BANQUE COMMERCIALE DU MAROC

BANQUE MAROCAINE DAFRIQUE ET DORIENT

BANQUE MAROCAINE DU COMMERCE EXTERIEUR

BRASSERIES DU MAROC

COMPAGNIE AFRICAINE DASSURANCES

COMPAGNIE NORDAFRIQUE INTERCONTINANTALE DASSURANCES

CREDOR

FIAT AUTO MAROC

LABORATOIRE LAPROPHAN

LA COMPAGNIE MAROCAINE DE NAVIGATION

LA LYONNAISE DES EAUX DE CASABLANCA

MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE

MAKRO

NESTLE

OFFICE CHERIFIEN DES PHOSPHATES

OFFICE NATIONAL DE LELECTRICITE

OFFICE NATIONAL DU THE ET DU SUCRE

SOCIETE GENERALE MAROCAINE DES BANQUES

SOCIETE INDUSTRIELLE DE FOURNITURES AUTOMOBILE


TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE ...1
PREMIERE PARTIE : AUDIT INTERNE CONTRAINTES ET
OPPORTUNITES ............................................................................................... 4

Chapitre 1 : Contraintes lintroduction de laudit interne .......................... 5

Section 1 : Critres dopportunit la cration de la fonction daudit interne 5

1 : Taille de lentreprise............................................................................................ 5
2 : Dcentralisation gographique ........................................................................... 7
3 : Secteur dactivit de lentreprise........................................................................ 7
4 : Qualification du personnel .................................................................................. 8
5 : Politique de gestion .............................................................................................. 8

Section 2 : Pralables la mise en place de la fonction daudit interne............. 9

1 : Dimension organisationnelle................................................................................ 9
a- Dfinition dune politique de gestion.....9
b- Systme dinformation..12
c- Organisation...13
2 : Dimension humaine ........................................................................................... 17
3 : Dimension culturelle .......................................................................................... 22
a- Intgrit et thique.23
b- Comptences..24
c- Conseil dadministration et Comit daudit25
d- Philosophie et style de management des dirigeants25
e- Structure de lentreprise...26
f- Dlgation de pouvoirs et domaines de responsabilit26
g- Politique en matire de ressources humaines..27

Chapitre 2 : Opportunits la mise en place dune fonction daudit interne
...................................................................................................................... 29

Section 1 : Laudit interne comme un mode de management........................... 29

1 : Laudit interne comme principe defficacit ................................................... 29
2 : Laudit interne comme rponse aux dysfonctionnements.............................. 31
3 : Laudit interne comme mode de gestion participatif...................................... 33
4 : Laudit interne comme approche multidimensionnelle.................................. 36

Section 2 : Laudit interne comme vecteur de culture....................................... 39

Conclusion de la premire partie......................................................................... 44


DEUXIEME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE DE LAUDIT INTERNE
DANS LENTREPRISE MAROCAINE......................................................... 46

Chapitre 1 : Analyse des donnes, rsultats et interprtation ...................... 47

METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE............................................................ 47

Section 1 : Lenqute et sa reprsentativit :...................................................... 48

1 : Rpartition par secteur...................................................................................... 48
2 : Rpartition par capital ...................................................................................... 48
3 : Rpartition par chiffre daffaires ..................................................................... 48
4 : Rpartition par effectif ...................................................................................... 49

Section 2 : Caractristiques gnrales................................................................. 49

1 : La dnomination de la fonction Audit Interne................................................ 49
2 : La fonction Audit Interne est rattache........................................................... 50
3 : Le rle assign lAudit Internet par la direction gnrale .......................... 51
4 : Le rle assign par le conseil dadministration (ou le comit daudit) ......... 52

Section 3 : Historique............................................................................................ 53

1 : Anciennet de la fonction Audit Interne.......................................................... 53
2 : Lintervention des recommandations pour crer la fonction ........................ 53
3 : Origine des recommandations pour crer la fonction Audit Interne............ 54
4 : Initiateurs la cration de la fonction ............................................................. 55
5 : Motifs ayant t lorigine de la cration de la fonction ............................... 56
6 : Les objectifs de dpart de la fonction............................................................... 57
7 : Spcialisation ou largissement de la fonction ................................................ 58
8 : Champ de dveloppement de la fonction......................................................... 59
9 : Motifs de llargissement................................................................................... 59

Section 4 : Champ dintervention actuel............................................................. 60

1 : Les audits oprationnels les plus pratiqus ..................................................... 60
2 : Types daudits raliss....................................................................................... 61
3 : Dtermination du niveau dintervention de laudit ........................................ 62
4 : Les contraintes qui peuvent entraver le dveloppement de laudit interne . 63

Chapitre 2 : Essai sur les dterminants de laudit interne............................ 65

Section 1 : Perspectives dvolution et apprciation de la fonction.................. 65

1 : Les dveloppements attendus de laudit interne dans les annes venir ..... 65
2 : Apprciation du champ daction de laudit..................................................... 66
3 : Dans ses relations avec laudit interne, la direction gnrale considre-t-elle
cette fonction comme.................................................................................................. 66

4 : Dans leurs relations avec laudit interne les diffrentes directions
considrent-elles cette fonction comme .................................................................... 67
5 : Rle de laudit interne ....................................................................................... 67
6 : Les attentes des acteurs de la fonction daudit interne .................................. 68
7 : Laudit interne est considr comme un vritable consultant interne.......... 68

Section 2 : Positionnement de la fonction : ......................................................... 69

1 : Lexistence dune dfinition crite de la fonction audit interne .................... 69
2 : Lexistence dune charte daudit ...................................................................... 69
3 : Lexistence dun comit daudit ....................................................................... 70
4 : Perception des directions oprationnelles de laudit interne ......................... 71
5 : Coopration des audits .................................................................................... 71
6 : Accs de lauditeur interne aux informations utiles pour lexcution correcte
dune mission .............................................................................................................. 71
7 : Implication de la direction gnrale................................................................. 72
8 : Implication des audits ...................................................................................... 72
9 : Lengagement des audits la mise en uvre des recommandations........... 73
10 : Suivi de la direction gnrale des recommandations.................................... 74
11 : Rle des audits dans la russite de la fonction daudit interne.................. 74
12 : Importance de limage perue de la fonction ................................................ 75
13 : Plan daudit approuv par la direction gnrale .......................................... 76
14 : Dure du plan................................................................................................... 76
15 : Consultation des directions oprationnelles pour llaboration du plan
daudit ......................................................................................................................... 76
16 : Etablissement dun rapport dactivit ........................................................... 77

Section 3 : Indicateurs de performance de la fonction : .................................... 77

1 : Laudit interne est jug performant par........................................................ 777
2 : Le pourcentage des audits planifis effectivement raliss ............................ 78
3 : Les audits planifis non raliss........................................................................ 78

Section 4 : Utilisation de laudit interne dautres fins : .................................. 79

1 : La ralisation dautres tches par les auditeurs ............................................. 79
2 : Le pourcentage du temps total des auditeurs consacr aux autres tches ... 79

Section 5 : Les auditeurs internes :...................................................................... 79

1 : Nombre dauditeurs internes............................................................................ 79
2 : Existence dune quipe pluridisciplinaire........................................................ 80
3 : Fonctions exclues de laudit interne ................................................................. 80
4 : Sous-traitance de missions par lauditeur interne .......................................... 81
5 : Types de formation des auditeurs internes...................................................... 81
6 : Origines des auditeurs internes ........................................................................ 81
7 : La politique de gestion des auditeurs ............................................................... 82
8 : Dure de passage dans la fonction daudit interne ......................................... 82
9 : Carrires ouvertes la sortie de laudit interne ............................................. 82


Section 6 : Divers ................................................................................................... 83

1 : Conditions indispensables la mise en place de la fonction daudit interne 83
2 : Responsable de faire de laudit interne un outil incontournable dans le
processus de contrle et dassistance au management de lentreprise.................. 83

Conclusion de la deuxime partie ....................................................................... 85
CONCLUSION GENERALE ...88


BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES

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ERNST et YOUNG Les indicateurs de performance de lAudit Interne , Enqute
Internationale, 1996.

IFACI, LAudit Interne en France en 1991 .

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