Les Grands Principes Du Management

Les grands principes du management
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LES GRANDS PRINCIPES DU MANAGEMENT

Par Pierre VINARD

Inspecteur gnral de lducation nationale
Groupe conomie et gestion

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Introduction

Le management est une discipline relativement rcente, mais qui prend dans nos socits une
place de plus en plus importante. A lorigine tourne vers les entreprises, elle sapplique
dsormais toutes les catgories dorganisations, dans les secteurs les plus varis ; des
formations universitaires existent en management public, en management culturel, en
management sportif Mme la vie prive nchappe pas cette emprise, puisquon parle de
manager sa vie professionnelle ou bien les tudes de ses enfants.

Lobjet de ce document est de donner un aperu des grands principes du management : ses
origines, son dveloppement historique, son champ dapplication et ses apports pour les
organisations. Un regard critique sur une discipline que certains rduisent trop des recettes
au service dune finalit exclusive celle de lefficacit managriale est aussi ncessaire, ce
quoi se sont employs aussi de grands penseurs du management. La fin de cet expos sera
consacre une forme particulire de management, le management public.

1) Dfinition du management

Le management est lensemble des connaissances concernant lorganisation et la gestion des
organisations. Le mot vient du terme anglais manager qui veut dire grer, diriger, mais qui
viendrait lui-mme de litalien maneggiare, (manier) qui aurait donn en franais le mot
mange (faire tourner un cheval dans un mange). Conduire, diriger, enseigner, motiver sont
devenus des matres mots pour un individu qui gre ou qui aspire grer une organisation.

La premire question que lon peut se poser est de savoir si le management est une science.
Selon S. Hunt cit par Pierre-Louis Dubois
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, une science se caractrise par quatre
conditions :

- une matire distincte des autres disciplines,
- la description et la classification de cette matire indiquant son contenu et ses relations
avec les autres disciplines,
- lexistence de lois ou de principes observables, impliquant une certaine rgularit et
uniformit,
- une mthode scientifique dapproche et danalyse des principaux objets de la matire
(en loccurrence les organisations).

On peut rpondre pour le management de faon positive ces quatre conditions. Le
management est une science de laction applique la conduite des organisations. Les
mthodes utilises pour observer le fonctionnement des organisations sont des mthodes
scientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur gnralisation.
videmment il sagit dune science humaine, et rien ne dit quun principe observ dans une
situation sera reproductible une autre situation.

En tant que science, le management oscille entre plusieurs ples qui le caractrisent et lui
donnent ses spcificits :
une alternance entre thorie et pratique. Cest dans cet aller-retour entre ces deux
ples que le management a acquis progressivement le statut de science sociale. Les premiers

1
Le marketing, fondements et pratiques, Economica.
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thoriciens du management taient le plus souvent des anciens dirigeants dentreprises, ou
encore des conseillers dentreprise.
une itration entre connaissance et prescription. Le management se veut une
science de laction. Bien peu de thoriciens du management ne souhaitent pas voir leurs
thories mises en pratique au sein des organisations.

De mme le manager alterne entre plusieurs tentations, que lon peut rsumer laide des
postures suivantes :
celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne sapprend pas,
qui est dune certaine faon inn ;
celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de techniques,
quil faut bien connatre pour russir ;
celle enfin plus rare du thoricien, qui rflchit sur le fonctionnement des
organisations et la manire de les diriger.

2) De laction collective aux organisations

Laction collective suppose la constitution dun groupe de personnes qui ont un objectif
commun et qui sorganisent pour latteindre. Des problmes particuliers doivent tre aussi
rsolus : coordination, information, dcision, conflits ventuels.

Dans les socits modernes, laction collective sinscrit le plus souvent dans des
organisations. Une organisation peut tre dfinie comme un ensemble humain organis et
finalis. Lorganisation se caractrise par une structure et une finalit. La structure est en
gnral le reflet de cette finalit des organisations. Il est donc ncessaire de sinterroger sur la
finalit des organisations.

En biologie, la finalit est ladaptation des tres vivants une fin. La notion de finalit
dpasse donc celles dobjectif ou de but. De mme elle transcende les diffrentes parties
dune organisation. On peut donc dfinir la finalit comme le processus qui tend adapter
lensemble des moyens une fin ultime. ce titre, on peut distinguer trois types
dorganisation.

Les entreprises : Lentreprise est une organisation qui produit des biens et services pour le
march. Lentreprise cherche donc satisfaire ses clients en rpondant un besoin solvable.
Au cours de cette activit, lentreprise cre des richesses qui doivent tre partages entre les
diffrents participants au processus de production (actionnaires, dirigeants, salaris). Cette
notion de finalit donne lieu de nombreux dbats, entre ceux qui pensent que la finalit de
lentreprise est exclusivement le profit
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, et ceux qui penchent une responsabilit sociale et
mme socitale de lentreprise
3
.

Les administrations publiques : leur finalit est de produire des services non marchands,
assujetties pour la plupart aux contraintes du service public. Les administrations publiques
sont finances par limpt. Elles doivent satisfaire des usagers qui sont aussi des lecteurs

2
Cest la thse de Milton Friedman et des conomistes libraux, conforte dans un ouvrage rcent du philosophe
Compte-Sponville Le capitalisme est-il moral ? , Livre de poche, 2004.
3
Voir le rsum de ce dbat dans Les fondements de lentreprise de Pierre Bachet, ditions de lAtelier,
2007.
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Les administrations prives (associations, fondations) : leur finalit est la satisfaction de
leur objet social. Elles sont finances par les cotisations de leurs membres ou par des dons.
Les administrations prives peuvent se voir confier une mission de service public dans le
cadre dune dlgation de ltat. Elles sont alors subventionnes ou rpondent un cahier des
charges prcis.

3) Les lments du management

a) la dmarche managriale

Le management ncessite la mise en uvre dune dmarche rigoureuse qui comprend trois
tapes :
la fixation des objectifs ;
la mobilisation des ressources humaines, matrielles, financires pour atteindre ces
objectifs ;
lvaluation des rsultats obtenus.

Les objectifs doivent tre en cohrence avec la finalit de lorganisation. De mme les actions
engages par lorganisation doivent tre conformes aux rgles que celle-ci se donne.

Lvaluation permet de dterminer si les objectifs fixs par lorganisation ont t atteints, et
dengager, le cas chant, des actions correctives. Dans lvaluation des rsultats obtenus, on
distingue efficacit et efficience :
lefficacit, qui consiste atteindre lobjectif fix ;
lefficience, qui consiste atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilises.

Il est vident que plus encore que lefficacit, lorganisation recherche lefficience. En effet,
toutes les ressources mobilises ont un cot : salaires pour les ressources humaines, charges
dintrt pour les ressources financires empruntes, dividendes pour les capitaux levs sur le
march financier Cela est aussi vrai pour les administrations publiques.

b) le management stratgique

Le management stratgique est lensemble des actions menes par la direction gnrale pour
assurer la survie et le dveloppement dune organisation dans un environnement changeant.
Ces actions engagent lorganisation sur le moyen et le long terme.

Le management stratgique se dcline en plusieurs composantes :
le choix des domaines dactivits ;
le choix des frontires entre les activits qui seront ralises par lorganisation, et les
activits qui seront confies la sous-traitance ou ralises en coopration ;
le choix dune structure interne ;
le choix des processus de dcision et de gestion internes.

Les deux premires catgories de dcision commandent linsertion de lorganisation dans son
environnement. Les deux secondes dfinissent le mode de fonctionnement interne de
lorganisation.

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Ces choix sont videmment en interaction. Le choix dun domaine dactivit a des
consquences sur le choix dune structure ou dun mode de gestion de lorganisation.
Lensemble dfinit ce que lon pourrait appeler lidentit de lorganisation.

Lidentit est la srie de caractristiques qui permet de donner un caractre unique de
lorganisation, et donc ses membres de sy identifier, et lextrieur de la reconnatre.
Lidentit concerne la fois limage interne et externe de lorganisation. Le management
stratgique peut avoir pour effet et parfois pour objectif de modifier lidentit de
lorganisation. On pense IBM qui, de fabriquant dordinateurs, sest transform en socit
de services informatiques, ou encore BSN qui est pass du contenant (le verre) au contenu
(les produits laitiers).

c) le management oprationnel

Il est classique de distinguer le niveau stratgique, celui des dcisions qui engagent
lorganisation long terme, et le niveau oprationnel, qui est constitu de lensemble des
dcisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixs. Le niveau stratgique
serait le fait dans une entreprise de la direction gnrale, dans une administration publique du
haut encadrement ou du responsable politique. Le niveau oprationnel serait celui de la
hirarchie intermdiaire.

Le management oprationnel comprend de nombreux lments :
- la gestion financire,
- la gestion des ressources humaines,
- la gestion des relations avec lenvironnement (clients ou usagers),
- la gestion de la production des biens ou des services offerts.

Cependant toutes les dcisions de la direction gnrale (pour lentreprise) ou du haut
encadrement (pour les administrations publiques) ne relvent pas du niveau stratgique.
linverse des dcisions prises par les cadres intermdiaires peuvent avoir des consquences
irrmdiables pour lorganisation. Do la ncessit dintroduire dautres critres de
distinction :
le management oprationnel se droule dans un environnement contraint : les ressources
sont donnes, il sagit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixs ;
le management stratgique vise lever les contraintes actuelles de lorganisation en
modifiant ses domaines dactivit, ses structures, ses modalits de fonctionnement, voire son
identit.

La pratique actuelle des organisations montre que la frontire entre management stratgique et
management oprationnel est tnue. En effet, il est demand de plus en plus aux cadres
intermdiaires de prendre des initiatives pour anticiper lvolution des marchs et desserrer
les contraintes de lentreprise. Ce qui relve normalement du niveau stratgique. Do le
dveloppement du management par projet dans les organisations ou le succs de la notion
dintrapreneuriat dans les entreprises.
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4) Les thories du management

a) Max Weber et le fondement de lautorit

Sociologue allemand, Max Weber est surtout connu pour son ouvrage sur lthique du
protestantisme et lorigine du capitalisme. Mais il a aussi crit en 1922 un ouvrage fondateur
conomie et socit . Dans cet ouvrage il analyse dabord le fondement de lautorit. Il
distingue trois grands types dautorit lgitimes :

lautorit traditionnelle. Celle-ci est lie la personne, qui se voit en gnral confier son
mandat par son prdcesseur. Cette forme dautorit repose sur lhabitude, sur des valeurs
transmises de gnration en gnration, sur ventuellement des principes religieux ou des
rgles coutumires. On pense videmment la royaut, mais aussi aux entreprises familiales.
Weber souligne le caractre sclrosant de ce type dautorit.

lautorit charismatique. Celle-ci repose sur les qualits personnelles dun individu, et elle
ne peut se transmettre car elle tient exclusivement sa personnalit. Weber souligne le
caractre instable de ce type dautorit, qui fonctionne sur le mode motionnel.

lautorit rationnelle ou lgale. Celle-ci fonctionne sur un systme de buts et de fonctions
tudi de faon rationnelle. Les procdures sont en gnral crites. Ce qui est investi de
lautorit, ce nest pas la personne, mais la fonction. Pour Weber, cest le systme le plus
efficace car lautorit ne dpend pas des qualits personnelles de lindividu.

Ce dernier type dautorit lui permet de dfinir ce qui est pour lui larchtype dune
organisation rationnelle et efficace : la bureaucratie. Celle-ci dailleurs ne se trouve pas
simplement dans les administrations publiques, mais aussi dans les grandes entreprises. Elle
se caractrise par les lments suivants :

- les individus sont organiss dans une hirarchie clairement dfinie,
- chaque emploi a une sphre de comptences formellement dfinie,
- les candidats sont recruts sur la base de leurs qualifications techniques,
- ils sont rmunrs par un salaire fixe,
- la promotion dpend de lanciennet et du jugement du suprieur,
- chaque agent est soumis un contrle strict et systmatique de son travail.

b) Le temps des ingnieurs

Plusieurs noms apparaissent, qui ont model lentreprise du XXme sicle : Fayol, Taylor et
Ford.

Ingnieur franais, Henri Fayol (1841-1925) a voulu analyser et formaliser la direction de
lentreprise. Il distingue cinq grandes fonctions propres au management, et mettre en uvre
dans toute organisation :
prvoir et planifier,
organiser, c'est--dire allouer les diffrentes ressources indispensables au fonctionnement de
lentreprise,
commander, c'est--dire tirer le meilleur parti possible des agents qui composent
lentreprise,
coordonner, c'est--dire synchroniser lensemble des actions de lentreprise,
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enfin contrler, c'est--dire vrifier si tout se passe conformment au programme adopt.

Henri Fayol a aussi dfini des principes de commandement au nombre de 11, que lon
peut rsumer ainsi :
lunit de commandement,
la division du travail,
le principe dautorit,
le principe de discipline,
un systme de rmunration quitable,
la stabilit du personnel.

Ingnieur amricain, Frederick Wiston Taylor (1856-1915) est connu pour avoir jet les
bases de lorganisation scientifique du travail. Celle-ci se fonde sur des principes simples :
la sparation du travail de conception et du travail de ralisation (la division verticale),
lanalyse du travail et sa dcomposition en oprations lmentaires (cest la division
horizontale),
linstitution dune rmunration au rendement,
la mise en place dun contrle rigoureux.

Henri Ford (18631947) dirigeant dune entreprise automobile a systmatis les
principes de Taylor dans la grande entreprise. On lui doit trois innovations dterminantes :
le travail la chane, qui permet de contrler le rythme de la production,
la standardisation des produits, qui permet den diminuer le cot,
la rmunration des ouvriers un niveau qui leur permet de devenir des consommateurs de
ces biens.

Lapplication de ces principes a permis une croissance sans prcdent de lconomie, avec le
dveloppement de la consommation de masse.

c) Le temps des psychologues

Tout a commenc avec les expriences de M. Elton Mayo (1880-1949) la Western Electric,
qui sintressait plus particulirement aux conditions de travail. Aprs avoir amlior
lclairage dans un atelier, il sest aperu que la productivit des ouvriers augmentait. Ce qui
en soit ntait pas surprenant. Mais plus original, le retour aux conditions dclairage initiales
na pas entran une baisse de la productivit. Il en a dduit que ctait en fait lintrt port
aux salaris qui avait t source de motivation, et non lvolution des conditions de travail
(bien entendu ce raisonnement a des limites). partir de l, Elton Mayo a jet les bases de ce
qui est convenu dappeler la thorie des ressources humaines, avec trois principes
fondamentaux prendre en compte dans toute thorie du management :
limportance de lintrt que lon porte aux salaris ;
limportance des relations interpersonnelles au sein dun groupe ;
lexistence au sein dun groupe de normes auxquelles les individus se conforment.

Dautres types de travaux, conduits principalement par Kurt Lewin (1890-1947) ont port sur
les styles de commandement et la dynamique des groupes. Kurt Lewin distingue trois types de
leadership :
le leadership autoritaire, qui se tient distance des individus et use des ordres pour diriger ;
le leadership de type laisser faire , qui ne simplique pas dans le groupe ;
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le leadership dmocratique qui sappuie sur les propositions du groupe et qui cherche
faire partager le point de vue retenu.

Cest videmment ce dernier type de leadership qui a la prfrence de Kurt Lewin. Kurt
Lewin est aussi linventeur, en 1943, du terme dynamique des groupes . Les gens adhrent
dautant plus une opinion ou une attitude quils en ont discut entre eux, y compris en sy
opposant. Ainsi a-t-il pu convaincre les citoyens amricains de consommer des abats pendant
la seconde guerre mondiale).

On peut aussi citer R. Likert (1903-1981) qui a dmontr lissue dune longue enqute
limportance des relations intgres , prenant en compte lensemble des valeurs des
individus, pour favoriser lefficacit dans le travail. Likert a jet ainsi les bases de ce quil est
convenu dappeler le management participatif par objectif.

Dautres sociologues ont marqu lcole des relations humaines comme Maslow (1908-1970),
inventeur de la fameuse pyramide des besoins. Maslow distingue 5 catgories de
besoins hirarchiss :
les besoins physiologiques
les besoins de scurit
les besoins dappartenance et daffection
les besoins destime et de prestige
enfin les besoins de ralisation ou daccomplissement.

Lhypothse de Maslow est quune fois les besoins de premier niveau satisfaits, lindividu
aspire aux besoins sociaux suprieurs.

Douglas Mc Gregor (1906-1964) a dvelopp la thorie X et la Thorie Y :

la thorie X largement dominante considre que lhomme prouve une aversion inne au
travail, quil doit tre contraint, quil a peu dambitions ;
la thorie Y considre que lhomme aspire lautonomie, lengagement et la satisfaction de
ses besoins suprieurs .

Evidemment, les managers doivent sappuyer sur la deuxime conception de lhomme au
travail sils veulent faire progresser leur organisation.

Herzberg (1923-2000) est lorigine de la thorie des facteurs de satisfaction et des facteurs
dinsatisfaction.

les facteurs dinsatisfaction sont aussi appels facteurs dhygine. Leur satisfaction ne suffit
rendre lhomme au travail heureux et motiv. En revanche leur absence est un motif de
mcontentement. Il en est ainsi des conditions de travail ou de la rmunration ;

en revanche dautres facteurs ralisation de soi, reconnaissance, intrt au travail,
responsabilit sont indispensables la russite de lhomme au travail. Ce sont les facteurs
de satisfaction.

Herzberg, pour favoriser ces derniers facteurs, a propos lenrichissement des tches, la
polyvalence et la formation dquipes mobiles sur les postes de travail.
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Argyris (n en 1923) pense que tout individu a des potentialits que lorganisation peut
dvelopper ou infirmer en fonction de la confiance qui lui est accorde. Argyris dveloppe
aussi le concept de lapprentissage organisationnel. Les organisations efficaces seront les
organisations qui sauront dvelopper leur capacit dadaptation grce la capacit
dapprentissage de leurs membres. Ceux-ci doivent apprendre rsoudre des problmes
routiniers, mais aussi rsoudre des problmes complexes qui ncessitent la modification des
procdures traditionnelles. Cest ainsi que lorganisation deviendra son tour apprenante. Les
travaux dArgyris ouvrent la voie aux thories volutionnistes de la firme (Winter et Nelson,
Richardson, Aoki).
Lapproche psychologique a t profondment enrichie par la thorie des attentes de Vroom
(formule en 1963). Alors que la plupart des thories expliquent par quoi les individus sont
motivs, on cherche ici expliquer le processus comportemental qui conduit la motivation,
cest--dire comprendre POURQUOI les individus sont motivs ou non (voir annexe 1).
Lide de base est quun individu ne fournira un effort que sil lui permet dobtenir une
rcompense et que cette dernire soit valorisante ses yeux. Tout comportement motiv est
donc un choix, bti selon certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites.
Chaque individu aura tendance entreprendre une action partir du moment o il la peroit
comme susceptible de lui permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et, notamment,
les rcompenses quil attend (do le nom de thorie des attentes qui a t donn cette
approche). La thorie de Vroom permet de comprendre les raisons pour lesquelles certains
indicateurs de performance imposes des salaris ou des dirigeants dentreprise provoquent
des rsultats inverses ceux que lon souhaite obtenir, ce que Maya Beauvallet
4
nomme les
stratgies absurdes .
d) le temps des conomistes

Pour les conomistes no-classiques lentreprise est une boite noire, rduite une fonction de
production o sont combins diffrents facteurs (pour lessentiel le capital et le travail). Tout
au plus reproduit-elle en son sein les mcanismes de march, travers de multiples de
relations contractuelles entre les salaris et les dirigeants. Pour A. Alchain et H. Demetz
(1972) lentreprise est dfinie par la nature des droits de proprit qui prvaut en son sein. Le
modle de lentreprise prive (en opposition lentreprise publique ou lentreprise
cooprative) est le plus efficace car il rpartit sans ambigit les responsabilits entre les
propritaires de lentreprise et les salaris, et permet de mettre en place un systme clair
dincitations.

La thorie de lagence de M.C. Jensen et R.W.H. Meckling (1976) complte la thorie des
droits de proprit. On parle de relation dagence quand une personne (le principal) confie ses
intrts un tiers appel lagent. Cest le cas typique de la relation qui se noue entre les
actionnaires et les managers salaris de lentreprise. Dans cette situation, il peut exister une
divergence dintrt entre le principal et lagent (ce quavait constat Galbraith), et cela
dautant plus que lagent dispose dinformations que ne possde pas le principal (cest le
problme de lasymtrie dinformation). Pour Jenson et Meckling, il sagit donc de mettre en
place un contrat entre le principal et lagent qui assure que les intrts du principal sont bien
sauvegards. La distribution massive de stock-options aux dirigeants est une application
concrte de ces thories : intresss la hausse du cours de laction lui-mme dpendant

4
Les stratgies absurdes, Comment faire pire en croyant mieux faire, Maya Beauvallet, dition du Seuil.

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des perspectives de profit de lentreprise les dirigeants sont incits augmenter la valeur
pour lactionnaire de cette dernire.

Ronald Coase (1937) est le premier sintresser la raison dtre de la firme. Pour lui, les
mcanismes de march supposent pour fonctionner une information suffisante des diffrents
agents en termes de prix, de qualit des produits, de garanties offertes par les fournisseurs ou
de solvabilit des clients. Or la collecte et lexploitation de cette information prsentent des
cots qui seront appels ultrieurement cots de transaction . Ces cots peuvent tre
tellement levs que les individus sont alors conduits prfrer une autre forme de
coordination, que R. Coase nomme lorganisation, et qui repose sur des relations
hirarchiques entre individus. La firme sera prfre au march quand les cots dorganisation
interne seront moins levs que les cots de transaction. Ainsi sexplique lintgration
verticale de certaines entreprises, en amont dans la matrise de leurs matires premires, en
aval dans la matrise de la distribution de leurs produits.

Cest un disciple de R. Coase O. Williamson (1975) qui va approfondir cette thorie en
recherchant les variables qui dterminent le niveau des cots de transaction ou des cots
dorganisation. Pour lui, cest en fonction de la nature des actifs engags par les partenaires
dans une relation combine avec les notions de frquence et dincertitude de cette relation
qui peuvent expliquer, soit la prfrence pour le march, soit le recours lintgration. Quand
les actifs sont trs spcifiques on pense un sous-traitant qui doit faire lacquisition dune
machine ddie la commande de son donneur dordre , et que de plus la relation est
marque par une grande frquence et une dose incertitude (risque de comportement
opportuniste de la part du partenaire), lintgration sera prfre au march. linverse, pour
des actifs peu spcifiques, le recours au march sera privilgi, et cela dautant plus que la
relation est ponctuelle, et que le risque dopportunisme long terme est faible.

e) Les thoriciens de la contingence

Burns et Stalker (1966) sont les premiers montrer limportance de lenvironnement
(technologies, marchs, institutions) dans la structuration et la conduite des organisations.
Cest le principe de la contingence.

Pour Burns et Stalker, les organisations adoptent deux types de structure en fonctions de
lenvironnement :
les structures mcanistes complexes, formalises et centralises qui voluent dans un
environnement stable et prvisible ;
les structures organiques flexibles, adaptatives et dcentralises qui voluent dans des
environnements changeants.

Les structures mcanistes correspondent bien la production de biens standardiss ou
lunivers bureaucratique dcrit par Weber. Elles simprgnent des recommandations de Taylor
et de Fayol. Les structures organiques sont plus adaptes lconomie moderne des nouvelles
technologies et de ladaptation continue aux besoins du client. Dans ces organisations, on
observe une faible spcialisation du travail, et des systmes de commandement bases sur la
consultation et lchange.

Paul Laurence et Jay Lorsh (1967) vont approfondir ces relations entre lorganisation et
lenvironnement. Pour eux le degr dinstabilit de lenvironnement va influencer la structure
de lorganisation : plus lenvironnement est instable, plus lorganisation se diffrencie en
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segments autonomes quant leur fonctionnement. Ce qui ncessite la mise en place de
procdures dintgration interne pour coordonner les actions des diffrents lments.

Pour Joan Woodward (1916-1971) une des rares femmes avec Edith Penrose dans ce
milieu de thoriciens du management , cest en revanche le type de technologie qui va
dterminer la structure de lorganisation :

production unitaire ou en petite srie, qui justifie des petites structures flexibles, avec une
faible hirarchie ;
production en grande srie, qui justifie des structures trs hirarchises, avec un taux
dencadrement important ;
production en continu, qui justifie une organisation horizontale, fonde sur un haut niveau
de qualification de lensemble des salaris.

Alfred Chandler (1918-2007) a plutt tudi lhistoire des entreprises, pour tablir un lien
trs fort entre la stratgie choisie par une entreprise et sa structure. une stratgie de
croissance doit correspondre une structure dcentralise en dpartements, mais fortement
coordonne. Do lide de planification stratgique ! Si de nombreuses entreprises ont adopt
les principes de Chandler dans les annes 70, il faut bien remarquer que le raccourcissement
de lhorizon des entreprises et linstabilit totale de leur environnement a mis mal le concept
de planification stratgique .

Mais on ne peut conclure ce chapitre sans citer Henri MINTZBERG (n en 1939), qui a
magistralement synthtis lensemble des thories sur la structuration des organisations. Dans
ses recherches, il modlise le fonctionnement dune organisation avec 6 parties de bases :
- le sommet stratgique,
- la ligne hirarchique,
- le centre oprationnel
- la technostructure,
- le support logistique,
- lidologie de lorganisation.

Il dfinit par ailleurs diffrents types dajustement dans lorganisation :
- lajustement mutuel,
- la supervision directe,
- la standardisation des procds de travail,
- la standardisation des rsultats,
- la standardisation des qualifications et des savoirs,
- la standardisation des normes.

En croisant diffrents facteurs de contingence comme lge et la taille des organisations, les
technologies mises en uvre, les conceptions dorganisation du travail et dexercice du
pouvoir avec les modalits de coordination existants au sein des organisations, Mintzberg
identifie un certain nombre de configurations organisationnelles :
- la structure simple. Il sagit de la petite entreprise, caractrise par une faible
hirarchie, et o lajustement se fait essentiellement grce la supervision directe du
chef dentreprise ;
- la bureaucratie mcaniste. Cela correspond la grande entreprise fordiste, ou prvaut
la standardisation par les procds de travail ;
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- la structure divisionnaire. Il sagit de la grande entreprise dcrite par Chandler,
compose de structures dcentralises. La coordination entre ses diverses entits se
fait essentiellement grce la standardisation des rsultats ;
- la bureaucratie professionnelle. Lexemple type est lhpital, o prvaut une certaine
indpendance entre les services, les objectifs tant atteints grce la qualification et
les savoirs du personnel (chefs de service, mdecins, infirmiers). Le systme scolaire
peut sapparenter aussi la bureaucratie professionnelle. Il est intressant de voir que
de nombreuses rformes actuelles dans les administrations publiques visent casser le
mode de standardisation par les qualifications et le savoir pour le remplacer par la
standardisation par les rsultats.
- lorganisation innovatrice ou adhocratie. Il sagit par exemple de la jeune pousse ,
entreprise de taille modeste et croissance rapide, qui repose sur lenthousiasme et le
charisme des fondateurs. Lajustement mutuel y est prpondrant.
- lorganisation missionnaire, enfin, telle une glise ou une association, dans laquelle
tous les acteurs adhrent des normes semblables, un idal commun.

Mintzberg a ajout un dernier type dorganisation, lorganisation politique. Il ne sagit pas
dune configuration spcifique, mais dune organisation en crise, o prvalent des rapports
de force instables.

f) le temps des sociologues

Cest un prix Nobel dconomie inclassable, Herbert Simon (1916-2001), qui a ouvert la
porte la rflexion sur la prise de dcision dans lentreprise, en contestant le modle classique
de dcision.

Ce modle classique se dcompose de la faon suivante :
- identification des objectifs,
- recherche des solutions,
- choix dune solution,
- mise en uvre de la solution
- valuation de la solution.

Herbert Simon montre que la ralit est tout diffrente :
le dcideur na pas une vision complte de lenvironnement et ne peut traiter la totalit de
linformation sa disposition ;
il na pas de prfrences claires, hirarchiss. Il est fortement influenc par son
environnement organisationnel, par des rgles de gestion propres son entreprise ;
il ne cherche pas maximiser les consquences de son choix, mais obtenir un certain
niveau de satisfaction.

Face au modle de la dcision classique, Simon va opposer le principe de la rationalit limite
ou la rationalit procdurale :
face un problme nouveau, le dcideur va chercher dans un premier temps une solution
connue et dj exprimente. Sil ny arrive pas, il va chercher la solution la plus proche
possible ;
il sarrte la premire solution satisfaisante , qui nest donc en aucun cas la meilleure.

Deux disciples de Simon - Richard Cyert et James March (1963) - donnent un caractre
oprationnel ses ides dans un clbre ouvrage intitul A behavioral theory of the firm .
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Ils vont mettre laccent sur le fait que lentreprise est un groupe de participants aux
demandes disparates , mme sils soulignent que tous ont, in fine, intrt la bonne marche
du systme. Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de
dcision. Ainsi, les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur
compromis possible. Cela est dautant plus facile que lentreprise dispose de ressources qui ne
sont pas totalement employes, ce que Cyert et March appelle le slack organisationnel et
que de faon plus triviale certains syndicalistes nomment le grain moudre !

Il revient Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977) davoir complexifi encore le
modle dHerbert Simon en montrant que lorganisation est traverse par des rapports
complexes, chaque acteur du systme disposant dune certaine marge dautonomie, et donc de
pouvoir. La dcision est donc le produit de ngociations et de compromis, dtermins par la
place de chacun dans lorganisation. Et la dcision prise peut ne pas apparatre comme
rationnelle mme si elle est le fruit de comportements rationnels de lensemble des
acteurs.

g) Thorie des comptences et thorie volutionniste

Ces thories analysent lorganisation comme peut le faire un biologiste avec un tre vivant.
Lorganisation est bien sr dtermine par ses relations avec son environnement, mais aussi
par ses caractristiques propres, qui lui permettent de sadapter cet environnement, et parfois
de pouvoir le dominer.

Pour Edith Penrose (1959) lentreprise est caractrise par la matrise dun certain nombre de
ressources (dautres parlerons de comptences) qui conditionnent son insertion sur le march
et surtout qui expliquent la nature de son dveloppement. En effet lentreprise pourra crotre si
elle possde certaines ressources en excs qui lui permettront dinvestir de nouveaux marchs
ou de dvelopper de nouveaux produits. Lexcs de ressources sexplique en particulier par
lindivisibilit de certains quipements (machines, btiment), ou par la nature de certains
contrats de travail (emploi temps plein et dure indtermine). C.K. Hamel et G.
Prahalad (1990) vont approfondir cette analyse en distinguant comptences gnrales et
comptences distinctives. Ce sont les comptences distinctives de lorganisation qui
favorisent son succs. Donc lobjectif de lentreprise doit tre dacqurir ces comptences
distinctives, et surtout de les conserver !

R. Nelson et S. Winter (1982) ont dvelopp quelques annes plus tard un courant majeur de
lconomie de lentreprise, le courant volutionniste. Pour eux, lentreprise est dfinie par un
ensemble de comptences quelle accumule au fur et mesure de son histoire. Comptences
individuelles bien sr, mais aussi comptences collectives de lensemble du personnel, qui
dpassent la simple agrgation des comptences individuelles. La plupart de ces comptences
sont tacites, c'est--dire non codifies ; elles sont au cur de la comptitivit de lentreprise.
Ne pouvant tre codifies et transmises, elles sinscrivent dans le mode de fonctionnement de
lorganisation, c'est--dire ce qui est rpt jour aprs jour au sein des ateliers, des bureaux,
des magasins et qui oriente lactivit quotidienne de lentreprise. Les volutionnistes
nomment ces modes de fonctionnement des routines . Dans une organisation efficace, les
routines samliorent progressivement grce lapprentissage de ses membres (Richardson,
1972). Cela est particulirement vrai pour la recherche, le dveloppement et linnovation.
Ainsi chaque entreprise dveloppe une trajectoire technologique qui lui est propre et qui
lui permet de sadapter son environnement et daccrotre son efficacit. Mais cest aussi une
14
contrainte, un sentier de dpendance qui dtermine son volution. Cest la raison pour
laquelle une entreprise ne peut se dvelopper avec succs dans nimporte quelle direction

h) les thories socio-conomiques

Les no-institutionnalistes en particulier W.W. Powell et P.J. DiMaggio (1991)
analysent lentreprise comme une institution, c'est--dire une organisation porteuse de valeurs,
qui symbolise les aspirations de son environnement et dont les intrts ne sont pas limits
ceux de ses actionnaires, mais de lensemble de ses parties prenantes (R.E. Freeman, 1984).
Dans ce cadre, la finalit de la grande entreprise nest pas simplement lie la ralisation de
sa fonction technique la production de richesses, la distribution de bnfices mais aussi la
place quelle occupe dans le systme social. Et son dveloppement devient laffaire de la
socit dans son ensemble. Ce que la grande entreprise perd en flexibilit, elle le gagne en
lgitimit et en soutien.

De faon plus radicale encore, K. Polanyi (1983) et ultrieurement M. Granovetter (1991)
ont montr comment laction conomique est encastre dans un rseau de relations
personnelles et de rgles sociales, culturelles et politiques. Mme si le mouvement naturel du
capitalisme pousse une atomisation de la socit et un clatement de ses cadres
traditionnels, un mouvement inverse de la socit est perceptible, qui lutte malgr tout pour la
mise en place dinstitutions rgulatrices.

Par ailleurs Polanyi rejoint M. Mauss (1923) dans une commune critique de l'intrt matriel
comme seule motivation individuelle dans la sphre conomique. De mme que Mauss
postule que les changes conomiques relvent du don, inextricable mlange d'intrt et de
dsintressement, Polanyi insiste sur lide que les motivations matrielles ne sont pas les
seules intervenir dans l'activit conomique. Si lindividu est susceptible dactions
rationnelles entendues comme actions oprationnels ou stratgiques guides par lintrt il
est aussi capable dactions raisonnables , impliquant des considrations morales et un sens
de la justice. Laction sociale, y compris dans l'une de ses modalits qu'est l'action
conomique, peut donc relever de diffrents principes de lgitimit. Polanyi remet en cause
ainsi les prsupposs atomistes des conomistes classiques, qui ne conoivent les
individus que mus par leur seul intrt et ntablissant de relations que dans le cadre de
contrats. Ainsi sexplique le sentiment de confiance qui peut se dvelopper au sein dune
organisation, ou entre les organisations.

5) Management de crise ou crise du management

Il est intressant de confronter le management aux situations de crise vcues par les
organisations. Cest videmment dans ce cadre-l quil pourrait dmontrer toute sa force et
fonder une lgitimit nouvelle. En effet, lorsque lorganisation dispose de ressources en excs
(le slack organisationnel), il est toujours possible de grer les conflits en rtribuant dune
faon ou dune autre les diffrentes parties. Cela est videmment plus difficile en cas de crise
conomique o les ressources se font rares. De mme limage de marque de lentreprise est
pour cette dernire un capital quil faut grer. Ce capital peut se trouver fortement entam
lorsque survient un mouvement social, une catastrophe cologique, un accident industriel, et
les mesures prendre doivent allier clrit et discernement.

15
a) Le management de crise.

Face des situations de crise sest dvelopp un corpus thorique et pratique nouveau le
management de crise qui fait la fortune des cabinets de conseils et de certains gourous.

Une situation de crise se caractrise par des vnements indits, auxquels lorganisation nest
pas prpare, et quelle doit rsoudre dans un dlai rapide. On sagit de risques communment
appels majeurs : catastrophe naturelle, crise alimentaire, pollution importante, accident
industriel. Face cette situation, trois types dattitude sont possibles :
Le refus
La stratgie du refus consiste affirmer qu'il n'y a pas de crise. Quatre possibilits s'offrent
l'organisation dans ce scnario :
Garder le silence ds le dbut de la crise. Cest la stratgie choisie par les autorits russes
lors de l'accident de la centrale nuclaire de Tchernobyl ;
Cesser de parler partir d'un moment prcis et donc ne plus alimenter la crise par des
informations quon ne matrise plus une fois distille ;
Avancer le principe du chanon manquant, comme dans l'affaire du Rainbow Warrior ,
o nul ne sait qui a donn l'ordre initial ;
Minimiser les effets de la crise, condition d'tre le seul interlocuteur disposer des
donnes. C'est la formule choisie par le gouvernement birman lors des inondations de 2008.
Les consquences d'une telle stratgie peuvent s'avrer extrmement dommageables, aux
niveaux juridique et mdiatique, si les faits ressurgissent plus ou moins long terme et avec
une nouvelle lecture des vnements. Concrtement, ce scnario du pire se traduira dans la
plupart des cas par une perte de crdibilit
Le dtournement
Cette stratgie cherche modifier l'angle de vue de la crise. Pour mener bien un projet
latral, diffrentes tactiques sont possibles :
contre-attaquer et dire qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent. Cette
stratgie est utilise notamment par les grandes entreprises franaises qui trouvent alors dans
la concurrence internationale une justification de leur action ;
reporter la responsabilit l'extrieur, en orientant les faits vers l'administration, le
politique...
minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre.
souligner le fait que le pire a t vit et que la situation aurait pu tre largement plus grave
si l'entreprise n'avait agit de telle ou telle manire.
Le dtournement, qui consiste dporter la crise en dehors du champ de l'organisation, doit
imprativement s'appuyer sur des lments tangibles. Dans le cas contraire, son utilisation
peut s'avrer aussi dangereuse que le dni.
16
La reconnaissance
Cette stratgie consiste accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. Pour mener
l'opration, l'organisation doit donc aller vite et tre en mesure de dterminer rapidement si
elle est comptente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut tre interne, par exemple
li aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple li un contexte politique. Dans
chacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le mme. De manire gnrale, la
stratgie de la reconnaissance s'appuie sur une communication claire et ferme. Selon le
contexte, plusieurs alternatives s'offrent l'entreprise :
reconnatre compltement la situation et sa responsabilit. Dans ce cas, assumer les
rparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussi
mdiatique.
exprimer son incomprhension, si l'entreprise ne connat pas les raisons l'origine de la
situation.
largir la responsabilit des acteurs externes, comme les autorits de rgulation.
dissocier les choses en se dlestant des responsables s'il le faut. Cette option avait t
choisie par Elf dans le cadre de l'affaire Loic le Floc Prigent, son PDG.
contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors d'viter d'largir le
phnomne d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines...
Cette stratgie de la reconnaissance semble pourtant l'une de celles qui fonctionnent le mieux.
Difficile en effet d'avouer sa responsabilit pour une organisation. Mais le faire, c'est jouer la
carte de la transparence et acqurir une crdibilit auprs des diffrents publics. Cette
stratgie permet galement d'viter une remonte ultrieure d'informations contredisant les
premires dclarations. Une situation dans laquelle l'organisation a normment perdre sur
le plan de l'image.

b) La crise du management

Pour dautres spcialistes du management, la situation de crise mme majeure est co-
substantielle lorganisation. Le recours aux spcialistes du management de crise rvle
plutt une crise du management , c'est--dire des outils traditionnels pour grer une
organisation dans un environnement particulirement instable. Plus que des recettes, les
sciences de gestion peuvent apporter des mthodes pour rsoudre les crises aigues dune
organisation.

En analysant la stratgie du groupe Nestl lors de la reprise de lentreprise Perrier, Roland
Perez (1998) oppose donc les rponses du management classique face la crise, et la
nouvelle approche privilgier.

Lapproche classique qualifie dadaptative et positiviste se caractrise par trois points :
lenvironnement (le march, les institutions, lopinion publique) simpose ses contraintes
lorganisation qui doit sy soumettre ;
le point de vue qui est privilgi est celui de la hirarchie, qui va dicter de faon
descendante ses solutions ;
les ressources internes de lorganisation sont vues comme des variables dajustement, quil
convient doptimiser dans une logique defficacit.

Une autre approche qualifie de proactive et constructiviste serait mettre en uvre :
17
il faut analyser et mobiliser les ressources que lorganisation possde. Celles-ci ne doivent
pas tre considres comme des contraintes ou des variables dajustement ;
il faut prter attention toutes les parties prenantes de lorganisation, y compris ses salaris
et ses clients (ou ses usagers si on est dans une organisation publique) ;
les solutions sont labores de faon inductive et heuristique, avec la participation de
lensemble des acteurs.

6) Les spcificits du management public et ses capacits dvolution.

Les organisations publiques se caractrisent par des missions spcifiques dites de service
public dans un cadre contraint.

Les caractristiques du service public : Trois principes permettent de dfinir les missions
de service public : lgalit, la continuit, ladaptation aux mutations technologiques.
Lgalit impose laccs de tous au service public et interdit toute discrimination, tant du
point de vue des droits que de celui des charges. La continuit oblige rpondre de faon
continue aux besoins des clients, sans connatre dautres interruptions que celles prvues par
la rglementation. Enfin la notion dadaptabilit suppose que le service public soit ractif et
volue en fonction de changement dexistence de lintrt gnral. Il peut donc tre
modernis.

Les missions de service public sont dtermines par le pouvoir politique, au terme dun
processus quaucune organisation publique ne matrise. Ses objectifs sont donc donns.

Les ressources financires des organisations publiques sont essentiellement le produit des
prlvements obligatoires. L aussi elles sont attribues sur des critres avant tout politiques
(cest le budget de ltat ou de la collectivit territoriale vot par lassemble concerne).

Les ressources humaines lui sont le plus souvent imposes, lissue de rgles trs
contraignantes : recrutement par concours, mutation selon un barme, progression
lanciennet.

Lorganisation publique doit satisfaire des usagers, et non des clients. Cest la fois un
avantage (lusager na parfois pas le choix et ne peut voter avec ses pieds ) et une
contrainte (lorganisation publique ne choisit pas sa cible selon des critres commerciaux).

Malgr toutes ces contraintes, les organisations publiques sont soumises par le pouvoir
politique de faon lgitime un devoir defficacit (cest le minimum !) et de plus en plus
defficience. On lui demande mme dtre gre comme une entreprise prive. Et on exige du
dirigeant quil se comporte en manager ! Ce qui peut crer ce que lon nomme des injonctions
paradoxales et provoquer un profond malaise des agents concerns. Des outils nouveaux ont
t mis en place pour essayer datteindre cet objectif defficience.

7) Les nouveaux outils du management public

Le plus ancien est la rationalisation des choix budgtaires (RCB) introduite dans les annes
70. Il sagit de dterminer le rapport cot/avantage de toute dcision publique. Cest ainsi que
lon a pu dterminer le prix dune vie humaine, en calculant linvestissement ncessaire pour
scuriser un carrefour dangereux ! Mais cette approche, trs technocratique, na pas connu le
succs attendu. Les principales innovations dans le domaine public sont rcentes.
18

a) Les agences, un outil de gestion du service public

Les agences sont des structures autonomes ddies la mise en uvre dune politique prcise.
Il sagit de dissocier les responsabilits stratgiques, conserves par ladministration centrale,
et les fonctions oprationnelles confies aux agences. La finalit est de combiner le
dynamisme de lesprit dentreprise et la capacit dimpulsion de ltat. Ainsi la loi de 1998
sur les agences sanitaires a transfr vers les agences lensemble des capacits dintervention
de ltat, de sorte que la direction gnrale de la sant se limite quelque 250 fonctionnaires.

b) la loi organique relative aux lois de finances (LOLF)
Grer un budget, pour le citoyen comme pour lEtat, cela signifie prendre des dcisions
majeures pour lavenir : quels objectifs poursuit-on ? Dans quel domaine investir ? Quelles
dpenses privilgier ? Lancienne prsentation du budget de lEtat ne rpondait pas
correctement ces objectifs. Le Parlement, aid des administrations financires, a donc dcid
de rformer le suivi du budget de lEtat, en adoptant la loi organique relative aux lois de
finances, la Lolf, vritable constitution financire de lEtat (voir annexe 2). Cette rforme
a t applique pour la premire fois en 2006 avec pour objectif :
de mieux dcider des crdits affects chaque politique publique. Auparavant les deux
approches budgtaire et politique publique taient largement dissocies. Aujourdhui,
lEtat dfinit dabord ses missions et ses objectifs, puis dcide des crdits y consacrer ;
de rechercher une amlioration des rsultats et de la performance. Laction de lEtat est
suivie et value, grce des indicateurs concrets et un rapport annuel de performance ;
dapporter plus de clart et de transparence au dbat;
doffrir au Parlement des informations et des pouvoirs tendus (contrle, investigation) ;
de mieux responsabiliser les gestionnaires publics. Ces derniers doivent sengager sur des
objectifs. En contrepartie, la gestion quotidienne des crdits est simplifie.
Dans le cadre de la LOLF, le budget nest plus prsent par nature de dpenses de
fonctionnement, investissement, intervention) mais par politiques publiques (scurit,
culture, sant, justice) dsormais appeles missions. Le Parlement et le citoyen sont ainsi en
mesure dapprcier la totalit des moyens dploys pour mettre en uvre chaque politique de
ltat (voir annexe 2).
c) la rvision gnrale des politiques publiques (RGPP)

Le gouvernement a annonc en juin 2007 le lancement dune revue (ou rvision) gnrale des
politiques publiques (Conseil des ministres du 20 juin 2007). Elle sinspire notamment des
recommandations du rapport Pbereau sur la dette publique. Selon le communiqu du Conseil
des ministres, cet exercice se distingue de toutes les expriences antrieures en la matire
plus dun titre :

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les rformes seront dcides par un Conseil de la modernisation des politiques publiques qui
runira autour du prsident de la Rpublique lensemble des ministres. Le ministre du Budget,
des Comptes publics et de la Fonction publique en sera le rapporteur gnral ;
le prsident de la Rpublique et le Premier ministre ont demand tous les ministres de
sinvestir personnellement dans cet exercice et de mobiliser leurs services. Un travail
complmentaire dinvestigation et de documentation des rformes sera conduit par une quipe
dauditeurs, compose de spcialistes des secteurs public et priv, en lien avec les
administrations concernes et le ministre du Budget ;
les objectifs sont trs ambitieux. Ainsi, en matire deffectifs, la rvision devra donner un
mode demploi pour mettre en uvre de manire approprie lengagement dembaucher un
fonctionnaire pour deux partants la retraite.
Mandats par le prsident de la Rpublique et le Premier ministre, le secrtaire gnral de la
prsidence de la Rpublique et le directeur de cabinet du Premier ministre co-prsideront deux
fois par mois un comit de suivi de la rvision gnrale des politiques publiques. Outre
chacun des ministres pour les politiques publiques de son ressort, seront galement membres
de ce comit de suivi le ministre du Budget, des Comptes publics et de la Fonction publique,
le secrtaire dtat charg de la Prospective conomique et de lEvaluation des politiques
publiques, les rapporteurs gnraux des commissions des finances de lAssemble nationale et
du Snat ainsi que M. Pbereau, prsident du conseil dadministration de BNP Paribas et M.
Parini, receveur gnral des finances .
A lissue de la premire runion du Conseil de modernisation des politiques publiques le 12
dcembre 2007, une srie de rformes sappuyant sur les travaux daudit des quatre mois
prcdents, est annonce. Le rapport du ministre du Budget, des Comptes publics et de la
Fonction publique ric Woerth les prsente ainsi :

La plupart des ministres ou primtres ministriels ont dj donn lieu un premier
examen par le comit de suivi. Des premires dcisions concrtes sont prises sur certains
dentre eux (Services du Premier ministre, ministre de lcologie, du Dveloppement et de
lAmnagement durables, ministre de lIntrieur, de lOutre-mer et des Collectivits
territoriales, ministre de lImmigration, de lIntgration, de lIdentit nationale et du Co-
dveloppement, ministre de la Justice, ministre de la Culture et de la Communication,
ministre de lAgriculture et de la Pche, ministre de la Dfense). Des propositions de
modernisation sont galement formules sur des fonctions transversales. (...) Le Conseil les a
valides et le gouvernement va immdiatement travailler leur application. Elles reposent
toutes sur la conjonction dune amlioration de la qualit du service public et dun moindre
cot. Les axes de modernisation qui prsident ces premires dcisions sont les suivants :

des administrations recentres sur le cur de leurs missions,
des procdures plus modernes, au service des usagers,
un tat rorganis et allg,
un tat mieux gr, qui valorise le travail des fonctionnaires et qui utilise au mieux les
ressources publiques .
Les travaux de la RGPP doivent se poursuivre jusquau deuxime Conseil de modernisation
des politiques publiques prvu au mois davril 2008. Il devrait dboucher sur de nouvelles
dcisions concernant les politiques publiques qui nont pas encore fait lobjet dexamen. Des
dcisions complmentaires seront galement prises pour les ministres ayant dj fait lobjet
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dun examen. Le prochain Conseil sera aussi loccasion de faire un point sur lavancement des
dcisions prises, notamment en matire dorganisation de ltat au plan local (voir annexe 3).

Conclusion

On le voit, le management est une discipline riche, en perptuelle volution, et au sein de
laquelle les dbats peuvent tre vifs. Le management permet de mieux comprendre le
fonctionnement des organisations avec lesquelles nous cohabitons, et parfois de mieux les
conduire, afin quelles rpondent de faon plus efficiente aux objectifs qui leur sont assigns.

Pierre VINARD

Bibliographie sommaire :

Ouvrages

- Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, Les nouvelles thories de lentreprise ,
ditions du Livre de Poche 1995 ;
- Olivier Bouba-Olga, Lconomie de lentreprise , ditions Points Seuil, 2003 ;
- Jean-Michel Plane, Thorie des organisations , ditions Dunod, 2003 ;
- Pierre Bachet, les fondements de lentreprise , ditions de lAtelier, 2007 ;
- Maya Beauvallet, les stratgies absurdes, comment faire pire en croyant faire
mieux , ditions du Seuil, 2009.

Revues

- Problmes conomiques du 13 avril 2005, Les nouvelles tendances du
management , La documentation franaise ;
- Problmes conomiques du 28 fvrier 2007, Lentreprise : dfis et enjeux , La
documentation franaise ;
- Problmes conomique du 18 mars 2009, Le service public demain , La
documentation franaise ;
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Annexe 1 : La thorie des attentes de Vroom
Selon V. Vroom, la motivation dun individu rsulte de la rponse trois sries d" attentes ".
E = Le niveau dexpectation : probabilit que lon porte sur ses chances de russite (chances
de russite que lon sattribue compte tenu de ce quon pense de ses propres capacits).
Exemple : Suis-je capable de suivre cette formation ?
I = Linstrumentalit (utilit) : probabilit pour un individu quun effort permette daccder
ou non une rcompense.
Exemple : Je pense tre capable de suivre cette formation, mais est-ce le bon moyen pour
obtenir la promotion que je vise ?
V = La valence (valeur) : Valeur attribue par lindividu la rcompense. Il ne suffit pas
quil y ait une rcompense, il faut que lindividu souhaite rellement lobtenir.
Exemple : Je pense tre capable de suivre cette formation qui est le bon moyen pour obtenir
telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?
La rcompense aura dautant plus de valeur pour lindividu quelle rpondra ses besoins de
linstant : on voit ici le lien avec les thories des besoins.
Principe de la thorie :
Ces trois notions forment un systme densemble (le systme VIE) : pour quil y ait
motivation, il faut que ces trois paramtres - valeur, instrumentalit et expectation -
fonctionnent ensemble car si lune de ces " attentes " est absente ou nulle, cest la motivation
qui sera inexistante.
Motivation = Valence x Instrumentalit x Expectation
M = V x I x E
Il y a dmotivation dans les exemples ci-dessous car les trois conditions ne sont pas remplies
simultanment :
o Je peux russir une mission qui mest demande mais la promotion est de mexpdier
Belfort alors que je ne veux pas quitter la rgion. (condition de valence non respecte).
o On me demande de minvestir dans la rdaction dun rapport, mais je sais quil va finir
au tiroir (condition dinstrumentalit non respecte).
o Je me sens incapable de suivre la formation qui me permettrait dobtenir la promotion
que je vise (condition dexpectation non respecte).
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Annexe 2 : larchitecture de la LOLF
Missions, programmes, actions : trois niveaux structurent le budget gnral
34 missions qui correspondent aux grandes politiques de ltat
Le Parlement vote le budget par mission. Une mission est cre lini-tiative du
Gouvernement et peut tre ministrielle ou interministrielle. Elle regroupe des programmes.
Le Parlement peut modifier la rpartition des dpenses entre programmes au sein dune mme
mission.
132 programmes ou dotations dfinissent le cadre de mise en uvre des politiques
publiques
Le programme est lunit de lautorisation parlementaire. Il constitue une enveloppe globale
et limitative de crdits. Il relve dun seul ministre et regroupe un ensemble cohrent
dactions. Il est confi un responsable, dsign par le ministre concern.
Ce responsable de programme peut modifier la rpartition des crdits par action et par nature :
cest le principe de fongibilit. En effet, la rpartition des crdits indique en annexe du projet
de loi de finances nest quindicative. chaque programme sont associs des objectifs prcis
ainsi que des rsultats attendus.
601 actions qui prcisent la destination des crdits
Dcoupage indicatif du programme, laction apporte des prcisions sur la destination prvue
des crdits.
Exemples de dclinaison de missions en programmes et actions concrtes
Mission enseignement scolaire
Programme enseignement scolaire public du premier degr
Objectif 1 : disposer dun potentiel denseignants qualitativement adapt
Indicateur 1 : proportion denseignants inspects au cours des cinq dernires annes
Rsultats : 69 % (2005) et 80 % (2006)
Mission ville et logement
Programme rnovation urbaine
Objectif 3 : concentrer la mise en uvre du programme de rnovation urbaine sur les
secteurs les plus fragiles.
Indicateur 1 : part des crdits mobiliss pour la rnovation urbaine des 188 zones
prioritaires
Rsultats : 61 % (2005) et 70 % (2006).

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Annexe 3 : Dcision du conseil de modernisation des politiques publiques du 4 avril 2008

LA MODERNISATION DU SYSTEME EDUCATIF

Quelles sont les missions exerces ?

Le systme ducatif franais de lcole primaire la fin de lenseignement secondaire vise
transmettre aux lves les valeurs et savoirs fondamentaux qui leur seront ncessaires la
poursuite de leurs tudes ainsi qu la russite de leur vie professionnelle et personnelle.
Lcole est au coeur du projet de la Nation car elle se donne pour ambition de former tous
ceux qui seront demain les citoyens chargs des destines de la Nation.
Lducation et la formation des enfants constituent une mission fondamentale de ltat. De
fait, celui-ci emploie lducation nationale la moiti de ses fonctionnaires et y consacre le
premier de ses budgets (58 milliards deuros).

Pourquoi changer ?

Alors mme que le budget de lducation nationale a fortement progress depuis quinze ans,
des tudes rcentes, nationales ou internationales, ont mis en lumire la dgradation des
performances du systme ducatif franais :
- le rapport rcent du Haut conseil de lducation - HCE a rvl que 15 % des lves sortant
de lcole primaire rencontrent des difficults importantes, notamment dans la matrise de la
lecture, de lcriture et du calcul ;
- 150 000 jeunes quittent chaque anne le systme ducatif sans diplme ni qualification ;
- lenqute du Programme international de recherche en lecture scolaire - PIRLS sur
lapprentissage de la lecture dix ans, classe la France au 17e rang sur vingt-deux pays
examins ;
- lenqute du Programme international pour le suivi des acquis des lves - PISA portant sur
la culture mathmatique et la comprhension de lcrit quinze ans, mesure le recul la France
: lgrement au-dessus de la moyenne de lOCDE en 2000 (505 points contre
498), elle se situe aujourdhui en dessous de cette moyenne (488 contre 492).
Laugmentation continue des moyens et des horaires na pas t une rponse adapte. De fait,
la France consacre des moyens suprieurs la moyenne des pays de lOCDE sa politique
ducative. Les emplois du temps sont galement beaucoup plus chargs en France que dans
les autres pays de lUnion europenne : entre sept et onze ans, ils excdent de
101 heures la moyenne europenne, au collge de 122 heures et au lyce de 182 heures.
Ces rsultats sont proccupants et impliquent dengager des rformes dampleur pour inverser
la tendance de ces dernires annes et ramener la France vers le modle quelle doit incarner.

Quelles sont les orientations de la rforme ?

La refonte du systme ducatif passe par un recentrage de lcole sur les apprentissages
fondamentaux. Ainsi la matrise de la langue et des principes essentiels du calcul et des
mathmatiques sont les conditions ncessaires au bon droulement dune scolarit russie car
elles sont les conditions dacquisition de tous les autres savoirs que transmet lcole.
La russite des lves passe galement par une plus grande diffrenciation des parcours qui
permet doffrir un soutien et accompagnement personnalis ceux qui rencontrent des
difficults.
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La refonte du systme repose sur lengagement des enseignants qui sont lorigine de la
russite des lves. La rnovation de leurs conditions de travail et la diversification de leurs
missions permettra laugmentation de leur pouvoir dachat.
Lautonomie des tablissements sera dveloppe afin que ceux-ci disposent de leviers plus
importants pour mieux adapter loffre aux besoins.

Quelles sont les premires dcisions adoptes et les pistes damlioration retenues ?

Parmi les rformes dj engages et qui se rattachent aux objectifs de rvision de la politique
denseignement scolaire, peuvent tre cits :
- lassouplissement de la carte scolaire et ladoption de critres clairs et quitables dans
lattribution des drogations offrent une libert nouvelle aux familles tout en favorisant une
plus grande mixit sociale au sein des tablissements ;
- la refonte de lenseignement primaire, passe par la rorganisation du temps denseignement
dans la semaine et dans lanne : ainsi la suppression des cours du samedi matin compter de
la rentre 2008 va permettre doffrir des heures de soutien personnalis aux lves en
difficult ;
- la refonte de lenseignement primaire passe galement par de nouveaux programmes, plus
clairs et plus concis :
- ils sont recentrs davantage sur lacquisition des connaissances fondamentales ;
- ils renforcent la place du sport et de lducation artistique et culturelle au sein de lcole
primaire ;
- corolaire de la libert pdagogique garantie par ces programmes un nouveau systme
dvaluation du niveau des lves de CE1 et CM1 en lecture et en criture sera mise en place
compter de lanne scolaire 2008-2009.
Dans les lyces, la reconqute du mois de juin va permettre de rompre avec linterruption
anticipe des cours en raison de lorganisation des preuves du baccalaurat. Un dispositif
expriment ds cette anne sera gnralis en 2009.
De nouveaux services seront rendus aux familles :
- le dveloppement dun service minimum daccueil dans les coles primaires en cas de grve,
- laccompagnement ducatif ( orphelins de 16 h ), mis en place depuis novembre 2007
dans tous les collges de lducation prioritaire, sera tendu lensemble des les collges et
des coles volontaires la rentre 2008 avant dtre largi toutes les coles primaires en
2009.
Pour lutter contre les sorties sans qualification, le bac professionnel se prparera dsormais en
trois ans aprs la classe de troisime et sera ainsi rapproch des cursus denseignement
technique et gnral et permettra de limiter lchec en cours de scolarit.
Dans le cadre de la dynamique du Plan espoir banlieues porte par le gouvernement,
lducation nationale :
- dveloppe des internats de russite ducative ;
- met en place une banque de stage destine mettre en relation les lves des quartiers
dfavoriss avec les entreprises
- garantit aux meilleurs lves de tous ces lyces un accs aux classes prparatoires aux
grandes coles.
Cette modernisation du systme ducatif sera prolonge :
- dans le prolongement du livre vert de la commission Pochard, le ministre de lducation
nationale entreprend la rdaction dun livre blanc de la condition enseignante pour adapter le
mtier denseignant (recrutement, formation, emploi, rmunration, carrires) aux temps
prsents ;
25
- une rflexion sur loffre ducative au lyce et lquilibre entre les diffrentes filires est en
cours ;
- une rflexion sur le mode de formation des matres, conformment aux orientations de la
lettre de mission du ministre de lducation nationale.

Quels sont les avantages attendus ?

Lensemble des rformes engages et des rflexions en cours sont de nature amliorer les
performances du systme ducatif, diminuer les ingalits, revaloriser la condition
enseignante, autoriser des gains de productivit, tout en affirmant les ambitions de la
Nation pour son cole.

Quel est le calendrier de mise en oeuvre ?

Les travaux de la rvision gnrale des politiques publiques se poursuivent jusquau prochain
Conseil de modernisation des politiques publiques, prvu en mai 2008.
26

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