Universit Mohammed V- Agdal

Facult des Sciences

Rabat
Centre dEtudes Doctorales en Sciences
et Technologies de Rabat (CEDESTR)

Confrence
Confrence
Initiation
lentrepreneuriat

Professeur Rachid ZAMMAR

PLAN
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.

Lentrepreneuriat et lentrepreneur
Innovation et opportunit
Lintrapreneuriat
La cration dentreprise
Le marketing
Le Business Plan
Stratgies de dveloppement de la jeune entreprise

I. Lentrepreneuriat et lentrepreneur
1. Pourquoi enseigner lentrepreneuriat?
Lentrepreneuriat peut tre valoris comme:

apporteur de solutions alternatives aux problmes de chmage;

moteur de dveloppement conomique;

formateur dun tat desprit acteur et producteur de richesses
conomiques et sociales
2. Dfinition de lentrepreneuriat
Lentrepreneuriat est une dynamique de cration et dexploitation dune
opportunit daffaires par un ou plusieurs individus via la cration de nouvelles
organisations des fins de cration de valeur.
3. Dfinition du vocable entrepreneur
Aujourdhui, le Petit Robert donne trois dfinitions du mot entrepreneur :
o La premire dfinition fait rfrence lacte dentreprendre:
est entrepreneur celui qui entreprend quelque chose .
o La seconde voit dans lentrepreneur une personne qui se charge de
lexcution dun travail .
o La troisime, dans une perspective conomique, est entrepreneur toute
personne qui dirige une entreprise pour son propre compte, et qui met en
uvre les divers facteurs de production (agents naturels, capital, travail),
en vue de vendre des produits ou des services .
4. Typologie des entrepreneurs

A u te u r

D a te

T y p o lo g ie

L 'e n tr e p r e n e u r
a r tisa n
S m ith

1967

L 'e n tr e p r e n e u r
o p p o r tu n iste

C o llin s &
M oore

1970

L 'e n tr e p r e n e u r
a d m in istr a tif
L 'e n tr e p r e n e u r
in d p e n d a n t
le m a n a g e r o u
l'in n o v a te u r
L 'e n tr e p r e n e u r
o r ie n t v e r s la
c r o issa n c e

L a u fe r

1975

L 'e n tr e p r e n e u r
o r ie n t v e r s
l'e ffic a c it
L 'e n tr e p r e n e u r
a r tisa n

J u lia n &
M a rch esn a y

C a r a c t r istiq u e s
L a p e r s o n n e d e m tie r q u i se la n c e e n a ffa ir e s . E lle p o ss d e p e u
d d u c a tio n m a is a u n e fo r te c o m p te n c e te c h n iq u e . L e tr a v a il
c o n s titu e le c e n tr e d in t r t d e c e t e n tr e p r e n e u r . Il c r a in t d e p e r d r e
le c o n tr le d e s o n e n tr e p r is e e t r e fu se g n r a le m e n t la c r o is s a n c e
d e c e lle -c i.

1988

L e n tr e p r e n e u r P IC
(P r e n n it In d p e n d a n c eC r o issa n c e )
L e n tr e p r e n e u r
C A P ( C r o is s a n c e
fo r te -A u to n o m ie p e u d e P r e n n it )

P e r s o n n e l 'a ff t d 'o c c a s i o n s d 'a ffa ir e s q u e l q u e s o i t l e s e c t e u r .

E lle p o ss d e u n n iv e a u d d u c a tio n p lu s le v e t se s e x p r ie n c e s
d e tr a v a il s o n t d iv e r s ifi e s e t n o m b r e u s e s . I l a c c o r d e u n e p la c e
im p o r ta n te la c r o is s a n c e d e le n tr e p r is e m m e sil fa u t p o u r c e la
p e rd re u n p e u d in d p e n d a n c e
v o l u e a u s e i n d e l 'o r g a n i s a t i o n ( a c t e u r a p p o r t a n t n o u v e a u t e t
in n o v a tio n d a n s s o n o r g a n isa tio n )
c r e sa p r o p r e e n tr ep rise
e st m o tiv p a r le s b e so in s d e c r a tio n , d e r a lisa tio n e t s e s b u ts
s a r tic u le n t a u to u r d e la c r o is sa n c e e t lin n o v a tio n
s e s b u ts s a r tic u le n t a u to u r d e la c r o is sa n c e e t la u to n o m ie
fin a n c i r e . Il e s t m o tiv p a r le s b e s o in s d e c r a tio n e t s u r to u t d e
p o u v o ir .
L e n tr e p r e n e u r r e fu s a n t la c r o is s a n c e m a is r e c h e r c h a n t
le ffic a c it : Il c h o isit lin d p e n d a n c e e t r e fu se la c r o is s a n c e . S e s
m o tiv a tio n s s o n t c e n tr e s s u r le s b e so in s d e p o u v o ir e t d a u to r it .

s a m o tiv a tio n c e n tr a le e s t le b e s o in d in d p e n d a n c e e t s o n o b je c tif

e sse n tie l e st la su r v ie d e len tre p rise.
L e d v e lo p p e m e n t d e le n tr e p r is e e st s o u m is a u x c o n d itio n s d e
p r e n n isa tio n e t d in d p e n d a n c e , c e s t- -d ir e la c a p a c it d e
le n tr e p r e n e u r e t d e s a fa m ille c r e r d e s r ic h e s s e s q u i s e r o n t
r in v e s tie s d a n s la ffa ir e .
E st la ff t d e s o p p o r tu n it s o ffe r te s p a r le s m u ta tio n s d e
le n v ir o n n e m e n t p o u r y tr o u v e r d e s o c c a sio n s d e la n c e r e t/o u
d v e lo p p e r d e s a ffa ir e s r e n ta b le s .

5. Ladquation Homme/Situation

La question poser nest pas Suis-je un bon entrepreneur mais plutt:
Ai-je un profil adapt au projet que jentends dvelopper la situation
que je vise?

Ladquation entre un projet et un entrepreneur potentiel est une
condition ncessaire de russite dune initiative.

Ladquation Homme/Situation passe par un travail de connaissance de
soi, complt gnralement par un dveloppement personnel.
Se connatre en tant qu'entrepreneur potentiel
Le besoin d'accomplissement
Le besoin d'indpendance
Quelles sont mes Le besoin de reconnaissance
motivations?
La recherche du pouvoir
Le challenge
L'enrichissement
Quel type
d'entrepreneur
suis-je?

Est-ce que je privilgie le PIC ou le CAP?

Connatre son projet

Nature
d'exigence
du projet X

Votre niveau
de
connaissance

Scientifiques

Technologiques

Financires

Formation

Marketing

Envisager association

Droit

conseil

Nature des
connaissances

Etc.
A: lev
B: important
C: moyen
D: faible
E: inexistant

Commentaires et
actions

Se connatre en tant qu'homme

Est-ce que le changement est important pour moi?
Position par
rapport au
changement

Le changement me perturbe-t-il?
Suis-je un homme ou une femme de routines, d'habitudes?
Ai-je une capacit identifier des risques, en estimer la
probabilit d'occurrence?
Comment puis-je ragir dans des situations risques, voire
trs risques?

Position par
rapport au risque quel effet le risque a-t-il sur mes ractions et mes
comportements?

Suis-je paralys par le risque ou au contraire motiv par lui?

Position par
Un individu trs indpendant aura beaucoup de difficults
rapport
pour s'allier ou s'associer. Il limitera son projet et la croissance
l'indpendance et
de son entreprise aux ressources propres qu'il peut mobiliser
la libert
Le pouvoir sur les autres est-il recherch?
Position par
rapport au pouvoir Le pouvoir constitue t-il un dterminant qui fait agir ou ragir?
L'accs une position entrepreneuriale est un passage oblig
pour avoir plus de pouvoir?
Quel est le rle de l'argent dans ma qute entrepreneuriale:
Position par
un but, un moyen, un indicateur?
rapport l'argent
Est-ce une motivation importante? essentielle?

II. Innovation et opportunit

1. Les formes dinnovation
Linnovation consiste introduire, quelque chose de nouveau, dencore
inconnu, dans une chose tablie.
Source: Le petit Robert
 Une innovation peut partir dun existant et sefforcer dapporter des
amliorations possibles.
 Une innovation peut tre dans la continuit dun produit ou dun
processus: innovation incrmentale
 Linnovation peut introduire une rupture majeure: innovation radicale
 Linnovation peut tre la consquence dune initiative ou perue comme
une ncessit, une obligation.
 Les innovations peuvent tre technologiques (fuse Ariane), sociales
(semaine de 35heures).
 Les innovations sinstallent dans les organisations (groupe autonome,
qualit totale), au niveau des produits (ordinateur, Tlphone
portable), au niveau des processus (lignes de fabrication,
automatisation) et dans la distribution (ventre par Internet)
2. Typologie des projets

Projets faible potentiel de dveloppement:

peu de risques et peu de valeurs
Entrepreneur connat son mtier et le secteur dactivit,
pragmatique cherche son propre emploi avec
management centralis et simple

Projets fort potentiel de dveloppement:

Peu de risques/ fort potentiel de valeurs
Entrepreneur innovant, ambitieux, leader et un bon
manager
Projet ne ncessitant pas beaucoup de capitaux mais
ncessit de protection et dvolution rapide dans le
march
Projets de type grand jeu:
Haut niveau de risques et haut potentiel de valeurs
Entrepreneur est un trs bon professionnel reconnu par ses
comptences dans une activit et mobilisent des capitaux
importants et des RH comptentes
Pas/ peu derreurs
Projets de type impasse:
Risques levs et peu de valeur

Bon Entrepreneur des motivations sociales et

politiques plutt que financires possdant un rseau
personnel important.
Droit lerreur moins tolr

3. De lide lopportunit daffaires

 Par opportunit, on peut entendre une opportunit de cration
dentreprise (ou dactivit), de reprise dentreprise (ou dactivit) ou de
dveloppement dune innovation dans une entreprise existante.
 Pour Schumpeter, lopportunit entrepreneuriale est la rsultante dune
nouvelle combinaison des facteurs de production qui se manifeste dans
lintroduction dun nouveau produit, dune nouvelle mthode de
production, lors de lexploitation dun nouveau march, de la conqute
dune nouvelle source dapprovisionnement et, finalement dune
nouvelle forme dorganisation industrielle
Schumpeter, Thorie de lvolution conomique, Paris, Dalloz, 1935

III. Lintrapreneuriat
1. Dfinition
Lintrapreneuriat est un processus par lequel un individu (ou un groupe
dindividus), en association avec une organisation existante, cre une nouvelle
organisation ou provoque le renouvellement ou linnovation au sein de cette
organisation.
2. Le processus intrapreneurial
Etape1: dtecter une opportunit
Lopportunit intrapreneuriale ne se limite pas une opportunit daffaires,
gnratrice de nouveaux revenus. Elle inclut toute action ou projet susceptible
damliorer la performance de lentreprise en termes de son avantage
concurrentiel, sa rputation au sein de la communaut, son climat interne, sa
productivit, ses dlais de mise en march, ses cots, etc.
Etape2: 2:Obtenir un soutien initial
Lobtention du soutien de lentreprise peut prendre des formes diffrentes: Les
activits de raffinement du concept, dlaboration dun premier prototype et
de rdaction dun plan daffaires.
Etape3: Obtenir laccord officiel
 Au cours de cette tape, lintrapreneur doit mettre au point un prototype
convaincant et raliser des tests. Il doit galement rdiger un plan
daffaires.
 Le plan daffaires remplit les fonctions suivantes:
Clarifier, amliorer et vrifier la validit de son concept;
Convaincre les dcideurs dinvestir dans le projet;
Sert de plan stratgique dans la phase successive de concrtisation du
projet
Etape4: Concrtiser le projet
 Cette tape revt un caractre dirrversibilit: pour lentreprise, en raison
de linvestissement quelle doit consentir et pour lintrapreneur, en raison
de lengagement total qui doit dsormais tre le sien.
 Selon la taille et la complexit du projet, cette tape peut marquer le
passage dune configuration en solo une configuration en quipe.
Lintrapreneur doit dployer des ressources, diriger une quipe, respecter
des dlais et atteindre des rsultats.
Etape 5: Sortir
 Cette dernire tape nest pas obligatoire car le projet intrapreneurial
devient une activit que son initiateur va tout naturellement continuer
grer et dvelopper au cours du temps.
 Le projet intrapreneurial peut ne pas requrir de suivi, ou lintrapreneur
peut dsirer passer le relais ou tre contraint de le faire. Pour que
laventure intrapreneuriale se conclue son plus grand avantage,
lintrapreneur doit envisager et discuter lensemble des scnarios de sortie.

IV. La cration dentreprise

I. Les tapes de la cration dentreprise
Le processus de cration dentreprise se caractrise par le fait quil est organis
en tapes qui sont au nombre de 4. Ces tapes sont:

lvaluation de lopportunit ;

la conception et la formulation du projet ;

le montage juridique et financement du projet ;

le lancement des activits.
I.1 Lvaluation de lopportunit de cration dentreprise
Transformer une ide en opportunit de cration raliste ncessite de dfinir
lide initiale de manire prcise: Que veut-on vendre? A qui veut-on vendre?
Quelle valeur cela peut-il apporter? Pour y rpondre, il va falloir rechercher des
informations, recueillir lavis et le conseil dexperts et de spcialistes, tester lide
auprs de personnes extrieures et analyser les contraintes inhrentes au projet.
Pour bien valuer une opportunit de cration dentreprise, il faut:

Avoir un minimum de crativit pour identifier, partir dune ide initiale,
une bonne opportunit de cration.

Matriser quelques concepts et outils marketing pour russir le passage
dune bonne ide un produit ou un service intgr dans une offre
gagnante.

Savoir slectionner les opportunits qui seront rsister lusure du temps et
la comptition.
I.2 Conception et formulation du projet de cration
Dans cette tape, le projet doit passer vers la position du ralisable. A ce
stade, diffrentes tudes doivent tre conduites: tude du march, tude
juridique et tude financire. Ces tudes permettent dlaborer loffre, la
stratgie, le plan daffaires et de positionner le projet.
Les points cls de la conception dun projet de cration dentreprise sont:

Rechercher la meilleure adquation possible crateur/projet de cration;

tre raliste et pragmatique;

tre clair sur la stratgie;

Rechercher des avantages concurrentiels durables.
I.3 Montage juridique et financement du projet
Le montage juridique consiste choisir une structure juridique, scuriser
les relations avec les tiers (salaris, investisseurs, partenaires, fournisseurs et
sous-traitants) et matriser les techniques de protection et de valorisation
ngociation de linnovation et des savoir-faire immatriels lorsquil sagit
de la cration dentreprise innovante.
Le business plan permet dengager le dialogue avec les banquiers et les
investisseurs. A ce stade, le crateur doit matriser son projet pour pouvoir
rpondre toutes les questions poses par les partenaires financiers.
I.4 Lancement des activits
Pour russir le lancement des activits, il faut:

Ne pas perdre du temps;

Aller droit lessentiel: obtenir des clients et des commandes;

Suivre son business plan;


Avoir un tableau de bord avec quelques indicateurs et piloter rellement

sa jeune entreprise ;

Bien utiliser ses ressources.
II. Principales causes de dfaillance des jeunes entreprises en cration
- Les vnements accidentels pouvant affecter lindividu: accident, maladie,
dcs, disparition dun tre cher, etc. et remettre en cause ses motivations
et/ou ressources (un quipier ou un partenaire se retire, hostilit de
lenvironnement).
- Le projet peut tre abandonn parce que son initiateur vient de dcouvrir
une opportunit qui lui apparat meilleure, ou car il est incapable de trouver
une ide rentable ou les moyens techniques, financiers et commerciaux
ncessaires.
- La comptitivit du produit propos est mdiocre ou mauvaise;
- Le potentiel du march a t surestim;
- Le march nexiste pas ou est plus long dmarrer que prvu;
- Le dlai de pntration des nouveaux produits sur le march a mal t
valu;
- La difficult daccs aux circuits de distribution;
- Labsence defforts commerciaux;
- Un mauvais positionnement marketing ou une mauvaise politique de
communication;
- Linsuffisance des fonds propres.
III. Facteurs de russite des projets de cration dentreprise
Les facteurs qui prdisent le succs futur de lentreprise sont:
Une proximit entre le profil du crateur et lentreprise cre: Trouver le
projet qui convient son profil et ses capacits dvolution est une
bonne faon dapprhender une situation de cration dentreprise.
Une localisation proche: Ne pas sloigner de ses bases et ne pas se
couper de ses rseaux de proximit.
Lexprience du mtier et du management est un facteur de succs:
Lexprience permet dobtenir facilement la confiance des partenaires
indispensables (clients, fournisseurs, banquiers) car on a dj fait ses
preuves. La connaissance du mtier permet davancer rapidement et
srement
Laccompagnement: tre entour de professionnels, pouvoir bnficier
de leurs conseils et de leurs aides et se former au contact de spcialistes
de la cration dentreprise sont autant de conditions permettant au
crateur de bien prparer et lancer son projet dans les meilleures
conditions.

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V. Le marketing
1. Dfinition
Le marketing est lensemble des actions ayant pour objectif lanalyse du
march prsent ou potentiel dun bien ou dun service et de mettre en uvre
les moyens permettant de satisfaire la demande ou le cas chant de la
stimuler .
Le Petit Robert
2. Les champs daction du marketing
Le march : est constitu par lensemble des clients capables et dsireux de
procder un change pour satisfaire un besoin ou un dsir.
Les clients : le mercaticien doit chercher satisfaire et examiner leurs points de
vue, comprendre leurs priorits et leurs besoins.
Lentreprise: le marketing doit sintgrer avec les autres services de lentreprise
3.Sur quoi porte le marketing?
1. Les biens
2. Les services
3. Les vnements
4. Les personnes
5. Les endroits
6. Les proprits
7. Linformation
8. Les ides
4. La segmentation
La segmentation : est le processus permettant de partager le march en sous
ensemble de consommateurs ayant des caractristiques, des comportements
et des ractions au produits homognes
Un segment : un groupe de consommateurs dont les besoins et les
comportement dachat sont suffisamment homognes pour tre servis par la
mme offre et reprsents par un programme daction marketing
Le processus de segmentation est constitu de trois tapes :
La phase denqute: on entreprend une srie dentretien ou des runions de
groupes avec des consommateurs afin de mieux comprendre leurs motivations,
attitudes et comportements
La phase danalyse : analyser les rsultats, les donnes sont soumises une
analyse, les segments doivent tre aussi homognes que possible et trs
contrasts
La phase didentification : le profil de chaque segment est identifi
5. Le produit
Le produit est bien ou un service capable de satisfaire plus ou moins
compltement un besoin.
On peut dfinir les caractristiques dun produit trois niveaux :
1) Qualits perues ou attendues par le consommateur : poids, performances,
composition, esthtique, facilit demploi.
2) Contenu symbolique : prestige, libert, simplicit, robustesse, la mode,
puissance, par exemple qui doit habille la mode.

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3) Service rendu par le produit : gain de temps, dplacement, distraction,

communication
En gnral, on considre que le produit traverse quatre tapes au cours de sa
vie: le lancement, le dveloppement, la maturit, le dclin.
a) le lancement
Le produit nest pas exempt de dfauts, les efforts de recherche se poursuivent,
le cot unitaire est lev. En gnral, la concurrence est pratiquement
inexistante.
b) le dveloppement
Cest la phase cruciale : chec ou russite, si russite, largissement du march,
baisse du cot unitaire, mise au point dfinitive du produit, mergence de la
concurrence.
c) La maturit
Le march potentiel atteint un niveau de saturation, la demande se maintient
grce au march de renouvellement. Des amliorations mineures sont
apportes au produit pour attaquer dautres segments et contrer les actions de
la concurrence.
d) Le dclin
Le produit est maintenant dpass et ses ventes diminuent.
6. La fixation du prix
-de lanalyse de la demande:la demande est une fonction dcroissante du prix,
ce qui veut dire que la demande diminue si le prix augmente et vice-versa.
-de lanalyse des cots:le prix de vente doit tre suprieur au prix de revient
unitaire de manire dgager un rsultat positif. Le rsultat se calcule comme
suite :
R=CA-TC avec
R=rsultat
CA=chiffre daffaires
TC=total des charges
-de danalyse de la concurrence:Lentreprise fixe ses prix en restant dans une
fourchette de prix couramment pratiqu par la concurrence .La diffrenciation
se fait par limage de marque, la publicit, la notorit, etc.
7. La distribution
Le canal ou circuit de distribution est le moyen permettant de rendre accessible
au consommateur finale produit fabriqu par lentreprise.
Le circuit de distribution est le chemin suivi par le produit du site de production
au point de vente final.
8. La communication
Pour lentreprise, la communication reprsente le moyen de faire connatre ses
produits, ses services et limage quelle veut donner delle-mme, partir
dinformations quelle a recueillies sur son march.
On dit souvent quune entreprise peut vendre un produit sans publicit mais
jamais sans communication, tout simplement parce que le produit lui-mme est
dj un vecteur de communication.
La communication peut emprunter diffrents canaux :

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- les canaux incontrlables (ou autonomes) : les publications (articles de presse

ou dassociation de consommateurs), la bouche oreille, les rumeurs, les
prescripteurs, etc.
- les canaux contrlables par lentreprise : la publicit mdia, la promotion des
ventes, la publicit sur le lieu de vente, les relations publiques, le sponsoring, la
force de vente de lentreprise, etc.

13

VI. Le business plan

1. Dfinition
Le BP (plan daffaires en franais), est la formalisation crite du projet
entrepreneurial.
Le BP permet de viser deux objectifs:
Aider le crateur construire puis mettre en uvre son projet;
Trouver des ressources financires externes pour raliser son projet.
2. Structure type dun business plan
Une structure standard dun BP peut contenir les lments suivants:
a. La page de garde du BP
b. La prsentation de lquipe et la gense du projet
c. Lactivit de la future entreprise et la stratgie doffre
d. Lanalyse du march
e. La stratgie de lancement et de dveloppement
f. Le plan marketing et commercial
g. Lorganisation
h. Les prvisions financires
i. Les annexes
3. Forme du business plan
Les rgles de forme respecter pour llaboration du BP:

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VII. Stratgies de dveloppement de la jeune

entreprise
1. Cycle de vie dune entreprise
Selon Churchill et Lewis 1983, il existe 5 stades dans lvolution dune petite
entreprise.
Stade 1: Lexistence
Lexistence correspond au dmarrage. Lentreprise cherche vendre, elle
contacte des clients potentiels, se fait connatre et essaie de dlivrer ses
prestations.
Les questions sont nombreuses, mais concentres sur le commercial et la
finance.
Lentrepreneur transmet son nergie, son capital et son dynamisme
lentreprise, dont la stratgie est de survivre.
Stade 2 : Le maintien
ce stade lentreprise est face une double problmatique: performance
et rentabilit.
Lobjectif principal est la survie, mais lentreprise est expose la pression
du temps.
Stade 3: La russite
La russite signifie dans ce modle de dveloppement que lentreprise peut
fonctionner conomiquement toute seule .
ce stade, lentreprise sest structure. Lentrepreneur commence de
dlguer certains de ses pouvoirs ses collaborateurs.
Stade 4 : Lessor

La problmatique, ici, est lie la croissance rapide et ses exigences,

notamment en matire de financement.

Lorganisation devient beaucoup plus dcentralise, voire mme

fragmente pour des raisons lies la ncessaire ractivit et lefficacit.
Stade 5: Lexploitation maximale des ressources
Lentreprise qui parvient jusqu ce stade cherche, avant tout,
consolider et faire fructifier le capital et les atouts obtenus par la croissance
rapide.
Lentreprise poursuit ses efforts dorganisation et de structuration, tout en
prenant soin de conserver sa flexibilit daction, son dynamisme et son esprit
dentreprendre.
2. Les stratgies de dveloppement de la jeune entreprise
La croissance, pourquoi ?
Satisfaire les aspirations de lentrepreneur
Amliorer la valeur de lentreprise
Atteindre le point mort ou dpasser le seuil de rentabilit
Concrtiser compltement lopportunit
Suivre la dynamique du march
La croissance, comment ?
Trois sont envisageables :
1/ Assurer la croissance par ses propres moyens (croissance interne);

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2/ Oprations dacquisitions et dabsorptions dactivits ou dentreprises

(croissance externe);
3/ Oprations de fusions.

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