ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail

Introduction la Gestion de Projet Informatique

DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

SECTEUR NTIC

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DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

SECTEUR NTIC

Introduction la Gestion de Projet

Sommaire
1. Introduction : Qu'est ce qu'un projet ?......................................................2
2. La Gestion de projets..............................................................................3
3. Le dcoupage d'un projet........................................................................4
3.1. Jalonnement....................................................................................4
3.2. Dcoupage en phases........................................................................5
3.2.1. tude prliminaire (ou pralable dite aussi de faisabilit ou encore
d'opportunit)......................................................................................6
3.2.2. Lancement ou initialisation...........................................................6
3.2.3. tude gnrale et tude dtaille...................................................6
3.2.4. Recherche et dtermination de solutions pour le gestionnaire de projet
..........................................................................................................7
3.2.5. Ralisation et contrle .................................................................8
3.2.6. Recette......................................................................................8
3.2.7. Diffusion ou dploiement..............................................................9
3.2.8. Suivi des performances et de la qualit..........................................9
3.3. Dcoupage en tches........................................................................9
3.3.1. Les Tches Projet en Pratique.......................................................9
3.3.2. Autres aspects de la dfinition des Tches.....................................13
3.3.3. La Notion de Charge et Dlai.......................................................14
3.4. Lordonnancement et la planification .................................................14
3.4.1. Lordonnancement.....................................................................14
Exemple : on ne pourra pas former les utilisateurs avant davoir choisi les
produits ni quip le local de formation....................................................14
- On pourra estimer quun intervalle de temps est ncessaire entre deux
squences de formation bien que matriellement les deux oprations puissent
se succder [pour des raisons de disponibilit du personnel ou de saturation
intellectuelle]. ......................................................................................15
- On pourra commencer lcriture des programmes avant lachvement
complet de lanalyse..............................................................................15
3.4.2. La planification .........................................................................16
3.4.3. La notion de WBS......................................................................16
3.4.4. Le Planning...............................................................................16
3.4.4.1. Les tapes successives............................................................16
3.4.4.2. Dates au plus tt et au plus tard...............................................17
3.4.4.3. Importance du chemin critique et des marges.............................17
3.4.4.4. Estimation des charges des tches et de la dure du projet..........17
3.4.5. Exemples des outils de planification ............................................18
3.4.5.1. Diagramme de Gantt...............................................................18
3.4.5.2. Technique de Pert...................................................................19
4. Le concept Ressources de projet.......................................................21
5. Dfinition du concept Livrables de projet............................................22
6. La Charte de projet..............................................................................22
7. Le Comit de projet.............................................................................22

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1.Introduction : Qu'est ce qu'un projet ?

On appelle projet l'ensemble des actions entreprendre afin de rpondre un
besoin dfini dans des dlais fixs. Un projet est une action temporaire avec un
dbut et une fin, qui mobilise des ressources identifies (humaines, matrielles et
financires) durant sa ralisation, qui possde un cot et fait donc l'objet d'une
budgtisation de moyens et d'un bilan indpendant de celui de l'entreprise.
Les rsultats attendus du projet sont appels livrables .
Un projet, ds qu'il est suffisamment complexe et a des enjeux importants, consiste
en un ensemble d'actions visant un rsultat dfini, connu et mesurable. Le projet
est limit dans le temps et comporte toujours une notion de nouveaut et de
changement.
On distingue:

des projets-ouvrage dont le rsultat est unique (Ex : une Application, le

dploiement dune solution informatique),
et des projets-produit (un Nouveau Logiciel, un ERP) dont l'objectif est la
mise au point d'un ou d'une gamme de produit(s) ou service(s), qui sera
diffus plus ou moins grande chelle.

Un projet peut aussi consister en une opration de rationalisation interne complexe,

par exemple la mise en phase du fonctionnement de deux entreprises aprs leur
fusion, voire de deux tats comme aprs la runification allemande.
Le projet est un objectif extraordinaire (au sens littral du mot) qui combine
quatre aspects :

fonctionnel (rponse un besoin)

technique (respect des spcifications)
dlais (respect des chances)
cots (respect du budget).

Le projet peut galement faire partie d'un ensemble plus complexe, souvent appel
programme. Le programme recouvre alors l'ensemble des composantes
permettant d'aboutir au rsultat final dans toutes ses dimensions : juridique,
marketing, informatique, technique, formation des personnels, organisation,
logistique, communication, etc.

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2.La Gestion de projets.

La gestion de projet est lutilisation dun savoir, dhabilets, doutils et de techniques
dans le cadre des activits d'un projet, en vue de satisfaire ou de dpasser les
exigences et les attentes des parties prenantes lgard dun projet. Le
gestionnaire de projet, parfois appel coordonnateur ou chef de projet, en
administre les dtails, au jour le jour. Il sagit l d'un dfi constant qui demande
une comprhension du contexte plus gnral du projet et la capacit de concilier
des exigences contradictoires telles que :

les ressources disponibles et les attentes;

les priorits diffrentes des parties prenantes;
les besoins dfinis et la porte du projet;
la qualit et la quantit.

La gestion de projet est aussi une dmarche visant structurer, assurer et

optimiser le bon droulement d'un projet suffisamment complexe pour devoir

tre planifi dans le temps :

faire intervenir de nombreuses parties prenantes : c'est l'objet des
organisations qui identifient matrise d'uvre et matrise d'ouvrage (voir
galement fonctions de matrise d'ouvrage)
responsabiliser le chef de projet ou le directeur de projet, mettre en place un
comit de pilotage ou de projet
suivre des enjeux oprationnels et financiers importants.

L'objectif est d'obtenir un rsultat conforme des normes de qualit et de

performances prdfinies, pour le moindre cot et dans le meilleur dlai possible.
Lorsque la gestion de projet porte sur un ensemble de projets concourant un
mme objectif, on parle de gestion de programme.

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3.Le dcoupage d'un projet

Le projet peut tre dcompos en lots ou en sous-projets ou encore en chantiers,
afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexit est plus facilement
matrisable.
Le dcoupage d'un projet en sous-ensembles matrisables est essentiel la conduite
du projet et donc son bon aboutissement et sa russite.
Le dcoupage du projet permet galement de procder plus facilement sa
planification.

3.1.

Jalonnement

L'approche par jalons est un acte de direction, qui permet de bien structurer le
projet dans le temps, en y apportant de nombreuses garanties pour le matre
d'uvre : sa progression est calendairement mieux suivie; les jalons permettent de
faire le point sur le projet et de n'engager la phase suivante que si tout va bien; et
les dcisions actes lors de cette revue de changement de phase sont des lments
stables sur lesquelles peut tre btie la suite du projet. Le jalonnement se
proccupe moins du contenu de chaque phase, que de l'apprciation de son
rsultat, o le client (ou matre d'ouvrage) est amen se prononcer.

Phase prliminaire: la rflexion sur l'intrt du projet en lui-mme, en

terme d'opportunit stratgique, suivant la manire dont se prsente
l'avenir...
Jalon de lancement du projet: on dcide (au niveau "politique") qu'il y a
lieu de lancer un projet spcifique, et on y consacre un chef de projet, une
quipe, des moyens, un responsable et un budget.
Phase d'Expression du besoin: la dfinition de ce que l'on attend (les
fonctions attendues), le primtre, ce sur quoi on va valuer le projet, ce qui
est important et ce qui l'est moins.
Jalon de Validation du besoin: le "client" valide l'expression de ses besoins
(ainsi les volutions dans l'approche des besoins pourront tre traces et
justifieront d'ventuels ajustements du plan projet), ce sont les bases sur
lesquelles le projet va tre bti.
Phase de Faisabilit: l'tude de ce qui est techniquement et
conomiquement faisable. Consultation des matres d'uvres possibles,
comparaison des propositions techniques et financires des ralisateurs
possibles.
Jalon du Choix de la solution: signature du contrat qui prcise ce qui sera
fait et la manire de le faire.
Phase de dveloppement: le matre d'uvre coordonne les travaux sur le
"produit papier", pour prciser ce qui doit tre fait jusqu'au dernier boulon.

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Jalon (ventuel) Lancement du chantier : quand le "produit papier" est

suffisamment dfini, on peut faire le point avant de lancer les travaux de
ralisation.
Phase de Ralisation: le chantier est lanc, les travaux avancent pour
transfrer le "produit papier" dans le "rel".
Phase de vrification : (qui peut commencer trs tt, sur le "produit
papier"): sur le produit rel ou sur le produit papier, on vrifie (ou on calcule)
que les caractristiques attendues sont bien au rendez-vous (avec les carts
ventuels, qu'il faut alors grer).
Jalon de qualification: aprs vrification, la dfinition de rfrence du
produit "est la bonne" et ne sera plus modifie (du moins, pas aussi
facilement).
Jalon de Livraison (et recette): on remet le produit entre les mains du
client, qui en devient propritaire (et peut mettre des rserves sur les carts
constats). C'est la fin du projet proprement dit.
Phase d'exploitation, qui commence le plus souvent par la leve des
rserves, et voit la fin de la relation contractuelle.

Quelques remarques complmentaires:

(1) les noms peuvent tre trs variables d'une culture l'autre;
(2) les phases et jalons sont parfois entremls, chaque fois il faut un peu
prparer les travaux de la phase suivante, solder ce qui n'tait pas termin lors de
la phase prcdente, voire corriger ce qui a t jug insatisfaisant.
(3) Il y a bien sr des adaptations suivant qu'il s'agit de monter un pont suspendu,
un opra, une surprise-party... par exemple, pour un "tour oprateur", il s'agit
d'une prestation de service, dont le client "consomme" le produit au fur et mesure
de sa production.

3.2.

Dcoupage en phases

Une mthode communment employe afin de conduire un projet son terme en

respectant les impratifs de qualit, cot et dlai est le dcoupage du projet en
phases. Chaque phase est accompagne d'une fin d'tape destine formaliser la
validation de la phase coule avant de passer la phase suivante.
Habituellement, on retrouve les phases suivantes (mais les appellations varient
selon le contexte et les mthodes) :

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3.2.1.
tude prliminaire (ou pralable
faisabilit ou encore d'opportunit)

dite

aussi

de

A ce stade, le but est de dterminer le primtre du projet et sa faisabilit, c'est-dire de dfinir ce qui sera inclus dans les objectifs du projet, ce qui ne le sera pas et
si le projet doit bien tre lanc. D'une part, on estime si les bnfices attendus
seront en proportion des investissements engags et du cot prvisionnel du projet.
Pour de nombreux projets, on dtermine ainsi le retour sur investissement (il faut
toutefois noter que tous les projets ne visent pas forcment atteindre un profit
financier : on peut lancer un projet dans le but d'amliorer le service aux usagers
d'une administration, ou pour amliorer le climat social d'une entreprise - dans ces
cas, le retour sur investissement n'est pas ncessairement quantitatif).
D'autre part, l'tude de faisabilit dtermine galement si l'organisation est bien en
mesure de mener le projet son terme. On cherche en particulier savoir si elle
dispose des comptences, des ressources et des fonds ncessaires.
On analyse :

les risques de faire : quelles sont les difficults auxquelles il faut s'attendre
dans le droulement du projet et les moyens de les prvenir,
et les risques de ne pas faire : quels sont les enjeux pour l'entreprise ou
l'organisme si le projet n'tait pas lanc et men terme.

Le projet n'est vritablement lanc que si cette premire phase est concluante.

3.2.2.

Lancement ou initialisation

Cette phase de lancement est l'occasion de dfinir :

l'organisation du projet, c'est--dire :

o la composition de l'quipe projet mobiliser;
o les diffrents experts solliciter, le cas chant la sous-traitance
laquelle faire appel;
o le chef de projet ou directeur de projet nommer, la lettre de mission
rdiger;
o le comit de pilotage constituer;
le planning des tches raliser avec leur ordonnancement, leur dure, leur
affectation de ressources et les moyens techniques ncessaires, les diffrents
jalons (diagramme de Gantt, PERT);
l'environnement technique ventuel prparer;
le budget du projet engager;
les moyens de contrler les rsultats.

3.2.3.

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tude gnrale et tude dtaille

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Le but de cette phase est de concevoir ou de spcifier ce qui doit tre ralis
ou fabriqu pour atteindre l'objectif (on rdige ventuellement un cahier des
charges). Ces tudes associent
La matrise d'ouvrage (Le MOA (matre d'ouvrage) ou la matrise
d'ouvrage est une personne morale (administration, entreprise, etc.), une
entit de lorganisation, responsable de lefficacit de l'organisation et des
mthodes de travail autour des systmes d'information.)
et la
Matrise d'uvre (ou l'organisation qui assure la matrise d'uvre) est
une personne physique ou morale (entreprise, direction, etc.) garante de la
bonne ralisation technique du projet
On parle parfois d' expression de besoins ou de spcifications gnrales
lorsque ces livrables sont "fonctionnels" et exprims par les "utilisateurs", et
on rserve alors le vocable de spcifications (ou spcifications dtailles)
des documents plus "techniques", ou en tout cas qui dtaillent plus le
fonctionnement "interne" du logiciel attendu.

3.2.4.
Recherche et dtermination de solutions pour le
gestionnaire de projet
Cette phase consiste tudier diffrentes solutions ou architectures techniques et
fonctionnelles en fonction de contraintes de comptences, d'quipement, de dlais
ainsi que des aspects financiers et de commercialisation. Les choix doivent tre
ensuite valids par la ralisation de maquettes ou de prototypes et
ventuellement la mise sur un march test. Les carts mesurs permettent de
rectifier les choix.
Dans les projets informatiques, cette phase prend en compte les proccupations
d'urbanisation et d'architecture.
Lors d'un choix de solution existante sur le march (cas des progiciels notamment),
cette phase s'articule autour d'un appel d'offres.

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3.2.5.

Ralisation et contrle

C'est lors de cette phase que le projet est ralis ou dvelopper, c'est--dire que les
tches permettant de mettre en uvre le nouveau produit, bien ou service sont
ralises.
Pour contrler l'avancement de ces tches et le respect des dlais on utilise des
outils de gestion de projet notamment des logiciels qui permettent, en cas de retard
ou dpassement des dlais, de planifier nouveau la suite du projet.
Dans cette phase sont galement raliss les tests : test unitaire, test d'intgration,
test de performance.
Test unitaire

En programmation, le test unitaire est un procd permettant de s'assurer du fonctionnement correct

d'une partie dtermine d'un logiciel ou d'une portion d'un programme.
Il s'agit pour le programmeur de tester un module, indpendamment du reste du programme, ceci afin
de s'assurer qu'il rpond aux spcifications fonctionnelles et qu'il fonctionne correctement en toutes
circonstances.

Test d'intgration
Un test d'intgration est un test qui se droule dans une phase d'un projet informatique suivant les
tests unitaires. Il consiste, une fois que les dveloppeurs ont chacun valid leurs dveloppements ou
leurs correctifs, regrouper leurs modifications ensemble dans le cadre d'une livraison.
Il s'agit d'tablir une nouvelle version, base soit sur une version de maintenance, soit sur une version
de dveloppement. L'intgration fait appel en gnral un systme de contrle de versions, et
ventuellement des programmes d'installation.
L'intgration a pour but de valider le fait que toutes les parties dveloppes indpendamment
fonctionnent bien ensemble.

Test de performance
Un test de performance est un test dont l'objectif est de dterminer la performance d'un systme
informatique.

3.2.6.

Recette

Ds la mise disposition ou la rception du livrable, il est ncessaire de procder

des vrifications de manire contrler la conformit du rsultat fabriqu avec la
commande qui avait t passe lors des spcifications. Les contrles s'effectuent
sous forme de tests rigoureux partir des cahiers de tests qui ont t prpars.
A l'issue de la phase de recette est sign un procs-verbal de rception dfinitive.
Selon la complexit du projet, des squences de vrification globale peuvent
s'avrer ncessaires.
Lorsqu'il a t fait appel une sous-traitance, la fin de la recette marque une tape
importante car elle dclenche la priode de garantie juridique pendant laquelle le
demandeur peut se retourner contre son prestataire.

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3.2.7.

Diffusion ou dploiement

Le produit est mis disposition du march ou des utilisateurs, c'est ici qu'entre en
action la politique de communication et d'une manire plus gnrale ce qu'on
dsigne par l'accompagnement du changement.

3.2.8.

Suivi des performances et de la qualit

Les outils de suivi ont t tablis ds la prparation du projet, en mme temps

qu'ont t dfinis les objectifs de performance et de qualit

3.3.

Dcoupage en tches

Une autre manire (complmentaire) d'aborder le dcoupage d'un projet en sousensembles lmentaires consiste dcouper le projet en sous-ensembles dactivit
fonction simple : les tches.
Chaque tche est caractrise par des matires premires qui lui sont ncessaires :
ce sont les objets entrants ou pralables (un document, une spcification, une
machine mise disposition, une norme, un oprateur form et oprationnel, un jeu
dessai, ) et elle fournit un ou plusieurs produits rsultats, ce sont les objets
sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un support de cours de
formation, une fiche technique, ). Les objets entrants peuvent tre dj
disposition ou bien sont les objets sortants dune autre tche destine les
produire. Les objets sortants peuvent tre remploys par une autre tche.
Cette mthode (mene par exemple par interviews des diffrents acteurs impliqus)
permet de mettre en vidence les tches prparatoires et de matrialiser les
dpendances entre tches

3.3.1.

Les Tches Projet en Pratique

Une Tche est une action mener pour obtenir un rsultat.

A chaque Tche que lon aura dfinie, il conviendra ensuite dassocier :

un objectif prcis et mesurable

des ressources (personnel, matriel, locaux)
un temps ou charge de ralisation
une date de dbut et une date de fin
un cot

Les critres de dcoupage en Tches font le plus souvent appel au bon sens, mais
nous pouvons essayer den formaliser quelques uns.

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Critres de dcoupage en Tches

Tches dexcution dont la ralisation demande un certain dlai
Par exemple :
- Ecrire un programme
- Former un utilisateur
- Rdiger un appel doffre

Tches de coordination ou de dcision

Ces Tches correspondent le plus souvent des actions de dcision, des accords
dintervenants externes, des faits ponctuels. Le temps de ralisation de ces
Tches sera le plus souvent ngligeable. Elles conditionnent souvent fortement la
suite des travaux.
Par exemple :
-

Convocation une runion

Dclenchement dune commande
Coup de tlphone un intervenant pour dclencher une action
Signature dun document

Niveau dintervention
Une Tche doit constituer une unit logique. On distinguera donc les Tches de
conception de celles de ralisation ou de mise en uvre qui demande des
comptences et des niveaux dintervention diffrents.
Par exemple :
- Programmation et tests pourront constituer des tches diffrentes.
- Llaboration dun cahier des charges et la recherche de partenaires informatiques
constitueront deux tches diffrentes mme si elles sont ralises par la mme
personne.

Le temps
Une Tche doit tre courte dans le temps de faon ce que les objectifs puissent
tre perus facilement par ceux qui la ralisent. Par ailleurs il semble plus motivant
davoir de nombreuses chances : leffort pour atteindre lobjectif augmente
considrablement lapproche de lchance. De mme, la dure de la Tche doit
rester lchelle de la dure globale du projet.

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Par exemple :
On ne dcoupera pas en tches de quelques heures un projet de plusieurs annes : chaque
tche durera plusieurs jours voire plusieurs semaines. Il ne faut pas se perdre dans des
dtails inexploitables.

En effet la dure affecte aux Tches doit permettre dexercer un contrle effectif
sur le bon droulement du Projet.
Les ressources
Pour des raisons de commodit de gestion, et donc defficacit, on essayera de
dfinir une Tche comme une entit utilisant des ressources en continu.
Par exemple :
Pour raliser un cahier des charges, les ressources ncessaires sont le chef de projet,
lutilisateur, le directeur. Or ces diffrentes ressources ne sont pas utilises en
continu dans la tche Elaboration du cahier des charges . On sera alors amen
affecter cette tche, par exemple, 10 jours de temps utilisateur, 2 jours pour le
directeur et 20 jours pour le chef de projet. Ce type daffectation des ressources ne
permettant pas de bien savoir qui fait quoi quand dans cette tche, on dcoupera
cette tche en plusieurs tches adaptes aux ressources.

[voir lexemple dtaill page suivante ] >>

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1).
Elaboration Cahier des Charges
* chef projet
* direction
* utilisateur

20j.
2j.
10j.

2).
Interview utilisateur
Rdaction
* chef projet
* utilisateur

9j.
9j.

* chef projet

9j.

Interview direction
* chef projet
* direction

Runion

1j.
1j.

* chef projet
* direction
* utilisateur

1j.
1j.
1j.

3).
1er interv. direction

Dbut rdaction
1er interv. utilisateur

* chef projet
* direction

6h.
6h.

* chef projet
* chef projet
* utilisateur

5j.

8j.
8j.
2me interv. direction

2me interview utilisateur

* chef projet
* utilisateur

* chef projet
* direction

1j.
1j.

2h.
2h.

Runion
* chef projet
* direction
* utilisateur

Rdaction complte
* chef projet

1j.
1j.
1j.

3j.

Fin de rdaction
* chef projet

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Introduction la Gestion de Projet

3.3.2.

Autres aspects de la dfinition des Tches

Ladhsion des responsables des Tches

Lors de la dfinition des diffrentes Tches, il est trs souhaitable de faire participer
les diffrents responsables du Projet en leur demandant de prciser :
- les temps dexcution quils prvoient
- les ressources quils pensent ncessaires
Bien sr, ces ressources et ces temps feront lobjet dune ngociation avec le chef
de Projet.

La dfinition dobjectifs prcis

Les objectifs peuvent tre divers : temps de charge, cots, dlais, qualit, ..
Un responsable ne peut pas laborer une action si les critres de mesure restent
flous ou ambigus. Pour une planification, on peut considrer que tout ce qui nest
pas mesurable, valuable, quantifiable, nexiste pas.
On sattachera associer chaque Tche un ou plusieurs objectifs, chaque objectif
tant assorti dun critre de mesure. On prcisera donc les modalits du contrle
des objectifs :

Que mesure-t-on
Qui mesure
O cela a lieu
Quand
Comment (outils de mesure et barme)
Pourquoi, pour quel objectif

Enfin, il semble indispensable, pour impliquer tous les intervenants, que ceux-ci
connaissent :
Les Tches amont et leurs responsables, cest dire les Tches qui doivent
obligatoirement tre ralises avant quils puissent entreprendre la leur.
Les Tches aval et leurs responsables, cest dire les Tches qui ne
pourront pas tre entreprises avant la fin de la Tche dont ils sont
responsables.

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3.3.3.

La Notion de Charge et Dlai

A toute Tche dexcution il faut associer un temps. Son valuation faite avec
prcision en vue doptimiser les Ressources qui seront affectes constitue un des
enjeux essentiels dune gestion de Projet.
Il faut bien faire, la distinction entre la Charge et le Dlai (ou dure).
La Charge : Cest la quantit de travail ncessaire pour accomplir une tche. Elle
sexprime gnralement en jours-homme, semaines-homme, mois-homme ou
annes-homme.
Le Dlai : Exprim en jours, semaines, mois ou annes, ou dlimit par une date
de dbut et une date de fin, cest la traduction de la charge dans une priode.

3.4.

Lordonnancement et la planification

3.4.1.

Lordonnancement

LOrdonnancement est llaboration dun plan daction permettant de raliser un

Projet en tenant compte de diverses contraintes aprs avoir dcompos le projet en
Tches et aprs avoir dfini la dure de chaque Tche.
Cest la faon de combiner et de rpartir dans le temps les diffrentes Tches du
Projet en vue de sa ralisation.
Remarques :
Les contraintes prendre en compte lors de lOrdonnancement sont de plusieurs
types
Antriorit :Une tche ne peut tre effectue que si une ou plusieurs tches sont
termines.
Exemple : on ne pourra pas former les utilisateurs avant davoir choisi les
produits ni quip le local de formation

Localisation dans le temps : Elle impose un intervalle de temps entre deux tches
successives. Ou bien elle implique quune tche commence aprs le dbut dune
autre mais avant son achvement.

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Exemples :
- La construction des murs suivra celle des fondations, mais, pour le
schage,
un temps dattente obligatoire de quelques semaines sera
ncessaire entre
les deux tches.
- On pourra estimer quun intervalle de temps est ncessaire entre deux
squences de formation bien que matriellement les deux oprations puissent se succder
[pour des raisons de disponibilit du personnel ou de saturation intellectuelle].
- On pourra commencer lcriture des programmes avant lachvement complet de
lanalyse.

Il faut prendre en considration les deux catgories de tches suivantes :

Parallles : On peut raliser ces tches en mme temps puisquelles
ncessitent des ressources et des conditions pralables diffrentes. Ces
tches ne sont pas dpendantes les unes des autres.
En srie : On doit accomplir ces tches dans lordre car elles sont
subordonnes la disponibilit des ressources et au respect dautres
conditions pralables.

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3.4.2.

La planification

Cest lactivit qui consiste dterminer et ordonnancer les tches du projet,

estimer leurs charges et dterminer les profils ncessaires leur ralisation.
Loutil requis est le planning.
Les objectifs du planning sont les suivants :

dterminer si les objectifs sont raliss ou dpasss

suivre et communiquer lavancement du projet
affecter les ressources aux tches

3.4.3.

La notion de WBS

La WBS (Work Breakdown structure) est la structure hirarchique des tches

du projet.
La conception de la WBS passe par

Ltablissement dune liste des rsultats de travail (livrables) les +

importants du projet
La division (si ncessaire) de ces livrables en sous-ensembles
Pour chaque livrable et sous-livrable, le listage des activits qui sont
ncessaires sa ralisation
La possibilit de diviser ces activits en sous-activits

3.4.4.

Le Planning

Le planning correspond aux dates pour raliser les activits, identifier les jalons
et atteindre les objectifs du projet. Cest lindispensable outil de la planification.

3.4.4.1.

Les tapes successives

Prenons lexemple dun projet informatique.

Supposons quune entreprise souhaite implmenter un ERP de type SAP ou
GEAC. Ce type de projet comporte plusieurs grandes tapes :

Etude pralable dtaille (dfinition du primtre, cahier des charges fonctionnel ...)
Dossier de Paramtrage
Ralisation du paramtrage et/ou Programmation
Conception des Jeux dessai pour prparer la recette de l'application/du module
Recette (Ralisation des tests informatiques)
Rdaction des Manuels utilisateurs
Mise en production

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3.4.4.2.

Dates au plus tt et au plus tard

Pour btir un planning, il faut associer chaque tche les dates au plus tt
(Dbut au plus tt et Fin au plus tt de lexcution de la tche) et les dates au
plus tard (Dbut au plus tard et Fin au plus tard de lexcution de la tche). La
dure de la tche est le temps ouvr qui scoule entre le dbut et la fin de la
tche.

3.4.4.3.

Importance du chemin critique et des marges

Le chemin critique correspond la squence de tches qui dtermine la dure

totale du projet. Ce chemin est continu depuis le dbut jusqu la fin du projet.
Tout retard affectant une tche du chemin critique est intgralement rpercut
sur la dure du projet et donc sa date de fin. La tche critique est une tche du
chemin critique. Toute modification sur la dure dune de ces tches critiques
impacte dautant plus la dure totale du projet.
La marge est la possibilit qu une tche dtre retarde sans impacter le
projet. Les tches qui sont sur le chemin critique ont une marge nulle.
La marge totale (MT) est gale la diffrence entre le dbut au plus tard de la
tche suivante la plus contraignante et la fin au plus tt de la tche elle-mme.
Cest aussi la diffrence entre les dates au plus tard et les dates au plus tt de la
tche elle mme.
La marge Libre (ML) est gale la diffrence entre la date de dbut au plus tt
du successeur le plus prcoce, et la date de fin au plus tt de la tche ellemme.

3.4.4.4.
Estimation des charges des tches et de la
dure du projet
Diffrents besoins destimation se font valoir au niveau du projet, au niveau de la
phase et au niveau des tches.
Au niveau projet, il faut estimer la charge du projet complet par la dtermination
dune enveloppe budgtaire.
Au niveau phase, il faut estimer la charge dune phase spcifique, ajuster le
dcoupage du projet et prvoir des ressources pour planifier laffectation des
intervenants.
Au niveau tche, Il faut estimer chacune des tches qui font gnralement lobjet
dune affectation individuelle.
Les cots du projet doivent tre valus en fonction de leur nature : cots en
matriel, en ressources humaines internes, en frais de dplacement, en
personnel de prestataires extrieurs ...
Concernant les charges matrielles, il faut les estimer prcisment : Besoins en
locaux, en ordinateurs, serveurs, logiciels ...

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3.4.5.

Exemples des outils de planification

Nous examinerons brivement un exemple du diagramme de Gantt, de la

mthode Pert (Program Evaluation and Review Technique) et de la mthode du
chemin critique, qui sont implants dans la plupart des logiciels de gestion de
projet.

3.4.5.1.

Diagramme de Gantt

Le diagramme de Gantt est un outil utilis (souvent en complment d'un rseau

PERT) en ordonnancement et gestion de projet et permettant de visualiser dans
le temps les diverses tches composant un projet. Il permet de reprsenter
graphiquement l'avancement du projet.
Cet outil rpond deux objectifs : planifier de faon optimale et communiquer
sur le planning tabli et les choix qu'il impose.

Les diagrammes de Gantt sont utiliss dans la plupart des logiciels de gestion de
projet tels que Microsoft Project.
Dans un diagramme de Gantt on reprsente :
en ligne les diffrents postes de travail (ou les diffrentes tches),
et en colonne les units de temps (exprimes en mois, en semaine ou en
jours).
La dure d'utilisation d'un poste de travail (ou la dure d'excution d'une tche)
est matrialise par une barre horizontale. Il est galement frquent de
matrialiser par des flches, les liens de dpendance entre les tches (la flche
relie la tche prcdente la tche suivante). Dans la pratique, et la diffrence
du PERT, le diagramme de base est souvent complt en ligne par la liste des
ressources affectes chacune des tches ainsi que par divers indicateurs,
fonction de la charge ou du dlai, permettant d'en suivre l'avancement.
Ce diagramme permet :
de dterminer les dates de ralisation d'un projet,

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d'identifier les marges existantes sur certaines tches,

de visualiser d'un seul coup d'il le retard ou l'avancement des travaux.

3.4.5.2.

Technique de Pert

Le graphique PERT (PERT : initiales de Program (ou Project) Evaluation and

Review Technique, litt. "technique d'valuation et d'examen de programmes" ou
"de projets" et jeu de mots avec l'adjectif anglais "pert", signifiant "vif", "mutin")
permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur
ordonnancement. On utilise un graphe de dpendances.
Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au plus
tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la
dure minimale du projet.
Cet outil fournit une mthode permettant d'optimiser et de planifier
l'ordonnancement de tches. Il est utilis dans la gestion de projet. Son but est
de trouver la meilleure organisation possible pour qu'un projet soit termin dans
les meilleurs dlais, et d'identifier les tches critiques, c'est--dire les tches qui
ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder l'ensemble du projet.
A : prparer le menu (30 min)
B : acheter les ingrdients (90 min)
C : prparer l'apritif (30 min)
D : nettoyer la table (10 min)
E : mettre la table (10 min)
F : prparer les ingrdients (30 min)
G : cuisiner les plats (60 min)
H : servir le repas (10 min)
Certaines de ces tches ne peuvent dmarrer avant que certaines autres soient
effectues, tandis qu'il existe des tches qui peuvent s'excuter en parallle. Le
graphe PERT est compos d'tapes et de tches.

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Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque tape:

la date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre
commence au plus tt, en tenant compte du temps ncessaire
l'excution des tches prcdentes.
la date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre
commence tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
On peut ainsi reprsenter les relations entre les tches et les tapes par le
diagramme suivant:

Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir le

diagramme de gauche droite et calculer le temps du plus long des chemins
menant du dbut du projet cette tche.
Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut parcourir le
diagramme de droite gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tche
suivante la dure de la tche dont on calcule la date au plus tard. S'il y a

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plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour chacun et on choisit la
date la plus petite.
La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une tche
s'appelle la marge totale.
Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au plus tard font
partie du chemin critique, c'est--dire le chemin sur lequel aucune tche ne
doit avoir de retard pour ne pas retarder l'ensemble du projet.

La marge libre est le dlai de retard maximum que l'on peut apporter la mise
en route d'une tche, sans pour autant que les tches suivantes en soient
affectes. Elle est gale la diffrence entre :
La plus petite date au plus tt des tches suivantes
La date au plus tt de la tche dont on calcule la marge laquelle on
rajoute sa dure

4.Le concept Ressources de projet.

Les ressources du projet servent la ralisation des produits et des livrables du
projet, le pilotage efficace de ces ressources humaines et matrielles est
indispensable sa russite.
Les ressources humaines du projet sont lensemble des acteurs du projet.
Ces ressources, si elles sont bien tre bien gres, sont des facteurs cls de
succs du projet. Elles doivent donc tre particulirement bien pilotes pour ne
pas mettre le projet en risque.
Pralablement, la planification du projet permet dvaluer pour chaque tche sa
dure totale, le nombre de ressources ncessaires et les profils adapts aux
tches, de sorte que toutes les tches puissent tre values.

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Au cours du projet, les besoins en ressources matrielles peuvent voluer et il
faut pouvoir rpondre rapidement de nouveaux besoins et grer les risques lis
dventuelles indisponibilits.
Lindisponibilit dun environnement informatique est par exemple un facteur
bloquant quil faut savoir grer.

5.Dfinition du concept Livrables de projet.

Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou vrifiable, qui
rsulte de lachvement dune partie de projet ou du projet.
Exemples : Un cahier des charges et une tude de faisabilit sont des livrables.

6. La Charte de projet.
La Charte de projet est souvent formule sous forme dun document
contractuel entre le directeur de projet dune part et les instances dcisionnelles
du projet dautre part (comit de pilotage et comit stratgique du domaine).
Il a pour objectifs didentifier la documentation de rfrence et les dispositions
spcifiques dorganisation de la phase de dveloppement venir. Ces
dispositions particulires viennent complter les dispositions gnrales du Guide
de conduite de projet dun systmes dinformation donn.
La Charte de projet est initie en phase de dfinition du nouveau systme
dinformation relative au projet. Sa dure de vie est celle de la phase de
dveloppement du systme dinformation. En phase de maintenance, la Charte
de projet est remplace par la Charte de maintenance dont le rle est quivalent
pour la dure de vie du systme dinformation.
La Charte de projet peut tre mise jour en fonction des vnements
intervenants sur le projet au cours de la phase de dveloppement.

7. Le Comit de projet.
Le comit de pilotage est un groupe de personnes charges de veiller au bon
fonctionnement d'un projet au sein d'une entreprise.
Pour amliorer le suivi d'un projet sur le plan de l'observation et des choix
effectuer, il se constitue gnralement une quipe transversale au projet : le
comit de pilotage. Le comit de pilotage est gnralement constitu d'un
membre de chaque catgorie de rle.
Ce comit peut s'appuyer sur l'analyse de mtriques issues des activits du
projet.

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Un comit de pilotage peut tre cr pour

planifier,
analyser,
dcider,

des actions entamer sur un processus de

diminution des cots,

suivi de projet logiciel,
d'amlioration des processus Qualit

Le Comit de pilotage regroupe des dcideurs capables de rendre les arbitrages

ncessaires la conduite du projet (allocations de ressources ou de budget,
rvision du primtre du projet, rvision des dlais, ...). Le matre d'ouvrage
(matre d'ouvrage stratgique ou matre d'ouvrage dlgu) participe au Comit
de pilotage, ainsi que le responsable de la matrise d'uvre.
En rgle gnrale, le matre d'ouvrage est le prsident du comit de pilotage.
Le directeur de projet en est l'animateur.
Dans le cadre de projets complexes ou importants, on peut distinguer :

un comit de pilotage, vocation oprationnelle (suivi rgulier de

l'avancement du projet, prises des dcisions relevant d'un champ de
dlgation, ...)
un comit directeur, vocation plus stratgique, regroupant souvent les
dirigeants de l'entreprise ou de l'organisation, en mesure de rendre des
arbitrages qui dpassent les responsabilits des participants au comit
oprationnel.

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Pour approfondir le sujet.

http://www.supinfo-projects.com/fr/2005/methode_proj_2005/
http://www.cours.polymtl.ca/inf3300/

Sources de rfrence
http://www.techno-science.net/
http://www.wikipedia.org/
http://www.gestiondeprojet.net/

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