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Management de la chane logistique

Professeur Mohamed Reghioui

M.Reghioui - 2012

Informations gnrales sur le module


Intervenants:
Mohamed Reghioui (m.reghioui@gmail.com)

Informations gnrales
Rpartition Cours/TD/TP
20 h de cours
20 h de TDs
5 h de TPs

Modalits dvaluation :
2 contrles continus (80%) + TD /TP(20%)
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Contenu du Module

Notions de base en chane logistique


Configuration des rseaux logistiques
Implantation des ateliers
Partage des risques de stockage dans une supply chain
Stratgies et planification de la distribution
Planification intgre de la supply chain
La valeur des informations dans la supply chain
Conception pour la supply chain
Partenariats stratgiques
Technologies dinformation pour la gestion de la supply chain
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Chapitre I
Notions de base en gestion de chane logistique

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Contenu de la premire partie :


Notions de base en logistique

Informations gnrales

De la logistique au Supply Chain Management


La chane logistique : ampleur et potentiel

La gestion de la chane logistique

Les objectifs et les mesures de performance de la SCM


Trois niveaux de dcision dans le SCM
Les fonctions principales du SCM
Les principaux processus du SCM

Gestion intgre dans la SC

Dfinition
Trois niveaux dintgration dans la SCM
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1. Informations gnrales

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1.1 De la logistique la supply chain (1)


Les premires applications de la logistique sont
issues du domaine militaire.
Assurer lapprovisionnement des troupes en vivre et
armes, en quantits suffisantes et dans les meilleurs
dlais.
Chercher emprunter les plus courts chemins mais aussi
ceux qui reprsentent le moins de risque possible.

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1.1 De la logistique la supply chain (2)


les techniques dvelopps dans le domaine militaire
seront adapts par la suite aux activits industrielles
pour grer les flux des produits.
La logistique a ensuite volu pour inclure la circulation
des flux dinformations et financiers, devenant ainsi la
gestion des flux de produits, dinformations
et
financiers, visant satisfaire la demande finale sous
contraintes de dlai, qualit et cot

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1.1 De la logistique la supply chain(3)


Chane logistique / Supply Chain
Fournisseurs

Centres
Fabricants dentreposage et de
distributions

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Dtaillants
Clients

1.1 De la logistique la supply chain(4)


Chane logistique / Supply Chain

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1.1 De la logistique la supply chain (5)


La SC est un rseau de fournisseurs, fabricants,
distributeurs/entrepts et de dtaillants qui produit et livre
des produits aux clients (Poirier, C. C. et Reiter S. E., 1996)

Le SCM est donc une srie d'activits lies dont lobjectif


est la planification, la coordination et le contrle des flux
de matriaux, de pices et de produits finis, des flux
dinformations et des flux financiers partir du fournisseur
et jusquau client final
Elle recouvre un champs dactivits trs large allant de la
conception, lachat, lapprovisionnement, la
production, et la distribution jusquau soutien logistique
aprs-vente et au recyclage ventuels des produits
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1.1 De la logistique la supply chain (6)


Pourquoi le SCM ?
Lattente croissante des clients pour des produits
personnaliss de haute qualit, des prix bas, et des dlais de
livraison trs court
La concurrence mondiale en terme de qualit et des cots
La performance optimale dun maillon de la chaine ne
garantit pas une performance optimale globale
Le dveloppement des technologies dinformations permet
un accs rapide aux donnes de lentreprise
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1.2 La chane logistique : lampleur (1)


En 2000, les entreprises amricaines ont consacr
1000 milliards de dollars aux activits logistiques
(soit 10,6% du produit intrieur brut).
Transport 58%
Possession des stocks 38%
Gestion administrative 4%

Le secteur des services logistiques


actuellement en forte progression
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est

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1.2 La chane logistique : lampleur (2)


On estime que le secteur de l'alimentation pourrait
conomiser 30 milliards de dollars (10% des cots
d'exploitation) en utilisant des stratgies efficaces
de la logistique.
Une bote typique de crales passe plus de trois
mois de l'usine au supermarch : Une rduction
significative des cots des stocks peut tre ralis
en rduisant ces dlais
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1.3 La chane logistique : le potentiel (1)


Wal-Mart, le plus grand dtaillant au monde avec 3800
installations aux Etats-Unis et plus de 2400 units dans
d'autres pays, a connu une croissance norme au cours
des 20 dernires annes
Un lment majeur dans la stratgie concurrentielle de
Wal-Mart, qui a t essentielle son succs, est
l'utilisation de cross-docking pour les livraisons de
marchandises
Cette technique a permis de rduire les stocks de
scurit  rduction des prix de vente de 3% par
rapport la moyenne de l'industrie.
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1.3 La chane logistique : le potentiel (2)


DELL, le vendeur mondial de PC, a rduit ses cots
d'approvisionnement l'aide dun modle dit de
vente directe et par le report de lassemblage des
produits fini aprs leur achat (c'est dire aprs
rception
des
commandes).
(diffrenciation
retarde)
La stratgie de report dassemblage a permis Dell
de dpasser tous ses concurrents dans l'industrie du
PC.
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1.3 La chane logistique : le potentiel (3)


Procter & Gamble estime quil a fait gagn ses clients
dtaillant 65 millions de dollars grce loptimisation
logistique au cours de 18 mois.
Selon P & G, le cur de sa mthode est que les
distributeurs, fabricants et fournisseurs travaillent en
troite collaboration ils crent ensemble des business
plan afin d'liminer les gaspillages le long de la supply
chain

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1.3 La chane logistique : le potentiel (4)


P & G gre les stocks de la plus part des magasins de
grande distribution sous CRP (programme de
rapprovisionnement continu).
Grce la solution de rapprovisionnement continu,
les dtaillants sous rgime CRP avec P & G ont connu
de nombreux avantages:
Les rotations de stocks ont augment de 107%
Les niveaux des stocks ont t rduits de 12,5 jours
Les cots de stockage et de manutention ont t rduits
de 20%
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2. La gestion de la chane logistique

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2.1 Objectifs du SCM(1)


Le triangle dor Cot Qualit Dlai/Ractivit
pour le choix du positionnement stratgique dune
entreprise
Cot

Dlai
Flexibilit

Qualit

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2.1 Objectifs du SCM (2)


Les entreprises ont longtemps d choisir un seul
positionnement (objectif) stratgique car il semblait que
les
trois
positionnements
(objectifs)
soient
contradictoires
Une stratgie de cot bas conduisait produire des grandes
sries sans trop se soucier de la qualit et avec une faible
flexibilit
Une stratgie de haute qualit entranait une augmentation des
cots du fait des choix des composants et de la multiplication
des contrles
Une stratgie de flexibilit qui permet dobtenir des produits
trs diversifis dans des dlais courts ncessite une capacit
excdentaire, ce qui conduit une augmentation des cots
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2.1 Objectifs du SCM (3)


La concurrence mondiale intensive impose la
supply chain datteindre plusieurs objectifs en mme
temps
Rduire le cot total (cot dachat + cot de fabrication +
cot des stocks + cot de distribution ...)
Amliorer la qualit des produits
Amliorer le service la clientle (rpondre la demande
des clients rapidement et dans les temps)
Rduire les dlais (dlais de fabrication, les dlais de
livraison, etc)
Amliorer la ractivit (aux volutions du march)
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2.2 Trois niveaux de dcision dans la SCM (1)


Planification stratgique (long terme, de 1
plusieurs annes):
Les dcisions qui impliquent gnralement des
investissements majeurs qui ont un effet long terme.
Configuration des rseaux logistiques : dtermination du
nombre, la taille et l'emplacement des nouvelles usines,
centres de distribution et des entrepts

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2.2 Trois niveaux de dcision dans la SCM (2)


Planification stratgique (long terme, de 1
plusieurs annes):
Acquisition de nouveaux quipements de production et la
conception des centres de travail au sein de chaque usine
Conception des installations de transport, matriel de
communication, de traitement des donnes, etc
Partenariat Stratgique et Intgration dans une Supply
Chain : la relation et le type dinformations changer
avec les autres entreprises et le client. Coordonner les
systmes dinformations et les dcisions
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2.2 Trois niveaux de dcision dans la SCM (3)


Planification tactique (moyen terme): Une allocation
efficace des ressources de fabrication et de
distribution sur une priode de plusieurs mois
Planification de lachat et de la production
Optimisation
des
politiques
(politiques de gestion des stocks)

dapprovisionnement

Stratgies de transport, y compris la slection des modes


de transport et laffectation des clients aux centres de
distribution
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2.2 Trois niveaux de dcision dans la SCM (4)


Planification oprationnelle (court terme): plus au
moins une journe
Planification et ordonnancement de la production
Dterminer les approvisionnements
Traitement des commandes des clients
Rsoudre les problmes de tournes de vhicules
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2.3 Fonctions principales de la SCM (1)

Configuration du rseau logistique


Planification et traitement des commandes
Gestion des stocks
Gestion des transports
Entreposage/Manutention/Emballage

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2.3 Fonctions principales de la SCM (2)


Configuration du rseau logistique

Dans la chaine logistique, le nombre, la taille et la


localisation gographique des installations utilises pour
effectuer des oprations logistiques agit directement sur
la qualit du service et sur les cots.
Les installations logistiques comprennent les usines de
fabrication, les entrepts, les centres de cross-docking, et
les magasins de distribution
La configuration du rseau a comme objectif de
dterminer le nombre et l'emplacement de tous les types
d'installations ncessaires pour effectuer les tches
logistiques
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2.3 Fonctions principales de la SCM (3)


Traitement et gestion des commandes
Fait rfrence l'change d'information entre les membres de la
chane logistique impliqus dans la distribution des produits
Le traitement de la commande inclut la rception des commandes,
livraison et facturation
L'activit principale de la gestion des commandes est la prvision
des commandes des clients
Le systme de traitement des commandes est utilis pour fournir
des informations sur les habitudes d'achat des clients et la
demande en produits afin deffectuer des prvisions et de planifier
les activits de fabrication

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2.3 Fonctions principales de la SCM (4)


Gestion des stocks
La gestion et le contrle des activits lies
lapprovisionnement des stocks dans le but de disposer
du bon stock au bon endroit au bon moment en quantit
suffisante et au meilleur prix
L'objectif de la gestion des stocks est de rpondre aux
exigences des clients en utilisant un stock minimum
Lenjeu le plus important pour la gestion des stocks est
de
dterminer
la
politique
optimale
pour
lapprovisionnement (quand passer la commande et en
quelle quantit)
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2.3 Fonctions principales de la SCM (5)


Gestion du transport
Sintresse au dplacement des stocks (matires
premires, produits finis ou semi-finis, ...) d'une
manire rapide et conomique
Choisir le moyen de transport utiliser
(interne/externe), affecter les clients aux moyens et
planifier les visites chez les clients.
Les deux principaux indicateurs de la performance
dun transport sont : le cot et la rapidit
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2.3 Fonctions principales de la SCM (6)


Entreposage/Manutention/Emballage
Les matires premires/composants/produits finis doivent tre
stocks au cours dun processus logistique
Dans un entrept, les produits doivent tre reus, tris, stocks
assembls et expdis pour rpondre aux besoins des clients
Les vhicules de transport ncessitent du matriel de manutention
pour effectuer efficacement les oprations de chargement et de
dchargement
Lobjectif tant de stocker les produits en bonnes conditions et de
pouvoir les retrouver rapidement lorsque la commande dun client
arrive.

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2.3 Fonctions principales de la SCM (7)


Dautres fonctions de la SCM
Approvisionnement
Soutien la fabrication
Gestion des relations avec les client
..

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2.4 Principaux processus de la SCM (1)


Le Supply Chain Council (SCC) a propos le modle
SCOR qui subdivise toute supply chain en cinq
types de processus diffrents:
Planification (Plan)
Achat / Approvisionnement (Source)
Fabrication (Make)
Livraison (Deliver)
Gestion des retours amont et aval (Return)

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2.4 Principaux processus de la SCM (2)


Ces processus sont spcialiss par type de produits
selon le mode de gestion choisi:
Produits grs sur stock tous les niveaux (Make-toStock)
Produits standards, mais approvisionns et fabriqus
la commande du client (Make-to-order)
Produits spcifiques, dont la conception et le
dveloppement se font la commande, ainsi que
lapprovisionnement et la fabrication (Engineeringto-order)

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2.4 Principaux processus de la SCM (3)

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2.4 Principaux processus de la SCM (4)

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3. Gestion intgre de la SC

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3.1 Gestion intgre dans la SC (1)


La gestion intgre met laccent sur le processus plutt que la
fonction
Des fonctions, qui sont effectues de manire optimale du
point de vue individuelle, nimplique pas que lensemble des
oprations sont effectues au moindre cot ou mnent un
processus de haute efficacit
La gestion intgre des processus de supply chain vise
trouver un compromis entre plusieurs fonctions afin
datteindre des cots minimums.
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3.1 Gestion intgre dans la SC (2)


Trois dmarches importantes pour la gestion
intgre de supply chain
Collaboration entre entreprises dans la planification des
oprations
Extension de lEnterprise qui tend la gestion et le
contrle au-del de ses frontires pour faciliter la
planification et les oprations conjointes avec ses clients
et ses fournisseurs
Prestataires de Service Intgr (PSIs) peuvent offrir une
gamme de services logistiques qui comprennent toutes les
oprations ncessaires pour servir les clients, de
lenregistrement des commandes la livraison des
produits
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3.2 Trois niveaux dintgration dans la SC (1)


Le concept de base de la gestion de supply chain
repose sur une vision oprationnelle globale et
non plus partielle de lentreprise, afin dachever
une optimisation de lensemble de la chane
Lvolution dune entreprise vers une supply
chain tendue qui aboutit cette
optimisation globale souvent passe par trois
tapes:
Organisation en processus
Intgration interne (de diffrents processus)
Intgration externe (avec fournisseurs et clients)
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3.2 Trois niveaux dintgration dans la SC (2)


1. Organisation en processus
Gestion
Approv

Gestion
Production

Gestion
Distribution

2. Intgration interne
Gestion
Approv

Gestion
Production

Gestion
Distribution

3. Intgration externe
Fournisseurs

Chane
logistique
interne

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