Diemer Arnaud

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IUFM DAUVERGNE
Prparation : CAPET, PLP
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ECONOMIE DENTREPRISE
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Partie III : La stratgie des entreprises
Chapitre 11 : Le diagnostic stratgique
MOTS CLES
- Autofinancement
- Bilan Social
- Comptitivit
- Chandler
- Cession dactifs
- Crdit Bail
- Diagnostic interne/externe
- Equilibre financier
- Externalits
- Flexibilit
- Innovation
- Modle de Porter
- Modle Ressources-Comptences
- Modle SWOT
- Plus-value
- Paradoxe dIcare
- Productivit
- Qualit
- Rentabilit
- Segmenter
- Sous-traitance
- Stratgie sociale

Introduction
Les entreprises sont sans cesse confrontes la question de leur
dveloppement. Face la concurrence, lmergence de nouveaux
produits et lvolution des modes de consommation (donc de la
demande), elles doivent sinterroger sur la situation et les perspectives de
lensemble de leurs activits. Afin de maintenir leur comptitivit et
dassurer leur survie, les entreprises conoivent ainsi une stratgie
entendue comme la dtermination des buts et objectifs long terme
dune entreprise et le choix des actions et de lallocation des ressources
ncessaires pour les atteindre (A. Chandler). La stratgie correspond
une vision de lavenir de lentreprise un moment donn et fournit une
certaine cohrence de laction de ses diffrents partenaires et acteurs.
Dans le processus de formation de sa stratgie, lentreprise analyse
dabord toutes les dimensions de son environnement pour dtecter ce qui
peut constituer des opportunits de dveloppement, ou au contraire des
menaces. Ce diagnostic externe est ensuite mis en relation avec les
ressources internes de lentreprise, ses forces et ses faiblesses
(diagnostic interne). Dans le cadre de ce schma trs gnral, les
travaux portant sur la stratgie ont toujours privilgi lune ou lautre des
dimensions. Pendant longtemps, lanalyse de lenvironnement de
lentreprise a t dominante. Il sagissait alors de mettre en vidence les
activits les plus prometteuses ainsi que les facteurs de comptitivit les
plus pertinents, lentreprise devant ensuite sadapter ces conditions.
Mais il est apparu que lentreprise participait aussi la construction de
son environnement, la mobilisation de ses ressources, de ses
comptences et de son organisation permettant de crer un avantage par
rapport ses concurrents.
Une fois, le diagnostic stratgique effectu, lentreprise doit
choisir des axes stratgiques. Ces choix concernent des domaines dans
lesquels lentreprise doit sengager en vue dacqurir des avantages
concurrentiels et une comptence distinctive qui la rendent diffrente des
autres firmes : il sagit de recenser les sources de lavantage
concurrentiel afin de slectionner les diffrents domaines de
dveloppement (secteurs, produits, marchs, clientle, technologie...).
Ensuite, lentreprise devra identifier les types de stratgies possibles
pour conqurir les domaines choisis. Si la stratgie se ralise par des
modes de croissance varis (interne ou externe), ses formes sont
galement trs diffrentes. Il peut sagit de stratgies inter-sectorielles

(spcialisation, intgration, diversification, ), de stratgies interentreprises (techniques dimpartition, alliances...) ou encore de stratgies
tournes
vers
linternational
(stratgies
dexportation
et
dinternationalisation).
Enfin, la cohrence entre le potentiel des ressources et les
modalits de dveloppement retenues (types de stratgies) est assure par
ltablissement de plans stratgiques et de budgets. Cest le principe de
lallocation optimale des ressources.

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
I) LE DIAGNOSTIC EXTERNE
A) Lenvironnement marchand
1) La clientle
2) Les concurrents
3) Les fournisseurs
B) Lenvironnement non marchand
1) Les facteurs agissant sur la vente de produits
2) Les facteurs agissant sur la production
3) Les contraintes et opportunits de lenvironnement
a) Les externalits
b) Les rglementations
c) Linternationalisation
II) LE DIAGNOSTIC INTERNE
A) Les ressources financires
1) Le financement interne
a) Lautofinancement
b) Les cessions dactifs
2) Le financement externe
a) Laugmentation de capital
b) Lendettement
c) Le crdit bail
d) Le recours aux socits de capital risque
B) Les ressources humaines
1) La stratgie sociale
2) La flexibilit du travail
a) La flexibilit de lemploi
b) La flexibilit des horaires
c) La flexibilit des cots
d) La mobilit du travail
C) Lorganisation et la stratgie
1) Organisation fonctionnelle et stratgie de spcialisation
2) Organisation divisionnelle et stratgie de diversification
3) Organisation rgionale et stratgie dexpansion gographique
4) Organisation flexible et stratgie dinnovation
III) LE STRATEGIE : SADAPTER OU CONSTRUIRE
A) Le modle de Porter
B) Le modle Ressources-Comptences

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE
Le diagnostic stratgique a pour objet lapprciation de la comptitivit
de lentreprise. Par comptitivit, on entend la capacit de lentreprise
affronter, grce ses ressources potentielles, la concurrence sans en
supporter les inconvnients. Elle peut tre apprhende partir de cinq
ples (la productivit, la flexibilit, linnovation, la qualit et
lorganisation):
- La productivit : Cest la production par unit de facteur (ici
le travail ou le capital). On parle gnralement de productivit moyenne
(rapport production et facteur) ou de productivit marginale (rapport de
variation). Cest elle qui conditionne le niveau des cots et des prix.
- La flexibilit : Cest la capacit de lentreprise sadapter
rapidement aux changements de la demande et une modification de
lenvironnement.
- Linnovation : Cest laptitude de lentreprise introduire de
nouvelles techniques (produits...) qui lui permettront davoir une place
privilgie sur le march.
- La qualit : Cest laptitude de lentreprise faire apprcier
son produit auprs de sa clientle. La diffrenciation des produits par la
qualit peut sexprimer en termes de rente. Lentreprise privilgiera une
stratgie par la qualit plutt quune guerre des prix qui serait ruineuse.
- Lorganisation : cest la capacit de lentreprise procder
un agencement optimal de ses services, coordonner les individus,
mettre enplace une ligne hirarchique. Une organisation efficace stimule
lintiative, la responsabilisation et limplication des salaris.
Lentreprise ne parviendra atteindre de tels objectifs que si ses
ressources potentielles le lui permettent. Le diagnostic interne conduit
ainsi identifier les facteurs internes de comptitivit ou points forts de
lorganisation (en sens inverse, il mettra en vidence les facteurs internes
de non comptitivit ou points faibles). Dans le mme temps, lentreprise
devra procder une analyse de son environnement, afin de dfinir les
contraintes et opportunits lies son dveloppement, ce que lon
nomme encore le diagnostic externe.

Ce modle danalyse, propos durant les annes 60 par 4 professeurs de

Harvard, est gnralement connu sous le nom de SWOT (Koening,
1996), acronyme de forces, faiblesses, opportunits et menaces (en
anglais : Strength, Weakness, Opportunity, Threat).

I. LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Le diagnostic repose sur lidentification des domaines cls de
lenvironnement et des volutions des changements prvisibles de celuici. Ces changements rsultent dvolutions naturelles (exemple de la
croissance du niveau de vie), dactions de la concurrence (apparition de
nouveaux produits), ou encore dactions propres lentreprise (offre de
certains services). Il sagit donc de rpertorier lensemble des lments
qui ont une influence sur lentreprise Ces contraintes , et ceux sur
lesquels elle peut agir Ces moyens dactions . Les premiers sont la
base de stratgies dfensives face aux menaces, les seconds fondent les
stratgies offensives face des opportunits. Lenvironnement ne se
limite pas aux relations marchandes (ou commerciales), il concerne
galement le domaine non marchand (dmographie, sociologie, cologie,
rglementations, institutions sociales....). Pour mettre au point une
stratgie, lentreprise devra tenir compte de ces deux lments (qui
auront un poids plus ou moins important dans les dcisions
conomiques).
Fig 1 : Lentreprise et son environnement
FOURNISSEURS
SOUS-TRAITANTS

ETRANGER

ACTIONNAIRES

Fonction de production Fonction financire

CONCURRENCE

BANQUES

ENTREPRISE

Fonction commerciale Fonction administrative

ANPE

SYNDICATS
CONSOMMATEURS

ETAT

A. Lenvironnement marchand
Lenvironnement marchand de lentreprise est constitu par ses
partenaires sur les diffrents marchs (aval et amont). Les partenaires de
lentreprise sont de trois sortes (les clients, les fournisseurs et les
concurrents). Celle-ci doit dans un premier temps, identifier les
partenaires actuels et potentiels, apprcier leur position par rapport
lentreprise (quelle est la situation de pouvoir qui se dgage du march ?)
et prvoir lvolution et la stratgie de ceux-ci (lentreprise doit tre
capable danticiper pour mettre en place une stratgie avantageuse).
Dans un second temps, et une fois le diagnostic effectu, lentreprise
devra slectionner les partenaires avec lesquels elle aura des relations
privilgies (ceci peut entraner labandon de certains fournisseurs), et
ngocier avec ces derniers afin dtablir un vritable rseau commercial.
1. La clientle
Avant de mettre en place une stratgie, lentreprise doit identifier les
besoins de la clientle afin de connatre leurs attentes et leurs besoins
latents, dterminer les besoins quelle peut et veut satisfaire (exemple de
la platine laser dont la commercialisation a t retarde pour pouvoir
couler les stocks importants de platines vinyle), puis apprhender les
clients vers lesquels elle se tournera (en noubliant pas de distinguer le
consommateur, lacheteur, le distributeur, le prescripteur...). Lorsque
lentreprise est parvenue obtenir un certain nombre dinformations sur
la demande de son produit, elle peut tenter de segmenter le march en
diffrents sous-marchs. Cette politique consiste en fait diviser les
clients en sous-groupes homognes, afin de leur vendre des produits ou
des offres spcifiques (Packaging, exemple de linformatique qui vend
un matriel associ avec des logiciels pour les tudiants,). La
segmentation du march peut reposer sur les revenus, la qualit, le lieu,
le temps (de nombreux biens sont vendus un prix lev ds leur
introduction sur le march, pour ensuite diminuer lentement dans le
temps: on parle galement de politique dcrmage). Ces politiques
discriminatoires seront mises en place si lentreprise possde un pouvoir
de march (gnralement le monopole), dans le cas contraire, le client ira
voir un concurrent. Selon le type de clients et les caractristiques du jeu
de la concurrence (concurrence parfaite, oligopole, monopole,
concurrence imparfaite), lentreprise exercera sur ces clients un pouvoir
de ngociation ou subira au contraire le pouvoir de ngociation de ceuxci (exemple des hypermarchs qui exercent une certaine domination sur
leurs fournisseurs). Ce pouvoir de ngociation dpendra de nombreux
facteurs, tels que la taille de lentreprise, la diffrenciation des produits,
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linnovation (monopole temporaire), laction commerciale (publicit,

promotions...), la rputation (notorit, image) ou la segmentation du
march, qui auront pour rle daccrotre le pouvoir dinfluence de
lentreprise.
2. Les concurrents
La concurrence peut tre aussi bien directe (les firmes produisent des
biens semblables) quindirecte (les firmes produisent des biens de
substitution). Du point de vue stratgique (cest dire le long terme),
lapparition dun produit de substitution est le plus grave car il peut
remettre en cause lexistence mme de lentreprise. Si la concurrence est
bnfique pour une conomie (notamment grce une baisse des prix
qui relance la consommation, et ralentit linflation), elle est
particulirement nfaste pour une entreprise (elle peut remettre en cause
sa survie). Lentreprise cherchera donc limiter la concurrence exerce
sur ses propres produits (linnovation donne un avantage concurrentiel,
les barrires lentre empchent larrive de nouveaux concurrents, les
brevets imposent des droits dentre, les normes et les labels accordent
une rente lentreprise, la menace dune baisse brutale des prix peut
dcourager lentreprise) tout en augmentant celle exerce sur les produits
de ses concurrents. Enfin des regroupements dentreprises ont
frquemment pour objet de rduire la pression concurrentielle (exemple
du rapprochement dUTA, dAir Inter et dAir France par la prise de
participation majoritaire dAir France)
3. Les Fournisseurs
Vis vis de ses fournisseurs, lentreprise peut exercer ou subir des effets
de domination. Le cas de la sous-traitance illustre la domination des
donneurs dordre (de grandes entreprises) sur les sous-traitants
(gnralement des PME). Lentreprise aura gnralement intrt viter
de dpendre dun seul fournisseur (source de risque et de domination), et
prfrer le grand nombre. Il sagit en fait dun arbitrage entre grand
nombre et petit nombre (celui-ci peut faciliter la transparence des
relations entre les diffrents protagonistes et resserrer certains liens). Le
pouvoir de ngociation de lentreprise dpendra galement de sa taille,
du nombre de fournisseurs potentiels, du degr de monopole sur le
produit (existence de produits substituts ?)...

B. Lenvironnement non marchand

Lenvironnement non marchand est constitu de toutes les structures
sociales et institutionnelles qui ont une incidence directe ou indirecte sur
le fonctionnement de lentreprise. Lincidence est directe lorsquil y a
des relations entre la firme et les composantes de lenvironnement
(indirecte dans les autres cas, ladministration peut ainsi affecter la
fiscalit des mnages, et ainsi toucher les ventes des diffrents
producteurs). Toute entreprise a un environnement non marchand
spcifique dont elle doit identifier les domaines principaux. Pour cela,
elle doit dtecter les composantes de son environnement qui ont ou
auront des consquences sur ses activits (vente de biens, production, ou
contrainte de lenvironnement).
1. Les facteurs agissant sur la vente des produits de lentreprise
Dterminer limpact de lenvironnement non marchand sur les ventes de
lentreprise, passe par une tude des facteurs influenant la demande.
Ds lors, des variables non conomiques tels que les facteurs
dmographiques (structure par ge de la population, projection de la
pyramide des ges...), les facteurs culturels (dveloppement de
lcologie, attitude vis vis du temps de travail et du temps de loisir, rle
de la communication...), expliquent les changements dans la
consommation des produits. Alors que les facteurs conomiques
(croissance de lactivit conomique et du pouvoir dachat, baisse de
linflation...) expliquent surtout lvolution de la consommation.
2. Les facteurs agissant sur la production de lentreprise
Les modes de production, comme la nature et les caractristiques des
produits, voluent
principalement sous linfluence de facteurs
technologiques et socio-conomiques. Les facteurs technologiques
comme lautomatisation, les matriaux composites, linformatique
modifient les stratgies de Recherche & Dveloppement et de Formation.
Lentreprise doit donc tre capable danticiper leur changement afin de
les rpercuter sur la conception du produit. Les facteurs socioconomiques comme les rapports homme-machine, le changement des
mentalits (travail/loisir) conduiront une nouvelle organisation de la
production (travail temps partiel, les 4/5....).

3. Les contraintes et les opportunits de lenvironnement

Lentreprise doit, avant dlaborer une stratgie, prendre en compte
toutes les contraintes ainsi que les opportunits qui soffrent elle.
Lenvironnement peut aussi bien laisser planer sur elle une srie de
menaces quune multitude davantages quelle devra tirer partie. Les
externalits, les rglementations ainsi que linternationalisation sont des
lments de cet environnement.
a. Les externalits
Par son activit, lentreprise exerce des effets externes sur son
environnement, appels externalits. Ces effets externes peuvent tre
ngatifs (pollution, bruits...) ou positifs (animation culturelle, emplois
crs..). Lentreprise devra donc rduire les effets ngatifs et privilgier
les effets positifs. Depuis quelques annes, la stratgie des entreprises
tend de plus en plus intgrer les problmes cologiques (exemple des
campagnes publicitaires des marques de lessives, ou de Rhne Poulenc).
b. Les rglementations
Les changements lgislatifs et rglementaires ncessitent des adaptations
de la stratgie de lentreprise (exemple des firmes automobiles qui se
doivent de rduire le degr de pollution des automobiles).
c. Linternationalisation
Linternationalisation croissante de lactivit conomique cre des
menaces (exemple dAir France et dAir Inter, qui font face depuis le 1er
janvier 1997, la concurrence de toutes les compagnies europennes),
mais ouvre galement des opportunits (avec la libert de mobilit des
hommes et des capitaux en Europe, une entreprise peut facilement
simplanter ltranger et dlocaliser une partie de sa production).

II. LE DIAGNOSTIC INTERNE

Cet exercice est complmentaire au diagnostic externe. Il sagit de
distinguer les faiblesses (niveau dendettement, part de march) et les
forces (capacit crer, qualit du produit) de lentreprise, afin dtablir
un parallle entre ce qui est possible (potentiel de lentreprise) et ce qui
est ralisable (compte tenu de lenvironnement extrieur). Cest pour
cela que lon parle galement de diagnostic organisationnel. Ce dernier
repose principalement sur linventaire des ressources disponibles au sein
10

de lentreprise. Deux types de ressources ont une place importante dans

la stratgie de lentreprise : les ressources financires (elles
conditionnent la survie de lentreprise et lui fournissent les moyens
montaires de son dveloppement) et les ressources humaines (sans
lesquelles il ny a ni activit ni projet). Ajoutons que pour tre
efficientes, ces ressources doivent pouvoir bnficier dune organisation
adapte la stratgie suivie.
DIAGNOSTIC INTERNE

DIAGNOSTIC
FINANCIER

DIAGNOSTIC
HUMAIN

DIAGNOSTIC
ORGANISATIONNEL

A. Les ressources financires

Pour maintenir et accrotre sa comptitivit, lentreprise est amene
raliser des investissements stratgiques. Il sagit principalement
dinvestissements matriels (achats de locaux et dquipements pour
accrotre la capacit de production, augmenter la productivit et stimuler
linnovation), dinvestissements incorporels (dpenses de R&D, de
formation , de brevets, de logiciels...), dinvestissements financiers
(participation, cration de filiale...) mais galement dinvestissements de
fonds de roulement (car le besoin de financement de lexploitation
augmente proportionnellement au chiffre daffaires : accroissement des
stocks et des crdits accords aux clients). Afin dassurer le financement
de ces investissements stratgiques, lentreprise dispose de deux
catgories de sources de financement : le financement interne et le
financement externe.
1. Le financement interne
Le financement interne est constitu par lautofinancement et la cession
dactifs non stratgiques. Le financement interne est le support
indispensable du dveloppement de lentreprise car les prteurs
nacceptent dengager des capitaux qu condition que lentreprise ait
des fonds propres suffisants.

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a. Lautofinancement
Lautofinancement est constitu de trois lments : les dotations aux
amortissements, la variation des provisions et les bnfices non
distribus mis en rserve. Afin daccrotre sa capacit
dautofinancement, il est donc ncessaire que lentreprise ne distribue
pas la totalit de ses rsultats. Ajoutons que lautofinancement est une
ressource librement disponible que lentreprise peut affecter nimporte
quel emploi. Ainsi, les dotations aux amortissements ne sont pas
ncessairement affectes au remplacement des quipements. Elles sont
souvent destines de nouvelles orientations stratgiques.
b. Les cessions dactifs non stratgiques
La cession dactifs reprsente une source de financement importante
notamment lorsque lentreprise dispose dactifs inutiles son
exploitation. Cette opration est particulirement intressante du fait de
lvolution conomique et de celle des prix de ces actifs. En dgageant
des plus-values (diffrence entre la valeur pour laquelle le bien figure au
bilan et le prix de vente), les cessions dactifs peuvent tre utilises
comme une source de financement au service de stratgies de
redploiement dactivits et de ressources. Il peut sagir de stratgies de
survie (les cessions librent un financement immdiat pour faire face
des chances de remboursement demprunts), de dgagement (les
cessions permettent de sortir dune activit devenue non rentable) ou de
recentrage (en cdant des actifs non indispensables, lentreprise peut
recentrer sa stratgie sur son mtier principal).
2. Le financement externe
Les procds de financement externe supposent le recours des tiers tels
que les actionnaires, les prteurs, les banquiers, socits de crdit-bail....
Or pour beaucoup dentreprises, le recours de tels procds se heurte
de nombreuses difficults, tant conomiques (les petites entreprises ont
souvent de grosses difficults pour accder au march financier, la
mauvaise conjoncture peut parfois interdire le recours au march
financier) que juridiques (les rgles juridiques interdisent certains modes
de financement des types particuliers dentreprises, ainsi lmission
dobligations ne peut tre ralise que par des socits par actions). On
recense gnralement quatre formes de financement externes :
laugmentation de capital, lendettement, le crdit bail et le recours aux
socits de capital-risque.

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a. Laugmentation de capital
Dans les grandes entreprises cotes en bourse, laugmentation de capital
consiste mettre sur le march une partie de son capital sous forme
dactions. Cette procdure est largement subordonne la distribution
dun dividende suffisant. Dans ces conditions, laugmentation en capital
est difficile pour les PME (soit les associs nont pas assez de fonds pour
y souscrire et ne dsirent pas introduire dautres associs, soit la faible
ngociabilit des titres rende les souscripteurs rticents).
b. Lendettement
Le recours lemprunt permet de stimuler la croissance de lentreprise
pour deux raisons : dune part, lendettement recule la contrainte de
financement et permet dlever le volume des investissements, dautre
part, lendettement peut amliorer la rentabilit de lentreprise lorsque
les taux dintrt sont bas. A loppos, lendettement peut devenir un
lourd handicap pour lentreprise : lobligation de remboursement alourdit
en effet la trsorerie, le paiement des intrts augmente les cots,
lendettement accrot le risque financier, enfin au del dun certain
niveau dendettement, lentreprise ne trouve plus de prteurs. Afin
dviter ces inconvnients, lentreprise utilise en grande partie,
lendettement long terme ou moyen terme pour financer les
investissements ncessaires sa croissance.
c. Le crdit-bail
Cest un moyen commode de financer la stratgie de dveloppement sans
immobiliser des capitaux. Le crdit-bail est une technique contractuelle
moderne de crdit moyen terme selon laquelle une entreprise dite de
crdit-bail acquiert, sur la demande dun client, la proprit de biens
dquipements mobiliers ou immobiliers usage professionnel, en vue
de les donner en location ce client pour une dure dtermine et en
contrepartie de redevances ou de loyers. Cette pratique est cependant
coteuse (elle nest donc utilisable que pour des oprations trs
rentables). Les constructeurs automobiles, les socits de
laronautiqueont souvent recours cette politique commerciale.
d. Le recours aux socits de capital risque
Les entreprises innovatrices qui ralisent dimportants programmes de
R&D, ont gnralement du mal accder des sources de financement
externes du fait de lincertitude de leur activit. Les banquiers hsitent en

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effet financer de tels programmes tant donn quils ne peuvent

prendre aucune garantie relle. Dans ces conditions, le financement de
linnovation peut tre facilit par le recours des socits de capital
risque qui prennent des participations temporaires dans les entreprises.
Elles esprent revendre ensuite leurs titres avec dimportantes plusvalues.
3. La notion de potentiel financier
Ajoutons que pour exploiter son potentiel financier, lentreprise se doit
de prserver son quilibre financier et sa rentabilit. Lquilibre financier
conditionne la survie de lentreprise (en vitant les crises de trsorerie) et
son dveloppement (en permettent dinvestir et demprunter). La
rentabilit permet dune part daccrotre les moyens de financement
internes disponibles grce lautofinancement, dautre part de complter
ses ressources par des capitaux externes fournis soit par les associs, soit
par des prteurs en raison de la confiance quils accordent lentreprise.
La rentabilit est une condition de la rmunration des capitaux investis.
Lentreprise est gnralement amene se situer sur deux fronts : celui
de la rentabilit long terme (une ambition de croissance) et celui de la
rentabilit court terme (la capacit financer cette croissance).
Fig 2 : Le potentiel financier
Equilibre Financier
- Volume des fonds
propres
- Niveau dendettement
- Fonds de roulement
- Trsorerie disponible

Potentiel
Financier

Rentabilit
- Bnfice
- Capacit dautofinancement
- Taux de marge
- Rotation du capital
- Cot du capital emprunt
- Taux de rentabilit du
capital investi
- Taux de rentabilit des
capitaux propres

Trois outils peuvent ici tre utiliss pour apprhender le potentiel

financier dune firme:
- les soldes intermdiaires de gestion (SIG) : ils prsentent une
dcomposition de la formalisation du rsultat, en fonction de la nature
des produits et des charges (compte de rsultat)
- les ratios mettent en relation des grandeurs extraites des documents de
synthse (bilan). Le bilan est une photographie instantane de la situation
de lentreprise. Il ne peut sapprcier dans labsolu. Cest pourquoi il fait

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le plus souvent lobjet de comparaisons dune anne sur lautre pour en

dgager lvolution, et situer lentreprise par rapport ses concurrents ou
partenaires. Ces comparaisons sont gnralement effectues partir
dindicateurs significatifs tels que les ratios.
- le fonds de Roulement et le Besoin de Fonds de roulement . On peut
calculer la trsorerie (TN) qui fait la soudure entre le Fonds de
Roulement (FR) et le Besoin de Fonds de Roulement dexploitation
(BFR), soit TN = FR BFR.
Fig 3 : la contrainte de liquidit : FR > BFR

BFR

FR

BFR

TN

FR
TN

LIQUIDITE

ILLIQUIDITE

La relation BFR-liquidit est particulirement importante pour les

entreprises prsentant une structure financire fragile. Elle offre une
grille danalyse de la structure financire de lentreprise.
Il est toujours utile de complter ltude du BDFR par une analyse des
lments qui le composent. Ceci nous invite calculer les dures
moyennes et les rotations des stocks et des crdits. Le cycle
dexploitation peut tre plus ou moins rapide selon les entreprises, on
peut ainsi valuer pour les comptes de clients, de fournisseurs et de
stocks :
-

La dure moyenne du crdit accord aux clients

Valeur moyenne des crances court terme (clients , effets recevoir ,taxescomprises )
360 j
Mon tan t annuel des ventes taxes comprises

La dure moyenne du crdit consenti par les fournisseurs

Valeur moyenne des det tes court terme ( fournisseurs, effets payer , taxes comprises)
360 j
Mon tan t annuel des achats taxes comprises

Ces deux types de dures doivent tre surveilles afin quelles ne se

dtriorent pas. En outre, il est indispensable que la dure du crdit

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accord par lentreprise ses clients soit plus courte que celle consentie
par ses fournisseurs.
-

La dure moyenne de stockage

Valeur moyenne du stock (horstaxes)

360 j
Cot annuel des produits utiliss (hors taxes)

Lentreprise doit surveiller cette dure dune part pour viter quelle ne
se dtriore, dautre part pour la comparer aux normes de son secteur
dactivit.
- La vitesse de rotation des stocks
Cot annuel des matires utilises (hors taxes)
Valeur moyenne du stock (hors taxes)

B. Les ressources humaines

1. La stratgie sociale
La stratgie de lentreprise est troitement lie au potentiel humain.
Dune part, la valeur des ressources humaines conditionne le choix des
diffrentes stratgies possibles (ainsi si le personnel na aucune
comptence commerciale, il peut tre vain de vouloir simplanter sur de
nouveaux marchs). Dautre part, la stratgie permet de valoriser et de
faire voluer le potentiel humain de lentreprise (la stratgie comporte
alors des objectifs en matire de qualification, de motivation, de mobilit
et dintressement du personnel). A partir de ces deux considrations, on
peut avancer que la stratgie sexprimera au travers des politiques de
formation, de recrutement, de rmunration, de carrire et de
participation. On parle alors de stratgie sociale.
Pralablement toute dfinition de la stratgie, il convient cependant de
procder une valuation du potentiel humain de lentreprise. Ce
diagnostic des ressources humaines dbouche sur la notion de Bilan
Social. Ce dernier permet dtudier les effectifs et les qualifications de
lentreprise afin de caractriser la pyramide des ges. Il apporte
galement des informations sur les conditions de vie dans lentreprise
(conditions de travail, dhygine, de scurit...). Il fournit enfin des
renseignements sur les rsultats de lentreprise en matire de formation.
Lvaluation du potentiel humain doit toutefois dpasser les donnes
quantitatives du bilan social. En effet, la croissance de lentreprise
ncessite des attitudes favorables aux changements. Or dans bien des cas,
les ressources humaines constituent le principal obstacle la croissance.
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Elles peuvent tre insuffisantes par leur qualification (formation

inadapte aux volutions techniques, commerciales...) mais galement
par leur mentalit (absence desprit dentreprise, rejet du changement,
refus du risque et de linitiative). Cest pourquoi, lentreprise insiste
normment, ces dernires annes, sur le caractre flexible du potentiel
humain.
2. La flexibilit du travail
La flexibilit du travail porte essentiellement sur quatre domaines :
a. La flexibilit de lemploi
Il sagit dajuster les effectifs aux variations saisonnires, conjoncturelles
ou structurelles de la demande. Cette flexibilit des effectifs est
recherch par lassouplissement des rgles demploi des travailleurs. Ce
dernier passe principalement par des formes de contrats de travail
prcaires (CDD, Travail Partiel...) et des externalisations du travail
(sous traitance dactivits annexes...).
b. La flexibilit des horaires
Lamnagement du temps de travail rpond deux catgories dobjectifs
difficilement compatibles. Une offre damnagement du temps de travail
manant des entreprises. Elle vise allonger la dure dutilisation des
quipements, accrotre les heures douverture des magasins, et faire
face aux variations temporaires de la demande. Une demande
damnagement du temps de travail manant des travailleurs. Elle vise
satisfaire les besoins individuels, rsoudre des problmes de la vie
courante (diminuer le temps de transport et la fatigue, recherche dune
vie familiale, viter le stress...), partager le temps entre travail et loisir,
mnager un espace de libert dans lorganisation de la vie active. Pour
concilier ces deux exigences, lamnagement du temps de travail dans les
entreprises sest effectu selon deux orientations : la souplesse des
horaires et la rduction du temps de travail. Quatre niveaux ont t
introduits dans lamnagement du temps de travail :
- les horaires variables journalires : lhoraire variable personnalis
comporte une plage fixe (ensemble du personnel prsent) et deux plages
variables ( la prise de travail et la cession dactivit).
- la variation de la dure hebdomadaire du travail par rapport la dure
lgale des 39 heures par le jeu des heures supplmentaires, du chmage
partiel et des heures de rcuprations (capital temps).
- lannualisation du temps de travail

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- lamnagement de la vie de travail (cessation progressive dactivit,

systme de prretraite...).
Fig 5 : Amnagement du temps de travail
Amnagement du temps de travail

Souplesse des horaires

- Allonger la dure dutilisation des
quipements
- Adapter les effectifs aux variations de
la demande
- Rpondre aux aspirations
personnelles des salaris

Rduction du temps de travail

- Partager lemploi en priode de
rcession
- Rpartir les effets des gains de
productivit (travailler moins ou
gagner plus)

c. La flexibilit des cots

Elle repose sur une individualisation des rmunrations pour tenir de la
concurrence dune part, et des performances individuelles dautre part.
d. La mobilit du travail
La mobilit du travail prsente plusieurs aspects : une mobilit interne
lentreprise (changement de poste) ;
une mobilit gographique
(changement dentreprise, de rgion) ; une mobilit professionnelle
(changement de mtier, de qualification). La mobilit est ncessaire pour
lever la productivit (du travail et du capital) et pour raliser les
adaptations requises aux changements de lenvironnement. Cependant,
elle se heurte de nombreuses rsistances sociales (situation de sousemploi de la population active, liens familiaux, rigidit du march du
logement, ingale attractivit des mtiers et des infrastructures
daccueil...).

C. Lorganisation et la stratgie
Pour appliquer sa stratgie, lentreprise doit mettre en oeuvre
lorganisation adquate. En effet, il y a un lien troit entre la stratgie
suivie par lentreprise et le mode dorganisation adopt. Dune part,
lenvironnement (conomique, commercial, technologique, financier)
conditionne la stratgie. Dautre part, la stratgie permet de modifier
18

lenvironnement. La structure dorganisation choisie doit donc tre

adapte simultanment lenvironnement et la stratgie.
Fig 6 : La relation Environnement, Organisation, stratgie

Environnement
Stratgie

Organisation

1. Organisation fonctionnelle et stratgie de spcialisation

Les entreprises spcialises dans une seule catgorie des produits,
adoptent gnralement une structure fonctionnelle. Elles sont organises
en grandes fonctions : technique, commerciale, financire... souvent
assistes de services de conseils, spcialiss et placs auprs des
responsables des grandes fonctions. Lorganisation fonctionnelle
comporte : une direction gnrale, des services centraux responsables des
grandes fonctions, des services oprationnels chargs des activits
dexploitation (approvisionnement, fabrication, vente...), des services
fonctionnels spcialiss (chargs de conseiller les responsables
hirarchiques. En dautres termes, lorganisation fonctionnelle est une
organisation hirarchique par fonctions.
Fig 7 : Organisation hirarchique par fonction
Activits de conseil (juristes,
psychologues du travail)

Direction gnrale

Fonction Achats
Centrale achats

Fonction Production
Ingnieur de

Fonction Ventes

Cabinets dtudes de march

2. Organisation divisionnelle et stratgie de diversification

La stratgie de diversification entrane un changement dorganisation. A
chaque gamme de produits est associe une division autonome
responsable de tous les aspects techniques, commerciaux, financiers et
sociaux concernant la gamme de produits. Il sagit dune structure
divisionnelle (on dit galement divisionnaire), cest dire organise en
grandes fonctions constituant des centres de profit ayant des objectifs de
rentabilit des capitaux.

19

20

Fig 8 : Lentreprise Salomon (rachete par ADIDAS)

Direction Gnrale

Division Ski Alpin

Marketing

Contrle de gestion

Division Ski de Fond

Production

Division Golf

Comptabilit

3. Organisation rgionale et stratgie dexpansion gographique

Les grandes firmes ayant une activit internationale adoptent des
structures rgionales de faon sadapter aux particularits de chaque
march (comportements des clients, rglementations en vigueur, circuits
de distribution...).
Fig 9 : Structure gographique
Direction Internationale
Direction Europe

Direction du
Ski Alpin

Direction Asie

Direction Amrique

Direction
duGolf

Direction du
Ski de Fond

De manire gnrale, la constitution dun vritable rseau ncessite

lorganisation de lentreprise par rgions. Ce rseau sera constitu de
dmembrements gographiques dentreprises (les succursales, les filiales
locales) mais aussi de partenaires associs (les concessionnaires, les
franchiss...). On parle alors de la structure gographique.
4. Organisation flexible et stratgie dinnovation
Plus lenvironnement technique et commercial volue rapidement, et
plus lentreprise doit adopter une structure flexible. Les structures
flexibles sont frquemment constitues de groupes de projet et de

21

groupes dtudes dont lexistence est temporaire et qui sont chargs

dobjectifs prcis (lancement dun nouveau produit, implantation sur un
nouveau march). Ces groupes de projets ou dtudes sont superposs
la structure traditionnelle de lentreprise organise par fonctions. Il sagit
alors dune structure matricielle comportant une double organisation par
fonctions et par projet. Cette forme dorganisation associe les services
horizontaux, prestataires de services pour le compte de services verticaux
responsables de projets.
Fig 10 : Organisation flexible, propice linnovation

Direction Gnrale
Direction commerciale

Direction recherche

Direction administrative

Direction Fabrication

Direction Mdias

Projet 1
Projet 2

Notons enfin que lorsque lenvironnement est instable et turbulent,

lentreprise doit rduire les rigidits de son organisation car ces rigidits
entranent une inadaptation face linstabilit et aux variations de
lenvironnement (lentreprise peut ainsi rechercher la dcentralisation,
une meilleure circulation de linformation...).

III. LA STRATEGIE : SADAPTER OU CONSTRUIRE

Si lobjectif dune stratgie est bien ladquation entre le diagnostic
interne et le diagnostic externe, celle-ci peut tout aussi bien consister
btir les comptences distinctives ncessaires la matrise des facteurs
cls de succs imposs par lenvironnement approche dite du out in
qu inflchir les pratiques tablies dans lindustrie selon les
comptences distinctives dtenues par lentreprise approche dite du in
out.

22

Fig 11 : Modle de stratgies

Diagnostic interne

Forces
Faiblesses

Diagnostic
externe

Menaces
Opportunit

Comptences
distinctives

STRATEGIES

Facteurs cls
de succs

Les pres fondateurs de la stratgie prnaient une synthse entre ces

deux postures, sans toutefois en donner la formule. Leurs successeurs
ny sont pas davantage parvenus. Une sorte de balancement ce que lon
nomme le Swing du modle SWOT- entre deux conceptions de la
stratgie, selon quon la voit comme adaptation de lentreprise son
secteur (la stratgie dduite) ou quon la conoive comme le
dveloppement de comptences propres imposant leur valeur
lenvironnement sectoriel (la stratgie construite). La premire posture
est de loin la plus rpandue. Pour raliser ladquation entre la firme et
son environnement, on avance gnralement quil suffit de comprendre
la configuration venir du secteur dactivit et de sy adapter. Le modle
propos par Mickael Porter, qui sest impos depuis plus de 15 ans
comme le cadre de rfrence de lanalyse stratgique, exprime
parfaitement cette approche o lenvironnement apparat comme un
systme de contraintes et dopportunits, un jeu structur dont il sagit de
comprendre les rgles.

A. Le Modle de Porter ou la loi du secteur

Lanalyse industrielle, laquelle est associ le nom de Michael Porter
(1986) repose sur une srie de 4 tapes.
Etape 1 : consiste dlimiter laire de jeu, que lon parle dindustrie, de
secteur ou de segment stratgique. La notion de secteur est constitu par
lensemble des firmes produisant des produits fortement substituables.
Etape 2 : Lobjectif de la stratgie est dobtenir, au sein du secteur, un
avantage concurrentiel dcisif, durable et dfendable en agissant sur les
forces caractristiques du secteur. A cette fin, il est indispensable
didentifier les forces qui conditionnent le jeu concurrentiel dans le
secteur et qui sont au nombre de cinq (lintensit de la lutte
concurrentielle, la menace des nouveaux arrivants , la menace des
produits de substitution, le pouvoir des fournisseurs, le pouvoir des
clients). Il sagit de comprendre les rgles du jeu.
23

Fig 12 : Les Forces qui commandent la concurrence

au sein dun secteur
ENTRANTS POTENTIELS
Menace de
nouveaux entrants
Pouvoir de ngociation
FOURNISSEURS

Pouvoir de ngociation
CONCURRENTS DU
SECTEUR

CLIENTS

Rivalit entre les firmes

existantes
Menace des produits
ou services substituts
SUBSTITUTS

Lobtention de lavantage concurrentiel face ces forces repose sur deux

actions complmentaires (protger lentreprise de laction de ces forces
et influencer ces forces).

La pression concurrentielle
Lentreprise doit connatre les conditions de la concurrence en identifiant
les facteurs de la pression concurrentielle. On peut identifier sept
facteurs principaux qui accroissent la pression de la concurrence :
- le nombre important de concurrents augmentant la comptition
- la grande taille des concurrents exerant des effets de domination
- le faible taux de croissance du march accentuant la lutte pour les parts
de march
- la faible diffrenciation des produits entranant, pour une entreprise
particulire, limpossibilit de fidliser la clientle
- un produit prissable entranant des baisses de prix trs importantes
lorsque se manifestent des excdents doffre
- des cots fixes levs conduisant des entreprises consentir des remises
importantes en cas de rcession conomique
- la difficult de changer dactivit en raison de lexistence de fortes
barrires la sortie telles que limpossibilit de reconvertir des
quipements trs spcialiss (exemple de la sidrurgie).

24

Face la pression concurrentielle, lentreprise doit adopter une stratgie

visant deux objectifs : dune part accrotre la pression concurrentielle
quelle exerce sur le march (en augmentant par exemple sa taille et sa
part de march), dautre part rduire la pression concurrentielle quelle
subit de la part des autres entreprises (en rendant par exemple ses
produits distincts de la concurrence).
Les nouveaux arrivants
Les nouveaux arrivants constituent une menace car ils cherchent capter
une part de march significative. La stratgie de lentreprise peut y
rpondre en levant des barrires lentre. Ces dernires ont deux
fonctions. Elles doivent empcher matriellement laccs au march.
Elles apparaissent sous la forme dun contrle des approvisionnements,
dun contrle de la technologie, ou dune matrise des rseaux de
distribution. Elles lvent le cot de laccs au march. Ceci passe par
une fidlisation des acheteurs par limage de marque, une longueur des
sries crant des conomies dchelle, une antriorit de la production
crant des conomies dapprentissage (effet dexprience)
Les produits de substitution
Les produits de substitution sont une double menace pesant sur
lentreprise. Il sagit en effet dune menace actuelle de baisse des ventes,
mais galement dune menace potentielle dlimination du march. La
firme peut y remdier par sa stratgie en matire de cot (permettant une
baisse des prix), de qualit (constituant un lment de diffrenciation
par rapport aux substituts), dinnovation (intgrant les avantages des
produits de substituts).
Les fournisseurs
En amont, la puissance des fournisseurs leur confre des moyens
dimposer leurs prix ou leurs pratiques commerciales. Cest notamment
le
cas
lorsquun
fournisseur
dispose
dun
monopole
dapprovisionnement pour une matire premire ou une concession de
distribution exclusive sur un march, ou bien encore lorsque lentreprise
doit sadresser un seul fabricant dont le produit est protg par un
brevet ou un savoir faire particulier. La dpendance envers le fournisseur
peut tre due des causes techniques (brevet), des causes
commerciales (position de franchise, licence, concession), des causes
juridiques (contrats long terme liant le client au fournisseur), des
causes financires (endettement lev du client vis vis du fournisseur).

25

 Les clients
Symtriquement, en aval de lentreprise, la puissance des clients
lorsquils sont peu nombreux ou de grande taille, se traduit par des
exigences en matire de prix, de qualit, de dlai de livraison et de
service qui psent sur la rentabilit et la croissance de lentreprise. Ainsi
les centrales dachat des grands distributeurs leur permettent dexiger des
fabricants des dlais de rglement, des modalits de livraison ou des
niveaux de qualit ainsi que des remises sur les prix dachat. Dans le
domaine industriel galement, les clients peuvent imposer leurs
conditions leurs fournisseurs comme, par exemple, les constructeurs
automobiles vis vis de leurs sous-traitants.
Dune faon gnrale, lorsquil y a un excs doffre sur un march, la
situation est favorable aux clients qui disposent dun pouvoir de
ngociation lev envers leurs fournisseurs dsireux dcouler leurs
excdents. Inversement, comme nous lavons vu, ce sont les fournisseurs
qui peuvent exercer des effets de domination sur les marchs caractriss
par des excs de demande o ils sont en position de force pour imposer
leurs conditions notamment en matire de prix.
Etape 3 : afin de mettre en place une tactique de jeu, la firme doit
reconfigurer sa chane de valeur, cest dire internaliser les contraintes
extrieures.
Etape 4 : Il reste choisir une stratgie gnrique, dicte par les facteurs
cls de succs reprs dans lenvironnement, et par la capacit de la
firme la matriser. Plus gnralement, Michael Porter souligne que
lentreprise dispose de trois grands types de stratgies pour lutter contre
les forces concurrentielles : la domination par les cots, la diffrenciation
et la spcialisation.
La domination par les cots, notamment par lobtention dune
dimension suffisante, gnre des conomies dchelle (cest dire des
baisses de cots lies des sries longues) et des effets dexprience
(cest dire des baisses cots provenant de la matrise progressive des
techniques qui engendre des gains de productivit). La domination par
les cots correspond donc souvent une production et une distribution
de masse (exemple de la stratgie des hypermarchs).
La diffrenciation confre aux produits de lentreprise, grce des
innovations techniques logistiques ou commerciales, des caractres
distinctifs par rapport aux concurrents (exemple de lavance technique,

26

meilleure fiabilit, scurit de fonctionnement, forte image de marque...).

La diffrenciation rduit les effets de substitution entre produits.
La spcialisation ou (focalisation) des activits permet la concentration
des ressources sur un segment particulier dactivit o lentreprise peut
acqurir des comptences spcifiques (cest dire un mtier) et un
avantage concurrentiel. Cette stratgie est particulirement bien adapte
pour les PME.
Aux plus gros et aux plus riches les stratgies de domination par les
cots ou par la diffrenciation, aux autres acteurs marginaux, les
focalisations (spcialisations) sur des niches plus ou moins viables. Ce
mode de pense conduit jouer sur les rgles tablies. Le stratgie se
dduit des caractristiques de lenvironnement auxquelles lentreprise
doit se conformer, se soumettre, en jouant le plus habilement possible
des marges de manuvre quoffrent les structures en place.

B. Le modle Ressources et Comptences

On observe cependant, que certaines entreprises russissent brillamment
en ignorant superbement les rgles du jeu. On parle alors de stratgies de
rupture (Ika, Benetton, Nike, ToysRUs). Malgr, ladmiration que
lon porte ces russites atypiques, lopinion dominante reste que ces
audacieux nont pu simposer que parce que le secteur tait faiblement
structur et que les barrires lentre taient mal riges et mal
dfendues. Pourtant, depuis quelques annes, on constate des cas encore
plus troublants. Ce ne sont plus des opportunites qui prennent le pouvoir
dans des secteurs archaques et fragments, mais des leaders tablis dans
des secteurs tout fait modernes et structurs. Comment expliquer les
succs de CNN contre CBS, de Toyota contre Ford, de Canon contre
Xerox, de Compaq contre IBM, de Sony contre Philips ?
On peut tout dabord invoquer lacclration et lintensification de la
concurrence, dpeindre un monde o rgnent le chaos et la turbulence
gnralise. Devant limprvisibilit, lincertitude et linstabilit, il ny a
plus ni anticipation possible, ni avantage acquis, ni position dfendable.
La stratgie de rsume alors au changement permanent et ladaptabilit
continue, elle devient tactique et se rduit la construction dune
structure agile. Si cette interprtation contient une part de vrit, elle
nexclut pas une autre analyse, qui consiste affirmer que ces russites
surprenantes ont des sources profondes, conscientes et dlibres :
laccumulation, le dveloppement et lexploitation des ressources et des
comptences, volontairement coordonnes dans le but de crer un
27

avantage concurrentiel, reposant sur le dveloppement dune force de

capacit dinnovation, la construction dune rputation valorise par le
client, la rorganisation de la chane de valeur selon une architecture
singulire, ou laccumulation dactifs spcifiques gnrateurs de rentes.
Cette interprtation, typique de lapproche out-in , est au cur de la
rflexion stratgique depuis le dbut des annes 90, et constitue ce que
lon a lhabitude dappeler lapproche ressources et comptences .
Hamel G. et Prahalad C.K (1995) en sont les promoteurs les plus connus.
Les facteurs cls de succs et les rgles du jeu quon peut identifier dans
un secteur ne sont aprs tout que le reflet de la russite passe des leaders
en place, des ressources et comptences qui ont fait leur succs. Toute
industrie est limage de ses leaders.Respecter ces rgles du jeu, cest
admettre la domination des firmes installes. Lenvironnement nest pas
une donne, mais un construit, et lon doit le modifier plutt que le subir.
Le principe moteur de la stratgie nest donc plus ladaptation aux
facteurs cls de succs, mais lassemblage cratif des ressources et
comptences cumules par une firme.
Encart 1 : Lvolution stratgique dIBM
Lvolution stratgique dIBM est riche denseignements. Dans les
annes 70, fort du succs phnomnal de son modle 360, IBM a trs largement
impos ses ressources et comptences (matrise de linformatique centralise,
excellente rputation auprs des grands comptes) comme facteurs cls de suucs
de lindustrie. Tous les concurrents devaient jouer avec ces rgles, tablies
limage du leader dominant. Cependant, cette extraordinaire suprmatie a pouss
IBM ngliger le segment alors exotique et balbutiant de la micro-informatique.
Dans les annes 80, constatant son endormissement sur une trajectoire dclinante
IBM a cherch en vain matriser les nouveaux facteurs cls de succs (march
de masse, guerre des prix, faible valeur du hardware) tablis par Microsoft, Intel
et Compaq, en modifiant brutalement ses comptences. Cela sest traduit par des
licenciements massifs, IBM voulant sadapter en catastrophe une industrie qui
sloignait rapidement de ses comptences distinctives, et par des revirements
pour le moins erratiques, comme le lancement puis la suppression dune sousmarque de micro-ordinateurs assembls Taiwan, le fiasco retentissant du PC
junior ou le perptuel report de la plate-forme commune avec Apple et Motorola.
Depuis la seonde moiti des annes 90, cependant, avec laccent mis sur les
architectures client-serveur et le Network Computer, IBM tente de ramener le
secteur informatique, sous couvert dInternet, vers ses propres comptences
historiques dinformatique centralise, prfrant construire lindustrie son
image plutt que de se contenter de courir derrire Microsoft. Ce nest plus IBM
qui rattrape le secteur, mais le secteur qui est attir par IBM.
Lart du Management, n18, 16 mai 1997.

28

Lapproche ressources et comptences marque galement un renouveau

du facteur temps. Lacquisition, laccumulation, lexploitation et le
renouvellement des comptences impliquent un engagement durable sur
une trajectoire stratgique dlibre, de manire permettre le
dveloppement dun processus dapprentissage patient et coteux, mais
payant. Dans une certaine mesure, le modle de Porter revenait
dcouvrir les rgles daujourdhui (cest dire tablies hier) et non celles
de demain. Ctait une analyse stratgique au rtroviseur, bien moins
prenne que celle des ressources et comptences, qui rtablit la dure
comme lment dterminant de linteraction stratgique.
Lvolution dun secteur apparat ainsi comme une succession de rgles
du jeu ou de jeux de rgles tablies par des leaders le plus souvent
temporaires. Par exemple, laronautique a vu se succder le moteur
piston et la suprmatie de McDonnell Douglass, le turbopropulseur de
Lockheed, puis le turboracteur et le triomphe de Boeing. De mme,
lorganisation industrielle tablie par Ford dans lautomobile, a t
conteste puis remplace par celle de Toyota, qui face lindigence de
ses propres ressources navait pas dautre choix que dinventer de
nouvelles rgles du jeu. Plus gnralement, les firmes japonaises, nayant
gnralement pas les ressources exiges pour un affrontement direct avec
les amricains ou les europens sur leur propre terrain stratgique, ont
cherch et souvent russi dplacer le champs de bataille en
tablissant dautres facteurs cls de succs, plus cohrents avec leurs
ressources et comptences (externalisation, miniaturisation, innovations
incrmentales). La leon a t comprise en retour, comme le prouvent
par exemple, les exemples de CNN, de la SMART, de Nestcape,
Bouygues Telecom, Renault (Espace, twingo, Scnic), du Club Md,
Canal Plus, Banque Directe
Saffranchir des rgles du jeu ne signifie pas, videmment quon soit
libre de toute contrainte. Il ne suffit pas daffirmer que lon va
rvolutionner son march, il faut sen donner les moyens. Les ressources
et comptences propres la firme doivent tre mme dapporter un
supplment de valeur au client. Les normes et les standards en place, les
configurations de technologie tablies constituent des filtres puissants et
parfois destructeurs, au service des dominants.
A ce risque dchec bien naturel sajoute un pige plus subtil, qui
menace ceux qui ont russi dans leur entreprise de reconfiguration. On
constate que, lorsquune firme a chang les rgles son avantage, elle a
bien du mal les remettre en cause par elle-mme et reconsidrer ce
sur quoi elle a tabli sa domination. Elle est alors expose ce que D.

29

Miller (1993) appelle le paradoxe dIcare . Trop assure de sa

matrise, et confirme dans cette assurance par son succs, lentreprise
senferme sur une trajectoire au mpris de toutes les autres. Trop
respectueuse de son pass, elle oubliera de dvelopper de nouvelles
ressources , de nouvelles comptences. Plus le succs aura t clatant,
plus il sera difficile daccepter une remise en doute les recettes, et la
firme deviendra rapidemment sa propre caricature. Le moment sera alors
venu pour un outsider dimposer de nouvelles rgles, de dplacer le
terrain de jeu et de laisser le leader tabli stouffer dans ses convictions.
Ce nest donc jamais un leader qui change les rgles du jeu au sein dune
industrie. Sil est leader, cest quil matrise mieux que ses concurrents
les rgles en place, quil a gnralement contribu tablir. Il na donc
jamais intrt les contester.

Conclusion
Si la stratgie se veut une dmarche dadaptation lenvironnement, elle
doit galement le construire. Le modle SWOT dcompose la dmarche
stratgique en deux le diagnostic externe et le diagnostic externe . Le
modle de Porter produit une approche o lenvironnement apparat
comme un systme de contraintes de dopportunits, un jeu structur
dont il sagit de comprendre les rgles. Pourtant certaines entreprises
russissent en les ignorant. Et, depuis quelques annes, on voit les
leaders de secteurs structurs se faire supplanter par des outsiders.
Ladaptabilit nest pas seule en cause. Ces russites viennent aussi de
laccumulation et de lexploitation de ressources et comptences,
reposant sur le dcveloppement dune forte capacit dinnovation, la
construction dune notorit valorise par le client ou la rorganisation
de la chane de valeur. Cette dmarche constitue lapproche ressources
et comptences . Il faut chercher tre le premier destabiliser
lindustrie plutt qutre le dernier lentretenir. Ce qui sera dautant
plus difficile que lon est leader dans lenvironnement actuel. On peut
dans cet optique favoriser le dveloppement de systmes de relations
externes, rseaux et structures transactionnelles, capables de modifier
aisment les ressources et comptences de lentreprise ; ou mettre en
place une organisation qui sache maintenir une stratgie tablie tout en
tolrant des projets dviants et des initiatives contestatrices, source de
rgnaration future. De mme, il est ncessaire de se livrer un double
processus dinnovation et de dveloppement : dune part au niveau des
produits, pour utiliser au mieux les ressources et comptences acquises et
contribuer les enrichir ; dautre part au niveau des ressources et
comptences elles-mmes, pour les renouveler en fonction des
orientations de long terme.
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