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Rapport de Stage Marjane Meknes 140821063331 Phpapp02 PDF
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REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
INTRODUCTION
suivante, une nouvelle loi dite Raffarin (loi 96-603 du 5 juillet 1996),
relative au dveloppement et la promotion de lartisanat , bloque la
cration de nouvelles surfaces,
1996 - Aujourdhui : Nouveaux services, nouveaux rayons, mise en
place de filires de qualit assurant la traabilit des produits,
amnagement de la surface de vente en univers de consommation,
amlioration du merchandisage des rayons.
Structure de lactionnariat :
Structure du capital de lONA PART
Institutionnels marocains 63,82%
Compagnies dassurances 25,83%
SIGER 13,57%
Banques 6,42%
CIMR et CDG 9,77%
Autres 8.23%
Institutionnels trangers 19,82%
Lafico 5,97%
Danone 2,72%
Banco Santander Central 2,25%
Hispano
Autres investisseurs trangers 8,88%
Autres porteurs 16,36%
Fiche technique :
La grande distribution
Secteur dactivit
Date de cration Le 12 mai 2005
M.Kettani driss
Directeur du magasin
N de tel 0535469126
-rayon volaille,
-rayon boucherie,
-rayon poissonnerie,
-rayon pices-olives.(produits VRAC)
-rayon boulangerie.
-rayon ptisserie.
-rayon fruits & lgumes.
3- Dpartement Autres produits de libre service (A.P.L.S)
Il est constitu de trois rayons :
-rayon surgel,
-rayon crmerie,
-rayon charcuterie,
-stand,
Les dpartements P.Frais/March et A.P.L.S forment le
dpartement Produits Frais et reprsentent peu prs 25% du chiffre
daffaires.
II- Le ple Non-Food :
Il est constitu de trois dpartements savoir :
1- Dpartement Bazar
Avec les cinq rayons qui le constituent et qui sont :
-rayon bricolage,
-rayon mnage,
-rayon librairie-papeterie,
-rayon jouets, sports et loisir,
-et la station auto.
Il participe hauteur de 15% dans le C.A
2- Dpartement Grands et petits lectromnagers (G.P.E.M)
Comprend trois rayons :
-rayon petit lectromnager (fer repasser, cafetires),
-rayon blanc (machines laver, conglateurs, rfrigrateurs),
-rayon brun (matriel audio, vido, CD, cassettes).
-Service aprs vente.
-Station.
3- Dpartement Textile :
Constitu de quatre rayons qui sont :
-rayon homme et femme,
-rayon bb, enfants, puriculture.
Les deux ples que sont le Food et le non-Food constituent la
structure commerciale du magasin.
III- Le ple oprationnel
En plus de ces deux ples le magasin dispose dun ple
oprationnel compos par cinq dpartements.
1- Dpartement Caisse
Constitu dune Caisse centrale et dune caisse coffre.
Le dpartement gre 26 caisses et fonctionne avec 56 caissires
et 7 superviseurs. Le chiffre daffaires de la journe des diffrentes
caisses transite par la caisse centrale avant dtre bloqu au niveau de
la caisse coffre en attendant dtre enlev par les banquiers qui
viennent tous les jours sauf le week-end.
2- Dpartement Scurit
Comprenant les services : balisage, scurit, dcoration.
-le service balisage soccupe du contrle et du suivi des
changements de prix. Les changements de prix sont dits
quotidiennement par rayon. Les tiquettes (broches et gondoles) sont
ensuite dites avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui
restituent les anciens prix.
Le service procde un contrle pour sassurer de la mise en
place des nouveaux prix et pour dtecter ventuellement des erreurs de
placement, les articles sans prix ou encore ayant des prix errons.
-le service scurit quant lui, veille au maintien de lordre et
de la scurit dans le magasin (matriel, marchandises, hommes) et
ses alentours (parking ).
Lquipe de scurit est constitue de 25 agents par jour et 30 le
week-end. Ces agents sont prsents au niveau des lieux stratgiques
qui sont :
La rception marchandises et les rserves
de bord prospectif
Elments de dfinition
Parce que la conception des outils ne peut constituer une fin en soi
et ne permet pas de mobiliser les gestionnaires, les administrations ont
choisi de justifier leurs ambitions en la matire par l'amlioration
apporte aux processus, le plus souvent collectifs, d'analyse et de
mais ce nest quactuellement que cela est possible et rentable, que les
gestionnaires y sont sensibiliss et quils y trouvent un avantage.
Cest la premire fois que les principales conditions ncessaires une
gestion rigoureuse et informe sont runies : dun ct, la ncessit
explicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser la
gestion et de mesurer la performance, et de lautre, des systmes
dinformation offrant une meilleure rponse aux besoins par une
accessibilit relle linformation pertinente.
2-1 : Dfinition
1
H.P. GERWAK, Contrle de gestion, Techniplus,1991
contenu que dans leur priodicit de mise jour, afin que, par un jeu
dinformations croises, ces donnes dorigine diverses sclairent les
unes les autres.
des collaborateurs cls en vue de sa mise en oeuvre. Sil est vrai que la
dfinition dambitieux objectifs financiers peut avoir un effet stimulant
sur la motivation des collaborateurs, il est nanmoins permis de stipuler
que labsence dune stratgie claire et pertinente et un manque
dadhsion de la part des collaborateurs compromettra gravement leur
ralisation. Ainsi, la dimension comportementale de la comptabilit
traditionnelle nest pas suffisamment volue pour permettre la mise en
oeuvre dune stratgie dentreprise.
Les systmes de mesure de performance visent surmonter ces
limites
Partie pratique :
Laxe financier
2
R.S. Kaplan, D.P. Norton, le tableau de bord prospectif, p 62
I-1 LEVA
Lintroduction dun nouvel indicateur de performance conomique
vient pour rpondre plusieurs proccupations. En effet, les
responsables se sont rendu compte que pour raliser des objectifs aussi
ambitieux, il ne suffirait pas de raliser des bnfices. Mais, il faudrait
que le taux de rentabilit couvre le cot du capital.
ON PEU PARL2 DE R2SUMAT DE L4ONA MAIS PA DE MARJANE
NOUVELE M2THODE.
3
Les stocks et les crdits accords aux clients moins les crdits reus des fournisseurs.
La croissance du CA :
Parvenir un niveau satisfaisant de CA en comparaison avec les
autres sites, amliorer les marges permettent daccroitre le taux de
rentabilit de lentreprise et le retour sur investissement. Lobjectif de
rduction des couts le plus simple et le plus calire peut consister
rduire le cout unitaire du travail ou de la production.
Pour notre part, nous avons opt pour une mesure trs simple,
mais trs efficace. Il sagit du pourcentage de rduction des couts de
production par tonne de ciment produit.
4
Chapitre 1, section 4, page
5
Le taux de marge dexploitation = EBE /
CA (HT)
5
Il permet de mesurer la part de la richesse qui sert rmunrer les apporteurs de fonds et renouveler le capital
investi
2) Rsum
Objectifs Indicateurs
II Laxe Client
Part de march
Rentabilit par
segment
Acquisition de Conservation des clients
nouveaux clients
La part de march
La mesure de la part dre march est relativement simple, une fois
que le march est dfinie. Les associations profesionnelles, les
statistiques officielles, etc, publient des estimations sur le march total.
6
TO Jones et W E sasser why satisfied customers defect
Rsum
Objectifs Indicateurs
Maintenir et amliorer la part Pourcentage de croissance de
de march la part de march
Acqurir de nouveaux clients Variation en pourcentage de la
base de la clientle
Conserver les clients existants Pourcentage de conservation
de la clientle
Satisfaire la clientle Analyse des informations
issues des :
Boites suggestion
Entretiens en tte--tte
sondages
Linnovation
Dans la chane des processus dune entreprise, la recherche et
dveloppement sont considrs comme un processus logistique et non
comme un lment essentiel de la performance financire. Norton et
Kaplan dans les premiers articles quils avaient publi propos du
tableau de bord prospectif, navaient pas inclus le processus
dinnovation dans laxe processus internes. Mais les projets raliss
ultrieurement avec les entreprises leur ont montr que linnovation
tait un processus interne essentiel dont lefficacit, la rentabilit et la
ractivit sont, pour beaucoup dentreprises, plus importants encore que
celles de la production.
Le processus de production
1) Le processus dinnovation
Le processus de production
Rsum
objectifs indicateurs
Proposer de nouveaux 1) La part du chiffre daffaire
produits qui satisferont la clientle ralis par les nouveaux produits.
2) Le lancement de nouveaux
produits par rapport la
concurrence et par rapport ce qui
a t prvu.
Reussir avoir un cycle de ECP
production efficace, avec un prduit Taux de dfaut (ciment non
de qualit et aux moindres couts adapt aux normes)
Retouches (ncessaires pour
rendre le produit adapte)
Pourcentage de rduction des
couts des processus de production
Assurer un service aprs vente Adaptation des dlais du crdit
de qualit et sintresser aux client
problmes de lenvironnement Avancement dans le processus
de certification par rapport aux
tapes prvues initialement.
Rsultats
Satisfaction des
salaris
Dterminants de la
performance
La fidlit du personnel
Mesure de la productivit
Rsum
Objectifs indicateurs
Dveloppement du potentiel La satisfaction des salaris ;
des salaris La fidlisation du personnel ;
La productivit individuelle.
Avoir un systme degr de satisfaction du
dinformation efficace rpondant systme dinformation aux
aux atentes des acteurs exigences dinformation sur la
clientle, sur la concurrence et
remlissage du role de mcanisme de
coordination