Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
Audit Achat PDF
Audit Achat PDF
En effet, la part des achats dans le prix de vente peut varier considrablement ; reprsentant
5 15% dans certains produits de luxe, elle peut atteindre 80% dans le ngoce, et se situe
souvent entre 50 et 60% dans l'industriel. Cependant, le poids financier de la fonction achats
n'est pas toujours un bon indicateur des enjeux stratgiques qu'elle comporte.
Or, cest un domaine secret, personne ne rclamera lentreprise, si elle est bien moins place
aux achats, ni ses fournisseurs, ni ses concurrents et encore moins son acheteur. Une seule
solution pour mieux valuer la performance et lefficacit globale de cette fonction ; rentrer
dedans y faire un solide audit.
La question qui se pose ce niveau, comment mener un audit des achats efficace dcelant
les diffrents risques affrents et proposant des recommandations pertinentes ?
C'est ainsi que dans notre travail, nous essaierons de prsenter une partie thorique qui
traitera les fondements de la fonction achat ainsi que les aspects conceptuels de laudit achats,
pour se pencher par la suite, dans une seconde partie, sur une tude de cas, portant sur
l'application des concepts thoriques prcdemment dcrits.
Distinction achat/approvisionnement
Durant un nombre incalculable d'annes, tout le monde a fait un amalgame entre la fonction
approvisionnements et la fonction achats.
Malheureusement dans des petites structures la distinction n'est pas encore bien tablie. Cette
confusion est tout fait prjudiciable l'optimisation des achats et des approvisionnements.
Nanmoins, les dirigeants des petites structures, n'ont souvent pas un budget consquent, et
emploient une seule personne pour s'occuper des achats et des approvisionnements, ce qui
peut crer une certaine confusion dans l'esprit des autres employs. Malgr le fait que ces
fonctions soient souvent en troite collaboration, elles ne ralisent absolument pas les mmes
activits. Voici donc les principales missions de ces deux fonctions. Les achats sont en charge
de :
Il est clair que l'achat ne dsigne pas uniquement les achats destins la production mais
recouvre galement tous les autres achats de l'entreprise.
La fonction achats joue un rle d'interface dans l'entreprise. Elle est le fournisseur attitr de
l'entreprise c'est--dire qu'elle doit rpondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients
internes. Mais elle est galement le client de ses nombreux fournisseurs externes, elle a pour
mission d'acqurir les biens et services dont ses clients ont besoin, dans les meilleures
conditions commerciales. Les approvisionnements ont quant eux en charge :
Ces deux fonctions n'ont souvent pas t dissocies car elles travaillent conjointement dans
l'valuation des fournisseurs, le traitement des litiges ainsi que sur la dfinition des conditions
de mise disposition des produits (taille de lot, dlai de livraison...).
Etrange de parler dHistoire pour une fonction qui nest rellement visible que depuis trente
ans. Celle-ci existe pourtant depuis toujours puisque la loi impose lenregistrement codifi des
dpenses et des factures de chaque entreprise. En fait, cest lvolution macro-conomique
des socits industrielles depuis soixante ans qui a lentement et progressivement rvl
lintrt stratgique de la fonction au sein des entreprises. Cependant, linfluence rcente des
pays mergents acclre le processus.
1945
1- La prhistoire : 1945-1973
Le contexte
Le conflit mondial termin, chaque pays entame sa reconstitution. La demande saffirme donc
face une offre rendue inoprante. Les produits sarrachent tout prix , au sens fort du
terme, puisque la concurrence est quasi inexistante, au moins en tout dbut de priode. Les
MSLT 2009 /2010 Page 3
AUDIT ACHATS
producteurs ralisent ce quils veulent , les clients achtent ce quils trouvent, quand cest
disponible, quitte patienter. Six mois voire un an ne sont pas rares pour acqurir une
automobile, dont il nest bien entendu pas question den choisir la couleur, ni les quelques
options. Les pannes quant elles font partie du paysage. Cest lconomie de production dans
toute sa splendeur caractrise par les flux pouss.
Dvelopper la production afin daugmenter le chiffre daffaires garantissant par ailleurs une
marge trs confortable.
2- La rvlation : 1973-1998
Le contexte
Dvelopper des produits dont le prix est dict par le march avec une marge minimum
permettant de survivre.
Le calcul des cots devient donc logiquement descendant car il devient indispensable de
valider a priori la pertinence de chaque nouveau projet client.
Il devient donc imprieux pour les entreprises de rechercher des pistes de rduction des cots
leur permettant de rester prsentes sur des marchs maintenant trs concurrencs :
La matrise des achats apparat comme un contributeur latteinte de ces objectifs vitaux
dautant plus que la part achete passe consquemment plus de 50% de chiffre daffaires.
Le contexte
La chute du mur de Berlin en 1989 suivie par lclatement de la bulle Internet vont nouveau
changer les repres. Si nous demeurons en conomie de march, celle-ci devient ultra
mondiale. Les barrires gographiques, voire politiques et commerciales tombent les unes
derrires les autres. En outre linformation circule la vitesse de la lumire partout sur terre
rvlant des sources dapprovisionnement et dbouchs commerciaux jusqu prsent
largement sous estims. Les affrontements Est-Ouest termins fournissent des opportunits
des pays plein de potentiel. Etant donne ltendue du terrain de jeu commercial, la
concurrence est exacerbe et multiple.
Dans les pays occidentaux, les grandes entreprises sont alors prtes diminuer leur taille et
se rorienter vers des marchs connexes, parfois trs loigns de leur mtier de base. Ainsi,
telle multinationale originellement spcialiste des technologies lectriques se dirige vers le
march de la finance et du conseil en achats. Cela ncessite dacqurir des comptences en
un temps record en ayant recours le plus souvent des fournisseurs extrieurs.
Focus sur la marge, dveloppement dachats stratgiques de fait, sont deux bonnes raisons de
continuer dvelopper la fonction achats.
b. Le fondement financier
Dans un contexte o toutes les forces vives de lentreprise doivent converger pour garantir
latteinte de la marge, les achats se rvlent comme un levier plus efficient que celui
traditionnellement propos par la force de vente, dans un cotexte o les prix de vente ne
peuvent crotre. Prenons lexemple dune entreprise correspondant la moyenne en terme de
montant dachats, de frais fixes et de valeur ajoute compars au chiffre daffaires. Un gain de
5% sur les dpenses dachats, toutes choses gales par ailleurs, correspond un montant que
lon retrouve intgralement dans la marge. Cependant, pour obtenir la mme progression de
marge (25%), il faut raliser un effort de 12,5% sur le volume des ventes.
Un tel constat ralis par la direction dune entreprise contribue lancer le processus de
dveloppement de la fonction. Celui-ci consiste la transformer en vritable service achats
dot des moyens humains, matriels et financiers.
c. Le fondement commercial.
Les achats reprsentent galement des enjeux non financiers. L'avantage concurrentiel apport
par les achats ne se situe pas uniquement au niveau du prix mais aussi dans le choix des
matires utilises pour la ralisation du produit. Les achats sont donc galement stratgiques
dans la mesure o ils peuvent permettre un dveloppement des ventes et une diffrenciation
de la concurrence par un choix judicieux des matires constituant le produit fini. Ainsi, par
exemple, une socit de confection qui a trouv un fournisseur capable de fabriquer un tissu
en coton qui ne se froisse pas. Cette nouvelle matire premire apporte un avantage
concurrentiel ses produits finis, elle est susceptible de contribuer au dveloppement des
ventes de l'entreprise en question.
Mme si le contexte trs global favorise lmergence dune fonction achats majeure dans les
entreprises, toutes nprouvent pas le mme besoin de dvelopper la leur. Diffrents facteurs
expliquent ce phnomne.
1980
1- La taille de lentreprise
Le seuil deffectif minimal partir duquel le service achats apparat dans lentreprise se situe
partir de 100 salaris, car en de on ne justifie pas un poste temps plein. En outre les
petites entreprises commencent tout juste simaginer des stratgies pour peser face
leurs fournisseurs.
2- Lactivit de lentreprise
Secteur
Lindustrie (notamment automobile) accorde historiquement la fonction achats une
importance plus forte que le domaine tertiaire. La distribution, spcialise ou non, se situant
au milieu.
Lexplication provient principalement du poids financier des deux postes de dpenses les plus
importants, les achats et la masse salariale.
Achats de production : lentreprise qui vend des produits ou services aprs les avoir
transforms, assembls ou intgrs. Cest lactivit principale des secteurs de
lindustrie mais aussi des distributeurs fabriquant eux-mmes sous leur propre marque,
dite de distributeur (MDD) .
La facilit apparente qui mane des achats de biens matriels, les met en avant au sein des
entreprises qui en comptent beaucoup. A contrario, les prestataires de service et notamment
intellectuelles, ne sont gure prioritairement traites par les services achats.
Certes, les approvisionnements se situent en aval des achats, cependant les deux
processus se chevauchent. Par ailleurs, le premier fait lui-mme les tapes amont du
processus logistique global (supply chain).
Tous les deux sont impliqus dans la relation avec des interlocuteurs internes et
externes.
Rsultats fournisseurs
Pilotage de la performance Tableaux de bord
Plans de progrs
Appele galement sourcing , cette tape sinscrit dans le cadre stratgique achat. Il sagit
de qualifier les fournisseurs partir de critres globaux les rendant aptes tre consults
formellement par la suite, dans le cadre dun achat ponctuel (constitution dune long list )
ou bien de la gestion habituelle du panel fournisseurs travaillant rgulirement avec
lentreprise.
3- Consultation formelle
Lacheteur obtient du client interne (qui peut tre lui-mme comme cest souvent le cas dans
la distribution) la description dtaille du besoin servir (cahier des charges). Ce qui permet
de lancer un appel doffre consistant interroger des fournisseurs prslectionns. Cette mise
en concurrence donne lieu une slection rduite de fournisseurs ( short list ) auprs de qui
lacheteur ngociera. Cette liste doit recevoir lagrment direct ou dlgu du client interne.
4- Ngociation et contractualisation
Pour les entreprises ayant peu de culture achats, cest le seul domaine dintervention dun
acheteur. Quel que soit le contexte, cette tape consiste amliorer les offres des fournisseurs
retenus prcdemment. La transparence sur les critres de choix est la rgle, facilite par
lusage de supports.
La contractualisation formalise laccord obtenu avec le fournisseur, quil sagisse dun acte
ponctuel ou bien laccord cadre, point de dpart de transactions rptes par la suite.
Etape quasiment sans objet pour les achats standard, elle concerne des projets comportant des
interventions multiples de la part du fournisseur et de son donneur dordre :
6- Pilotage de la performance
Il sagit effectivement de pilotage et non dun simple suivi. La fonction achats pilote
cest--dire responsable de la russite du processus dans ensemble, doit tre en mesure
dexpliciter latteinte des objectifs dfinis en amont, et de prendre les mesures ncessaires
pour constamment amliorer la situation. Ceci signifie que les acheteurs doivent obtenir des
acteurs du processus les informations permettant le constat.
Pour les entreprises avances en matire dachats, cela dpasse largement le simple constat
des performances obtenues des fournisseurs ainsi que des conomies ralises.
Cette dernire tape cruciale, met en exergue le principe de lamlioration continue qui
caractrise tout processus majeur dune entreprise. En le reprsentant sous forme dun cycle,
on signifie le lien continu entre la dernire et la premire tape.
Obtenir auprs des fournisseurs des niveaux de flexibilit et de respect des dlais
correspondant aux attentes logistiques.
2- Missions stratgiques.
Du fait des missions confies la fonction, les activits du processus achats couvrent sept
larges domaines :
La fonction achat est amene travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise.
Ces deux fonctions de l'entreprise travaillent ensemble sur le plan stratgique. Elles ont la
charge d'laborer des politiques achats qui contribuent la ralisation de la politique
gnrale tout en tant raliste. Elles dcident galement ensemble des tableaux de bords
qui pourront tre mis en place afin de suivre l'volution des achats et de la comparer aux
objectifs fixs par la politique achats.
Ici, la fonction achats a pour but de rechercher les sources d'approvisionnement dont
l'entreprise aura besoin dans un avenir plus ou moins proche. Ainsi la fonction achats doit
intervenir ds la conception des nouveaux produits. Cette intervention est essentielle car
c'est la fonction achats qui peut le plus apporter de la valeur ajoute l'entreprise. En
effet, le bureau d'tude peut prendre en compte les donnes du march des fournisseurs et
l'adapter aux contraintes et opportunits de l'entreprise. La fonction achat peut informer le
bureau d'tudes sur :
Dlai de livraison,
Minimum de commande,
Modules de commande,
Emballages et conditionnement des articles.
La production est la fonction la mieux place pour valuer la satisfaction par rapport la
qualit des matires achetes. Elle sait si celles-ci sont faciles travailler et adaptes aux
quipements de l'entreprise. D'autre part lorsque l'entreprise a recours la sous-traitance,
les relations entre la production et les achats sont renforces car la sous-traitance concerne
la fois la fonction achats et la production.
Lorsque l'entreprise dispose d'une fonction qualit, ses relations avec la fonction achats
concernent le contrle des matires achetes. L'acheteur et le responsable qualit
dfinissent ensemble les critres de contrle, ce dernier est responsable du contrle mme
s'il ne l'effectue pas lui-mme. Il transmet donc le rsultat des contrles l'acheteur. Ils
dfinissent galement ensemble la mthode d'valuation des fournisseurs.
Vu la multiplicit des risques du processus achat nous nous limiterons un inventaire des
risques les plus frquents auxquels est soumis ce processus ainsi que les acteurs de ce
processus.
Fraude
Fraude fournisseur (facturation, qualit, acomptes)
Fraude de salaris (dtournement dactifs, vol)
Fraude externe (blanchiment dargent)
Corruption, conflit dintrts
Collusion interne et /ou externe
Gestion des droits daccs au systme dinformation
Mauvaise gestion des droits daccs au systme dinformation
Faille de scurit daccs physique au systme dinformation
Absence de revue des droits daccs au systme dinformation
Processus
Le processus achats/fournisseur nest pas formalis dans le cadre de procdures et
correctement communiqu aux acteurs (diffusion, formation, environnement de contrle)
Les crations et/ou les mises jour des donnes rfrentielles fournisseurs (fournisseurs,
contrats, axes dimputation comptable) dans le SI sont incorrectes ou autorises
MSLT 2009 /2010 Page 17
AUDIT ACHATS
La mise e uvre du processus achat (laboration des contrats) nest pas correctement
effectue
Les achats effectus hors processus achat (laboration des contrats) ne sont pas maitriss
Les engagements hors bilan issus des contrats ne sont pas correctement recenss et valus
Le processus achat (excution des contrats) ne garantit pas le respect des rgles de gestion
(demandes dachat, commande, rceptions, rapprochement)
Le flux des commandes de rgulation est mal maitris (mandat apparent, non-respect des
dlgations de pouvoir et de signature)
Le traitement des exceptions et des anomalies nest pas correctement gr
Les biens et/ou les services livrs ne correspondent pas la commande (diffrences sur les
quantits, rfrences, lieu de livraison, date de livraison..)
Les carts ne sont pas correctement traits,(pnalits, carts commande/facture/rception,
retours/rclamations)
Les factures et/ou les avoirs ne sont pas correctement et exhaustivement enregistrs
Le paiement des factures est incorrect (double paiement des factures, non-paiement)
Les dlgations de pouvoir et de signature pour lautorisation des ordres de paiement ne sont
pas respectes
Une mauvaise gestion des litiges fournisseurs est constate
Audit achats
a- Pourquoi faire un audit oprationnel des achats?
En principe on dclenche une opration daudit non pas pour faire une intervention
chirurgicale mais plutt pour faire une radioscopie et une chographie de lentit auditer,
autrement dit; rentrer au-dedans de ladite entit pour faire un examen critique qui soccupe
dclairer le contexte et lopportunit et galement pour se guider dans son excution.
En effet la fonction achats nest pas seulement une fonction damont; elle est une fonction
carrefour entre les divers utilisateurs et qui est cense satisfaire les besoins de lentreprise,
ainsi que lensemble des fournisseurs potentiels. Elle doit agir de faon assurer aux
utilisateurs un approvisionnement en matriels, matires, marchandises, services et
fournitures qui soient :
Obtenus dans des conditions comptitives de cot net compte tenu des oprations qui
affectent les approvisionnements dans lentreprise et donc les charges quils engendreront.
Disponibles dans la forme, et les conditions ncessaires et souhaites, sans rupture de
la continuit des approvisionnements.
Laudit a pour mission de savoir quel niveau le contrle interne est capable de satisfaire
ces conditions pour que la fonction achats soit rpute dun bon contrle interne.
Laudit des achats est dclench prioritairement pour faire face aux difficults de
fonctionnement et aux conflits internes qui peuvent survenir.
Qui va auditer ?
Faut il choisir un des collaborateurs de lentreprise ou un auditeur externe? Ceci dpend du
contexte, de ltat desprit qui rgne dans lentreprise, de la nature des problmes qui se
posent, des personnes et du budget dont on dispose.
1- Lauditeur extrieur :
Il connat la technique, recueille facilement des informations dpouilles dinfluences ou de
prjugent, et dispose dun savoir-faire lui vitant de senliser dans les fausses routes ou de
laisser brouiller ses cartes.
De plus, son exprience lui permettra de relativiser et dinterprter les rsultats, dans la
conversation particulire fructueuse qui suivra la remise du rapport daudit.
Inconvnient : pas de culture maison, ce qui peut le gner dans lexcution de laudit et le
conduire des recommandations irrecevables chez lentreprise.
2- Le collaborateur interne :
En revanche, le collaborateur connat les vacances, vit sur place, parle le mme langage, et
vitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible.
3- Un conseilleur idal
Lorsquelle est possible et quil est toujours recommandable dexploiter, consiste faire
ltude par un conseiller extrieur disposant dun assistant de lentreprise.
A long terme :
De manire gnrale, la finalit de la fonction achats sur le long terme, est de rendre la
relation avec les fournisseurs la plus favorable possible lentit.
Cela suppose une juste apprciation des facteurs dvolution des marchs en amont, ainsi que
lanalyse et la mise en uvre des moyens les plus susceptibles dinfluencer les
comportements des fournisseurs.
Il, en rsulte que les missions stratgiques de la fonction achats sont dclairer les utilisateurs
et la direction gnrale sur :
La dfinition des fonctions des acheteurs fait une place suffisante leurs
missions stratgiques ;
Les mesures incitatives qui intressent les acheteurs tiennent compte de ces
missions stratgiques ;
A moyen terme :
Prvoit compte tenu des besoins des utilisateurs et des politiques de stockage,
les programmes et les charges dapprovisionnement induits par les produits de
Sassurer que lentreprise a tabli une politique dachat tous les niveaux,
dcrite par un document communiqu aux vendeurs en amont ;
Vrifier que les modes de coordination entre la fonction achats et les
utilisateurs permettent de penser que les priorits stratgiques sont respectes ;
Rechercher les signes de dfaillance des fournisseurs, les risques de
discontinuit des approvisionnements qui peuvent conduire une perte de
capacit dexploitation voire la fraude ;
Sassurer que lentreprise dispose des rgles limitant les risques de collusion
entre les acheteurs et certains fournisseurs ;
Vrifier que les relations stables tablies avec certains fournisseurs donnent
lieu une valuation priodique qui permette de remettre en cause, la politique
de coopration ou dexclusivit antrieurement choisie ;.etc.
Programmes de production,
Lexamen des outils de prvision qui gouvernent les demandes dachat : sont-ils exhaustifs,
quels paramtres par exemple incorporent-ils : dlais de rapprovisionnement, niveau de
stock-outil jug ncessaire, niveau minimum de commande quel que soit le processus
dapprovisionnement.
La dcision de procder lachat est prise au terme dune procdure qui doit permettre de
valider le bien fond de la demande dachat, le besoin exprim tant suppos rel.
Le risque est de rpondre de manire non optimale un besoin rel, soit parce que ce besoin
naurait pas d dboucher sur un achat, soit parce que celui-ci naurait pas d tre effectu
pour la priode et lchance considre, soit enfin parce que le besoin exprim aurait pu tre
satisfait par un autre approvisionnement.
Les acheteurs doivent examiner les conditions proposes par les fournisseurs possibles
compte tenu des politiques dfinies par lentit.
Si les tches associes au moyen terme ont t effectues, la fonction achats dispose dun
rfrencement des fournisseurs auxquels il peut tre fait appel pour les fournitures rgulires.
Restent cependant les cas poss par les achats ponctuels.
Dans le premier cas, les risques rsident dans le laisser aller : dgradation de la performance
des fournisseurs, non prise de conscience temps de la ncessit de rviser la cotation de ses
fournisseurs rfrencs.
d. La ngociation:
Dans le processus dachats, la ngociation est laction la plus importante, car cest sur elle que
repose lefficacit et lefficience de lacheteur dans la composante visible des cots. La
ngociation est, en outre, un compromis de rapports de forces, de ressentis, de faiblesses, de
rsistances physiques et morales, de complicits, de laisser faire, et enfin de corruption.
Les acheteurs passent commande dans les conditions spcifiques de prix, service, dlais et
modalits de rglement ; une fois passe, la commande engage lentit. Cest donc lacte
dachat qui dtermine laccord pass sur le produit, le prix, les conditions et modalits de
livraison, dexcution, de paiement et ventuellement de garantie. Cest aussi le rsultat de
ngociation.
Le risque est ici de libeller les clauses de la transaction de manire incorrecte et incontrlable
par le rceptionnaire,, lutilisateur, le fournisseur, le personnel charg du rglement.
Le fait de ne pas ragir temps aux incidents qui peuvent survenir: un prix suprieur
au prix prvu, un dlai plus long, une livraison partielle et une rupture de stock chez le
fournisseur avec proposition dune fourniture de substitution,
Les rceptionnaires doivent vrifier que les biens livrs ou les prestations effectues sont
conformes aux spcifications de la commande, compte tenu dventuelles modifications
acceptes par lentreprise.
Les risques sont :
La fonction achats intervient de sorte que le rglement effectu par lentreprise corresponde
bien aux lments rceptionns et aux conditions convenues avec le fournisseur.
Le risque principal est ici de rgler une facture qui ne correspond pas la livraison accepte,
soit que celle-ci ait dj t rgle, soit que la facturation ne soit pas conforme la rception
facturable, par suite derreurs ou de fraudes.
ETUDE DE CAS.
Identification de lentreprise :
Raison sociale : Espoir.
Tl : 039302510.
Fax : 039302560.
CNSS n : 2655823.
Patente n : 54892176.
R.C n : 13652.
Passation de commande :
Le chque de paiement qui doit tre sign par le DG et le Directeur Financier, sera
ensuite tabli et prsent au fournisseur qui doit se dplacer aux locaux de la
socit pour signer et cacheter une photocopie du chque faisant foi de sa
rception.
a- Phase de prparation :
Cest la priode au cours de laquelle les travaux prparatoires vont tre raliss et
ce, avant de passer laction. Pour lauditeur des achats, il sagit de chercher les
informations ncessaires capables de cerner le sujet audit. Cette phase
sapprhende par des observations, des tudes prliminaires et des reprages des
zones de risques. Elle se compose de 4 tapes :
Lordre de mission.
La prise de connaissance.
Lidentification des risques.
Le rapport dorientation.
Il sagit dun mandat donn par le directeur gnral en vue dinformer les
principaux responsables concerns par lintervention imminente des auditeurs.
Lorsquil sagit dune mission externe, on parle de lettre de mission, qui est un
document contractuel entre lE/se et lauditeur.
Ordre de mission
Le secteur dactivit.
Etc.
Le nombre de fournisseurs;
La consommation de lexercice;
Le nombre de commandes;
Le cot de passation;
Le nombre de litiges;
Le nombre de rclamations;
Etc.
Etc.
Les procdures :
Oprations Intervenants
Utilisateur final Manager Non excut
Etablissement dun x
bon de commande
interne
Consultation du x
magasin
Etablissement du BC X
Approbation du BC x
Rapprochement BC/ x
Besoin
Etablissement dun x
bon de sortie en cas
dexistence de la
marchandise en
stock.
Oprations Intervenants
Services demandeurs Section achat Non excut
Consultation de plusieurs x
fournisseurs
Rception des devis x x
Choix du fournisseur
x
Contact du fournisseur
x
paiement
Cet outil nous permet de faire une valuation sommaire mais directe de la
sparation des tches.
Ainsi au niveau de passation des commandes, on constate quil n y pas de
cumul de tches sauf dans le cas de rapprochement du bon de commande, tablit
par lutilisateur final et aussi labsence de quelques oprations telles: le non
tablissement du bon de sortie en cas de satisfaction du besoin.
fournisseur.
TFfA
Tches Objectifs Risques Commentaire
Sparation des Sparation des Dtournement de la
fonctions, tches marchandise
rception et
comptabilisation
b- Phase de ralisation :
Cest la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois tapes principales :
La runion douverture
Le programme daudit
Le travail sur le terrain
1) La runion douverture :
Cette runion marque le commencement des oprations de ralisation, elle doit tre
organise suivant le planning ci-aprs:
2. Le programme daudit
Cest un document interne et contractuel qui permet de rpartir les tches entre les
diffrents membres de lquipe daudit.
Dans cette tape les auditeurs procdent des observations et des tests pour affiner
le questionnaire du contrle interne et tablir les feuilles de rvlations et analyses
des problmes (FRAP).
Ces FRAP doivent tre prpares par les auditeurs, valides par les audits
(responsable des achats) et approuves par le chef de mission, en dbutant le travail
par des observations qui constitueront un constat, puis la recherche de leurs
causes, ensuite llaboration des recommandations et enfin, la prcision des
problmes.
Dpartement
Section achat FRAP N : 01
Dpartement
Section achat FRAP N : 02
Causes :
Relation de confiance avec le fournisseur.
Non volont de multiplier les fournisseurs pour ne pas rendre leur gestion
complique.
Consquences :
Non bnfice des baisses des prix de certains articles au cours de lanne.
Risque de se contracter avec un fournisseur moins avantageux.
Recommandations :
Ncessit dtablir une base de donnes des fournisseurs potentiels.
Recours aux appels doffre surtout pour les grandes dpenses.
Dpartement
Section achat FRAP N : 03
Causes :
Non formalisation de la procdure.
Consquences :
Rception de marchandises de qualit infrieure.
Recommandations :
Obligation de contrler la qualit de la livraison.
Formaliser la procdure.
Dpartement
Section achat FRAP N : 04
c-Phase de conclusion :
Dans cette phase lauditeur va rdiger un projet de rapport daudit pour permettre
la validation gnrale lors de la runion de clture afin daboutir au rapport daudit
en tat final.
Elle runit exactement les mmes participants que la runion douverture. Et doit
respecter les quatre principes suivants :
Cest laffirmation que rien ne saurait tre crit dans le rapport daudit qui nait t
au pralable prsent et comment aux audits.
3. Le principe du ranking :
CONCLUSION
Nous avons vu tout au long de ce travail, quel point les achats sont devenus une fonction
stratgique au sein de l'entreprise au cours des dernires annes. Cette fonction symbolise la
recherche permanente de baisse des cots des entreprises qui veulent rester comptitives sur
leur march tout en prservant un certain niveau de rentabilit.
La fonction Achats se positionne plus que jamais en tant que fonction stratgique, synonyme
de productivit, d'innovation et de qualit totale. Son rle dans la comptitivit globale de
l'entreprise est dterminant. Face aux bouleversements induits par les nouvelles technologies
et l'internationalisation des changes, la fonction Achats connat un rel essor en matire de
management.
Toutefois, la gestion des achats est tant dlicate quun dysfonctionnement pourrait menacer la
survie de lentreprise. Ds lors des audits internes et oprationnels respectant la mthodologie
universelle permettront de mettre en vidence ces dysfonctionnements et y remdie.