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Manuel Application Atelier Management Entreprise PDF
Manuel Application Atelier Management Entreprise PDF
Manuel dapplications
Atelier
Management de lentreprise
BARDAK SALMA
MAAMER HASNA
2012-2013
2012-
2013
Manuel dapplications en Management de lEntreprise
AUDITOIRE :
Cet atelier est destin aux tudiants de 1re anne de licence conomiegestion .
OBJECTIFS GENERAUX :
Latelier Management de lentreprise se prsente sous forme de Travaux Pratiques
(TP) permettant une mise en application du cours management de lentreprise . Il a
pour objectif gnral dexpliquer la ralit et la pratique du management de
lentreprise, notamment, tunisienne et dinitier ltudiant la pratique managriale.
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
Dcouvrir le monde rel de management des entreprises ;
Acqurir lesprit dun manager ;
Percevoir les tches dun futur manager ;
Evaluer les contraintes de dveloppement dun style de management ;
Acqurir les notions de la gestion moderne des entreprises ;
Acqurir les notions pralables la prise de dcision.
Apprendre sintgrer et communiquer dans une quipe de travail ;
APPROCHE PEDAGOGIQUE :
Lapproche pdagogique utilise dans latelier management de lentreprise est
base sur une dmarche active, dynamique et interactive dapprentissage o ltudiant
est invit choisir des projets mener et participer aux diffrents travaux dquipes
en adoptant une dmarche participative et collaborative.
Afin de mieux orienter ltudiant, les TP mens au niveau de ce module, sont renforcs
par des fiches ressources, des documents de synthses et des rfrences utiles.
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DOSSIER 1
APPLICATIONS
Doc 1 : Lentreprise, cellule humaine ;
Doc 2 : Lentreprise une unit de rpartition de la richesse
Doc 3 : Le dtail dun menu Big Mac
Doc 4 : Environnement : lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
Doc 5 : Sadapter au terrain : Le yaourt de DANONE
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L
es salaris forment la principale fruit du surplus de productivit qui rsulte
richesse de lentreprise. Limportance de laccroissement de sa qualification.
croissante de limmatriel dans la Le capital dune entreprise est galement un
comptitivit savoir-faire, qualit, patrimoine, quelque chose quelle peut
image de marque - renforce encore cet cder. Devrait-elle pouvoir vendre les
tat de fait. Lintrt de lentrepreneur ne hommes quelle emploie comme elle vend
serait pas de recourir aux licenciements et ses machines, ses terrains ou ses
la flexibilit externe, aux contrats prcaires, participations ?
lintrim, etc. Au contraire, il lui faudrait Beaucoup de ceux qui rachtent fort cher
investir dans son personnel, former, se une agence publicitaire rpute ou une
proccuper de fournir une carrire et socit de software de pointe se retrouvent
conserver ses employs mme quand les bientt la tte dune coquille vide parce
affaires vont passagrement un peu plus que les principaux cratifs sont partis.
mal. Et cela, non pas par bont dme, mais Pour limiter ce risque, les entreprises
dans une logique de rentabilit et de consacrent beaucoup dnergie extraire et
comptitivit. stocker de manire accessible dautres le
Su le terrain, les chefs dentreprises savoir-faire de leurs salaris. Elle cherchent
continuent cder plutt la tentation de la ainsi transformer le capital humain
flexibilit externe. A quoi bon sembter quelles ne possdent pas en capital
investir dans son personnel, quand on peut physique normal - plans, brevets,
trouver l'A.N.P.E. des spcialistes, forms gammes, de fabrication, programmes
et expriments ! la tentation est forte de se informatiques, carnets dadresses- pour
contenter du hire and fire, prendre et jeter garantir la valeur de lentreprise,
les salaris indpendamment des hommes qui y sont
Mais cela sajoute un obstacle employs un moment donn.
fondamental, relativement indpendant du La qualit du travail des hommes, leurs
niveau de lemploi : le salari se contente de engagement, leur formation, etc., sont bien
se louer un temps lentreprise moyennant la base de la comptitivit des entreprises et
un salaire. des territoires. Mais il parait difficile de
Et cela pose tout le problme de la confier lamlioration de la qualification des
rentabilisation de linvestissement des employs dans une logique de rentabilit.
entreprises dans le capital humain des Sauf limiter gravement la libert des
employs. Mais investir implique galement salaris. Cest plutt la socit dans son
que lentreprise amortisse son ensemble quil revient de prendre en charge
investissement. Pour cela, les salaris pour cette tche travers laction des pouvoir
lesquels lentreprise a dpens de largent publics.
ne doivent pas lui coter plus cher aprs. En Cest pour cela que dans tous les pays,
effet, il ne sera pas possible damortir lorganisation de lducation et de la
linvestissement si on reverse au salari, formation initiale est une prrogative
sous forme daugmentation de salaires, le essentiellement publique.
Alternatives conomiques,
Hors srie n41 bis, septembre 1999.
- Cernez le dcalage entre le discours des chefs dentreprise et leurs actes propos du personnel ;
- Recherchez les raisons de ce dcalage ;
- Analysez limportance du capital humain pour lentreprise ;
- Justifiez le rle de lEtat dans la formation.
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Valeur ajoute 78 8
Part des principales composantes dans le prix dun menu Big Mac 4,60 euros
TVA 0,9
Royalties McDo 0,19
Location du btiment 0,26
Frais de personnel restaurant 0,46
Bnfice et autres frais 0,91
Emballage 0,81
Aliments 0,20
Publicit 0,88
Alternatives conomiques,
hors srie n41 bis, septembre 1999
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4 Environnement :
Lentreprise tunisienne appele tre co-responsable
L es entreprises tunisiennes souffrent dune rupture avec leur environnement direct et largi ;
trs peu dentre-elles veillent respecter et faire respecter la nature, tout en maintenant
une activit prospre. Souvent, elles virent vers la surconsommation dnergie et se
dbarrassent des dchets sans tenir compte de leur impact sur l'environnement. Trs rarement les
entreprises introduisent des matriaux biodgradables ou verts dans la fabrication de leurs
produits, parfois mme les matriaux utiliss savrent nfastes sans inquiter outre-mesure.
pour les entreprises qui veulent bnficier du
Pourtant tre co-responsable ou vert, peut projet. Parmi ces critres, avoir entrepris
servir limage de lentreprise. Dans les pays auparavant une action cologique pour
dvelopps, de plus en plus dentreprises rsoudre un problme environnemental, mais
adhrent au concept et le font savoir leur aussi tre une entreprise de grande taille ,
clientle pour gagner en estime. explique Fawzi Hamouda. Le rle du CITET
A ce sujet, le centre International des consiste former, sensibiliser, et
technologies de lenvironnement de Tunis accompagner lentreprise dans sa politique de
organise en collaboration avec lAgence communication environnementale.
Nationale de la Protection de lEnvironnement ()
(ANPE) et la GIZ (Agence Allemande de Salah Hsini, directeur du ministre de
Coopration Technique), un projet commun lEnvironnement, a parl de la ncessit
intitul "COME". Il sagit daccompagner les dacqurir des mthodes dapproche
entreprises dans leur volont de diversifies, scientifique, analytiques et
communiquer autour de lenvironnement et exprimentales, voire artistiques et
de sa politique environnementale. culturelles. il faut pousser les enfants
Les entreprises peuvent ainsi dfinir leurs observer, exprimenter, respecter
objectifs atteints en matire denvironnement lenvironnement et leur apprendre
laide dindicateurs prcis et les prendre des responsabilits . Ce sujet, de
communiquer travers des actions grande importance suscite beaucoup de
environnementales. ractions de la part de la socit civile engage
() dans ce sens.
Les objectifs escompts par cette campagne Abdelmajid Dabbar, chef de service au
est dacqurir un avantage concurrentiel, de se ministre de lEquipement se sent trs
donner une image verte ou damliorer concern. Il appelle ce que lenvironnement
limage existante, de montrer sa responsabilit soit une notion qui se propage au-del des
civique envers le citoyen et crer une culture rgions industrialises. Au sud de la Tunisie,
dentreprise responsable, mais surtout, les mirs du golfe viennent chaque anne
rpondre la pression croissante des parties chasser la gazelle et la Outarde Oubera alors
prenantes en particulier celle de lEtat, des que cette dernire est en voie de disparition
clients internationaux et des associations en Tunisie, et rien nest fait pour stopper
environnementales. cela.
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n France, le yaourt, symbole de sant, est le produit de rfrence du march. Cest
un hritage de lpoque o il tait vendu exclusivement en pharmacie , explique
Jean Noel Kapferer dans son livre Les Marques. Les yaourts aux fruits, qui sont
arrivs plus tardivement, ont une image sophistique. Dans les pays anglo-saxons, au
contraire, ce sont les yaourts aux fruits, acquis constituent la rfrence du march.
- Pourquoi le groupe Danone doit-il adapter ses yaourts aux marchs trangers ?
- Y-a-t-il une limite une telle adaptation ?
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LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Lenvironnement de lentreprise est constitu par lensemble des lments externes qui ont une influence
sur elle ou sur lesquels elle peut exercer une action.
marco-environnement micro-environnement
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I- LENVIRONNEMENT DE LENTREPRISE
Cest lensemble des lments qui sont en relation avec lentreprise. Lenvironnement intervient
dans le fonction interne de lentreprise (ex grves, lois, etc.)
Elle est en relation permanente avec de nombreux partenaires extrieurs (salaris, fournisseurs,
clients, concurrents, banques, pouvoirs publics, etc.) qui interviennent dans diffrents
domaines :
Economique : prix, concurrence, taux dintrts, croissance, etc.
Social : grves, formation, aspiration du personnel, etc.
Politique : rgime politique, interventionnisme plus ou moins pouss des
pouvoir publics dans lactivit conomique.
Juridique : rglementation des contrats commerciaux, de la concurrence, du
travail, imposition des rsultats, etc.
Technologiques : progrs technologiques, brevets, etc.
Culturel : niveau dducation, mode, style et niveau de vie, mentalits,
aspirations, etc.
Dmographiques : volution de la pyramide des ges, des catgories
socioprofessionnelles ;
Gographiques : lments naturels, infrastructures, localisation des fournisseurs
et clients.
Lenvironnement est la fois local, rgional, national et international. Lenvironnement apparait
comme un ensemble de forces (concurrents, syndicats, etc.), de dcisions (ex : mesure pour
lemploi des jeunes) influenant lactivit de lentreprise qui les percevra comme une contrainte
(une charge, un cot supplmentaire assumer) ou une opportunit (un avantage saisir).
Selon la thorie de la contingence, lenvironnement dtermine la structure, lorganisation de
lentreprise. Comme il volue sans cesse, il nexiste pas de structure idale.
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Selon Michael Porter, Le jeu concurrentiel rsulte de cinq forces : lentre de nouveaux concurrents, la
menace de produits de remplacement, le pouvoir de ngociation des clients, le pouvoir de ngociation des
fournisseurs et la rivalit entre concurrents existants.
Concurrents du secteur
Intensit de
la rivalit
Dterminants du pouvoir des Dterminants du pouvoir des
fournisseurs clients
Diffrenciation des moyens de
production Pouvoir de ngociation
Concentration des clients par rapport la
Cots de conversion des fournisseurs et
concentration des firmes
des firmes du secteur Quantits achetes
Prsence de moyens de production de Menace Cots de conversion des clients par rapport
remplacement des produits aux cots de conversion de la firme
Concentration des fournisseurs de remplacement Informations des clients
Importance de la quantit pour le Capacit dintgration en amont
fournisseur Produits de remplacement
Rapport entre les cots et le total des Capacit se tirer daffaire
achats dans le secteur
Effet des moyens de production sur les Produits de Sensibilit aux prix
cots ou la diffrenciation
Menace dintgration en aval par rapport
remplacement Prix/total des achats
Diffrences dans le produit
la menace dintgration en amont par Image de marque
les firmes du secteur Dterminants de la menace de produits Effet sur la qualit/performances
de remplacement Profit des clients
Stimulants en faveurs des responsables des
Niveau des prix relatifs des produits de dcisions
remplacement
Cots de conversion
Propension des clients acheter des
produits de remplacement
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DOSSIER 2
MANAGEMENT DE LENTREPRISE
C OMMENTAIRE DARTICLE :
Management par la culture : entre interrogation et pragmatisme
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Thme de rflexion
LE MANAGEMENT EST-IL UNE SCIENCE OU UN ART ?
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H
enry Mintzberg (Professeur lUniversit de McGill de Montral o il dirige le
centre dtudes des stratgies des organisations) prend cet gard lexemple de la
planification stratgique :
Ce que je reproche la planification stratgique , cest dutiliser des mthodes
analytiques pour tablir une stratgie. Or une stratgie cest par dfinition une synthse,
mme si bien entendu, elle prcde danalyses. Fautes dimagination, on fait appel de
faon systmatique des tableaux de bord, des chiffres, des processus formels, et on se
repose sur eux. Une organisation formelle est indispensable, mais il ne faut pas confondre
lorganisation des oprations avec la cration dune stratgie. Cest le taylorisme appliqu
au management .
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L
a notion dorganisation a merg souhaitait ltablissement du salaire au
au tournant du XIXme et XXme rendement cens constituer une
sicles, dans une situation motivation importante pour des
conomique, sociale et politique ouvriers que lon considrait comme des
particulire : sur le plan conomique le agents rationnels maximisant de
dveloppement des grandes industries, manire consciente leur gain montaire.
sur le plan politique celui des Dans une volont similaire de
bureaucraties de lEtat. La ncessit de rationalisation, un ingnieur franais,
rationaliser la forme dorganisation des Henry Fayol (1841-1925), thorisa
entreprises pour faire face aux ladministration des entreprises. Il
accroissements dchelle a rencontr la dfinit le contenu de la fonction
volont scientiste des ingnieurs et le administrative (la direction) selon une
dveloppement dune rflexion formule simple : planifier, organiser,
sociologique. commander, coordonner et contrler.
Le plus connu des auteurs de lapproche La troisime figure incontournable est
rationnelle de lorganisation est Max Weber. Dans les socits modernes,
Frederick W. Taylor (1856-1915). la capacit daction des chefs, leur
Taylor prne lorganisation scientifique autorit, sappuient en priorit sur la
des tches accomplies par les ouvriers et lgalit de leur fonction et la rationalit
tous les membres de lentreprise. de leur dcision.
Lorganisation quil appelait de ses vux Max Weber dfinit ladministration
devait tre fonde sur une division bureaucratique idale, strictement
verticale du travail (la direction hirarchse, mais parfaitement efficace.
coordonne et dtermine les conditions Dans cette forme dorganisation, quelle
de travail). Elle devait procder un soit une entreprise ou une bureaucratie
choix scientifique des excutants et dEtat, les rgles sont impersonnelles,
dfinir exactement les tches de chacun transparentes et applicables tous,
dentre eux. Outre, une standardisation permettant prcision et efficacit.
pousse son maximum, Taylor
Jean-Claude Ruano-Borbalan,
Sciences humaines, hors srie n 20,
Mars-avril 1998
2 McDo : Le petit Taylor illustr
U
n McDo est une vritable petite cts, un certain nombre de managers,
usine. Un restaurant compte en souvent quatre ou cinq, car il faut quau
moyenne quarante salaris (chez moins lun dentre eux soit prsent en
McDo, on dit des quipiers), pour la permanence pendant toute la dure de
plupart employ temps partiel. Il sagit louverture du restaurant (chez McDo on
trs souvent dtudiants qui travaillent dit alors quil prend son quart). Et cette
pour payer leurs tudes. dure peut dpasser 120 heures par
Mais le nombre de salaris peut varier semaine, de 7h30 1h le lendemain
dune centaine une dizaine. matin, 7jours sur 7. Les quipements ne
Lorganisation est labore et chment pas plus que les quipiers !
invariable : la tte du restaurant, on Mais, naturellement, les effectifs varient
trouve un store manager avec, ses au long de la journe.
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Les origines de la thorie et ses apports Ces besoins hirarchiss doivent tre pris en
Les travaux dElton Mayo sont compte par lorganisation. Un besoin de niveau 2
incontestablement le point de dpart de cette ne peut tre satisfait que si ceux du niveau 1 le
cole. Il sagissait de mesurer limpact sur la sont totalement.
productivit du travail dun groupe, des
Les apports de Mc Gregor
variations denvironnement telles que la
Il distingue et oppose deux thories.
lumire, le bruit, le temps de pause mais aussi
-La thorie X suppose le comportement suivant
le versement des primes
de lindividu au travail : il a une aversion pour le
-Le premier effet est le constat quil nexiste pas
travail lui mme, il prouve le besoin dtre
de relation directe entre laugmentation de la
dirig car il ne prend pas dinitiative et vite les
productivit et la variation des revenus
responsabilits, il est peu ambitieux, un systme
distribus ou encore les modifications des
type carotte-bton le stimule pour atteindre
conditions de travail. En revanche, llment
les objectifs fixs par lorganisation.
principal pouvant expliquer que la productivit
-La thorie Y suppose linverse un
augmentait au sein du groupe se rsumait
comportement tout autre de lindividu au travail.
lattention, la vigilance, apportes aussi bien
Il na pas daversion pour le travail, il est apte
par la direction de lentreprise que par les
faire preuve de crativit et y prendre des
chercheurs louvrier. Il sagit de la mise en
responsabilits, il sinvestit condition de
vidence de limportance des relations sociales
recevoir des rcompenses.
dans le travail et du rle des relations
Aujourdhui les organisations tendent
interpersonnelles dans le groupe.
privilgier les modes de gestion des ressources
-Le deuxime effet, est la constatation que le
humaines lis lapplication de la thorie Y.
groupe lui-mme parvient se crer des normes
Lentreprise devient plus souple, moins formelle,
quils sappliquent tous.
elle met en place des politiques de participation
la prise de dcision, dcentralise les
Prolongements de cette cole responsabilits.
Les apports de A. Maslow Les apports de F. Herzberg
Il sintresse plus particulirement la Il distingue deux types de facteurs
satisfaction des besoins et tablit quil existe une
susceptibles dexercer une influence sur le
hirarchisation de ceux-ci. Ainsi, il tablit cinq
catgories de besoins :
comportement de lhomme au travail :
- Besoins physiologiques : besoins vitaux tels facteurs de motivation dans le travail (la
que boire, manger, se vtir. ralisation de soi, les responsabilits, la
- Besoins de scurit : quils soient physiques promotion,) et facteurs dinsatisfaction
ou moraux. (dits aussi, facteurs dhygine) qui
- Besoins dappartenance : une famille, une correspondent aux conditions de travail, aux
entreprise, un groupe. relations sociales, au salaire
- Besoins destime : la valorisation lgard Ces deux types de facteurs ne sopposent
des autres. pas. Rpondre des facteurs dhygine ne
- Besoin daccomplissement : de
motive pas pour autant les individus mais
lpanouissement de lindividu, son
dveloppement personnel. limite leur mcontentement.
Martine Reuzeau,
Economie dentreprise, organisation,
Gestion et stratgie dentreprise,
Edion Eska
- Dgagez les ides de chacun des paragraphes concernant les travaux de Mayo ;
- Dterminez les oppositions avec les principes de Taylor ;
- Justifier la prsentation des besoins sous forme pyramidale telle la propose Maslow
- Comparez les thories X et Y de Mc Gregor ;
- Analysez lapport de Herzberg ;
- Dterminez lobjectif de ces diffrentes tudes.
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A
public qui salimentent, daprs leurs dirigeants, un
yant atteint son paroxysme dans les annes seul et unique carburant : celui de la culture
1990, initie aux USA aprs quelques fameux dentreprise. Prenons lexemple de lentreprise
best sellers qui ont fait le tour du monde (i), le NetApp qui dveloppe et commercialise des produits,
management par la culture dentreprise (corporate des logiciels et systmes de stockage et de
culture) avait sembl connatre quelques replis. scurisation de donnes informatiques dans le monde
Nouvelle approche managriale initie dans le entier. Lentreprise passe de 30 11 000 employs
contexte turbulent des annes 1980, son message en 30 ans, a connu une croissance trs enviable et a
central stipulait quune entreprise possdant une survcu tous les soubresauts conomiques depuis
culture forte et partage par ses collaborateurs (voire lors. Et mieux, elle vient dtre classe par le Great
par ses clients) ne pouvait que russir. Place to Work Institute la troisime position dans
son palmars Worlds Best Multinational Workplaces
En clair, une entreprise base sur des valeurs
puissantes, structure par et autour de son fondateur 2011, juste derrire SAS et Microsoft et devant Google.
(le hros indestructible de la mythologie), insufflant Je viens de rencontrer Dan Warmenhoven,
une forte dimension inconsciente travers des signes, aujourdhui Executive Chairman de NetApp, et qui a
des messages, des artefacts serait une entreprise longtemps fait partie de lquipe dirigeante. Selon lui,
succs, prenne et difficile imiter. Un levier une seule explication ce succs : les valeurs de
essentiel, disait-on, pour rassembler, motiver, lentreprise. Une culture trs forte donc, qui implique
impliquer, fidliser, affronter les turbulences, etc. et fdre fortement tous les employs travers le
Parmi les exemples cits alors, certaines de ces monde et qui cre les conditions dune grande loyaut
entreprises ont pourtant connu des difficults et dun turn over quasi nul. Des obstacles ce modle
qui pourrait faire rver ? Il y en a et nous avons su les
majeures : Kodak, IBM, Disney, Xerox, NCR et bien
dautres encore. La culture dentreprise noprait-elle grer jusqu prsent, explique Dan Warmenhoven : si
plus soudainement ? Que stait-il pass ? Il a fallu certaines personnes nadhrent pas aux valeurs, elles
alors trouver des explications un modle qui sauto jectent elles mme et quittent lentreprise ; si
le dcalage est marqu entre la culture
semblait presque infaillible
locale/nationale et la culture de lentreprise, il est
Le fameux main Stream du management par la demand aux employs de laisser leur culture la
culture dentreprise tait alors remis en question par porte de lentreprise et de revtir nos valeurs
dautres gourous qui se sont empresss de proposer lorsquils sont dans lentreprise (cest ce qui sest
dautres solutions miracles. On a alors diagnostiqu pass en Inde ou les rapports de castes envenimaient
des cultures dentreprise imposes mais peu partage; les rapports des personnes sur le lieu de travail).
des cultures dentreprise dcales par rapport aux
Mais, ny aurait-il pas dautres lments qui portent ce
cultures locales (lexemple de toutes les difficults
connues par Disneyland Paris ses dbuts en est un succs : le secteur dactivit, le contexte travers
cas dcole) ; lapparition des sous-cultures voire de un besoin accru des entreprises dune
scurisation de leurs donnes, la capacit
contre-cultures dans les organisations, etc.
dinnovation, la stratgie, le capital humain ? Non,
Mais parmi les success stories dans la Silicon Valley affirme Dan Warmenhoven, tout ceci, chacun peut
Californienne, le management par la culture lavoir ici et l-bas, lunique ciment, cest notre
dentreprise a, priori, encore de beaux jours devant culture dentreprise, rellement vivante et sans
lui. Non, je ne vous parlerais pas ici dApple ou de HP. cesse renouvele
Il y a en effet dautres succs moins connus du grand
Pierre-Yves Sansau
LesEchos.fr 29/11/2011
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DOSSIER 3
E-management
Lean management
Management transversal
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es TIC (technologies d'information et de quarts des entreprises franaises ont ce que
communication) ou NTIC (nouvelles l'on appelle un site vitrine mais peu d'entre
technologies d'information et de elles ont mis en place un service de vente en
communication), regroupent l'ensemble des ligne. Le e-commerce est l'outil indispensable
outils mis en place pour manipuler, produire, pour la communication d'une entreprise, il
faire circuler et permettre une meilleure permet de mettre en avant ses atouts et ses
diffusion de l'information. Le secteur des TIC savoir faire. Les principales branches du e-
englobe l'ensemble des entreprises qui commerce sont le commerce interentreprises
exercent leurs activits dans les domaines de (B to B, Business to Business) et le commerce
l'lectronique, des tlcommunications ou aux particuliers (B to C, Business to
d'Internet. Consumer). La fidlisation clients est
Le dveloppement d'Internet haut dbit, la optimise grce l'envoi de courriels un
dmocratisation de l'ordinateur et des fichier clientle, cette mthode permet de
nouvelles technologies dcoulent d'une baisse prsenter les nouveaux produits, les
des tarifs proposs par les fournisseurs promotions et de maintenir un contact
d'accs et d'une demande de plus en plus permanent avec les clients en ciblant les offres
prsente de la clientle. Le boum des blogs et par rapport aux besoins de chaque personne.
des messageries lectroniques donne aux TIC Outre le ciblage trs prcis que permet ce
une place de plus en plus vaste dans notre systme, il est aussi bien plus conomique
socit. qu'un envoi de courrier classique. Les limites
de ce systme sont les problmes de
Depuis environ 30 ans les TIC sont petit petit traabilit des transactions et de scurisation
apparues dans le monde de l'entreprise et ce des paiements.
au fur et mesure de l'apparition de nouvelles Plus qu'une ouverture vers le grand public les
technologies. Pour l'entreprise le but est de TIC rvolutionnent l'organisation interne de
s'adapter ces volutions, de mettre en place l'entreprise, les logiciels de gestion appels les
un management adapt, pour une meilleure ERP (Entreprise Ressource Planning) grent
communication autant interne (circulation de diffrentes tches comme les stocks ou la
l'information via intranet, vido confrence trsorerie, le travail collaboratif est simplifi
etc.) qu'externe en diffusant l'information au grce l'utilisation de l'intranet et de la
public par le biais de nouveaux moyens de messagerie, le systme wireless ou sans
communication. fil maintient un lien permanent avec des
collaborateurs en dplacement tout comme la
Les TIC sont prsentes dans 3 grandes vido confrence, tout cela gnre un meilleur
catgories: partage ainsi qu'une meilleure circulation de
- les tlcommunications incluant les centres l'information interne.
d'appels, la tlphonie mobile, le systme
GPS... Au cours de ces dernires annes l'industrie
- l'lectronique, les composants, l'quipement des TIC a grandement contribu la
grand public les tlvisions lecteurs dvd etc.... croissance de l'conomie et reste un secteur
- Internet, serveurs, rseaux, conseil, important dans les changes commerciaux au
dpannage... niveau mondial ainsi que pour le
dveloppement du commerce intra
Rpondant une demande de la clientle, trois entreprises.
Mollat.com
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Doc 2 Lean management Lessentiel
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noter que le Lean Startup nest pas attributs du service, et la capacit du service
rserv aux seuls projets digitaux mme si crotre et attirer de lui-mme dautres
cest le terrain de jeu favori dEric Ries. De utilisateurs.
mme, les "entrepreneurs" la tte de
"start-ups" se trouvent partout : ils peuvent
tre chefs de projet ou directeur de business
units. Dans cette thorie, une start-up
recouvre tout projet innovant.
apprentissage au cur de la
L dmarche Lean
Trs souvent les responsables dun
projet (que ce soit le dploiement dun
outil CRM ou le lancement dune nouvelle
offre) sattachent de mauvais indicateurs
n vrai enjeu pour le management
U
prfrant les "gros chiffres" flatteurs pour le
projet et son porteur. Ainsi le nombre total Au-del dune dmarche projet, le
dutilisateurs pour un service est beaucoup Lean Startup est un mode de
moins instructeur quune analyse de la management. Au sein dune
transformation par version du service (la entreprise, toute organisation qui veut
dernire version de mon site transforme-t- arrter les gaspillages dans les projets
elle mieux que la prcdente et pourquoi ?). innovants doit mettre en place les grands
principes du Lean et savoir les respecter :
La dmarche Lean Startup propose un cadre
savoir identifier les incertitudes pour les
danalyse qui valorise aussi lapprentissage
valider en rel, valoriser la voix du client,
et la leve dhypothses-cls ; et ce mme si
mettre ses certitudes lpreuve de "reality
le nombre dutilisateurs et lusage ne sont
checks", promouvoir les designs simples,
pas encore avrs. Par hypothses cls nous
savoir identifier les mtriques simples et
incluons surtout : lapptence des
rvlatrices du bien-fond ou non dun
utilisateurs ou clients aux principaux
concept.
Laurent Michel, VP Headlink-Partners, Les Echos 15/01/2013
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Le management transversal :
phnomne phmre ou nouveau
mode de management ?
La notion de management transversal fleurit un peu partout dans les
entreprises et les administrations ces dernires annes. Il suffit de
lancer une simple recherche pour trouver de nombreux articles et
formations qui lui sont ddis. Pour autant peut-on qualifier le
management transversal comme un nouveau type de management
part entire ou est-ce simplement un piphnomne ?
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Web 2.0 : cest le partage de linformation, fond sur des bases de donnes ouvertes qui permettent
dautres utilisateurs de les employer.
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DOSSIER 4
ETUDE DE CAS
Planifier, un mtier difficile !
EXTRAIT DE DOCUMENT
Les dterminants de la multinationalisation
COMMENTAIRES DARTICLES :
- Nestl Tunisie rnove la composition de ses crales
- Comment Danone va sy prendre pour faire manger du yaourt aux
chinois ?
- La stratgie est-elle incompatible avec les PME ?
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- Donnez des exemples de plans court, moyen et long terme chez Canadien International.
- Quels seraient pour Canadien les avantages d'une fusion avec American Airlines ? Avec Air Canada?
Quels seraient les dsavantages dans chaque cas ?
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S chmatiquement
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Article
Comment Danone va sy prendre pour
faire manger du yaourt aux Chinois ?
Le gant franais sest alli un colosse chinois pour partir la
conqute de la Chine. Aux cots du numro un local du lait, il compte
convertir la Chine au yaourt et accentuer ainsi son virage vers le monde
mergent.
Danone stait brl les doigts il y a une poigne dannes en nouant un partenariat local
avec un gant dans les boissons. Lhistoire sest termine en 2009 par un divorce difficile
avec ce groupe Wahaha. On pensait que laventure avait dgot le franais de la Chine.
Et bien pas du tout puisquhier il a annonc son grand retour dans lEmpire du Milieu.
Quelle forme va prendre ce come-back ?
D
anone va sallier avec Cofco, un Mengniu. Mais il y a un ct et plus si
des gants de lagroalimentaire affinits. Les deux groupes vont
en Chine. Cest un colosse public apprendre se connatre et sur le papier
prsent dans plein de domaines. Au ils sont trs complmentaires. Vous avez
dpart ctait un cralier et un dun ct un acteur chinois qui dispose
industriel de lhuile, spcialis dans la de matire premire, de la logistique
production et limport-export. Cest pour la distribution. De lautre vous avez
devenu un groupe gigantesque prsent un groupe franais qui a des marques
dans le chocolat, lalimentation en fortes, un savoir-faire dans linnovation
gnral. Cest le partenaire chinois de et le marketing. On voit souvent les
Coca-Cola mais cest un groupe diversifi chinois comme des casseurs de prix, un
qui a aussi investi dans limmobilier ou pril jaune dont il faudrait se mfier.
le tourisme. Et parmi toutes les activits Mais en Chine, les groupes locaux ont
de ce groupe qui a fait du conglomrat aussi besoin dallis occidentaux pour se
General Electric son modle, il y a sa diffrencier. Dans ce pays frapp
filiale Mengniu, numro un en Chine en rptition par des scandales
volume comme en valeur dans les alimentaires limage de srieux et de
produits laitiers. Et cest ce gant qui va qualit de Danone sera un plus pour la
crer une socit commune avec socit commune.
Danone. Mais pour Danone qui ne sera quun
Dans un premier temps, quest-ce que petit partenaire, est-ce vraiment un
les deux groupes vont faire deal majeur ?
ensemble ? Dabord lunion je lai dit pourrait
Au dpart Danone va investir 325 voluer dans le temps ensuite ce deal est
millions deuros pour prendre 20% trs symbolique du futur visage de
dune socit commune cre avec Danone. Le groupe dirig par Franck
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Article
La stratgie est-elle incompatible avec
les PME ?
Stratgie et PME peuvent, voire doivent tre compatibles dans un
environnement donn. Cette dmarche sera dautant plus justifie si la PME
apprend se connaitre, avec ses forces et ses faiblesses face aux
opportunits et menaces
J
e reviendrai la mthodologie
I
pdagogique du MBTI tire des travaux l convient dviter les gnralisations. Au
de Jung, pour comprendre ces identits mme titre que lon ne shabille pas de la
de la PME, leur faon datteindre un objectif, mme faon dans la publicit, lindustrie
ne passant gnralement pas le filtre des ou le conseil, lidentit de la population dune
ralits et des options avant de passer PME travaillant dans la maroquinerie ne
laction. correspondra pas forcment celle dune
PME dans lindustrie. Tout type de
La PME, comme nimporte quelle
personnalit pourra tre prsent dans
organisation, doit marcher sur ses deux pieds,
lentreprise mais on remarquera que dans un
de faon quilibre, connaissant ses forces et
type dactivit dtermin, certains profils
ses prfrences avec comprhension des
apparaissent plutt majoritaires. On pourra
regards diffrents, sachant changer (E) mais
rencontrer soit des salaris plutt idalistes,
aussi penser par elle-mme (I), sachant
artisans ou plutt gardiens avec des quipes
avancer concrtement (S, le quoi de la
qui auront plutt tendance sadapter au
stratgie) mais dans une vision globale et une
changement de faon planifie, organise,
veille permanente (N, le pourquoi de la
avec adaptation ou avec besoin de
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maturation. Le leadership devra sadapter ou place des aides pour financer les consultants
tirer la structure en consquence soit de faon en stratgie pour la recherche de vision
persuasive, participative, directive ou comme pour la recherche de partenaires. Au
dlgataire. Le dirigeant de PME, plus proche niveau des institutions europennes, la
de ses troupes devra donc veiller manager Commission a cr, depuis dj quelques
en cohrence sans tre trop loign du profil annes, une charte des PME et un Small
majoritaire. Bien entendu, ceci peut se faire Business Act, assez mconnu en France, qui
instinctivement ou alors plus rapidement avec permet aux PME de mieux se faire valoir et
mthode tre considres auprs des institutions.
C S
ertains innoveront par anticipation, agissant de la balance de collecte
exploration, quand dautres le feront dinformations, la PME est plutt
avec modification ou exprimentation. tactique que stratgique. Elle prfre le
Certains apprendront de faon plutt quoi plutt que le pourquoi , agit les
conceptuelle ou relationnelle quand dautres pieds sur terre (S), porte son attention sur
utiliseront mthode ou pragmatisme. Comme les faits, est raliste, pratique, orient vers le
en management, la stratgie rencontrera plus rsultat, procde par tape, regarde les
ou moins de succs spontan en fonction de exemples qui marchent, naime pas les
ses profils et attitudes. innovations (N) parfois risques. Le marketing
stratgique et la matrice BCG devraient tre
Sagissant de la premire balance de gestion
davantage utiliss par les PME pour se
dnergie (E/I), la PME prfre gnralement,
permettre de nouvelles initiatives pilotes
voire est oblige de se ressourcer avec les
entre investissements et rentabilit. La PME
autres, aller dans les clubs, la CGPME, dans
est par ailleurs accompagne, voire conseille
les rseaux daffaires, les salons pour se faire
globalement par des professions comptables
connaitre. Elle se doit dtre vive, laborer sa
qui ne comprennent que les chiffres et qui ne
pense et sexprimer spontanment. Mais rien
surveillent, souvent justement, que les flux
ne lui empche dtre quilibre pour rentrer
financiers en se dgageant de plus de toute
dans son monde intrieur et agir avec recul en
responsabilit de conseil. Pour la grande
se rappelant que souvent stratgie vaut mieux
entreprise, tout est possible. Elle pourra se
que persvrance avant de passer laction.
lancer dans les concepts, les possibilits, la
Ne peut-elle pas faire moins mais mieux ?
nouveaut, et procdera par coups mais
Sans doute le voudrait elle mais pense quelle
nanmoins avec toujours un regard financier
ne peut se le permettre comme le font ou
des actionnaires. Jincite les uns essayer
pourraient le faire les grandes entreprises
parfois de vivre la vie de lautre et changer
pour viter de devoir grer certaines erreurs,
dattitude dans la mesure du possible, le
faute de temps et dargent. Heureusement les
mieux tant un travail commun et
collectivits, gnralement les rgions, sont l
complmentaire entre structures si rare et
pour organiser par exemple les assises de
pourtant si souhaitable. La force de la PME
lexport o lon retrouve toujours les mmes
sera de pouvoir dcloisonner plus facilement
exemples de coups par coups, et mettent en
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ses diffrentes fonctions pour optimiser son sengouffreront trop vite dans leur ressenti et
fonctionnement ou son dveloppement dvelopperont un superbe outil sans trouver
comme par exemple comprendre leffet de de clients ou tarderont changer. Jai vu sans
levier social pour dynamiser les ventes, ou le juger un exploitant agricole murir sa dcision
rle humain dans les systmes dinformation. de passer au semi-bio pendant 3 ans pour ne
Mais encore faut-il que le dirigeant conserve pas se reprocher son choix en cas dchec et
ou acquiert un quilibre. Sa vision globale parce quil ne ferait pas comme les autres qui
pourra tre un atout pour mieux se restaient dans une logique prouve.
positionner sur une niche, faire de la
Enfin, en terme dorganisation et en
diffrenciation, segmenter ses produits,
contrepartie de sa non srnit financire et
actions ou activits en fonction des ralits
de sa vision court terme, la force dune PME
du march (monopole, monopsone ou
est souvent dtre souple, flexible, adaptable
oligopole). Elle lui permettra aussi de mieux se
tel le voilier avec la petite quille. Mais sans
synchroniser au consultant en stratgie quand
quilibre interne ou externe par un travail en
ce dernier manque le faire en totale
partenariat et en stratgie partage, elle peut
indpendance et puissance de son savoir.
subir avec stress les rgles administratives
Sagissant de la prise de dcision, la PME, contraignantes mais logiques des donneurs
fragile financirement, prfre plutt le dordres tatiques ou industriels de taille
comment et la pense logique (T) que le importante et manquer certains rendez-vous.
qui et le ressenti (F) qui est un risque, au
Prendra-t-elle son rle de victime ou plutt
mme titre que la crativit, mais qui peut
conscience de sa responsabilit pour sortir du
faire la diffrence en terme danticipation et
jeu visant perscuter le donneur dordre, qui
de maturit au-del des chiffres et des
joue certes souvent Schlemiel ou battez-
mthodes prouves. Mais certains chefs
vous alors que la PME peut aussi jouer sans
dentreprise chercheurs ou attach
toi avec MESORE en en redfinissant sa
personnellement leur outils de travail
stratgie ?
Franois Charles
Economiste, Conseil en stratgie et management,
Les Echos, 04/09/2012
- Quelles sont les caractristiques dune PME, voques dans cet article ?
- Quelle est la problmatique pose dans cet article ? Pourquoi ?
- La PME est-elle condamne ladaptation son environnement ?
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DOSSIER 5
LORGANISATION ADMINISTRATIVE
COMMUNICATION
MANAGEMENT
RESSOURCES HUMAINES
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Etude de cas
LA STRUCTURE INSTITUTIONNELLE DE BATA
L
'entreprise Bata, dont le sige social est Toronto, emploie 66 000 personnes, et
exploite 6 300 magasins dans 68 pays du monde. Bata vend plus d'un million de
paires de chaussures chaque jour. Dans une industrie qui doit tre au fait des
nouvelles tendances et y ragir rapidement, une entreprise d'une telle taille doit tre
trs sensible aux changements imposs par le march.
Lentreprise a opt pour une division gographique: elle a des divisions en Europe, en
Afrique, en Extrme-Orient et en Amrique du Sud. Chacune de ces divisions est sous
la responsabilit d'un cadre de la rgion. En raison de son caractre international,
Bata est considre comme une socit mondiale, au sens le plus courant du terme,
Elle a procd l'intgration verticale de ses activits de production et de marketing.
Les produits de Bata varient d'une rgion l'autre, selon les dsirs et les besoins de la
population locale. Bata est ainsi devenue une entreprise multirgionale, dont
chaque filiale fonctionne de manire plus ou moins autonome.
Le contexte conomique a beaucoup chang au sein de l'industrie de la chaussure
depuis quelques annes, et Bata fait des pieds et des mains pour tenir tte des
concurrents tels que Reebok International et Nike. Ces dernires font fabriquer leurs
produits dans des pays o la main duvre est bon march -notamment la Core,
Taiwan et la Chine -puis elles les distribuent et les mettent en march partir de leur
sige social. Bata, elle, a des installations manufacturires aux quatre coins du
monde, afin de mieux adapter sa production aux exigences locales. Cette structure
n'a pas permis une intgration harmonieuse de ses activits.
Constatant que des changements s'imposaient, Bata a entrepris une importante
rationalisation de ses structures. Quoique foncirement dcentralise, l'entreprise ait
encore quelques strates en trop au sige social. La premire tape de la refonte a
donc consist aplatir la pyramide: pour permettre l'entreprise de ragir plus
rapidement aux changements du march. Selon Tom Bata Jr., cette restructuration a
entran des amliorations considrables. II note entre autres choses que la prsence
d'un certain nombre de cadres aux bureaux de Toronto tait l'origine d'un
ddoublement des tches et de certains conflits de pouvoir. A la suite de la
restructuration, il y a maintenant un seul niveau de cadres entre la direction et les
gestionnaires dans chacun des pays o Bata a des activits. Ce changement augmente
les responsabilits et l'autorit dvolues aux gestionnaires qui font partie de la
hirarchie. Paralllement, il a entran une diminution du temps que les cadres
suprieurs puissent passer mener leurs campagnes personnelles et tenter
d'imposer leurs ides aux autres membres de la hirarchie. De fait, les quatre cadres
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TRAVAIL A FAIRE
1- Selon quelle base Bata est-elle dpartementalise? Quels sont les avantages et
les dsavantages de ce type de structure?
2- Comparez la structure de Bata celle de ses concurrents Nike et Reebok. En
quoi la structure de Bata la dsavantage-t-elle?
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Article
QUAND LE CHEF SOUHAITE ETRE CONTREDIT
Sans des subalternes critiques et affirms, un chef perd ses capacits se
remettre en cause. Il risque ainsi de s'enfoncer dans ses erreurs, jusqu' ce
qu'il soit trop tard.
I
l y a quelques semaines s'est tenue la compte. Les uns s'en accommodent, car les
convention du fonds de Warren Buffett, choses semblent aller plus vite, directement
grand vnement qualifi de au but, sans palabres apparemment inutiles.
Woodstock de la finance . cette D'autres peuvent avoir le sentiment qu'en
occasion, l'oracle d'Omaha a invit son agissant ainsi ils vitent de se laisser
opposant le plus farouche, Doug Kass, prendre dans les jeux politiques de leurs
patron de fonds qui joue la baisse celui de collaborateurs. Toute l'entreprise vit au
Buffett. Kass a pu poser ses questions et rythme des le chef a dit .
exprimer son opinion oppose celle de
Buffett devant tout le monde. Au-del de Le chef doit perdre sa toute-
l'aspect spectaculaire, il est probable que le puissance
vieux sage de la finance livre l'un de ses
secrets : les opinions diffrentes des siennes
Les risques sont connus. D'abord celui de ne
l'intressent, voire mme lui sont
pas remonter les informations qui
indispensables.
pourraient aller l'encontre de la conviction
du chef, donc de le laisser s'enfoncer dans
"Le chef a dit...", fin des dbats ? l'erreur. Ensuite, d'avoir des chefs tellement
habitus ce qu'on ne les contredise pas
Cette anecdote est de nature faire rflchir qu'ils perdent leur capacit douter et se
tous les dirigeants. Certes, chacun d'entre remettre en cause. Progressivement, tout le
eux dclare volontiers qu'il est favorable au monde y trouve son compte. Le chef dans sa
dbat et la contradiction, mais, dans la toute-puissance et les collaborateurs dans
ralit, le chef est rarement contredit. Pis, l'absence de prise de risque. Jusqu'au jour
bien souvent parce qu'il a exprim un o une crise lie une erreur ou au manque
souhait, celui-ci est interprt et mis en de renouvellement et d'ouverture provoque
uvre dans l'ide de lui plaire, mme s'il
son dpart.
s'avre que ce n'est pas adapt au terrain.
Cultiver la remise en cause est une hygine
Progressivement, tous les chefs, s'ils ne de vie comme la pratique d'un sport. Il faut
l'organisent pas, voient s'attnuer les s'y astreindre avec discipline si l'on ne veut
oppositions leurs prises de position. Ils en pas se rouiller.
prennent l'habitude sans mme s'en rendre
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Article
Ces vieilles pratiques de management qui
marchent toujours
Julie Le Bolzer, Les Echos | 23/05/2013
Il y a plus d'un sicle, les frres Lumire, Gustave Eiffel et, avant eux, Nicolas Fouquet avaient dj identifi
des leviers de motivation et de fidlisation
Alors que l'on entend partout qu'il faut repenser le management et que
l'avenir de notre conomie passe notamment par l'innovation
managriale, vous fates le choix d'un coup de projecteur sur des
pratiques qui pourraient sembler un peu dates . Pourquoi ?
Les grandes figures du pass Gustave Eiffel, Nicolas Fouquet et les frres Lumire ont
ralis des chefs duvre ou mis au point des inventions qui perdurent encore aujourd'hui
alors qu'ils semblaient l'poque infaisables, totalement chimriques. Analyser les forces
mais aussi les faiblesses de leurs chantiers respectifs peut nous aider comprendre les
dfis de demain. Avec cette collection d'ouvrages, j'ambitionne de crer une passerelle entre
les hommes du pass leaders, btisseurs, entrepreneurs et ceux d'aujourd'hui : comme les
premiers l'ont t auparavant, les seconds sont confronts aujourd'hui des choix et des
dcisions cls. J'ai voulu construire ces livres comme des guides, des recueils de leons utiles
pour le prsent, pour donner ou redonner du sens ce qu'il se passe dans l'entreprise, en
s'inspirant de ce que d'autres ont vcu.
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Manuel dapplications en Management de lEntreprise
Chacun, sa manire, a ralis quelque chose d'impossible, en trouvant ce que cherche tout
DRH aujourd'hui : allier la performance individuelle la performance collective.
Commenons par Nicolas Fouquet (1615-1680) et la cration du chteau de Vaux-le-Vicomte.
Il est le surintendant des Finances de Louis XIV, c'est un homme ambitieux et entreprenant,
mais aussi un esprit libre et cratif qui, grce ses mthodes managriales pilote des
potentiels extrmement divers. Ce qui fera dire Charles Le Brun : Que je regrette le
temps o Fouquet nous stimulait ! .
Prenons ensuite l'exemple de Gustave Eiffel et de sa tour, chef d'uvre de technicit et
d'audace qui, l'poque, positionne la France comme un pays innovant capable de faire
reculer les limites du possible. Bien que son projet soit combattu avec virulence et subisse la
pression des dcideurs, des mdias et de l'opinion publique, Eiffel relve le challenge,
en valorisant chaque homme, chaque fonction, chaque ouvrage...
Enfin, arrtons-nous sur l'invention des frres Lumire, le cinmatographe, et leur faon
d'anticiper avec justesse et globalit les besoins d'une socit en pleine mergence : la socit
de consommation. Eux aussi, ils sont parvenus riger l'innovation en business
model et tenir distance la concurrence, en formant de jeunes talents et en fdrant
leurs quipes.
Tout n'est pourtant pas bon chez les anciens. Vous citez d'ailleurs
quelques noms...
En effet, dans chaque ouvrage, j'essaie d'opposer les bonnes pratiques celles qui ont prouv
leurs limites. Prenons par exemple les cas de Louis XIV et de Colbert : ils sont l'oppos de
Fouquet, ils se prennent terriblement au srieux et se rejoignent dans la haine exemplaire
qu'ils vouent Fouquet, ce dilettante efficace et trs professionnel. Colbert se qualifie lui-
mme de buf de labour , capable d'enchaner plus de vingt heures de travail. Il enrage
quand il dcouvre l'aisance, la facilit et l'efficacit de la mthode de Fouquet. Pour Colbert,
un Fouquet que l'on ne voit jamais travailler et qui pourtant accomplit des tours de force
inimaginables est un scandale absolu ! Fouquet, comme souvent les grands leaders, a un
talent : il organise excellemment le travail des autres...
- Expliquez le rapprochement effectu par Anne Verms, entre le management des hommes
appliqu par Fouquet, Eiffel ou les frres lumires et le management moderne.
- Quelles sont les vieilles pratiques dont-il est question dans cet article et Pourquoi elles
marchent toujours ?
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DOSSIER 6
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Doc 1 LORGANIGRAMME
Lessentiel
Un organigramme met en vidence les diffrentes fonctions de leurs liaisons. Il
montre le rle de chacun dans lentreprise.
DEFINITION
Un organigramme est la reprsentation graphique de la structure dun organisme, dun
tablissement ou dun service avec ses divers lments et leurs relations.
Selon les organigrammes, on trouvera :
- les noms des services,
- les noms des services avec leurs responsables,
- les noms des services avec leurs responsables ainsi que la profession des personnes y
travaillant,
- les noms des services avec leurs responsables, ainsi que le nom et la profession des
personnes y travaillant.
La richesse des renseignements dpendra de la complexit de lorganigramme et de ses
destinataires.
- LORGANIGRAMME EN PYRAMIDE
Cest lorganigramme le plus utilis. Les lments ayant le mme niveau sont sur une mme
ligne horizontale, le niveau le plus lev est en haut.
3
Lire et raliser des organigrammes, document ralis par CNRSMS en collaboration avec Primitiva Santos,
professeur de SMS et membre du Rseau Nationa Ressources. Edition du 2O/06/2001
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- LORGANIGRAMME EN ARBRE
Les lments de mme niveau hirarchique sont sur la mme ligne verticale ; le plus lev
est gauche.
- LORGANIGRAMME REPLIE
Il associe la prsentation de lorganigramme en pyramide et de lorganigramme en arbre ; les
cartouches sont dcals du haut vers le bas et de gauche droite.
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LORGANIGRAMME Lessentiel
QUI ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;; ;;;;;;;;;
QUI LELABORE ?
Dans les grandes organisations (Conseil Gnral, Centres hospitaliers...), les organigrammes
sont labors par la DRH (Direction des Ressources Humaines) en collaboration avec le
service Communication si celui-ci existe. Dans les tablissements de plus petite taille, le
Directeur peut sen charger.
QUI INTERESSE-T-IL ?
Lorganigramme dun tablissement ou dun service intresse :
- le personnel (communication interne)
- les usagers (communication externe)
- partenaires (communication externe).
POURQUOI ;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;
QUELLE EST L'UTILITE DUN ORGANIGRAMME ?
Pour le personnel :
Il permet de se situer, de savoir qui fait quoi, qui dpend de qui, et ainsi damliorer
lefficacit du travail.
Laccueil des personnes nouvellement embauches dans les tablissements dune certaine
taille prvoit souvent la distribution et le commentaire de lorganigramme gnral et de
lorganigramme dtaill du service daffectation. Cest un moyen de communication interne.
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QUAND
QUAND ELABORE-TON UN ORGANIGRAMME ?
Lorganigramme labor lors de la cration de la structure doit ensuite tre mis jour
chaque rorganisation. La date de mise jour doit donc figurer.
O.
OU TROUVER LORGANIGRAMME DUN ETABLISSEMENT ?
Il peut tre demand la Direction des Ressources Humaines (DRH) ou au service
Communication ou auprs du Directeur de ltablissement.
On peut parfois le trouver dans des livrets daccueil, des brochures dinformations, ... relatifs
ltablissement.
Certaines organisations le font imprimer dans les agendas utiliss par leur personnel ou
leurs partenaires et laffichent sur leur site Internet.
COMMENT
COMMENT LIRE UN ORGANIGRAMME ?
Le mode de lecture varie selon le type dorganigramme.
La lecture se fait :
soit de haut en bas
- les organes les plus levs sont placs en haut,
- les organes placs sur la mme ligne sont alors de mme niveau hirarchique,
soit de gauche droite
- les organes les plus levs sont gauche,
- les organes aligns verticalement sont de mme niveau hirarchique
soit de haut en bas et de gauche droite (exemple : dans lorganigramme repli).
Les diffrents lments sont situs dans des rectangles appels cartouches.
La signification des traits reliant les diffrents organes sera lue dans la lgende. En labsence
de celle-ci, il est convenu que les liaisons hirarchiques figurent en traits pleins et les liaisons
fonctionnelles en pointills.
Lors de la lecture, il faut se poser les questions suivantes :
- quelle est linstitution ou le service reprsent ?
- quelle est la date de cette information ?
- quels sont les diffrents services ? Existent-ils des niveaux gographiques diffrents ?
- quelles sont les liaisons hirarchiques ? Fonctionnelles ?
- qui a un pouvoir hirarchique ? Sur qui ?
- quelles sont les personnes situes au mme niveau ?
- quels sont les effectifs ?
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La forme la plus simple est la structure unifie dorganisation deviennent plus importants que
(forme U). Lentreprise est un tout la hirarchie les cots de transaction.
est domine par un chef et se dveloppe comme La forme M pour multidivisionnelle consiste
un systme de fodalit, sous lautorit du dterminer des niveaux intermdiaires de
patron . La concentration de linformation et hirarchie et donc un contrle plusieurs tages
la rpartition du travail sont fortement de la discipline du travail.
centralis du haut vers le bas et permettent Chaque unit se comporte comme une firme
dconomiser fortement sur les cots ayant la responsabilit de son objectif (centre de
dorganisation. profit). On diminuant les transferts
Cette structure est trs efficace tant que dinformations, on diminue dautant les cots
lentreprise reste de taille modeste. Par contre, dorganisation. On oblige dautre part
lorsque la taille augmente, la quantit responsabiliser dautres niveaux de production
dinformation faire remonter est croissante. Le pour la ralisation de leurs objectifs, ce qui
systme centralis narrive pas intgr toutes encourage lefficacit collective par lintrt
les donnes. Il y a un dfaut de contrle effectif. personnel et non par la contrainte. La
Il en rsulte un manque dincitation qui exacerbe surveillance et le contrle sont dcentraliss
lopportunisme et la d-responsabilit des donc plus effectifs, mme sils sont plus coteux.
lments infrieurs de la hirarchie. In fine, on Reste alors mesurer la coordination entre les
assiste une diminution de lefficacit. Les cots diffrentes units de lentreprise.
P-Y Gomez. Le gouvernement dentreprise.
InterEditions. 1996
La forme U
DIRECTION
La forme M
DIRECTION
Staff
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Manuel dapplications en Management de lEntreprise
A
titre dillustration, le Startegor dutiliser pour les commerciaux le mode
voque le cas dune compagnie dorganisation du travail des rdacteur de
dassurance-vie et examine celui de contrats (mme horaire fixe, mme
deux de ses diffrentes units : le service de hirarchie lourde, mme procdures rigides,
gestion des contrat et le service de mme mesures de performance), le risque
commercialisation. est lev de voir lefficacit commerciale
Le service de gestion de contrat a pour chuter. Rciproquement, si lon adoptait
fonction de btir des contrats dassurance pour les rdacteurs de contrats le mode
standards partir de nomes techniques bien dorganisation en vigueur chez les
dfinies et dinformations fournies par les commerciaux, leur rendement baisserait
dmarcheurs. Son environnement selon toute probabilit. ()
spcifique prsente une trs grande stabilit Or la diffrenciation accroit les difficults de
car la lgislation en matire de gestion des communication. Elle favorise et accentue
contrats volue trs peu sur une courte des tendances centrifuge plus une
priode. Le travail y est rgi par des entreprise est diffrencie, plus il devient
procdures prcises. Les employs difficile de faire collaborer les diffrentes
travaillent suivants des horaires fixes. Les sous-units car chacune delle a tendance
objectifs sont les mme pour tous : le interprter la ralit travers ses propres
respect des normes techniques et dun codes. ()
niveau dtermin de rendement. Paralllement la diffrenciation, il faut
De son ct le service de commercialisation, mettre en place des mcanismes de
a pour fonction de raliser des ventes. La coordination qui vont permettre aux
clientle est constitue de particuliers que diffrents membres, groupes ou sous-units
lon contacte en dehors des heures de de lorganisation, duvrer dans le mme
bureau. Lenvironnement spcifique de ce sens. Cest ce que Lawrence et Lorsh
service est trs instable, par exemple, il appellent intgration . Ainsi, la ncessaire
existe une trs grande variabilit dans les diffrenciation appelle-t-elle la non moins
comportements des clients ou des actions ncessaire intgration. Le besoin
de la concurrence. Les dmarcheurs sont dintgration est dautant plus lev que la
rarement en contact entre eux. diffrenciation est forte.
La ncessit de diffrencier les deux
services est vidente. Si lon saviser
A.Mbengue, le fonctionnement dual des organisations
In revue franaise de gestion, n114, juin-juillet 1998
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DOSSIER 7
GOUVERNANCE DENTREPRISE
RESPONSABILITE SOCIETALE
DE LENTREPRISE
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Pour bien apprcier l'urgence de la mise ne place d'une gouvernance et comprendre l'origine des lois
Sarbanes Oxley et des normes comptables IAS-IFRS, l'affaire Enron est incontournable.
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Cette volution lui permet galement dhomogniser et de fluidifier ces mmes processus,
amliorant ainsi la qualit de service rendu en interne.
Enfin, la dmatrialisation diminue les erreurs de saisie et facilite les oprations : cest autant de
temps en plus consacr la gestion des carrires des collaborateurs dans une perspective gagnant-
gagnant.
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Automatic Data Processing : socit de services en ressources humaines
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GOUVERNANCE
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- Dans quelle mesure la gouvernance peut-elle constituer un obstacle la cration de valeur par
lentreprise ?
- Quel est lintrt de soumettre la rmunration des dirigeants de lentreprise Publicis au vote des
actionnaires ?
- Commentez lexpression suivante : Trouver le juste quilibre entre valeur cre et contrepartie
verse
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T
ous marchs confondus, la forme Les directeurs financiers font de la
de corruption la plus courante gonflette
(17 % ) reste le petit cadeau ou
le service personnel. Plus inattendu, cette Le danger de cette course la
pratique fait quasiment jeu gal avec le performance, c'est qu'elle pousse les
dessous-de-table, qui prend souvent la firmes gonfler leurs rsultats dans des
forme de versements en liquide (16 %). proportions importantes et pas seulement
Ces deux moyens d'arrondir les relations dans les marchs mergents. Ils sont ainsi
d'affaires sont plus rpandus que le 61 % enjoliver leur performance en
voyage d'agrment ou toute autre forme Espagne, 46 % en Grce, 61 % en Russie
de loisir offert (13 % ). Quant savoir si ou encore 54 % en Inde. Au total, et alors
ces gestes destins faciliter l'obtention que 20 % des rpondants ont constat des
d'un march sont appels disparatre, il irrgularits financires dans leur
y a tout lieu d'en douter. entreprise, ils sont 38 % reconnatre que
Tous les moyens sont bons pour les performances financires de leur bilan
dcrocher un contrat un moment o la sont survalues. Par comparaison, en
pression exerce sur les entreprises pour France, ce pourcentage ne s'lve qu'
tenir leurs objectifs de croissance et sortir 16 %, un taux comparable celui de la
des rsultats en phase avec les attentes Suisse ou de la Sude.
des actionnaires ne cesse Dans un tel contexte, les politiques
d'augmenter. Pas moins de 60 % des anticorruption mises en place par les
dirigeants interrogs estiment mme que groupes se rvlent bien inefficaces. Elles
ces contraintes vont s'accentuer encore le sont d'autant plus qu'un rpondant sur
dans les mois venir. Dans certains pays six estime qu'un programme anti-
comme l'Irlande, ils sont 80 % subir corruption nuit leur comptitivit et que
cette pression, 75 % au Nigeria ou encore 50 % constatent tout simplement que ces
79 % en Afrique du Sud comme au Kenya. programmes ne sont pas adapts aux
En Inde, ils ont rpondu positivement enjeux de leur mtier.
74 %.
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FICHES DE LECTURE
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ct, sur une feuille ou un cahier rserv cet effet (plus sr que la feuille volante), notez les
grandes ides qui se dgagent. Essayez de classer vos photocopies et impressions dans des
chemises de couleur qui abordent les grands thmes que vous voyez apparatre, cela vous
aidera au moment de la rdaction du plan.
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Certes : adverbe, souvent suivi de mais qui introduit une opposition ou une
limite lide prcdente.
Pourtant : adverbe qui indique lopposition entre deux ides.
Mme : adverbe signifiant aussi , jusqu .
Dont : Pronom relatif qui permet de faire ressortir un lment significatif dun
ensemble.
Tandis que : locution conjonctive qui marque lopposition.
Donc : conjonction de coordination qui marque la conclusion dun raisonnement
(relation de cause effet.
Car : conjonction de coordination indiquant que lon va noncer la cause.
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REFERENCES UTILES
Ouvrages
Presse Economique
Sites Internet
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OUVRAGES
Blacke R. et Mouton J.S., Les deux dimensions du management , Les Editions
dorganisation 1975.
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