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John T. MENTZER,
Harry J. et Vivienne R. Bruce Excellence Chair of Business University of Tennessee
William DEWITT,
Professeur de Logistique, Transport et Supply Chain Management University of Maryland
James S. KEEBLER,
Professeur assistant de Marketing St. Cloud State University
Soohong MIN,
Professeur assistant de Logistique et Marketing Georgia Southern University
Nancy W. NIX,
Directeur du Center for Value Chain Management Texas Christian University
Carlo D. SMITH,
Professeur Associ de Marketing University of San Diego
Zach G. ZACHARIA,
Professeur Assistant, dpartement Marketing Texas Christian University
Une construction managriale ne peut pas tre utilise efficacement par les ges-
tionnaires et les chercheurs si tous ne sont pas daccord sur sa dfinition. Cest le cas
du terme Supply Chain Management (Management de la chane logistique) - il
existe tellement de dfinitions diffrentes quil y a peu de consensus sur ce quil si-
gnifie. Lobjet de cet article est de faire le point sur la recherche afin de comprendre
le concept de SCM. Plusieurs dfinitions de SCM et de Supply Chain (chane logis-
tique) sont passs en revue, classes et synthtises. Des dfinitions des construc-
tions qui sous-tendent le SCM et un cadre sont proposs afin de conceptualiser le
SCM. Aprs avoir identifi les conditions et les consquences du SCM, ainsi que les
limites en terme de fonctions et dorganisation, les auteurs proposent un modle
conceptuel et une dfinition unifie du SCM.
Le management est la veille dune avance Selon lui, du fait de lextrme imbrication des
majeure dans la comprhension du rle que entreprises, la dynamique des systmes peut
jouent dans la russite de lentreprise les inte- influer sur la performance de fonctions
ractions entre les flux dinformations, de comme la recherche, lingnierie, les ventes et
matires, de main-duvre et de biens dqui-
la promotion. Pour illustrer ce phnomne, il
pement. Comprendre la manire dont ces cinq
types de flux simbriquent, crent des synergies utilisait une simulation informatique du flux
mutuelles et induisent des changements et des dinformation au sein du processus de com-
fluctuations permettra danticiper les effets des mande afin de dmontrer son influence sur la
dcisions, des politiques, des formes dorgani- performance en termes de production et de
sation et des choix dinvestissement. distribution pour chaque membre de la chane
(Forrester 1958, p. 37). Cet article est paru initialement
logistique et sur lensemble du systme logis- dans la revue Journal of
tique. Les reproductions rcentes de ce phno- Business Logistics, vol 22
Forrester a introduit une thorie de la gestion number 2, 2001. Le Council of
de la distribution qui tenait compte de lint- mne comprennent notamment la simulation Logistics Management nous a
gration des relations organisationnelles. Beer Game et la recherche sur le Bull- donn lautorisation de traduire.
whip Effect (Lee, Padmanabhan et Whang, comme une condition sine qua non pour tre
1997). sur le march. Les clients exigent davoir les
produits toujours plus vite, au moment prcis
Analysant la forme que pourrait prendre o ils en ont besoin et en parfait tat. Chacun
lavenir, Forrester (1958, p. 52) avanait de ces lments ncessite une coordination
quaprs une priode de recherche et de dve- plus troite avec les fournisseurs et les distri-
loppement laide de techniques danalyse buteurs. Cette orientation internationale et
simple, on assisterait une reconnaissance laccroissement de la concurrence par la per-
gnrale de lavantage acquis par les prcur- formance, sajoutant lvolution rapide de la
seurs qui auront russi comprendre avant les technologie et des conditions conomiques,
autres les interactions entre les fonctions introduisent une part dincertitude dans les
dune part, entre lentreprise et ses marchs, marchs. Cette incertitude appelle une plus
son secteur dactivit et lconomie nationale, grande flexibilit de la part des entreprises et
dautre part. Bien que cet article date de plus des chanes logistiques et, par consquent
de quarante ans, Forrester semble avoir identi- dans les relations au sein des systmes logisti-
fi des problmes de gestion fondamentaux et ques.
illustr la dynamique des facteurs associs au
phnomne que la littrature contemporaine
appelle Supply Chain Management (SCM) ou En dpit de la popularit du terme SCM dans
management de la chane logistique. le monde acadmique et chez les profession-
Le terme SCM est apparu pour la premire nels, sa signification reste trs confuse. Cer-
fois il y a une dizaine dannes (Cooper et al, tains auteurs dfinissent le management de la
1997). En 1995 par exemple, la confrence chane logistique en termes oprationnels
annuelle du Council of Logistics Manage- pour dcrire le flux des matires et des pro-
ment, 13,5 % des titres des exposs conte- duits, dautres y voient une philosophie de
naient les mots chane logistique . la management et dautres encore un processus
confrence de 1997, deux annes plus tard de gestion (Tyndall et al. 1998). Les auteurs
peine, la proportion tait passe 22,4 %. Le lont mme conceptualis de manires diff-
terme est par ailleurs frquemment utilis rentes dans le mme article : comme une
pour dcrire des responsabilits de direction forme de systme entre lintgration verticale
dans les entreprises (La Londe 1997). Le et des identits spares dune part, et comme
SCM est devenu un sujet tellement la mode une philosophie de management de lautre
quil est difficile de prendre une revue spcia- (Cooper et Ellram, 1993).
lise dans la production, la distribution, le
marketing, la gestion des clients ou le trans-
port sans y trouver un article consacr cette Cette ambigut amne penser que le phno-
question ou des thmes connexes (Ross, mne mrite dtre examin de plus prs afin
1998). de dfinir clairement le terme et le concept,
didentifier les facteurs qui contribuent son
La popularit du concept a de nombreuses rai- efficacit et de montrer limpact dune
sons. Des dterminants spcifiques qui peu- dmarche de SCM sur la stratgie et la perfor-
vent tre associs aux tendances de la mance de lentreprise. Cet article se propose
mondialisation des approvisionnements, de faire le point sur la recherche en cours afin
limportance de la concurrence par les dlais dessayer de comprendre le concept. Diff-
et la qualit et leurs contributions respectives rentes dfinitions des termes supply chain
lincertitude croissante de lenvironnement. management et chane logistique seront
Les sources dapprovisionnement des entre- examines puis classes et rsumes. On pro-
prises sont de plus en plus internationales. posera ensuite diverses configurations et un
Elles ont donc t conduites amliorer leffi- cadre de travail afin dtablir un chemin coh-
cacit de la coordination des flux dentre et rent pour conceptualiser le phnomne. Ses
de sortie de matires. Un lment cl de cette conditions et ses consquences seront identi-
coordination est le resserrement des relations fis et ses limites en termes de fonctions et
avec les fournisseurs. Par ailleurs, les entre- dentreprises seront dlimites. Enfin, nous
prises en particulier et les chanes logistiques prsenterons un modle conceptuel et une
en gnral rivalisent aujourdhui davantage dfinition indiquant la nature, les conditions
par les dlais et la qualit. Amener au client un et les consquences du management de la
produit sans dfaut, plus rapidement et effica- chane logistique. Le modle est accompagn
cement que la concurrence nest plus consi- dune srie de retombes managriales et
dr comme un avantage concurrentiel mais acadmiques.
Il a t observ que les discussions sur le Compte tenu de ces dfinitions, nous avons
management de la chane logistique utilisent dfini, pour les besoins de cet article, la
souvent une terminologie complique qui chane logistique comme un groupe dau
rend le concept difficile comprendre et nuit moins trois entits (entreprises ou personnes
lefficacit de sa mise en pratique (Ross physiques) directement impliques dans les
1998). Les paragraphes qui suivent vont donc flux amont et aval de produits, services, finan-
passer en revue, puis classer et rsumer quel- ces et/ou information, qui vont dune source
ques-unes des dfinitions des termes supply jusqu un client.
chain et supply chain management les lintrieur de cette dfinition, on peut iden-
plus couramment utilises par le monde aca- tifier trois niveaux de complexit pour une
dmique et les professionnels. Le but est de chane logistique, selon quelle est directe ,
parvenir une dfinition unique et exhaustive largie ou globale . Le premier niveau
sur laquelle les dirigeants dentreprise et les est compos dune entreprise, dun fournis-
futurs chercheurs peuvent sappuyer. seur et dun client intervenant dans les flux
Dfinir la chane logistique amont et/ou aval de produits, services, finan-
ces et/ou information (figure 1a). Le
Il semble quil existe un certain consensus deuxime comprend les fournisseurs du four-
entre les auteurs sur la dfinition de chane nisseur immdiat et les clients du client imm-
logistique, ce qui nest pas le cas pour diat, tous impliqus dans les flux amont et/ou
management de la chane logistique (Coo- aval de produits, services, finances et/ou
per et Ellram 1993 ; La Londe et Masters information (figure 1.b). Le troisime englobe
1994. Lambert, Stock et Ellram 1998). Selon tous les acteurs impliqus dans lensemble
La Londe et Masters, une chane logistique est des flux amont et aval de produits, services,
un ensemble dentreprises qui se transmettent finances et/ou information, du dernier four-
des matires. En rgle gnrale, plusieurs nisseur au dernier client.
acteurs indpendants participent la fabrica-
tion dun produit et son acheminement La figure 1c illustre le degr de complexit
jusqu lutilisateur final producteurs de que peuvent atteindre les chanes logistiques
matires premires et de composants, assem- globales. Dans cet exemple, un prestataire de
bleurs, grossistes, distributeurs et transpor- services financier peut assurer le financement,
teurs sont tous membres de la chane prendre une part des risques et dispenser des
logistique (La Londe et Masters 1994). De conseils financiers ; un prestataire de services
mme, Lambert, Stock et Ellram dfinissent logistiques (PSL) conduit les activits logisti-
une chane logistique comme
un alignement dentreprises Figure 1 - Types de chanes logistiques
qui amnent des produits ou
des services jusquau client.
Dans ces deux concepts, le
consommateur final est consi-
dr comme partie intgrante
de la chane.
ques entre les deux premiers acteurs ; et une gers et beaucoup dautres produits. Cette mul-
socit dtudes de march fournit des infor- tiplicit explique que de nombreuses chanes
mations sur le consommateur final une logistiques se prsentent comme des rseaux.
entreprise situe trs en amont dans la chane Pour AT&T, par exemple, Motorola peut tre
logistique. Trs schmatiquement, on voit un client dans une chane logistique, un parte-
ainsi certaines des nombreuses fonctions que naire dans une autre, un fournisseur dans une
les chanes logistiques complexes peuvent troisime et un concurrent dans une qua-
assurer et assurent. trime.
Nous reviendrons plus longuement sur ce On notera aussi que dans notre dfinition de la
point plus loin dans cet article mais il est chane logistique, le client final est considr
important de comprendre que ces dfinitions comme un acteur part entire. Ce point est
partent implicitement du principe quil y a important car il reconnat que des distribu-
toujours une chane logistique, quelle soit ou teurs comme Wal-Mart peuvent faire partie
non gre. Si aucun des acteurs de la figure 1 des flux en amont et en aval qui constituent
napplique activement les concepts tudis une chane logistique.
dans cet article pour grer la chane logistique,
celle-ci nen existe pas moins. Ainsi, nous fai- Dfinir le SCM
sons une distinction trs claire entre les cha-
nes logistiques en tant que phnomne Bien que les dfinitions du Supply Chain
Management varient selon les auteurs (voir un
inhrent lentreprise et le management de
exemple dans le tableau 1), elles peuvent tre
ces chanes. Les premires sont simplement
classes dans trois grandes catgories : une
quelque chose qui existe (et que lon appelle
philosophie de management, la mise en uvre
aussi souvent canaux de distribution), tandis
dune philosophie de management et un
que le second ncessite un effort de gestion
ensemble de processus de management. Les
dlibr des membres de la chane.
diffrentes dfinitions et les catgories
Les configurations de chanes logistiques quelles reprsentent amnent penser que le
tant innombrables, il est important de noter terme Supply Chain Management est une
quune entreprise peut faire partie de plusieurs source de confusion pour ceux qui tudient le
chanes. Wal-Mart, par exemple, peut tre phnomne mais galement pour ceux qui
membre dune chane logistique pour des tentent de mettre en place une dmarche de
bonbons, des vtements, des appareils mna- SCM. La recherche comme la mise en appli-
Monczka, Trent et Handfield (1998) Le SCM ncessite gnralement lintervention de plusieurs fonctions pilotes par un responsable
charg de coordonner lensemble du processus dapprovisionnement en matires ; il ncessite
galement des relations mutuelles avec des fournisseurs plusieurs niveaux. Le SCM est un concept
dont lobjectif principal est dintgrer et de grer les achats, le flux et le contrle des matires dans
lensemble des systmes, au travers de multiples fonctions et niveaux de fournisseurs.
La Londe et Masters (1994) Une chane logistique stratgique comprend ... au moins deux entreprises dune chane logistique
qui passent un contrat long terme ; .... le dveloppement de la confiance et de lengagement dans
la relation ; ... lintgration des activits logistiques avec partage des donnes relatives la demande
et aux ventes ; ... la possibilit dune volution dans la localisation du contrle du processus
logistique.
Stevens (1989) La gestion de la chane logistique a pour but de synchroniser les besoins du client et le flux des
matires provenant des fournisseurs afin de parvenir un quilibre entre des objectifs service de
haut niveau, stocks minimum et rduction des cots unitaires souvent considrs comme
contradictoires.
Houlihan (1988) Diffrences entre le Supply Chain Management et la gestion classique des achats et de la
production : 1) La chane logistique est considre comme un processus unique. La responsabilit
de ses diffrents maillons nest pas fragmente et dlgue plusieurs fonctions : production, achats,
distribution et ventes. 2) Le SCM ncessite et, in fine, sappuie sur des dcisions stratgiques.
Fournir est un objectif commun la quasi-totalit des maillons de la chane et a une importance
stratgique particulire en raison de son impact sur lensemble des cots et la part de march. 3) Le
SCM appelle une conception diffrente des stocks qui servent de balancier direct et non plus
indirect. 4) Une nouvelle approche des systmes simpose, qui tend vers lintgration de prfrence
la cration dinterfaces.
Jones et Riley (1985) Le management de la chane logistique concerne lensemble des flux de matires, depuis les
fournisseurs jusquaux utilisateurs finaux ...
Cooper et al (1997) Le management de la chane logistique est ... une philosophie qui tend vers une gestion intgre de
lensemble des flux dun canal de distribution, du fournisseur lutilisateur final.
cation seraient facilites par ladoption dune stratgiques endognes et exognes en vue
dfinition unique. de crer un tout unifi.
Le SCM comme philosophie de management 3. Une focalisation sur le client pour crer
son intention des sources de valeur uni-
En tant que philosophie, le SCM adopte une ques et individualises rpondant ses at-
approche systmique qui considre la chane tentes.
logistique comme une entit unique et non
comme une mosaque dlments fragments Le SCM, comme un ensemble dactivits pour
ayant chacun une fonction spcifique (Ellram mettre en uvre une philosophie de manage-
et Cooper 1990 ; Houlihan 1988 ; Tyndall et al ment
1998). En dautres termes, cette philosophie Lorsquelles adoptent une philosophie de
du management de la chane logistique tend management de la chane logistique, les entre-
le concept de partenariat pour en faire un prises doivent mettre en place des pratiques
effort commun de gestion des flux de matires conformes lesprit de cette philosophie.
depuis le fournisseur jusquau client final Cest pourquoi de nombreux auteurs se sont
(Ellram 1990 ; Jones et Riley 1985). Son prin- penchs sur les activits qui participent du
cipe fondateur est que chaque acteur de la management de la chane logistique. Ces tu-
chane une influence directe et indirecte sur des ont identifi les diverses activits dont
la performance individuelle des autres et, in dpend le succs de la mise en uvre dune
fine, sur la performance globale de la chane philosophie SCM (voir tableau 2).
(Cooper et al 1997).
Tableau 2 - Les activits du SCM
Cette conception du Supply Chain Manage-
ment tend vers la synchronisation et la conver- 1. Intgration des comportements.
gence des capacits oprationnelles et 2. Partage mutuel des informations.
stratgiques endognes et exognes en vue de
Partage mutuel des risques et des
crer une force unifie et puissante sur le mar- 3.
rcompenses.
ch (Ross 1998). En tant que philosophie
4. Coopration.
dintgration, le SCM conduit les membres de
Mme objectif et mme volont de
la chane logistique se focaliser sur le dve- 5.
servir le client.
loppement de solutions novatrices pour crer
6. Intgration des processus.
des sources de valeur uniques et personnali-
ses au profit du client. Selon Langley et Hol- Recherche de partenaires pour tablir
7.
comb (1992), le SCM devrait avoir pour des relations durables.
objectif la synchronisation de toutes les acti- Selon Bowersox et Closs (1996), pour tre
vits de la chane logistique afin de crer une vritablement performantes dans lenvironne-
valeur ajoute pour le client. Ce qui suppose ment concurrentiel moderne, les entreprises
que le SCM ne sarrte pas aux seules activits
doivent tendre lintgration des comporte-
logistiques mais englobe toutes les autres
ments aux clients et aux fournisseurs. Cet
fonctions dune entreprises et de la chane
largissement, au travers de lintgration
pour crer de la valeur au bnfice du client et
dacteurs extrieurs, est ce qui dfinit le mana-
rpondre ses besoins. Dans ce contexte, il est
gement de la chane logistique pour ces
essentiel didentifier les valeurs et les attentes
auteurs. Dans ce contexte, la philosophie de
des clients (Ellram et Cooper 1990 ; Tyndall et
SCM devient la mise en uvre des activits
al. 1998). En dautres termes, la philosophie
qui lexpriment et qui reprsentent un effort
de SCM amne les membres de la chane
coordonn de gestion entre les partenaires du
logistique adopter une orientation client.
systme fournisseurs, transporteurs et fabri-
De la littrature consacre ce sujet, il ressort cants en vue dapporter une rponse dyna-
que le SCM, en tant que philosophie de mana- mique aux attentes du client final (Greene
gement, prsente les caractristiques suivan- 1991).
tes : Corollaire de lintgration des comporte-
1. Une approche systmique de la gestion de ments, le partage mutuel des informations
la chane logistique et du flux des matires entre les membres de la chane logistique est
depuis le fournisseur jusquau client final. indispensable la mise en uvre dune philo-
sophie de SCM, notamment pour la planifica-
2. Une orientation stratgique vers un effort tion et la surveillance des processus (Cooper
commun pour synchroniser et faire et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
converger les capacits oprationnelles et Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et
entre les partenaires. Lengagement est un et justifie). Cooper, Lambert et Pagh affirment
ingrdient essentiel de la qualit des relations aussi que limportance de la culture dentreprise
long terme qui sont lune des composantes du et sa compatibilit entre les membres de la
SCM (Gundlach, Achrol et Mentzer 1995). chane logistique ne peut pas tre sous-estime.
Lambert, Stock et Ellram que la mise en uvre Si lon sen rfre la dfinition que nous avons
du SCM ncessite aussi dengager les ressour- donne de la SCO, la compatibilit organisa-
ces ncessaires et de dcentraliser les responsa- tionnelle au sein dune chane logistique
bilits pour atteindre les objectifs viss. implique que les entreprises doivent toutes avoir
cette orientation pour parvenir au management
Lorsquon runit leurs effets respectifs, affir- de la chane logistique.
ment Morgan et Hunt, lengagement et la
confiance sont des lments cls parce quils Selon Lambert, Stock et Ellram, il doit y avoir
encouragent les entreprises (1) prserver leur accord sur une vision du SCM et les processus
investissement relationnel en cooprant avec les cls. Pour Ross, il est essentiel de dfinir et de
partenaires de la chane, (2) rsister la tentation communiquer une vision de SCM comptitive,
des alternatives court terme en faveur des partage non seulement par les entreprises indi-
bnfices long terme dune relation durable viduelles mais par lensemble de la chane logis-
avec les partenaires existants, et (3) ne pas recu- tique (une SCO telle que nous la dfinissons),
ler devant des actions potentiellement risques avant de se lancer dans un projet de SCM. La
parce quelles ne craignent pas dopportunisme vision prcde donc le SCM. Lexercice de dfi-
de la part de leurs partenaires. ce titre, la nition donne aux entreprises la possibilit de
confiance et lengagement favorisent directe- dgager des objectifs et des stratgies qui guide-
ment des comportements coopratifs dans la ront lidentification et la ralisation des opportu-
mise en uvre dune SCO dans plusieurs entre- nits du march (Ross 1998). Nous reviendrons
prises pour parvenir au SCM. plus en dtail sur les processus cls dans la partie
consacre au champ fonctionnel du SCM.
La dpendance mutuelle dune entreprise
lgard dun partenaire (interdpendance) tient En termes de pouvoir et de structure du leader-
la ncessit pour la premire de maintenir une ship, une entreprise de la chane logistique doit
relation avec le second en vue datteindre ses assumer le rle de leader (Lambert, Stock et
objectifs (Frazier 1983). La dpendance Ellram 1998). Bowersox et Closs (1996) esti-
reconnue est une force majeure dans le dvelop- ment que les chanes logistiques ont tout autant
pement de la solidarit au sein de la chane besoin dun leader que les entreprises qui la
logistique (Bowersox et Closs 1996). Cette composent. Ellram et Cooper voient ce leader
dpendance favorise galement la ngociation comme un animateur tel que le dcrivent les
des transferts fonctionnels, le partage des infor- ouvrages de marketing (par exemple, Stern et
mations essentielles et la participation la plani- El-Ansary 1998), qui joue un rle pivot dans la
fication collective des oprations (Bowersox et coordination et le pilotage de la chane logis-
Closs 1996). Selon Ganesan (1994) enfin, la tique. Pour Bowersox et Closs, une entreprise
dpendance dune entreprise lgard dune assume souvent le rle de leader de la chane en
autre a une incidence positive sur son orienta- raison de sa taille, de sa puissance conomique,
tion relationnelle long terme. du poids de sa clientle, de ltendue de ses acti-
vits ou parce quelle est linitiatrice des rela-
La philosophie ou la culture dentreprise et les tions entre les membres de la chanes.
techniques de gestion de chaque acteur dune
Les tudes confirment que la russite du supply
chane logistique doivent tre compatibles pour
chain management est directement lie la pr-
que le supply chain management soit efficace
sence dun leadership constructif, capable de
(Cooper et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh
stimuler les comportements coopratifs entre
1997 ; Ellram et Cooper 1990 ; Lambert, Stock
les partenaires (Schmitz, Franker et Frayer
et Ellram 1998 ; Novack, Langley et Rinehart
1994). Toutefois, la coopration sous la con-
1995 ; Tyndall et al 1998). La compatibilit
trainte dun leader fort peut provoquer une rac-
organisationnelle se dfinit comme une com- tion de fuite si loccasion sen prsente (Cooper
plmentarit des attentes et des objectifs ainsi et al. 1997 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
quune similitude dans les philosophies opra- Ellram et Cooper 1990 ; Novack, Langley et
tionnelles et les cultures dentreprises (Bucklin Rinehart 1995 ; Tyndall et al 1998).
et Sengupta 1993). Bucklin et Sengupta ont
dmontr que la compatibilit organisationnelle Plusieurs auteurs, enfin, montrent que le soutien
entre les entreprise au sein dune alliance a un de lquipe dirigeante joue un rle critique
impact positif fort sur lefficacit de la relation dans la dfinition des valeurs, de lorientation et
(i.e. la perception que la relation est productive de la philosophie dune entreprise (Felton 1959 ;
Hambrick et Mason 1984 ; Kotter 1990 ; Tosti et Logistics Research Team luniversit du
Jackson 1990 ; Webster 1988). Day et Lord Michigan 1995 ; Monczka, Trent et Handfield
(1988) ont observ que les cadres dirigeants ont 1998). Porter (1985) dfinit deux sources
un impact notable sur la performance organisa- davantage concurrentiel : le leadership et la dif-
tionnelle. Lambert, Stock et Ellram disent que frentiation. Selon Giunipero et Brand (1996), il
le soutien, le leadership et lengagement en est possible daccrotre lavantage concurrentiel
faveur du changement de lquipe dirigeante et la rentabilit dune entreprise par le SCM en
sont des conditions importantes la mise en levant le niveau gnral de satisfaction des
uvre du SCM. Dans le mme contexte, clients. La Londe (1997) a, pour sa part, avanc
Loforte (1991) affirme que labsence de soutien que le SCM a pour but damliorer le service du
des dirigeants est un obstacle au SCM. Dans la client et la valeur conomique par une gestion
figure 2, la reconnaissance par une entreprise de synchronise des flux de matires et dinforma-
limportance de ces lments est indique tion, depuis la source jusqu la consommation.
comme une des conditions du SCM. Lorsque Selon Porter, lavantage concurrentiel est, fon-
des partenaires contigus dune chane logistique damentalement, la rsultante de la valeur que
adopte chacun une SCO, ils peuvent sengager lentreprise cre pour le client et il a pour but
dans le processus de mise en uvre du SCM. En dtablir une position profitable et durable
dautres termes, la SCO est une volont dune contre les forces qui dterminent la concur-
entreprise traiter les lments cits dans la rence. Ainsi, la mise en uvre du SCM, en am-
figure 2 dans une perspective stratgique, syst- liorant la cration de valeur et la satisfaction du
mique. La management de la chane logistique client, contribue renforcer lavantage concur-
nest possible que lorsque plusieurs entreprises rentiel de la chane et de chacun de ses membres
contigus de la chane logistique ont cette orien- et, in fine, la rentabilit de lune et des autres.
tation et sengagent dans la ralisation de la phi-
losophie de SCO. Plusieurs chercheurs proposent des objectifs
spcifiques en vue daccrotre la rentabilit,
Une analogie peut aider mieux comprendre. lavantage concurrentiel et la capacit de crer
Une chane logistique est comme une rivire, de la valeur/satisfaire le client tant pour la chane
dans laquelle circulent non pas de leau mais des logistique que pour les entreprises qui y partici-
produits et des services. Mme si personne ne pent. Par exemple, un objectif cl du SCM est de
peroit les retombes systmiques, stratgiques, rduire le cot du niveau de service requis par
de la gestion du bassin de rivire, la rivire les clients dun secteur (Houlihan 1988 ; Jones
existe. De la mme manire, mme si une entre- et Riley 1985 ; Stevens 1989). Un autre est de
prise ne peroit pas les retombes systmiques, mieux servir le client en augmentant la disponi-
stratgiques, de la chane logistique dont elle fait bilit des produits et en rduisant la dure du
partie, celle-ci existe. Lorsquune rgion tra- cycle de commande (Cooper et Ellram 1993).
verse par la rivire reconnat la ncessit pour Le service du client est galement amlior par
les rgions situes en amont dans le bassin de des systmes logistiques capables de dvelop-
rivire de conserver et prserver la source deau per des solutions innovantes et de synchroniser
et la ncessit de faire de mme pour les rgions les flux de produits, de services et dinformation
en aval, elle a adopt une orientation systmique de manire crer des sources uniques et per-
stratgique lquivalent en loccurrence dune sonnalises de cration de valeur pour les clients
orientation chane logistique. Toutefois, sans la (Ross 1998). Enfin, des cots faibles et un ser-
coopration des rgions situes en amont et en vice diffrenti contribuent construire un
aval, cette rgion na gure les moyens de mettre avantage concurrentiel pour la chane logistique
en uvre cette orientation. Cest aprs seule- (Cavinato 1992 ; Cooper et al. 1997 ; Cooper et
ment quun certain nombre de rgions contigus Ellram 1993 ; Cooper, Lambert et Pagh 1997 ;
adoptent une orientation similaire et grent acti- Ellram et Cooper 1990 ; Lee et Billington 1992 ;
vement les ressources de la rivire que lon peut Novack, Langley et Rinehart 1995 ; Tyndall et
dire que le bassin est gr. Tout comme il ny a al 1998). ce titre, le SCM vise amliorer la
de vritable management de la chane logistique fois la rentabilit (rduction des cots) et la per-
que lorsque plusieurs entreprises qui ont des formance (service du client) dans un contexte
liens directs au sein de la chane ont une SCO et stratgique (i.e. crer de la valeur pour le client
la grent activement en fonction de cette orienta- et satisfaire ses attentes par une gestion
tion. intgre de la chane logistique) afin dobtenir
un avantage concurrentiel qui garantisse, in fine,
Consquences du SCM la rentabilit.
Amliorer la comptitivit est la raison dtre de Si lon fait une distinction entre la fonction op-
la cration dune chane logistique (Global rationnelle du service du client et sa rsultante
sous la forme dobjectifs de cration de valeur et nifie, met en uvre et contrle le flux et le stoc-
de satisfaction du client, on est amen conclure kage efficaces des biens, des services et des
que le SCM a pour consquence de rduire les informations les concernant, depuis le point
cots, daccrotre la cration de valeur et dam- dorigine jusquau point de consommation dans
liorer la satisfaction du client et donc dobtenir le but de rpondre aux attentes des clients .
un avantage concurrentiel. Une conclusion sou- Cet organisme a donc galement fait une dis-
tenue par des rapports de sources spcialises tinction entre logistique et management de la
(Performance Measurement Group 2001). chane logistique et reconnu que la logistique est
lune des fonctions qui participe du supply chain
management.
Champ dapplication du SCM
Ross explique que le rle de la logistique va du
Le SCM a un champ dapplication fonctionnel stockage et du transport lintgration des acti-
et organisationnel. Le premier dtermine les vits de lensemble de la chane logistique, alors
fonctions qui participent la mise en uvre et que le SCM associe le marketing et la produc-
au processus de supply chain management et tion aux fonctions de distribution pour apporter
celles qui en sont exclues. Le second dfinit le lentreprise de nouvelles sources davantage
type des relations qui doivent unir les entreprises concurrentiel (Ross 1998). La logistique met
participantes. davantage laccent sur lefficacit des mouve-
Champ fonctionnel du SCM ments et du stockage pour rpondre aux attentes
du client. La cration de valeur et la satisfaction
Un processus tant la combinaison dun du client qui contribuent amliorer la compti-
ensemble particulier de fonctions en vue tivit et la profitabilit dune chane logistique,
dobtenir un rsultat spcifique, toutes les toutefois, exigent plus que la simple logistique
fonctions classiques de lentreprise devraient (Giunipero et Brand 1996).
tre associes au processus de SCM. Le
concept de chane logistique est n dans la lit- Par consquent, selon Cooper, Lambert et Pagh
trature consacre ce sujet et la logistique (1997), le SCM est plus complet que la logis-
conserve un impact significatif sur le concept tique, car il englobe la gestion de multiples pro-
de SCM (Bowersox, Carter et Monczka 1985 ; cessus oprationnels, y compris logistiques. Les
Dwyer, Schurr et Oh 1987 ; Jones et Riley tudes de march, la promotion, les ventes, la
1985 ; Monczka, Trent et Hanfield 1998). collecte dinformations, la recherche et le dve-
Dans ce contexte, Tyndall et al. (1998) disent loppement, la conception de produits, le dve-
que la logistique SCM est lart de grer les loppement de nouveaux produits et lanalyse du
flux de matires et de produits depuis la source rle des systmes dans la cration de valeur
jusqu lutilisateur. Le SCM ou le systme devraient galement tre inclus (Bechtel et Jaya-
logistique comprend lensemble des flux de ram 1997 ; Bowersox 1997 ; Ellram et Cooper
matires, depuis lachat des matires premires 1990 ; Mentzer 1993 ; Tyndall et al. 1998).
jusqu la livraison des produits finis aux utilisa- En conclusion, on peut dire que le champ fonc-
teurs finaux, ainsi que les flux dinformations tionnel du SCM recouvre toutes les fonctions
associs, qui contrlent et enregistrent les mou- internes classiques sur lesquelles nous revien-
vements de matires. drons lors du commentaire de la figure 3.
Selon Lambert, Stock et Ellram (1998), toute- Champ organisationnel du SCM
fois, il existe des diffrences importantes entre la
dfinition du management de la chane logis- Selon Christopher (1992), les entreprises de
tique et la dfinition de la logistique par le Coun- pointe ont compris que la vraie concurrence
cil of Logistics Management (1985) : la noppose pas des entreprises dautres entrepri-
logistique est le processus par lequel sont plani- ses mais plutt des chanes logistiques dautres
fis, mis en uvre et contrls le flux et le stoc- chanes logistiques. Cooper, Lambert et Pagh
kage efficaces des matires premires, des affirment que les relations organisationnelles
en-cours, des produits finis, des services et des lient les entreprises les unes aux autres et peu-
informations les concernant, depuis le point vent lier leur russite la chane logistique dans
dorigine jusquau point de consommation (y son ensemble. Dans ce contexte, une chane
compris les entres, les sorties et les mouve- logistique peut avoir sa propre identit et sa
ments internes et externes), dans le but de propre fonction, au mme titre quune entre-
rpondre aux attentes du client. Le CLM prise. Toutefois, pour parvenir ce stade ultime,
(1998) reconnaissant apparemment ce distinguo tous les membres de la chane doivent avoir une
puisque sa nouvelle dfinition dit : La logis- SCO pour aboutir lintgration totale de la ges-
tique est la partie de la chane logistique qui pla- tion de la chane logistique.
Ellram et Cooper estiment quun supply chain vits entre les fonctions et les membres de la
management efficace passe par une srie de par- chane. Lorsquon rassemble ces multiples
tenariats entre des entreprises qui travaillent aspects, le supply chain management peut tre
ensemble et partage mutuellement les informa- dfini comme la coordination systmique, stra-
tions, les risques et les rcompenses qui donnent tgique, des fonctions oprationnelles classi-
un avantage concurrentiel. Dans le mme ques et de leurs tactiques respectives
article, Ellram et Cooper indiquent aussi que la lintrieur dune mme entreprise et entre des
chane logistique performante sappuie sur des partenaires au sein de la chane logitique, dans
partenariats stratgiques qui ont des orientations le but damliorer la performance long terme
long terme. Christopher parle dun rseau de chaque entreprise membre et de lensemble
dentreprises au travers de liens en amont et en de la chane.
aval, comme mode dorganisation pour le SCM.
Cette dfinition largit la notion de management
Selon Webster (1992) les rseaux sont des struc- de la chane logistique et a permis de dvelopper
tures organisationnelles complexes, multifacet- le modle conceptuel illustr dans la figure 3.
tes, qui rsultent dalliances stratgiques Une chane logistique peut tre visualise sous
multiples. Un rseau est donc un mode dorgani- la forme dun pipeline, dont la figure 3 montre
sation bien reconnu pour le SCM. La caractris- une vue en coupe, o lon voit les flux direction-
tique fondamentale dune structure en rseau est nels (produits, services, ressources financires
une confdration une coalition souple et et informations associes ces flux et les flux
informelle guide partir dune plate-forme informationnels de la demande et des prvi-
centrale dans laquelle les fonctions cls com- sions). Les fonctions traditionnelles de lentre-
prennent le dveloppement et la gestion des prise marketing, ventes, recherche et
alliances, la coordination des ressources finan- dveloppement, prvision, production, achats,
cires et technologiques, la dfinition et la ges- logistique, informatique, finance et service
tion des mtiers et des stratgies, le client grent et pilotent ces flux dun fournis-
dveloppement de relations avec les clients et la seur lautre jusquau dernier client pour
gestion des outils informatiques qui cimentent le rpondre ses attentes et lui apporter une valeur
rseau (Webster 1992). ajoute. La figure 3 montre galement le rle
essentiel de la cration de valeur et de la satisfac-
De ces divers arguments et de notre dfinition tion du client pour gagner un avantage concur-
initiale des chanes logistiques, le champ organi- rentiel et amliorer la rentabilit au niveau
sationnel du SCM nous apparat comme la mise individuel et collectif.
en uvre et le processus du supply chain mana-
gement entre au moins trois entreprises qui doi- Lanalyse approfondie de cette dfinition et de
vent toutes avoir une SCO. Cette mise en uvre ce modle passe par un examen du rle indivi-
et ce processus doivent aussi comprendre la ges- duel des fonctions et de la coordination inter-
tion systmique, stratgique, des activits listes fonctionnelle et interentreprises. La premire
dans le tableau 2. Le champ organisationnel est appelle une dfinition du rle de la confiance, de
illustr dans la case Supply Chain Management lengagement, du risque et de la dpendance
de la figure 2. lgard de la viabilit du partage fonctionnel et
de la coordination internes. La seconde com-
prend un transfert fonctionnel au sein de la
Dfinir le Supply Chain chane logistique, ltude du rle des diffrentes
Management catgories de prestataires de services indpen-
dants, de la faon de grer les relations entre les
Cet article a trait des problmes et des diff- partenaires et de la viabilit des diffrentes
rents aspects concernant les dfinitions du structures de la chane logistique. Dterminer
management de la chane logistique, de la comment tous ces phnomnes varient selon
chane logistique, des conditions et des cons- lenvironnement gnral est galement intres-
quences du SCM, de ses champs dapplication. sant et cest pourquoi cet aspect est reprsent
Les relations entre tous ces lments sont illus- dans la figure 3.
trs dans la figure 2.
Si, historiquement, le terme supply chain mana-
gement peut se dfinir de plusieurs faons, il
Conclusions
nous semble possible de proposer une dfinition Les contributions de cet article la connaissance
unique et gnrale de ce phnomne. La lecture du management de la chane logistique sont
de la littrature a mis en lumire que le SCM multiples. En premier lieu, il apporte un cadre
suppose la prsence de plusieurs entreprises, de dintgration du phnomne appel supply
plusieurs activits et la coordination de ces acti- chain management. ce titre, il devrait aider les
Cette question en appelle une autre, tout aussi Cooper, Martha C. and Lisa M. Ellram
intressante : le SCM est-il rpandu ? On a beau- (1993), Characteristics of Supply Chain
coup crit sur le sujet mais rien na t publi qui Management and the Implication for Purcha-
permette de faire des comparaisons et dvaluer sing and Logistics Strategy The Internatio-
la ralit du SCM et de la SCO dans les entrepri- nal Journal of Logistics Management, Vol. 4,
ses, ni leur contexte. Il est clair que ce bench- No. 2 (1997), pp. 13-24.
marking est ncessaire se stade de
Cooper, Martha, Lisa M. Ellram, John T.
lexploration du phnomne et les configura-
Gardner and Albert M. Hanks (1997), Mes-
tions et relations proposes dans les figures 2 et
hing Multiple Alliances, Journal of Business
3 peuvent guider cette recherche.
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