Cegelec Maroc-Controle-Etude Et Developpement PDF

Université Sidi Mohamed Ben Abdellah
Faculté des Sciences et Techniques de Fès

Département de Génie Industriel
GI
Mémoire de Projet de fin d'étude

Préparé par
SABHI Khalid
Pour l'obtention du diplôme d'Ingénieur d'Etat

Spécialité : Ingénierie en Mécatronique
Intitulé
Etude et développement d’un système de

contrôle des installations électriques
Lieu : CEGELEC CASABLANCA

Réf : 20 /IMT14
Soutenu le 25 Juin 2013 devant le jury à 11h 00:
- Pr Anas CHAFI, Président (Encadrant FST)

- Mr Mohamed KHALES (Encadrant Société)
- Pr Mohamed El HAMMOUMI (Examinateur)
- Pr Abdelali ENNADI(Examinateur)
Année Universitaire 2013-2014

Résumé
Dans un contexte économique dur et très exigeant il est indispensable que la société soit
apte et capable d’affronter tout obstacle. Le cas Cegelec Maroc Intégrateur de solutions et
services technologiques, Cegelec qui conçoit, installe et maintient des systèmes ou sous-
systèmes dans l'industrie, les infrastructures et le tertiaire, est sous l’obligeance d’optimiser
ses processus et de diminuer au maximum ses pertes.
Le présent rapport décrit le travail réalisé en guise de projet de fin des études de quatre
mois et demi que nous avons effectué au sein de l’entreprise CEGELEC Maroc filiale du
groupe VINCI ENERGIE dans le cadre de la formation d’ingénieur d’état de la Faculté
des Sciences et Technique de Fès.
Notre projet consiste dans sa globalité en l’amélioration continue du processus

d’autocontrôle, amélioration qui sera appliqué en premier lieu sur le projet du Nouveau siège
Cegelec.
L’accent a été mis sur la réalisation de cette amélioration, par le chef du secteur d’activités
tertiaires après avoir remarqué une défaillance dans le déroulement de ce processus lors de la
revue annuelle des processus. Nous avons répondu présents après un diagnostic bien détaillé
de l’existant avec un plan d’action assez varier.
Mots-clés : Amélioration continue, autocontrôle, Lean management, base de données,

Standard management, Application informatique.
Abstract
In a hard and demanding economic context, it is essential that each company be capable
and able to face any obstacle, in our case Cegelec Morocco, technological solutions and
services integrator, Cegelec which designs, installs and maintains systems and sub-systems in
industry, infrastructure and the tertiary service, is in the obligation of optimizing its processes
and reducing to the maximum its losses.
This report describes our work accomplished in a four months capstone project we have
done in the company Cegelec Morocco subsidiary to VINCI ENERGY during our
engineering training of the Faculty of Sciences and Technique of Fes.
Our project consists in its entirety on the continuous improvement of self-regulation and
improvement process which will be applied first on the New Cegelec Headquarters.
Emphasis was placed on achieving this improvement by the leader of the sector of tertiary
activities after noticing a failure in the course of this process during the annual review
process, we intervened after a very detailed diagnostic of the existing with a varied action
plan.
Keywords: Continuous improvement, self-control, Lean management, Database,

Management Standardization, Web Application.

Dédicaces
A nos chers parents,
Pour avoir sacrifié vos vies afin de donner un meilleur goût
aux nôtres. Vous étiez et êtes toujours à nos côtés pour nous
prodiguer des conseils, nous soutenir et nous donner envie de
persévérer pour un lendemain meilleur.
A nos frères, sœurs, familles

Pour l’amour, la confiance et le respect que vous nous avez
toujours octroyés.
A nos amis et connaissances

Pour le soutien moral, les encouragements dont vous avez
fait preuve.
A nos encadrants,
Pour votre aide et votre accompagnement qui nous ont
permis de mener à bien notre projet.
Nous vous dédions ce travail en témoignage de notre

profonde reconnaissance et symbole de notre grand amour.

Remerciements
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparait opportun de
commencer ce rapport de stage de fin d’études par mes remerciements; à DIEU le tout
puissant, à ceux qui m’ont beaucoup appris au cours de ce stage et même ceux qui ont eu la
gentillesse de faire de ce stage un moment très profitable.
Je présente mes vifs remerciements au Mr. CHAFI, mon encadrant pédagogique à la
Faculté des Sciences et Technique de Fès, pour sa grande disponibilité, sa rigueur, son
enthousiasme et son soutien moral qui m’a permis de mener à bien ce travail, pour l’esprit
d’entraide qu’il a toujours manifesté à mon égard et son précieux conseils qu’il n’a pas hésité
à m’inculquer avec une patience et une pédagogie exemplaire.
IL m’est particulièrement agréable de témoigner encore une fois mes respects les plus
sincères à mon parrain de stage Mr. KHALES d’avoir accepté d’aussi bonne grâce, d’encadrer
ce présent projet, pour ses précieux conseils, ses encouragements, ses fructueuses orientations,
et son soutien tout au long du déroulement de ce stage qui m’a permis, grâce au sujet que j’ai
développé, d’enrichir mes connaissances théoriques et pratiques.
Aussi je remercie Mr. ABBASSI, qui a participé à la réalisation de ce travail à travers
ses conseils, Mr. HAMMADI de m’avoir bien accueilli.
Mes vifs remerciements s’adressent aux membres du jury qui m’ont honoré, je tiens à
remercier tout particulièrement Mr. EL HAMMOUMI, chef de département Génie Industriel,
ainsi que Mr. ENNADI qui nous a énormément aidés avec leurs cours, ainsi que tout le corps
administratif et professoral de la FSTF pour la qualité de la formation et services rendus aux
étudiants.

Résumé
Dans un contexte économique dur et très exigeant il est indispensable que la société
soit apte et capable d’affronter tout obstacle. Le cas Cegelec Maroc Intégrateur de solutions et
services technologiques, Cegelec qui conçoit, installe et maintient des systèmes ou sous-
systèmes dans l'industrie, les infrastructures et le tertiaire, est sous l’obligeance d’optimiser
ses processus et de diminuer au maximum ses pertes.
Le présent rapport décrit le travail réalisé en guise de projet de fin des études de quatre
mois et demi que nous avons effectué au sein de l’entreprise CEGELEC Maroc filiale du
groupe VINCI ENERGIE dans le cadre de la formation d’ingénieur d’état de la Faculté
des Sciences et Technique de Fès.
Notre projet consiste dans sa globalité en l’amélioration continue du processus

d’autocontrôle, amélioration qui sera appliqué en premier lieu sur le projet du Nouveau siège
Cegelec.
L’accent a été mis sur la réalisation de cette amélioration, par le chef du secteur
d’activités tertiaires après avoir remarqué une défaillance dans le déroulement de ce processus
lors de la revue annuelle des processus. Nous avons répondu présents après un diagnostic bien
détaillé de l’existant avec un plan d’action assez varier.
Mots-clés : Amélioration continue, autocontrôle, Lean management, base de données,

Standard management, Application informatique.

Abstract
In a hard and demanding economic context, it is essential that each company be
capable and able to face any obstacle, in our case Cegelec Morocco, technological solutions
and services integrator, Cegelec which designs, installs and maintains systems and sub-
systems in industry, infrastructure and the tertiary service, is in the obligation of optimizing
its processes and reducing to the maximum its losses.
This report describes our work accomplished in a four months capstone project we
have done in the company Cegelec Morocco subsidiary to VINCI ENERGY during our
engineering training of the Faculty of Sciences and Technique of Fes.
Our project consists in its entirety on the continuous improvement of self-regulation

and improvement process which will be applied first on the New Cegelec Headquarters.
Emphasis was placed on achieving this improvement by the leader of the sector of
tertiary activities after noticing a failure in the course of this process during the annual review
process, we intervened after a very detailed diagnostic of the existing with a varied action
plan.
Keywords: Continuous improvement, self-control, Lean management, Database,

Management Standardization, Web Application.

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‫‪Année Universitaire 2013-2014‬‬

Table de matières
Dédicaces ..................................................................................................................................... 3
Remerciements ............................................................................................................................ 4
Résumé ........................................................................................................................................ 5
Abstract ....................................................................................................................................... 6
............................................................................................................................................ 7
Table de matières ........................................................................................................................ 8
Liste des abréviations ................................................................................................................ 12
Glossaire ................................................................................................................................... 13
Liste des figures ........................................................................................................................ 14
Liste des tableaux ...................................................................................................................... 16
Introduction Générale :............................................................................................................... 1
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA SOCIETE ET DEFINITION DU CONTEXTE .......... 2
I. Groupe CEGELEC international ........................................................................................ 3
1. Historique ........................................................................................................................ 3
2. Activités ........................................................................................................................... 3
2.1 Energie et électricité ................................................................................................. 3
2.2 Automatisme, instrumentation et contrôle ..................................................................... 3
2.3 Technologies d’information et de communication .......................................................... 4
2.4 Génie climatique et mécanique....................................................................................... 4
2.5 Maintenance et services.................................................................................................. 4
3. Implantation .................................................................................................................... 4
4. Chiffres clés ..................................................................................................................... 5
II. CEGELEC Maroc ............................................................................................................ 5
1. Fiche technique Cegelec-Maroc........................................................................................ 5
2. Implantation nationale ..................................................................................................... 6
3. Organigramme ................................................................................................................. 6
4. Département tertiaire....................................................................................................... 7
III. Contexte de projet ............................................................................................................ 8
1. Introduction ..................................................................................................................... 8
2. Management de projet ..................................................................................................... 9
2.1 Généralité à propos du management de projet ............................................................... 9
2.2 Management de projet chez Cegelec .............................................................................. 9
3. Système qualité chez CEGELEC .................................................................................... 10

4. L’amélioration continue ................................................................................................. 12
4.1 Rappel chapitre8 ISO 9001 version 2008 ...................................................................... 12
4.2 Objectif et déploiement d’amélioration continue.......................................................... 13
5. Cahier de charge ............................................................................................................ 13
6. Planning du projet d’amélioration ................................................................................. 14
Conclusion ................................................................................................................................ 15
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC ET OPTIMISATION DU SYSTEME ............................. 16
I. Démarche à suivre ................................................................................................................... 17
II. Cadrage et définition du problème existant .......................................................................... 17
1. QQOQCP ................................................................................................................................. 17
1.1 Définition................................................................................................................................ 17
1.2 L’objectif ................................................................................................................................ 18
1.3 Application ............................................................................................................................. 18
2. Cartographie du processus- VSM (Value Stream mapping) ............................................... 19
2.1 Définition................................................................................................................................ 19
2.2 Objectif ................................................................................................................................... 19
2.3 Application ............................................................................................................................. 19
3. Observation directe ................................................................................................................. 20
3.1 Définition................................................................................................................................ 20
3.2 Objectif ................................................................................................................................... 20
3.3 Résultats de l’observation direct.......................................................................................... 21
III. Analyse et recherche des causes racines ................................................................................ 21
1. Carte heuristique (Mindmap) ................................................................................................ 21
1.1 Définition................................................................................................................................ 21
1.2 Objectif et application........................................................................................................... 21
2. Analyse des causes racines ...................................................................................................... 22
2.1 Diagramme de causes effets (Ichikawa) .............................................................................. 23
3. Priorisation des causes à résoudre ......................................................................................... 26
3.1 Enquête à l’aide de formulaire............................................................................................. 26
3.2 Méthode de priorisation Pareto ........................................................................................... 26
Conclusion ............................................................................................................................................ 28
CHAPITRE III : NOUVELLE APPROCHE DU PROCESSUS DE CONTROLE ........................... 29
I. Recherche des solutions et définition du plan d’action optimale ........................................ 30
1. Benchmark..................................................................................................................... 30
1.1 Définition ..................................................................................................................... 30
1.2 Méthodologie ............................................................................................................... 30

1.3 Les points forts du concurrent ..................................................................................... 31
2. Actions correctives potentielles ...................................................................................... 31
3. Priorisation par la méthode de la boite à 9 cases ............................................................ 33
3.1 Méthode de priorisation ............................................................................................... 33
3.2 Résultat de la priorisation ............................................................................................ 34
II. Capitalisation des fiches ................................................................................................. 35
III. Standard de contrôle ...................................................................................................... 36
1. Les changements à faire et pour quel gain...................................................................... 36
2. Le nouveau processus ..................................................................................................... 37
3. Accompagnement de changement .................................................................................. 38
IV. ANALYSE FONCTIONNELLE &CONCEPTION DE L’APPLICATION : ................. 39
1. Méthodologie.................................................................................................................. 39
1.1 La partie modélisation ................................................................................................. 40
1.2 La partie programmation ............................................................................................ 41
2. Cahier des charges ......................................................................................................... 41
2.1 Les objectifs stratégiques : ........................................................................................... 41
2.2 Analyse du marché :..................................................................................................... 42
2.3 Le Contexte :................................................................................................................ 42
2.4 L’arborescence du contenu du site Internet : ............................................................... 43
3. Modélisation................................................................................................................... 45
3.1 Capture des besoins fonctionnels & le diagramme Use Case ........................................ 45
3.2 Le modèle Statique....................................................................................................... 46
3.3 Le modèle physique de données MPD : ........................................................................ 49
4. Etude Technique ............................................................................................................ 51
4.1 Architecture du système ............................................................................................... 51
4.2 Environnement de travail ............................................................................................ 53
4.3 Entity Framework : (Code First ou DbContext)........................................................... 54
5. Interface Homme/machine ............................................................................................. 54
5.1 Réalisation de l’ensemble des pages ............................................................................. 54
5.2 Interface : « Authentification utilisateur » ................................................................... 56
5.3 Espace : « Projets » ...................................................................................................... 57
5.4 Espace : « Fiches » ....................................................................................................... 59
5.5 Espace « Control » ....................................................................................................... 60
5.6 Espace « Indicateur » ................................................................................................... 61
Conclusion ................................................................................................................................ 63

CHAPITRE IV : APPLICATION SUR LE NOUVEAU SIEGE .................................................................. 64
I. Application du processus ................................................................................................... 65
1. Ajout de la fiche ............................................................................................................. 65
2. L’ajout et planification de l’affaire................................................................................. 67
3. L’autocontrôle ............................................................................................................... 69
4. Aide indicateur............................................................................................................... 70
Conclusion ................................................................................................................................ 71
Conclusion et perspectives ................................................................................................................... 72
Bibliographie ......................................................................................................................................... 73
ANNEXES:..................................................................................................................................... a
Annexe 1. Contenu des 4M ........................................................................................................... b
Annexe 2. Résultat Pareto B.E....................................................................................................... g
Annexe 3. Résultat Pareto équipe chantier.................................................................................... h
Annexe 4. Fichier Excel de la capitalisation .................................................................................... i
Annexe 5. Conduite de changement .............................................................................................. k
Annexe 6. Scénario d’utilisation ................................................................................................... n
Annexe 7. Aperçu sur l’espace « Projet » ...................................................................................... q
Annexe 8. Aperçu sur l’espace « Fiche » .........................................................................................s
Annexe 9. Aperçu sur l’espace « Control »...................................................................................... t
Annexe 10. Aperçu sur l’espace « Indicateur » .............................................................................. u
Annexe 11. Code HTML de la page « Master » .............................................................................. v
Annexe 12. Code RAZOR de la vue « Projet »................................................................................. x
Annexe 13. Code CSharp du modèle « Projet » .............................................................................. y
Annexe 14. Code CSharp du contrôleur « Home »...........................................................................z
Annexe 15. Plan chemin de câble R+1,R+2................................................................................... bb

Liste des abréviations
CFA : Courant faible

CFO: Courant fort
HVAC: Heating, Ventilation and Air-Conditioning
HT: Haute Tension
MT: Moyenne Tension
PFE : Projet de Fin d'Etudes
BE : Bureau d’étude
CHAAF : Chargé d’affaire
CSA : Chef secteur d’activités
VSM : Value Stream Mapping
MVC: Model View Controller
UML: Unified Modeling Language
SQL : Structured Query Language

Glossaire
Management de projet : Le management de projet est une démarche visant à
organiser de bout en bout le bon déroulement d’un projet tout en respectant les contraintes de
délai de cout et de ressources.
Lean Management : une méthode de management qui vise l’amélioration des

performances de l’entreprise par le développement de tous les employés. La
méthode permet de rechercher les conditions idéales de fonctionnement en
faisant travailler ensemble personnel, équipements et sites de manière à ajouter
de la valeur avec le moins de gaspillage possible.
Mindmaping : Une Mindmap est une représentation non-linéaire qui permet

d’organiser ses idées de façon intuitive autour d’un noyau central. L’intérêt de la
Mindmap est de pouvoir transformer une longue liste d’idées monotones en une
représentation graphique colorée et attractive, plus facilement mémorisable et
proposant une organisation claire de ses idées
L’enquête par questionnaire : L'enquête par questionnaire est un outil

d’observation qui permet de quantifier et comparer l’information. Cette
information est collectée auprès d’un échantillon représentatif de la population
visée par l’évaluation.
Benchmarking : Le Benchmarking ou la refrancisation est une technique

utilisée en Marketing ou en Gestion de qualité qui consiste en étudier et analyser
les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de
s'en inspirer et d'en tirer le meilleur.
Modélisation UML : En informatique UML (de l'anglais Unified Modeling

Language), ou Langage de modélisation unifié, est un langage de modélisation
graphique à base de pictogrammes. Il est utilisé en développement logiciel, et en
conception orientée objet. UML est couramment utilisé dans les projets
logiciels.
Modélisation UML-use case : Les diagrammes de cas d'utilisation sont des

diagrammes UML utilisés pour donner une vision globale du comportement
fonctionnel d'un système logiciel. Ils sont utiles pour des présentations auprès de
la direction ou des acteurs d'un projet, mais pour le développement, les cas
d'utilisation sont plus appropriés.

Liste des figures
Figure I. 1: Implantation de Cegelec dans le monde ........................................................................... 5

Figure I. 2: Domaines d'activités........................................................................................................... 5
Figure I. 3: Les références de Cegelec MAROC .................................................................................... 6
Figure I. 4: Implantations régionales Cegelec –Maroc ........................................................................ 6
Figure I. 5: Organigramme de la direction générale de Cegelec......................................................... 7
Figure I. 6: Diagramme département tertiaire .................................................................................... 8
Figure I. 7: Intervenant du domaine tertiaire ...................................................................................... 8
Figure I. 8: Management de projet de CEGELEC................................................................................ 10
Figure I. 9: Pilotage du système qualité ............................................................................................. 11
Figure I. 10: Processus de l'entreprise ............................................................................................... 12
Figure I. 11 : La roue PDCA ................................................................................................................. 13
Figure I. 12: GANT du projet ............................................................................................................... 15
Figure II. 1: Démarche à suivre .............................................................................................................. 17

Figure II. 2: Cartographie de processus ................................................................................................. 20
Figure II. 3: Mindmap des problèmes.................................................................................................... 22
Figure II. 4: Equipe de travail ................................................................................................................. 23
Figure II. 5: Workshop pour analyse...................................................................................................... 23
Figure II. 6: Catégories principales ........................................................................................................ 24
Figure II. 7: Diagramme Ichikawa .......................................................................................................... 25
Figure II. 8: Formulaire d'enquête ......................................................................................................... 26
Figure II. 9: Pareto Bureau d'études ...................................................................................................... 27
Figure II. 10: Pareto chantier ................................................................................................................. 27
Figure III. 1: Réalisation du plan d'action .............................................................................................. 30

Figure III. 2: Proposition de solution ..................................................................................................... 32
Figure III. 3: boite à neuf cases .............................................................................................................. 34
Figure III. 4: Actions proposés auparavant ............................................................................................ 34
Figure III. 5: Capitalisation des fiches .................................................................................................... 36
Figure III. 6: Le nouveau processus ....................................................................................................... 38
Figure III. 7: Mise en action ................................................................................................................... 39
Figure III. 8: Processus de conception ................................................................................................... 40
Figure III. 9: L'arborescents de l'application.......................................................................................... 44
Figure III. 10: Diagrammes des cas d’utilisation .................................................................................... 46
Figure III. 11: Diagramme de classes ..................................................................................................... 48
Figure III. 12: Modèle physique de données ......................................................................................... 50
Figure III. 13: Architecture Globale du système « Autocontrôle » ........................................................ 51
Figure III. 14: Architecture applicative du système ............................................................................... 52
Figure III. 15: Code First dans l’architecture logicielle .......................................................................... 54
Figure III. 16: Structure du site web ...................................................................................................... 55
Figure III. 17: Entête de l’application..................................................................................................... 55
Figure III. 18: Menu de navigation......................................................................................................... 55
Figure III. 19: Contenu de la page d’accueil .......................................................................................... 56
Figure III. 20: Page Connexion ............................................................................................................... 56

Figure III. 21: Page Authentification ...................................................................................................... 56
Figure III. 22: Page Erreur de connexion ............................................................................................... 57
Figure III. 23: Contenu de la page d’accueil .......................................................................................... 57
Figure III. 24: Page Projets ..................................................................................................................... 57
Figure III. 25: Schéma explicatif du travail de l’Admin .......................................................................... 58
Figure III. 26: Page Fiches ...................................................................................................................... 59
Figure III. 27: Schéma explicatif du travail d’un chargé fiche ................................................................ 59
Figure III. 28: Page Control .................................................................................................................... 60
Figure III. 29: Schéma explicatif du travail d’un chargé fiche ................................................................ 61
Figure III. 30: Page Indicateur ................................................................................................................ 62
Figure III. 31: Schéma explicatif du calcul des indicateurs .................................................................... 62
Figure IV. 1: La recherche de la fiche .................................................................................................... 65

Figure IV. 2: Les informations concernant la fiche ................................................................................ 66
Figure IV. 3: La fiche créée .................................................................................................................... 66
Figure IV. 4: Ajout de critère ................................................................................................................. 66
Figure IV. 5: Les critères ajoutés............................................................................................................ 67
Figure IV. 6: Les informations concernant le projet Nouveau siège ..................................................... 67
Figure IV. 7: Le projet créé .................................................................................................................... 68
Figure IV. 8: Création des zones ............................................................................................................ 68
Figure IV. 9: Les dates de contrôle ........................................................................................................ 68
Figure IV. 10: Les champs concernant l’équipement par zone ............................................................. 69
Figure IV. 11: Ajout d’équipement ........................................................................................................ 69
Figure IV. 12: Equipement à contrôler .................................................................................................. 69
Figure IV. 13: Le contenu de la fiche pour le contrôle .......................................................................... 70
Figure IV. 14: graphe des indicateurs de la fiche de contrôle d’installation de chemin des câbles...... 70

Liste des tableaux
Tableau I. 1: Planning du projet .......................................................................................................... 14
Tableau II. 1: Les concernés de processus............................................................................................. 18

Tableau II. 2: Catégories des problèmes ............................................................................................... 22
Tableau III. 1: Les points forts du concurrent ................................................................................... 31

Tableau III. 2: Les modifications rapportées ..................................................................................... 37
Tableau III. 3: Les objectives stratégiques ......................................................................................... 42
Tableau III. 4: Liste des cas d'utilisation ............................................................................................ 45
Tableau III. 5: Les classes participantes ............................................................................................. 47
Tableau III. 6: Liste des outils utilisés ................................................................................................ 53

Introduction Générale
L’ingénierie technique et les services technologiques offerts par Cegelec sont strictement
régis par les lois et les normes, ainsi le contact direct avec une clientèle exigeante. Tout cela
oblige Cegelec à s’inscrire complètement dans un engagement d’amélioration afin de
répondre au besoin normatif qui manque.
Ce présent projet s’inscrit dans un objectif global de mise à niveau et actualisation du
processus d’autocontrôle sur chantier. Une révision globale de ce processus sera faite sur tous
les plans après une analyse dument réalisée son fonctionnement.
Ce processus est instauré par Cegelec à base de check-list sur des fiches de contrôles et de
test utilisées sur chantier afin de vérifier la conformité et la rugosité du travail et des
installations effectués par les opérateurs. Ce qui rentre dans la vigilance de Cegelec vis à vis
des erreurs éventuellement commises sur ses chantiers et pour garantir une meilleure qualité
de ses produits et ses services.
Le premier chapitre fera sujet d’une présentation générale de la société CEGELEC à
l’échelle nationale et internationale, puis nous nous intéresserons au contexte de projet, ainsi
la planification prévu du déroulement de projet.
Quant au 2ème chapitre aura pour objectif le cadrage de la situation actuelle ainsi que
l’analyse de l’existant une étude approfondie du processus actuel posera le point sur quatre
pilier de ce processus : Les fiches de contrôle, leur gestion, le facteur humain et l’exploitation
des données recueillis, un travail qui sera effectué dans une mesure participative qui
impliquera tous les intervenants dans ce processus via des questionnaires et des workshops.
Le 3ème chapitre se concentrera sur le plan d’action réalisé via des méthodes de
benchmark et de priorisation, ainsi nous allons expliciter l’ensemble des actions à effectuer
avec un maximum de détails avec la méthode de déploiement ainsi leurs mises en application.
Un standard de management qui est crucial dans notre cas afin de clarifier le nouveau
processus.
Un 4ème chapitre viendra avec un exemple d’application sur l’éclairement au nouveau
siège, qui nécessitera la création d’une nouvelle fiche de contrôle, ce travail se basera sur une
étude effectuée au préalable au bureau d’étude. Et pour clôturer une démonstration du gain à
gagner en appliquant ce nouveau processus, et enfin une conclusion.

CHAPITRE I
PRESENTATION DE LA SOCIETE ET
DEFINITION DU CONTEXTE
Dans le présent chapitre nous allons nous concentrer sur une présentation de la société à
l’échelle internationale puis nationale, puis nous passerons à la mise au contexte du projet
dans son cadre de management de projet ainsi qu’une amélioration continue puis nous passons
au cahier de charge ainsi que la planification du travail.
I. Groupe CEGELEC international

Cegelec est un groupe industriel français présent dans l’ingénierie technique et les services
technologiques aux entreprises privées et aux collectivités. L’'entreprise est présente dans une
trentaine de pays et emploie environ 25 000 personnes dans le monde.
1. Historique
L’histoire de CEGELEC est intimement liée aux développements qu’ont connus les
secteurs de l’énergie et de l’électricité. Ses racines plongent jusqu’en 1913, date de la
création de la CGEE (compagnie générale des entreprises électriques). De succès en

expansion, la compagnie est devenue un groupe international de services technologiques aux
entreprises et aux collectivités.
Ayant, jusqu’au 14 avril 2010, comme principale actionnaire majoritaire la fameuse «
DiarQatar », CEGELEC devient désormais filiale à 100% de VINCI. Et ce en échange
d’une prise de participation de Diar Qatar au capital de VINCI. Cette opération, au service
d’un projet industriel ambitieux, s’inscrit dans la dynamique d’un large partenariat
entre Qatari Diar et VINCI. Une telle opération témoigne également, vue son ampleur,
de la croissance exponentielle des résultats de Groupe CEGELEC à l’échelle internationale.
Ceci dit, l’apport de CEGELEC se traduirait par un accroissement du chiffre d’affaire
d’environ 3 milliards d’euros.
2. Activités
Cegelec est présent sur tout le cycle du service au client, de la conception au sein de ses
bureaux d'études jusqu'à l'installation des équipements et des infrastructures ainsi que leur
maintenance, en s'appuyant sur ses propres équipes spécialisées.
Cegelec intervient dans cinq grands domaines :
• Energie et électricité ;
• Automatisme, instrumentation et contrôle ;
• Technologies d'information et de communication ;
• Génie climatique et mécanique ;
• Maintenance et services.
2.1 Energie et électricité

L'ingénierie électrique est au cœur de l'histoire et des métiers de Cegelec, qui
réalise 56 % de son chiffre d'affaires en production, transport et distribution d'énergie
électrique.
Cette compétence historique lui permet de proposer une offre diversifiée : études,
conception, réalisation, achats d'équipements, installation, exploitation et maintenance de
tous types d'installations et de réseaux électriques.
2.2 Automatisme, instrumentation et contrôle

Cegelec maîtrise les métiers des «courants faibles», compléments naturels à son
cœur d'activité «courants forts».
Cegelec applique son expertise de pointe en matière de systèmes de contrôle et
d'automatismes (contrôle - commande, instrumentation, salles de contrôle, détection
incendie et lutte contre l'incendie, contrôle d'accès et gestion technique de bâtiment).
2.3 Technologies d’information et de communication

Avec l'essor des nouvelles technologies, Cegelec a développé son offre dans les
domaines des télécommunications et des technologies de l'information.
Parallèlement à l'acquisition des compétences, il a noué des partenariats avec des
fournisseurs d'équipements pour proposer des solutions et des services sur mesure,
capables d'évoluer avec les besoins de ses clients.

2.4 Génie climatique et mécanique
• Génie climatique
Cegelec propose des solutions globales dans le domaine des installations techniques
du bâtiment (chauffage, ventilation, désenfumage, conditionnement d'air, électricité et
sanitaire) mises en œuvre dans des bâtiments industriels, des bureaux, des hôtels, des
centres commerciaux, des bâtiments publics, des centres de logistique.
• Génie mécanique
Cegelec met à la disposition de ses clients de larges compétences dans le domaine de la
mécanique : bureaux d'études, équipes d'intervention, ateliers, etc. Cegelec apporte la
réponse de mécaniciens spécialisés en tuyauterie et canalisation, machines tournantes,
turbines à gaz, moyens de manutention et structures.
2.5 Maintenance et services

Cegelec propose des prestations de maintenance :
• maintenance électrique et instrumentation ;
• maintenance de moteurs et machines tournantes ;
• maintenance mécanique, de tuyauteries et robinetteries.
La maintenance est une activité stratégique pour Cegelec.
3. Implantation
En Afrique, au Moyen-Orient, au Brésil et en Asie, CEGELEC possède des filiales ou des
agences (La couleur rouge indiqué dans la figure I.1), qui développent des activités locales de
façon autonome et/ou travaillent en collaboration avec les équipes européennes ou les centres
de compétence.
Figure I. 1: Implantation de Cegelec dans le monde

4. Chiffres clés
CEGELEC réalise un chiffre d’affaires annuel de l’ordre de 3 milliards d’euros et
emploie 25OOO personnes dans une trentaine de pays, et ce au travers de 200 agences ou

centres de travaux et plus de 1200 bureaux. CEGELEC propose des services technologiques
aux entreprises et aux collectivités.
•Commande : 3,22 milliards d’euros (+13,1%)

•Chiffre d’affaires : 3 milliards d’euros (+3,1%)
•Free cash-flow: 213 millions d’Euro
Figure I. 2: Domaines d'activités

Ainsi la figure I.2 illustre les pourcentages occupés par secteur d’activité, et le pays de
concentration.
II. CEGELEC Maroc
1. Fiche technique Cegelec-Maroc

Partenaire historique des grandes entreprises marocaines telles que l’ONEE, l’OCP,
l’ONA, l’ONEP, l’ONCF, l'ONDA et la SAMIR, tout est montré sur la figure I.3, Cegelec
Maroc a diversifié au fil du temps ses activités dans beaucoup d’autres domaines. Elle a
ainsi acquis de solides références dans des secteurs comme la maintenance globale et
industrielle, les systèmes de contrôle et d’automatisation de sites industriels, la télégestion
des réseaux d’adduction d’eau potable et d’irrigation, les télécommunications fixes et
mobiles ou encore la climatisation et la ventilation.
Figure I. 3: Les références de Cegelec MAROC

2. Implantation nationale
Réalisant un chiffre d’affaires de plus d’un Milliard de DH, Cegelec Maroc est un leader
sur le marché de l’ingénierie électrique. Ceci grâce à sa réponse aux exigences de qualité des

normes internationales et moyennant son organisation optimale garantissant délais, qualité,
compétences et efficacité.
En effet, Cegelec dispose d’un effectif de 664 personnes dont 194 ingénieurs et un
personnel de haut niveau grâce à des programmes de formation adaptés aux métiers.
Vu la dispersion des marché au long du royaume, Cegelec a pu implanter de différents
sièges, vu que le centre est situé à CASABLANCA, comme le montre la figure I.4.
Figure I. 4: Implantations régionales Cegelec –Maroc

3. Organigramme
Cegelec est constituée de quatre grands départements et d’autres services supervisés par la
direction générale comme le montre la figure I.5.
Administrateur Directeur
Général
Secrétariat Général Département EAR:
Tertiaire/Génie climatique,
Département LRA : Electrification Rurale,
Lignes, Réseaux, Ateliers Agences Régionales
Département PPC:
Département AIM : Postes, Pompage, Centrales
Automatisme, Industrielle
et Maintenance
Département Export
Démarche de
Progrès Achats
Qualité, Sécurité…
Service
Technique
Figure I. 5: Organigramme de la direction générale de Cegelec
4. Département tertiaire
Secteur de haute technicité, le tertiaire mobilise des compétences multi-techniques,
véritable atout commercial, Cegelec est en effet l’un des rares acteurs capable d’intégrer
toutes les compétences nécessaires pour répondre aux besoins de ses clients, sur tous ou une

partie des lots techniques, en maitrisant à la fois les courants, courants forts, les fluides,
le génie climatique ainsi que la maintenance.
En constructions neuves ou en rénovation, Les prestations de la filiale s’étalent sur une

large palette de compétences et de métiers qui ont confirmé son positionnement, faisant de
Cegelec Maroc un acteur du développement des infrastructures tertiaires qu’elles soient :
• Complexes hôteliers et résidentiels

• Sièges sociaux
• Centres commerciaux
• Hôpitaux
L’étude des solutions est généralement basée sur le traitement des différentes offres qui se
traduisent par des documents tels que les listes de matériels et le chemin des câbles, et des
plans tels que les plans d’implantation, Éclairage, Armoires, circuit terre, plan
d’équipement…
Figure I. 6: Diagramme département tertiaire

La figure I.6 présente les différentes divisions du département tertiaire, aussi les lieux de
travails sont présentées dans l’organigramme.
III. ContexteFigure 7 : Organigramme Départementtertiaire
de projet
1. Introduction
Le département tertiaire qui nous a hébergé pour la réalisation de notre stage de fin
d’étude est divisé en 3 grande structure : Bureau d’étude, Equipe chantier et l’équipe de
management qui gère le management des projets comme les montre la figure I.7.

Figure I. 7: Intervenant du domaine tertiaire
Notre travail qui est concentré dans la partie management de projet et attaquera la
troisième partie de la roue PDCA, qui concerne le contrôle. Dans ce qui suit nous allons
aborder le management de projet en général puis spécialement chez Cegelec, par la suite nous
aborderons le système qualité de CEGELEC ainsi que son engagement vis à vis l’amélioration
continue.
2. Management de projet
2.1 Généralité à propos du management de projet

« un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d'activités coordonnées et
maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d'atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de coûts et de
ressources. »Définition de l'Organisation Mondiale de Normalisation selon la norme ISO
10006 (version 2003)
Lors d’une gestion de projet il y a toujours trois contraintes principales :
• Contrainte du coût : Marge entre les rapports du projet et les coûts engagés pour sa
réalisation
• Contrainte de Délai : Fenêtre temporelle à l’intérieur de laquelle le projet doit être
réalisé
• Contrainte de qualité : Généralement une contrainte forte, son non-respect est
susceptible de remettre en cause le projet lui-même, et s’intéresse principalement à la
conformité des actions effectuées par la société lors de ce projet.
2.2 Management de projet chez Cegelec
Afin de schématiser le management de projet chez Cegelec, nous nous sommes inspirés de
la fiche concernant procédures dans le manuel qualité chez Cegelec, et voici la figure I.8 qui
présente ce schéma.

Figure I. 8: Management de projet de CEGELEC
Notre projet intervient juste après le début de la réalisation, l’autocontrôle. Ce dernier est
primordiale dans tout processus de gestion de projet afin de diminuer les gaspillages
d'énergie, de matière et pertes de temps par une détection les défaillances le plus tôt possible.
Ce qui entraine une amélioration des processus par correction des problèmes. En effet, le
plutôt le contrôle est fait le moindre est son coût.
3. Système qualité chez CEGELEC

Le système qualité chez Cegelec répond aux normes de l’exigence de la norme ISO 9001
version 2008, ainsi que l’engagement de la direction qui s’engage à ce que Cegelec fournie
tous les efforts nécessaires pour développer le système qualité et assurer une satisfaction du
client.
Le système qualité chez Cegelec se base sur le calcul de plusieurs indicateurs de
performances. Ce qui montre la capacité des collaborateurs à respecter les normes de la
qualité. Notamment l’indicateur de validation du plan d’exécution est celui qui calcul le
dépassement du budget prévu pour chaque partie du projet.
Le diagramme de la figure I.9 schématise le pilotage du système de qualité.
Figure I. 9: Pilotage du système qualité

Alors que notre projet a été piloté par la revue des processus qui aidé à détecter la
défaillance du processus.
La figure I.10 montre l’ensemble des interactions entre les processus assurant une
meilleure satisfaction du client.

Figure I. 10: Processus de l'entreprise
4. L’amélioration continue
L’amélioration continue ou “Le kaizen” est un processus d'améliorations concrètes,
simples et peu onéreuses. C’est tout d'abord un état d'esprit qui nécessite l'implication de tous
les acteurs. C'est une démarche graduelle et douce, qui s'oppose au concept occidental d’une
réforme brutale du type « on jette le tout et on recommence à neuf » ou de l'innovation, qui est
souvent le résultat d'un processus de réingénierie.
4.1 Rappel chapitre8 ISO 9001 version 2008
La certification ISO 9001 version 2008 exige d’appliquer la norme, en ce qui concerne
l’amélioration continue le chapitre 8 répond au besoin :
« 8.5 Amélioration
8.5.1 Amélioration continue
L’organisme doit améliorer en permanence l’efficacité du système de management de la
qualité en utilisant la politique qualité, les objectifs qualités, les résultats d’audits, l’analyse
des données, les actions correctives et préventives ainsi que la revue de direction. »
En interne, cela permet d’être plus productif, plus rentable, d’apporter plus de confort aux
collaborateurs, de donner un objectif commun à une équipe dans le but de les motiver et de les
rendre acteurs. Ils sont satisfaits et fiers du travail accompli en appréciant à leur juste valeur
les progrès accomplis. Car s’améliorer sans cesse requiert naturellement une implication
totale des collaborateurs. Pour cela, il faut les former aux outils et aux méthodes
d’amélioration continue. Il faut les accompagner. L’amélioration continue est un véritable état
d’esprit qu’il faut arriver à communiquer à tous ses salariés. Cela doit devenir « naturel »,
automatique.
4.2 Objectif et déploiement d’amélioration continue

L’amélioration continue est un principe sur lequel se base la politique de l’entreprise. Ses
objectifs majeurs sont :
• L’amélioration de la qualité
• L’amélioration de la productivité
• L’amélioration des conditions de travail
Le principe de l'amélioration continue se divise en 4 phases constituant un cercle

vertueux, ce qui est indiqué sur la figure I.11: Planification, Réalisation, Mesure,
Amélioration ou la version en anglais que l'on voit souvent : Plan, Do, Check, Act.
Toutes les actions qui ont pour but d’assurer une amélioration du système, qu’elles soient
curatives, correctives ou préventives rentrent dans le champ de cette définition.
Figure I. 11 : La roue PDCA
Action curative : Action souvent immédiate qui agit sur l'effet du dysfonctionnement. C'est
le traitement même du dysfonctionnement, l'élimination de la non-conformité.
Action corrective : Action différée qui agit sur la cause du dysfonctionnement pour éviter
que celui-ci ne se reproduise.
Action préventive : Action qui agit sur les causes probables d'un dysfonctionnement potentiel
afin d'éviter son apparition. Cette action vise à anticiper un risque de dysfonctionnement.
5. Cahier de charge
L’objectif principale étant d’effectuer une amélioration continue du processus
d’autocontrôle expliqué auparavant, il nécessitera l’application d’une méthode de résolution
de problème “MRP”, du coup nous avons formalisé l’objectif sous forme d’un cahier de
charge :
Missions :
Les principales missions à exécuter durant le projet sont :

• Collecte des données et informations sur le processus d’autocontrôle,
• Diagnostic et analyse de l’existant,
• Réalisation d’un plan d’action,
• Lancement et suivi d’un plan d’amélioration.

6. Planning du projet d’amélioration
Le tableau I.1 résulte ce qui est déjà prévu avant l’engagement
Tableau I. 1: Planning du projet
Ainsi dans la figure I.12 présente le diagramme de Gantt prévu pour la réalisation de notre
projet.
Figure I. 12: GANTT du projet

Conclusion
Dans ce chapitre nous avons pu cerner les différentes informations utiles à propos de la
société, son système qualité, sa méthode de management de projet, et son engagement dans la
méthode d’amélioration continue. Le chapitre suivant s’étalera sur les deux premières étapes
cruciales le cadrage et le diagnostic de l’existant.

CHAPITRE II
DIAGNOSTIC ET OPTIMISATION DU
SYSTEME DE CONTROLE EXISTANT
Le but de ce deuxième chapitre est d’analyser le système de contrôle opérationnel chez
Cegelec, effectuer une analyse générale de l’existant afin de détecter ses différentes anomalies
et tracer les potentielles pistes d’amélioration. Le travail se basera sur des méthodes d’analyse
et diagnostique certifiées. Ensuite vient une analyse des causes de disfonctionnement à base
des résultats du diagnostic. La dernière partie du chapitre traite la liste des chantiers
d’amélioration proposés pour remédier aux problèmes constatés auparavant.
I. Démarche à suivre
L’amélioration du processus de contrôle – l’objectif du stage- requiert un travail
méthodique, par la suite le travail se déroulera en 4 étapes, à commencer par le cadrage,
l’analyse, solution et finalement le plan d’action. Les 3 premières étapes seront traitées et
décortiquées dans ce chapitre alors que la 4ème s’étalera sur le 3ème chapitre, tout cela est
expliqué dans la figure II.1.

Figure II. 1: Démarche à suivre
II. Cadrage et définition du problème existant

Nous commençons par le premier pilier de chaque opération d’amélioration, la définition
du problème. Cette définition nous permet de clarifier les problèmes existants. C’est la base
sur laquelle se déroulera tout le travail qui suit.
Nous nous sommes basés pour la réalisation de ce document sur les documents de
référence de Cegelec, ainsi que l’avis recueillis auprès de l’ensemble des intervenants.
1. QQOQCP
1.1 Définition
Le QQOQCP est un outil de questionnement qui sert à identifier le problème dans son
ensemble à partir de 6 questions, Quoi ?, Qui ?, Où ?, Quand ?, Comment ?, Pourquoi ?
Il permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent
basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes. Cela permet
d'identifier les aspects essentiels du problème.
1.2 L’objectif
L'objectif est de se poser toutes les questions relatives à un problème afin d'en fixer le
périmètre en vue d'une future démarche de résolution de problème. Nous l’utilisons dès lors
que nous cherchons à avoir une vision complète d'une situation. La réponse à ces questions
permet de fournir un consensus quant à la nature et à effet du problème.
1.3 Application
Dans notre cas, nous allons appliquer cet important outil de qualité sur le la défaillance
du processus d’autocontrôle sur chantier en posant les 5 importantes questions :
o Qui ?
o Quoi ?
o Où ?
o Quand ?
o Comment ?
o Pourquoi ?
Quoi ? :
Une défaillance dans le processus d’autocontrôle.
Qui ? :
Les concernés de ce processus sont :
Acteur Tache

Bureau d’étude Il doit préparer et livrer les fiches avec les plans d’exécutions.
Chargé d’affaire Il doit planifier les contrôles et vérifier leur exécution.
Chef chantier Il doit faire le contrôle et remplir les fiches.
Client Il a droit à accéder aux fiches avant d’effectuer son propre contrôle.
Tableau II. 1: Les concernés de processus

Où ? :
Après la sortie des fiches du bureau d’étude le processus de contrôle se passe sur chantier,
et elle s’effectue selon le zoning du projet.
Quand ? :
Les chefs de projet doit retirer ces fiches auprès du bureau d’étude au début des travaux or
parfois il y’a du retard à faire cela.
L’autocontrôle s’effectue à la fin de chaque partie du travail, suivant les jalons décidés par
le chargé d’affaire, le problème survient à la fin des travaux sur chantier à la phase ou le
chargé faire doit
Comment ? :
Généralement les fiches ne sont toujours pas totalement remplies et fréquemment mal
faites.
Pourquoi ? :
Vu la charge du travail sur chantier, la négligence de cette tâche et la non clarté des fiches
rend ce travail généralement mal fait et même si il est fait il n’a pas une valeur ajouté sur le
processus.
Après cette étude nous concluons que les différents intervenants au processus
d’autocontrôle peuvent causer sa défaillance. Pour cela nous devons effectuer une
cartographie du processus afin de schématiser leurs interactions.
2. Cartographie du processus- VSM (Value Stream mapping)

2.1 Définition
Le Value Stream Mapping ou VSM est un outil regroupant toutes les actions (à valeur
ajoutée et à non-valeur ajoutée) qui amènent un produit d'un état initial à un état final. Cet
outil s'attache à travailler sur un ensemble et non une partie. Sur un processus, le VSM ne
s'attaque pas à une partie de la ligne en particulier mais à l'ensemble de celles-ci. Le but de
cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et claire d'un processus. La plupart
du temps le VSM se limite à l'entreprise même, mais il est peut-être bon d'incorporer
l'approvisionnement en amont et la livraison aux clients en aval. Le but ultime du Value
Stream Mapping est d'avoir une représentation du temps de défilement (lead time) du produit
choisi. L'analyse amènera ensuite des améliorations qui porteront sur la globalité du processus
et non sur une étape lambda.

2.2 Objectif
Appliquer la méthode du VSM (Cartographie du processus) nous permettra d’avoir une
vision claire sur le déroulement du processus d’autocontrôle chez Cegelec, les différents
participants et intervenant ainsi que le flux d’information et matière, chose qui est
indispensable à l’analyse et à la détection des failles.
2.3 Application
La figure II.2 contient la cartographie du processus d’autocontrôle, ces données ont été
soutirées des responsables, et des documents de standards et de références (Cahier jaune).
F
igure
II. 2:
Cart
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phie
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processus nous montre les axes principales au processus d’autocontrôle du coup nous
devons mener une recherche sur terrain auprès des équipes de chantier ainsi qu’au
bureau d’études afin de détecter les éventuelles anomalies.

3. Observation directe
3.1 Définition
Le principe de cette technique et de descendre sur terrain, Assister à l’opération
concernée, essayer de poser le maximum de question aux opérateurs, et surtout essayer de
l’effectuer soit même afin de pouvoir dénicher les différentes anomalies potentielles.
Et par la suite passer en revue les différentes étapes que nous avons relevées auparavant
avec le VSM.
3.2 Objectif
Vu que dans notre cas nous sommes face à une société qui offre des services et non de
production, nous ne pouvons point calculer les indicateurs (TRS …) afin de détecter les points
de disfonctionnement mais notre rôle et de pomper le maximum d’information du terrain et de
profiter de l’expérience des responsables. Donc nous allons approcher la problématique par la
méthode de l’Observation directe.
3.3 Résultats de l’observation direct

Lors de la visite que nous avons effectuée sur chantier ainsi que la période passée au
bureau d’études, nous avons eu l’occasion d’approcher le processus d’autocontrôle sur terrain,
ce qui nous a permis d’effectuer des remarques d'insatisfaction de la part des intervenants au
processus de contrôle.
• Les fiches ne sont pas toutes organisées suivant un modèle de base.
• Les fiches ne sont pas accessibles linguistiquement pour les chefs chantiers.
• Fiches non ergonomiques
• Fiches en anglais
• Fiches pas bien indexées (les titres)
• Arrivée tardive des fiches sur chantier
• L’autocontrôle n’est pas pris au sérieux (les fiches se bâclent pour l’audite)
• Le bureau d’étude n’effectue pas un suivie des fiches
• Les fiches ne sont pas utilisées lors du processus de recoulement
• Le chef chantier ne doit pas effectuer le contrôle tout seul
• L’équipe sur chantier ne pourra pas critiquer son propre travail
• Absence de représentant du bureau d’étude lors de l’autocontrôle
• Manque d’équipe indépendante dédiée à l’autocontrôle
• Département QSE n’est pas impliqué dans le processus
• Les fiches restent inertes.
• Les indicateurs des projets ne sont pas calculés
• Les données ne sont pas traitées numériquement
• Les données ne sont pas exploitées pour augmenter l’efficacité
• Absence d’un retour d’expérience
D’après ces remarques nous avons été amènes à effectuer un Mindmap afin de décortiquer
et classifier les différentes anomalies constatées.
III. Analyse et recherche des causes racines

1. Carte heuristique (Mindmap)
Gestion des fiches : La réception le remplissage et la livraison des fiches de contrôle.

Ressources humaines : L’apport du facteur humain sur le processus d’autocontrôle.
Exploitation des fiches : L’utilisation des données recueillis sur chantier.
Contenu des fiches : Les points à contrôler pour chaque équipement.
Les cases à remplir pour identifier chaque projet
1.1 Définition
Une Mindmap est une représentation non-linéaire qui permet d’organiser ses idées de
façon intuitive autour d’un noyau central. L’intérêt de la Mindmap est de pouvoir transformer
une longue liste d’idées monotones en une représentation graphique colorée et attractive, plus
facilement mémorisable et proposant une organisation claire de ses idées. Le concept reprend
la façon dont le cerveau fonctionne, raison pour laquelle il est très intuitif.
1.2 Objectif et application

La carte heuristique ou le Mindmap est un outil très performant pour synthétiser les
différentes idées et remarques- recueillis auparavant - dans un seul schéma donnant une vue
générale sur l’ensemble des problèmes rencontrés lors du processus de contrôle, les catégories
que nous avons pu relevés sont indiquées sur le tableau II.2.
Tableau II. 2: Catégories des problèmes

Nous avons réalisé le Mindmap de la Figure II.3, à l’aide du logiciel « Mindjet Mind
Manager ». Nous avons vu juste de départager les problèmes prélevés en quatre catégories :
Figure II. 3: Mindmap des problèmes
2. Analyse des causes racines

Les démarches de résolution de problèmes partent du constat qu'il est plus judicieux de
traiter les causes d'un problème que d'en traiter les symptômes immédiats, puis qu'analyser les
causes d'un problème permet d'en déterminer une solution définitive, et donc, empêcher qu'il
ne se reproduise de nouveau.
Le Mindmap réalisé auparavant nous a permis de détecter les causes racines de défaillance
que nous avons pu relever lors de la phase d’analyse, Il va aussi nous être utile pour un
workshop avec une équipe de travail afin de se mettre d’accord sur les causes racines.
Equipe de travail :

Figure II. 4: Equipe de travail
Workshop : Dans une réunion avec l’équipe de travail mentionné auparavant, nous avons
présenté l’analyse faite auparavant avec le Mindmap, pour le but de modéliser la défaillance
dans un diagramme de causses effets (Ichikawa)
Figure II. 5: Workshop pour analyse
2.1 Diagramme de causes effets (Ichikawa)

Méthode de travail
Le diagramme causes/effet (appelé aussi arête de poisson) se pratique en groupe de
travail. Il consiste à classer par famille les causes susceptibles d’être à l’origine d’un problème
afin de rechercher des solutions pertinentes.
Ce diagramme représente de façon graphique les causes aboutissant à un effet. Il est utilisé
comme outil de modération d'un remue-méninge et comme outil de visualisation synthétique
et de communication des causes identifiées. Il est utilisé dans le cadre de recherche de cause
d'un problème.
Etape 1 : Définition du processus

Dans cette étape nous avons parlé sur le processus d’autocontrôle, sur la cartographie
(VSM) établie auparavant. Et nous avons posé le travail établi en question afin de prendre la
confirmation des personnes intervenantes au processus sur sa modélisation.
Etape 2 : présentation de la problématique

Nous avons évoqué les problèmes et les défaillances que nous avons pu dénicher lors de la
phase de cadrage, à l’aide du Mindmap (carte heuristique) dans le but d’impliquer les
collaborateurs dans l’amélioration continue de processus et prendre leur avis favorable sur les
problèmes dénichés.
Etape 3 : Création du diagramme causes/effets
Déroulement
En collaboration avec l’équipe de travail et en se basant sur le Mindmap nous avons pu
relever 4 catégories principales indiquées Figure II.6, ces différentes catégories que nous
allons décortiquer par la suite, et sur ce nous allons nous baser pour effectuer une recherche
des causes racines.
Figure II. 6: Catégories principales
Après cette étude approfondie effectuée en

collaboration avec l’équipe de travail, nous sommes arrivées à détecter les causes
principales de la défaillance du processus d’autocontrôle que nous avons pu classer
sur le diagramme de poisson, montré par la figure II.7

Figure II. 7: Diagramme Ichikawa

3. Priorisation des causes à résoudre
3.1 Enquête à l’aide de formulaire
Une enquête par formulaire est un vrai engagement, elle implique des objectifs clairs, une
méthodologie et une organisation rigoureuse, et bien une planification précise.
Notre formulaire (Figure II.8) est sous forme d’un tableau contenant les différents
problèmes qu’on a conclus précédemment, un champ (Oui/Non) qui présente la réaction des
clients d’enquête envers ces différents critères.
Figure II. 8: Formulaire d'enquête
3.2 Méthode de priorisation Pareto

Définition :
Le principe de Pareto, aussi appelé principe des 80-20 ou encore loi des 80-20, est le nom
donné à un phénomène empirique constaté dans certains domaines : environ 80 % des effets
sont le produit de 20 % des causes. Il a été appliqué à des domaines varié allons de la
maintenance, l’amélioration continue jusqu’à le développement personnel.
Issu d’enquête :
Nous avons pu utiliser cette méthode afin de satisfaire le maximum des objectives, comme
il y a deux catégories de personnels destinés par ce formulaire, on a élaboré deux graphiques
Pareto.
L’échantillon quand a choisis est de trente personnes du bureau d’études et vingt sur
chantier.
• Enquête bureau d’étude :
Suite à l’enquête bureau d’étude, nous avons calculé la fréquence de chaque problème afin
de dresser notre diagramme Pareto.

Figure II. 9: Pareto Bureau d'études
D’après ce diagramme, et les conditions Pareto. Au moins quatre critère atteint le 80% de
cumule, ce qui veut dire que les problèmes venant en priorité son :
- Traitement sérieux des fiche.
- Manque d’un bilan post-projet.
- Manque d’un suivi du contrôle.
- Non informatisation des fiches.
Enquête chantier :
Par le même raisonnement nous déduisons les paramètres du Pareto chantier :
Figure II. 10: Pareto chantier

L’issu de ce 2ème Pareto donne six critères et tant que la fréquence des trois dernier est très
faible par rapport aux autres, nous avons se limiter sur les trois premiers problèmes, donc les
priorités à attaquer sont :
- Implication et supervision bureau d'étude.
- Organisation et accessibilité des fiches.
- Manque d'un suivi du contrôle.
Pour avoir une vision complète et satisfaire les deux types de personnels, nous combinons
les deux résultats :
- Traitement sérieux des fiche.
- Manque d’un bilan post-projet.
- Manque d’un suivi du contrôle.
- Non informatisation des fiches.
- Implication et supervision bureau d'étude.
- Organisation et accessibilité des fiches.
Conclusion
Après une analyse approfondie sur les causes de la défaillance, nous avons priorisé ceux
qui provoque la majorité des anomalies, dont le but d’avoir une base solide sur laquelle nous
allons élaborer notre plan d’action.
Table des matières

CHAPITRE II ................................................................................................................................................. 31
I. Démarche à suivre ............................................................................................................................ 31
II. Cadrage et définition du problème existant ............................................................................... 32
1. QQOQCP........................................................................................................................................ 32
1.1. 1.1 ............................................................................................................................... Définition 32
1.2. 1.2 ................................................................................................................................L’objectif 32
1.3. 1.3 ............................................................................................................................. Application 32
2. Cartographie du processus- VSM (Value Stream mapping) .......................................................... 33
1.4. 2.1 ............................................................................................................................... Définition 33

1.5. 2.2 .................................................................................................................................. Objectif 34
1.6. 2.3 ............................................................................................................................. Application 34
3. Observation directe......................................................................................................................... 35
1.7. 3.1 ............................................................................................................................... Définition 35
1.8. 3.2 .................................................................................................................................. Objectif 35
1.9. 3.3 ............................................................................................ Résultats de l’observation direct 35
III. Analyse et recherche des causes racines ..................................................................................... 35
1. Carte heuristique (Mindmap) ......................................................................................................... 36
1.10. 1.1 ............................................................................................................................... Définition 36
1.11. 1.2 ............................................................................................................ Objectif et application 36
2. Analyse des causes racines ............................................................................................................. 37
1.12. 2.1 ................................................................................ Diagramme de causes effets (Ichikawa) 38
3. Priorisation des causes à résoudre .................................................................................................. 41
1.13. 3.1 ............................................................................................... Enquête à l’aide de formulaire 41
1.14. 3.2 .............................................................................................. Méthode de priorisation Pareto 41
Conclusion ................................................................................................................................................. 43

CHAPITRE IV
APPLICATION DU NOUVEAU
PROCESSUS SUR LE NOUVEAU SIEGE
Le processus d’autocontrôle que nous avons adopté nécessite un exemple concret pour
l’appliqué, donc notre choix est focalisé sur le nouveau siège, car c’est le projet que nous
avons assisté le plus.
I. Application du processus
Le processus se déroulera comme suit, Nous commencerons par la recherche des fiches à
l’aide du package et de notre fichier de capitalisation, après l’ajout de ces fiche dans la base
de données de l’application, la création du projet viendra ensuite, et à la fin nous devrons
suivre le contrôle tout en utiliserons l’application.
L’utilisation de l’application nous oblige d’utiliser trois profils de test.
- Admin-test.
- Chargé-fiche-test.
- Chargé-controle-test.
Et pour éviter la redondance nous devrons appliquer l’autocontrôle que sur le chemin des
câbles.
1. Ajout de la fiche
Nous avons besoin d’utiliser notre application pour ajouter la fiche de contrôle de
l’installation de chemin des câbles, cela nous a permis de la récupérer à l’aide de l’outil de
capitalisation, la procédure s’est développé comme suit.

Au premier lieu, la recherche de la fiche cible comme il est indiqué dans la figure IV.1
Figure IV. 1: La recherche de la fiche

Il est possible d’éviter cette étape, si la fiche est déjà créée sur l’outil, par contre nous ne
retournons pas pour la créer, car elle sera ajoutée définitivement, sauf en cas de modification.
Deuxièmement, nous avons recours à l’outil informatique afin d’ajouter cette fiche.
L’ajout débute d’abord par l’authentification en tant que chargé fiche.
Ensuite, d’après les informations que nous avons pu relever depuis la fiche de contrôle,
nous avons créé notre fiche.
D’abord par l’intitulé et les informations globales, la figure IV.2 indique les données
primaires de la fiche de contrôle de l’installation de chemin des câbles.
Figure IV. 2: Les informations concernant la fiche

Ainsi la création, La fiche est entourée en rouge dans la figure IV.3.

Figure IV. 3: La fiche créée
Et après nous passons au saisi du contenu de la fiche, c’est-à-dire les critères, la figure
IV.4 nous montre l’étape d’ajout des critères un après l’autre.
Figure IV. 4: Ajout de critère

D’où la fiche avec ses critères ont étés créés, ce qui est montré sur la figure IV.5.
Figure IV. 5: Les critères ajoutés

La figure IV.5 résulte l’ensemble des critères concernant l’installation d’un chemin des
câbles, cela nous oblige à passer à la deuxième étape c’est la gestion de l’affaire nouveau
siège.
2. L’ajout et planification de l’affaire

Au début nous devons nous connecter autant qu’Admin pour avoir l’accès à la zone de
gestion des affaires.
Après nous nous rencontrons avec la création d’une nouvelle affaire comme le présente la
figure IV.6, ainsi elle présente les données qui vont avec l’affaire « nouveau siège ».

Figure IV. 6: Les informations concernant le projet Nouveau siège
Après la validation, le projet est créé indiqué par la zone en rouge de la figure IV.7
Figure IV. 7: Le projet créé

Après cette étape, il faudra planifier le contrôle, et ajouter les zones.
Le siège se compose sur quatre étage plus RDC, mais pour de problème de redondance,
nous nous limitons que sur deux étages R+1 et R+2 chacun est divisé en deux zone, comme il
est indiqué dans la figure IV.8 :
Figure IV. 8: Création des zones

Par la suite il faudra ajouter les dates de contrôle, qui sont présentées dans la figure IV.9 :
Figure IV. 9: Les dates de contrôle

Nous devrons nous limiter que sur deux dates de contrôle pour le chemin des câbles, date
par étage.

Figure IV. 10: Les champs concernant l’équipement par zone
La case Quantité de la figure IV.10 prend 0, car le chemin des câbles se mesure en longueur et
non pas en entité, le résultat s’affiche dans la figure IV.11.
Figure IV. 11: Ajout d’équipement
3. L’autocontrôle
Le troisième travail à effectuer sur selon le nouveau processus est l’autocontrôle, cela
nous a permis de s’authentifier en tant que chargé fiche que nous avons choisi.
Après l’authentification vient le choix de l’affaire cible, et ensuite la date à
correspondante le jour du contrôle pour tomber enfin sur les équipements à contrôler par
zones comme indique la figure IV.12.
Figure IV. 12: Equipement à contrôler

L’action qui vient par la suite est d’imprimer les fiches de contrôle et se déplacer au
chantier pour les remplir, cela nous donne le résultat.
Après le retour au bureau d’étude nous avons les remplir automatiquement via
l’application, la figure IV.13.

Figure IV. 13: Le contenu de la fiche pour le contrôle
4. Aide indicateur
Chaque conformité ou non-conformité nous aide à enrichir la base de données concernant
le calcul des indicateurs, ce qui aide par la suite de donner des valeurs plus pertinentes et
crédibles.
La figure dernière montre l’évolution de non-conformité en pourcentage de la fiche
d’installation de chemin des câbles.
Figure IV. 14: graphe des indicateurs de la fiche de contrôle d’installation de chemin des câbles
D’après la figure IV.14 il y a deux critères qui dépassent 40% de non-conformité sont la
dimension des dalettes et le nettoyage.
Donc pour de nouveaux projets il faudra adopter des actions préventives envers ces
anomalies, c’est-à-dire après l’installation du chemin des câbles il faut les nettoyer et
respecter la dimension des dalettes.
N.B : Le chapitre trois démontre explicitement le déroulement de la procédure sous
l’application, et il y a des données que nous les avons utilisé, document de référence par
exemple, elles se trouvent dans le plan sur l’annexe15.

Conclusion
Ce dernier chapitre vient enrichie la mise en œuvre du nouveau processus avec une
application sur terrain concrète, qui nous a aidé à découvrir des failles dans notre processus
avant sa mise en œuvre et ces essaies continueront tout au long du projet du nouveau siège.
Table des matières

CHAPITRE IV ........................................................................................................................................... 45
I. Application du processus ............................................................................................................ 45
1. Ajout de la fiche ........................................................................................................................ 45
2. L’ajout et planification de l’affaire............................................................................................ 47
3. L’autocontrôle ........................................................................................................................... 49
4. Aide indicateur .......................................................................................................................... 50
Conclusion ............................................................................................................................................ 51

Conclusion et perspectives
Ce projet d’amélioration continue du processus d’autocontrôle de la société Cegelec a

pour but d’appliquer le Lean Management sur le processus d’autocontrôle, un travail imposé
par la revue annuelle des processus qui est instauré par la politique qualité de Cegelec
conforme à l’ISO 9001 version 2008.
En premier lieu nous avons pu effectuer une analyse approfondie de l’existant malgré
le manque de données et la difficultés d’accéder à ces données, Une analyse qui a commencé
par un cadrage du processus et des problèmes existant, et s’est basée sur les résultats du
questionnaire destiné à la fois au top management qu’aux opérateurs dans une mesure de
changement implicatif qui a pour axe l’implication de tous les intervenants sans prise en
compte de la hiérarchie et aussi sur une observation directe effectuée sur le terrain.
Nous avons ensuite procéder à analyse des causes racines, qui a été effectuée sur des
workshops et brainstorming suivant la même approche implicative, après nous avons dressé
un plan d’action visant des améliorations sur l’ensemble des parties prenantes au processus
d’autocontrôle : Contenu des fiches, management du processus, les ressources humaines et
l’exploitation des données.
Nous avons mis en place des actions jugées prioritaires par une équipe de travail dans
la même approche participative, La capitalisation des fiches de contrôles était une tâche
primordiale afin de consolider une base d’appuis pour la suite de nos actions. Une
standardisation du processus a été jugé nécessaire vu la culture de l’entreprise accueillante et
sa politique qualité qui se réfèrent souvent aux normes et aux standard, et une application
informatique qui vient résoudre une panoplie de problèmes de gestion du processus :
Transmission au chantier, préparation du dossier de contrôle, planification, calcul des
indicateurs et aux l’exploitation des données post-projet
Finalement nous passons à une brève application de notre nouveau processus afin de
clarifier son utilisation.
A propos de l’évaluation de ce nouveau processus, nous visons généralement qu’il
sera appliqué sur le chantier du nouveau siège afin d’assurer sa fiabilité et ses performances,
Ensuite une généralisation progressive sur l’ensemble des projets de Cegelec au Maroc.
Encore nous visons la mise en place d’un tableau de bord projet pour assurer un suivi
des projets de Cegelec tout au long de leurs réalisations ainsi qu’un calcul des indicateurs
instantanés assurant le suivi de tous les processus.

Bibliographie
Ouvrage:
M.S.SEKKAT, Démarche qualité et gestion de la maintenance, 4ème

année« Démarche qualité» 2012/2013
JEAN MARC GALLAIRE- les outils de la performance industrielle

29/04/2013
M. A. MOUCHTACHI, Bureau d’étude III, 4éme année analyse

fonctionnelle » 2010/2011
M.H.BEHJA, Base de données, 4ème année 2012/2013

Manuel de management de la qualité Cegelec version 09
Webographie
Méthodequalité : http://www.qualiteonline.com
Rémi BACHELET- Maître de conférences.EcoleCentrale de Lille :

http://rb.ec-lille.fr/
Reférence amelioration continue :

http://www.blogqualite.com/2012/06/quest-ce-que-lamelioration-continue.html

ANNEXES
Annexe 1. Contenu des 4M

M1 : Contenu des fiches
Chaque catégorie contient des sous problèmes les tableaux ci-dessous vont nous
présenter l’ensemble des problèmes que nous avons pu énumérer lors du workshop à l’aide de
l’équipe de travail, Ces catégories représentent une variété du diagramme d’Ichikawa
traditionnel qui s’applique au milieu industriel, dans notre cas nous sommes face à une société
de service chose qui variera les composantes du diagramme.

Problèmes en contenu des fiches
Premièrement vu que ce contrôle s’effectue avec des fiches normalisées nous avons
l’obligation d’analyser le contenu de ces fiches, Ces fiches se composent de trois parties :
• Entête (Figure)
Entête de la fiche
• Check-list (figure)

Contenu de la fiche
• Visa
Pied de la fiche
Ces fiches avant d’être envoyées sur chantier doivent être préparées au bureau d’étude
par le responsable étude du projet, afin de préparer un plan de contrôle et les fiches de
contrôles pour tous les dispositifs qui doivent être contrôlés, alors qu’il y a un problème de
capitalisation les fiches ne sont pas bien organisées sur le réseau, ce qui pousse la majorité à
réutiliser des fiches d’anciens projets chose qui influe directement sur la qualité des fiches.
Infrastructure managerial

Problème de l’infrastructure managérial
Deuxièmement le management du contrôle, tout ce qui concerne la réception des

fiches leurs remplissages, la signature. Un explicatif de toute cette démarche a été donné dans
le Mindmap vu auparavant.
Facteur humain
Problème en ressources humaines
Tertio les ressources humaines, les opérateurs déployés et la répartition des taches
entres eux pour le bon déroulement du processus présentent l’une des causes majeures de la
défaillance détectée sur le processus de contrôle et ci-dessus les axes principaux de ce facteur.

Le manque de personnels qualifiés qui puisse accomplir ces taches rend cette tache
exclusivement effectuée par le chef chantier qui n’a pas assez de temps pour contrôler les
installations.
Le service qualité, les chargés d’affaires ainsi que le BE, ne s’impliquent pas dans ce
processus sa planification, la vérification si les fiches sont dûment remplies ou pas, ce qui
laisse le processus ouvert sans contrôle et ouvert aux conditions des chantiers.
Exploitation des données
Finalement vint l’Exploitation des données acquises après le remplissage des fiches,
que ce soit des données recueillis lors d’un seul ou accumulées sur plusieurs projets.
Cette exploitation des fiches ou datamining et l’une des parties les plus cruciales dans ce
projet mais négligée jusqu’à présent dans le processus de gestion de projet chez Cegelec.
La gestion sur paperasse des fiches de contrôle est lourde et ne permet pas de garder des
traces facilement accessible et exploitable sur les anomalies constatées lors de la réalisation
des projets, ce qui impose que ces fiches soient traitées sur pc au moins en archivage afin de
pouvoir garder l’historique plus accessible et fiable.
Le manque d’un tableau de bord qui assure le suivie du travail, et surtout concernant les
anomalies et les problèmes détectés rend le travail moins productif et plus ambiguë vu que
l’équipe de gestion de projet n’a pas une grande visibilité ce concernant.
Un bilan post-projet concernant l’autocontrôle afin de donner au processus plus de

valeur et pour permettre aux Chefs des secteurs d’activités d’évaluer le rendement des projets
en se basant sur les erreurs commises lors de leurs réalisations.
De notre temps la plus grande valeur est donnée à l’information, une erreur commise lors
d’une installation ne doit pas être refaite dans un second projet, ce qui nous impose d’insérer
notre processus d’autocontrôle dans le cadre du développement durable de l’entreprise, et
nous impose le profit de l’archivage de chaque projet afin d’améliorer notre productivité et
efficacité. Anticipation des risques est un facteur clé dans la réussite de chaque projet ça
permet d’avoir au préalable une idée sur les erreurs généralement commises avec des chiffres
clés.
Problème d'exploitation des données

Annexe 2. Résultat Pareto B.E
Problèmes Fréquence Pourcentage Pourcentage

cumulé
Traitement sérieux des fiches 29 22,30769231 22,30769231
Manque d'un bilan post-projet 24 18,46153846 40,76923077
Manque d'un suivi du contrôle 24 18,46153846 59,23076923
Réception sur chantier 19 14,61538462 73,84615385
Fluidité d'échange entre BE et Chantier 5 3,846153846 77,69230769
Manque Annexe outillage 4 3,076923077 80,76923077
Implication et supervision bureau d'étude 4 3,076923077 83,84615385
Disponibilité des données nécessaires
4 3,076923077 86,92307692
pour le contrôle
Manque de personnels qualifiés 3 2,307692308 89,23076923
Non intuitivité des fiches 3 2,307692308 91,53846154
Implication et supervision QSE 2 1,538461538 93,07692308
Organisation et accessibilité des fiches 2 1,538461538 94,61538462
Planification 1 0,769230769 95,38461538
Implication et supervision chargé
1 0,769230769 96,15384615
d'affaires
Non informatisation des fiches 1 0,769230769 96,92307692
Langue des fiches 1 0,769230769 97,69230769
Adaptation à toutes les installations 1 0,769230769 98,46153846

Processus inerte 1 0,769230769 99,23076923
Accompagnement des plans 1 0,769230769 100
Total 130 100
Annexe 3. Résultat Pareto équipe chantier

Problèmes Fréquenc Pourcentag Pourcentage
e e cumulé
Implication et supervision bureau 27 24,5454545 24,54545455
d'étude 5
Organisation et accessibilité des 25 22,7272727 47,27272727
fiches 3
Manque d'un suivi du contrôle 19 17,2727272 64,54545455
7
Non informatisation des fiches 5 4,54545454 69,09090909
5
Fluidité d'échange entre BE et 5 4,54545454 73,63636364
Chantier 5
Manque Annexe outillage 4 3,63636363 77,27272727
6
Manque d'un bilan post-projet 4 3,63636363 80,90909091
6
Disponibilité des données nécessaires 4 3,63636363 84,54545455
pour le contrôle 6
Manque de personnels qualifiés 3 2,72727272 87,27272727
7

Non intuitivité des fiches 3 2,72727272 90
7
Accompagnement des plans 2 1,81818181 91,81818182
8
Planification 2 1,81818181 93,63636364
8
Traitement sérieux des fiches 1 0,90909090 94,54545455
9
Implication et supervision chargé 1 0,90909090 95,45454545
d'affaires 9
Réception sur chantier 1 0,90909090 96,36363636
9
Langue des fiches 1 0,90909090 97,27272727
9
Adaptation à toutes les installations 1 0,90909090 98,18181818
9
Processus inerte 1 0,90909090 99,09090909
9
Implication et supervision QSE 1 0,90909090 100
9
Total 110 100
Annexe 4. Fichier Excel de la capitalisation

Annexe 5. Conduite de changement
Les styles de conduite de changement
La conduite du changement analyse la capacité de l’organisation à se transformer, met
en œuvre les leviers nécessaires à cette transformation et mesure les résultats. Plusieurs
auteurs s’accordent sur le fait que la force de l'habitude constitue l'obstacle principal du
changement. Pour promouvoir une bonne perception du projet de changement et susciter
l’adhésion des agents, il est primordial d’envisager le style ou stratégie de conduite adéquate
au type de changement. Les styles de conduite de changement ci-dessous sont une
présentation de la typologie des différents auteurs, et sont les suivants :
Modèle Direction (basé sur l’autorité)

Dans ce modèle, on se base sur l'autorité des équipes de direction pour faire appliquer,
par les agents, des projets de changements conçus unilatéralement par ces équipes et qui
propose une solution tenable le plus rapidement. Ce changement est un changement de “crise”
(brutal/imposé) mené par des équipes internes avec des spécialistes.
Modèle Communication (basé sur l’information/communication)

Ce modèle consiste à aller à la rencontre de tous les acteurs pour leur fournir les
informations du changement et travailler avec eux sur la réalisation. Ce changement est de
type «adaptatif» (brutal/volontaire) et les missions de conduite du changement sont souvent
réalisées par les cabinets de consultants.
Modèle Collaboration/Participation (basé sur la participation)

Dans ce modèle, les agents de terrain ont la possibilité de participer à l'élaboration
même du projet de changement. La collaboration se fait par une intégration du changement
dans les pratiques quotidiennes des acteurs.
Si ce dernier modèle parait, de premier abord, être le mieux adapté à la conduite de
changement dans notre cas, il n’empêche qu’il faudrait prendre des précautions avant
d’expliciter le processus amélioré à tous les acteurs, sans lesquelles on risque de perdre le
projet. Ainsi nous avons allons en premier lieux présenter notre travail à l’équipe de direction
ou le Top management qui saura nous tracer les grandes lignes de travail en se basant sur
leurs connaissances des type de problèmes qui peuvent êtres causés par : le contexte
économique, la culture locale et les dirigeants.
La résistance au changement
Le changement peut faire peur et une période d’adaptation peut être nécessaire.
Différents types de résistances peuvent également être observés.
Temps d’adaptation
Un des enjeux de la conduite du changement est de faire prendre conscience aux
acteurs que la perte d’un existant et les risques liés, sont justifiés par des progrès à venir. Car,
comme dans tous les projets, le changement provoque la peur : de perdre son savoir-faire, son
pouvoir, etc. Un des premiers reflexes est de repousser le changement.
Une période d’adaptation est nécessaire aux acteurs concernés. Cette période d’adaptation
sera plus ou moins longue et génèrera des comportements de résistances dû à la difficulté pour
les individus de se projeter dans un futur incertain.
Les actifs proactifs, passifs et opposants

Trois types d’acteurs peuvent être distingués dans un projet de conduite du
changement : les décideurs (à l’origine du changement), l’équipe projet (conçoit, gère et
réalise le changement), les utilisateurs/bénéficiaires qui représentent tous les acteurs
concernés par le changement. Les résistances au changement s’observent dans le groupe des
acteurs qui ne sont pas promoteurs de changement (les deux premiers groups). Les résistances
au changement se trouvent plus souvent chez les utilisateurs qui ne voient pas l’intérêt à
promouvoir le changement. Trois types de comportements peuvent être distingués :
Les proactifs sont favorables au changement et se positionne comme prescripteurs. Ils
représentent 10%
Les passifs sont en attente d’un résultat probant. Ils veulent être sécurisés. Ils
représentent la majorité des utilisateurs, soit environ 80%.
Les opposants, qui représentent 10%, sont contre le projet et avancent
systématiquement des arguments contre.
La plupart des dirigeants d’organisation pensent la résistance au changement comme
une réaction naturelle et ne s’efforcent pas à comprendre ces résistances. Hors, en cas de
changement, il y’aurait “de bonnes raisons de résister”. Ici encore, la communication joue un
rôle capital dans le processus de changement : on ne change pas sans communiquer, et
communiquer des éléments d’information complets.
Les leviers d’actions
Pour initier et mettre en œuvre le changement dans les organisations, Autissier et

Moutot (2002) on définit trois grandes catégorie de leviers sont identifié : la communication,
la formation et l’accompagnement
Le marketing interne et la communication
Dans tout projet de conduit de changement, la communication est essentielle. Elle sera
déployée au sein d’une organisation selon un logique marketing en fonction des cibles, avec
des messages spécifiques à chaque groupe. On parle de Marketing interne. La finalité est que
la communication transmise doit être assimilée et les supports et outils de communication
(documentation, affiches, réunions,) serviront à cela en s’adaptant en fonction du caractère
plus ou moins collectif de la cible et de l’interactivité souhaité, dans notre cas nous allons
mettre des affiches sur les tableau de communication internes et envoyer des mails à
l’ensemble des intervenant au processus en mettant en copie le Top management.
La formation
La formation est l’un des premiers leviers mobilisé dans les projets de changement car
il faut dispenser aux acteurs le savoir et les connaissances indispensables à la réalisation des
nouvelles tâches qui leur seront confiées et l’accès à l’application informatique.
Nous allons mettre en place 3 types de formations : Une pour le top management afin
de clarifier la démarche entretenue , la seconde pour les responsables études auxquels nous
avons affecter de nouvelles taches, et la dernière pour les chefs chantiers qui sont la dernière
maille de la chaine de réalisation.
L’accompagnement
L’accompagnement permet de créer une relation qui rassure pendant le changement. Il nous
est indispensable dans notre cas de participer à quelques opérations d’autocontrôle afin de
résoudre les problèmes sur terrain et impliquer les opérateurs dans notre travail.

Annexe 6. Scénario d’utilisation
a. Gestion des affaires :
- Acteur :Admin.
- Evènement déclencheur : Exécution d’un nouveau projet.
- Partie prenantes et intérêts :
• Administrateur : il ajoute un nouveau projet qui permet aux autres utilisateurs

d’intervenir.
• Chargé contrôle : son rôle principal est de suivre l’autocontrôle des projets.
- Portée : Gestion de la base de données des projets.
1. Authentification de l’administrateur.
2. L’administrateur demande une nouvelle création.
3. L’administrateur remplit les champs nécessaires.
4. Validation.
5. Le système ajoute un nouveau projet.
6. Le système confirme le succès de l’opération.
- Extension :
1a. L’authentification.
1b. Le système réagit selon le type d’utilisateur.
1b. Si les coordonnées sont introuvables.
1c. Retour vers 1.
b. Suivi de l’affaire :
- Acteur :Admin.

• Admin : son rôle est de consulter l’avancement des projets.
- Portée : Contrôler le travail sur chantier.

- Scénario nominal :
1. Authentification de l’Admin.
2. Recherche du projet cible.
3. Le système offre une liste des fiches concernant ce projet par ordre de
planification.
4. Il peut consulter et imprimer les fiches.
5. Le système confirme le succès de chaque validation.
- Extension :
1b. si les coordonnées sont introuvables.
1c. Retour vers 1.
c. Autocontrôle :
- Acteur : Chargé de contrôle.
- Evènement déclencheur : Besoin d’autocontrôle.
• Admin : son rôle est de consulter l’avancement des projets.

• Chargé de contrôle : son rôle est de remplir les fiches au cours de la
programmation.
- Portée : Assurer l’autocontrôle.

1. Authentification du chargé de contrôle.

2. Recherche du projet cible.
3. Le système offre une liste des fiches concernant ce projet par ordre de
planification.
4. Le remplissage des fiches (impression et remplissage manuelle puis
automatique).
- Extension :

1c. Retour vers 1.
4a. Si le remplissage est automatique il suffit de valider.

4b. Sinon il faut la scanner, et l’envoyée via l’application.
d. Gestion des fiches.

- Acteur : Chargé Fiche.
• Chargé fiche : son rôle est de préparer les fiches à jours (création, modification,
suppression).
• Chargé de contrôle : il a besoin des fiches pour l’autocontrôle.
- Portée : Préparation des fiches.

1. Authentification du chargé des fiches.

2. Le système offre la liste des fiches.
3. L’action du chargé.
- Extension :
1c. Retour vers 1.
3a. Soit modification.

3b. Soit suppression.
3c. Soit Ajout.

Annexe 7. Aperçu sur l’espace « Projet »

Annexe 8. Aperçu sur l’espace « Fiche »
Annexe 9. Aperçu sur l’espace « Control »

Annexe 10. Aperçu sur l’espace « Indicateur »

Annexe 11. Code HTML de la page « Master »
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<scripttype="text/javascript"src="../../js/cufon-replace.js"></script>
<scripttype="text/javascript"src="../../js/Myriad_Pro_400.font.js"></script>

<scriptsrc="//code.jquery.com/jquery-1.10.2.js"></script>
<scriptsrc="//code.jquery.com/ui/1.10.4/jquery-ui.js"></script>
<script>
$(function () {
$("#datepicker").datepicker();
});
</script>
</head>
<bodyid="page1">
<divclass="main">
<header>
<divclass="wrapper">
<h1><ahref="http://localhost:7198/home/bienvenu"id="logos">Smart Biz</a></h1>
</div>
<nav>
<ulid="menu">
<liclass="alpha"><ahref="http://localhost:7198/home/bienvenu"><span><span>Home</span></span></a></li>
<li><ahref="http://localhost:7198/fiche"><span><span>Fiches</span></span></a></li>
<li><ahref="http://localhost:7198/projet"><span><span>Projets</span></span></a></li>
<li><ahref="http://localhost:7198/Control"><span><span>Control</span></span></a></li>
<liclass="omega"><ahref="http://localhost:7198/calcul"><span><span>Indicateur</span></span></a></li>
</ul>
</nav>

</header>
<sectionid="content">
@RenderBody()
</section>
<footer>
</footer>

<scripttype="text/javascript">Cufon.now(); </script>
</div>
</body>
</html>

Annexe 12. Code RAZOR de la vue « Projet »
@model IEnumerable<MvcCegelec.Models.Projet>
@{
ViewBag.Title = "Projet";
}
<h2class="text1">
Gestion des Affaires</h2>
<pclass="button">
@Html.ActionLink("Ajouter une affaire", "Ajouter")
</p>
<tableclass="box pad_bot1">
<tr>
<thclass="text1">
<span></span>
</th>
<th>
</th>
</tr>
@foreach (var item in Model)
{
<tr>
<td>
@Html.DisplayFor(modelItem =>item.intitule)
</td>
<tdclass="button">

@Html.ActionLink("Zones", "Details", new { id = item.id }) |
@Html.ActionLink("Planification", "plan", new { id = item.id }) |
@Html.ActionLink("Modifier", "Edit", new { id = item.id }) |
@Html.ActionLink("Supprimer", "Delete", new { id = item.id })
</td>
</tr>
}
</table>
Annexe 13. Code CSharp du modèle « Projet »

using System;
usingSystem.Collections.Generic;
usingSystem.Linq;
usingSystem.Web;
usingSystem.ComponentModel.DataAnnotations;
usingSystem.Web.Mvc;
namespaceMvcCegelec.Models
{
publicclassProjet
{
publicint id { get; set; }
publicString intitule { get; set; }
publicintnumero { get; set; }
publicStringville { get; set; }
publicString client { get; set; }
publicintid_admin { get; set; }
publicintid_charge { get; set; }

}
}

Annexe 14. Code CSharp du contrôleur « Home »
using System;
usingSystem.Collections.Generic;
usingSystem.Linq;
usingSystem.Web;
usingSystem.Web.Mvc;
usingMvcCegelec.Models;
namespaceMvcCegelec.Controllers
{
publicclassHomeController : Controller
{
//
// GET: /Home/
CegelecContextdb = newCegelecContext();
publicActionResultBienvenu()
{
return View();
}
publicActionResult Index()
{
if (db.enregi_util.Count() != 0)
{
db.enregi_util.Remove(db.enregi_util.First());
db.SaveChanges();
}
return View();
}
publicActionResultinterdit()
{
return View();
}
publicActionResult contact()
{
if (db.enregi_util.Count() != 0)
{
if ((db.enregi_util.ToArray())[db.enregi_util.Count() - 1].id_save == 1)
{

Utilisateur u = newUtilisateur();
List<Responsabilite>resp = db.responsabilites.ToList();
ViewBag.respo = newSelectList(resp, "Id", "responsabilite", u.respo);
return View();
}
elsereturnRedirectToAction("interdit");
}
elsereturnRedirectToAction("interdit");
}
[HttpPost]
publicActionResultcontact(Utilisateur u)
{
db.utilisateurs.Add(u);
db.SaveChanges();
returnRedirectToAction("bienvenu");
}
publicActionResultConnexion()
{
returnView();
}
[HttpPost]
publicActionResultConnexion(Utilisateur u)
{
var a = from m indb.utilisateurs
where (m.user == u.user&&m.pass == u.pass)
select m;
if(a.Count()==0) returnRedirectToAction("Connexion2");
else
{
Utilisateur u2 = newUtilisateur();
u2 = a.First();
Enregistrement_util eu = newEnregistrement_util();
eu.id_save = u2.respo;
eu.idd = u2.id;
db.enregi_util.Add(eu);
db.SaveChanges();
}
}
publicActionResultConnexion2()
{
returnView();
}
[HttpPost]
publicActionResultConnexion2(Utilisateur u)
{
var a = from m indb.utilisateurs
where (m.user == u.user&&m.pass == u.pass)
select m;
if (a.Count() == 0) returnRedirectToAction("Connexion2");
else
{
Utilisateur u2 = newUtilisateur();
u2 = a.First();
Enregistrement_util eu = newEnregistrement_util();
eu.id_save = u2.respo;
db.enregi_util.Add(eu);
db.SaveChanges();
}

}
}
}

Annexe 15. Plan chemin de câble R+1,R+2

Table des matières
ANNEXES:.................................................................................................................................................... 54
Annexe 1. Contenu des 4M ........................................................................................................................ 54
Annexe 2. Résultat Pareto B.E ................................................................................................................... 59
Annexe 3. Résultat Pareto équipe chantier ................................................................................................. 60
Annexe 4. Fichier Excel de la capitalisation ............................................................................................. 61
Annexe 5. Conduite de changement ........................................................................................................... 64
Annexe 6. Scénario d’utilisation ............................................................................................................... 66
Annexe 7. Aperçu sur l’espace « Projet » ................................................................................................. 69
Annexe 8. Aperçu sur l’espace « Fiche » ................................................................................................... 71
Annexe 9. Aperçu sur l’espace « Control »................................................................................................ 71
Annexe 10. Aperçu sur l’espace « Indicateur » ......................................................................................... 72
Annexe 11. Code HTML de la page « Master »........................................................................................ 73
Annexe 12. Code RAZOR de la vue « Projet » .......................................................................................... 75
Annexe 13. Code CSharp du modèle « Projet » ......................................................................................... 76
Annexe 14. Code CSharp du contrôleur « Home » .................................................................................... 77
Annexe 15. Plan chemin de câble R+1,R+2 ............................................................................................... 80

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Université Sidi Mohamed Ben Abdellah

Faculté des Sciences et Techniques de Fès

Mémoire de Projet de fin d'étude

Pour l'obtention du diplôme d'Ingénieur d'Etat

Etude et développement d’un système de

Lieu : CEGELEC CASABLANCA

Soutenu le 25 Juin 2013 devant le jury à 11h 00:

- Pr Anas CHAFI, Président (Encadrant FST)

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Notre projet consiste dans sa globalité en l’amélioration continue du processus

Mots-clés : Amélioration continue, autocontrôle, Lean management, base de données,

Keywords: Continuous improvement, self-control, Lean management, Database,

Année Universitaire 2013-2014

A nos frères, sœurs, familles

A nos amis et connaissances

Nous vous dédions ce travail en témoignage de notre

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Année Universitaire 2013-2014

Notre projet consiste dans sa globalité en l’amélioration continue du processus

Mots-clés : Amélioration continue, autocontrôle, Lean management, base de données,

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Our project consists in its entirety on the continuous improvement of self-regulation

Keywords: Continuous improvement, self-control, Lean management, Database,

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‫ر‪.‬‬ ‫ا‬ ‫‪،‬‬ ‫ذا ‪،‬‬ ‫‪،‬‬ ‫‪:‬‬ ‫تا‬ ‫ا‬

‫‪Année Universitaire 2013-2014‬‬

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CFA : Courant faible

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Mindmaping : Une Mindmap est une représentation non-linéaire qui permet

L’enquête par questionnaire : L'enquête par questionnaire est un outil

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Modélisation UML : En informatique UML (de l'anglais Unified Modeling

Modélisation UML-use case : Les diagrammes de cas d'utilisation sont des

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Figure I. 1: Implantation de Cegelec dans le monde ........................................................................... 5

Figure II. 1: Démarche à suivre .............................................................................................................. 17

Figure III. 1: Réalisation du plan d'action .............................................................................................. 30

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Figure IV. 1: La recherche de la fiche .................................................................................................... 65

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Tableau I. 1: Planning du projet .......................................................................................................... 14

Tableau II. 1: Les concernés de processus............................................................................................. 18

Tableau III. 1: Les points forts du concurrent ................................................................................... 31

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I. Groupe CEGELEC international

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2.1 Energie et électricité

2.2 Automatisme, instrumentation et contrôle

2.3 Technologies d’information et de communication

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2.5 Maintenance et services

Figure I. 1: Implantation de Cegelec dans le monde

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•Commande : 3,22 milliards d’euros (+13,1%)

Figure I. 2: Domaines d'activités

1. Fiche technique Cegelec-Maroc

Figure I. 3: Les références de Cegelec MAROC