Journal Of

MARKETING
RE VOLUTION

HIVER 2014 #2

L’EXPERIENCE
CLIENT
A TOUT PRIX
 L’OMNICANAL
LA QUETE DU GRAAL

5 Faites vivre à vos clients une expérience omnicanal

9 L’expérience client : un levier de différenciation,
d’efficience économique et opérationnelle
à votre portée

DES LEVIERS POUR ACCELERER

VOS TRANSFORMATIONS

17 Entamer une Révolution Culturelle au travers

de plus d’innovation et de collaboration
21 La gamification, un simple outil de plus
dans la trousse du CMO ?
24 Le ROI marketing est-il accéléré
par la mise en place de solutions
d’Integrated Marketing Management ?
EDITO
ARNAUD BOUCHARD
VICE PRESIDENT GLOBAL MARKETING LEADER

Chers lectrices et lecteurs,

Tout d’abord tous nos meilleurs vœux pour cette
nouvelle année.
2014 sera encore pour vous un nouveau challenge,
mais surtout des projets épanouissants et des défis à
relever pour satisfaire vos clients, dans un contexte de
pression budgétaire renforcée.
Pour cette deuxième édition, nous avons fait le choix
de partir du client qui reste par définition au cœur de
vos préoccupations et plus encore l’expérience que ce
client/prospect va avoir avec votre marque, au travers
de multiples canaux de transaction et de relation.
Améliorer l’expérience client, c’est aussi enclencher
des révolutions culturelles au sein de votre direction,
peut-être au travers de plus d’industrialisation dans
vos modes de fonctionnement, ou plus de collaboratif
entre vous et avec le reste de l’entreprise.
Ces articles sont basés sur nos expériences, nos
échanges et réflexions avec nos clients, aussi nous
restons à votre écoute et vos commentaires sont
toujours les bienvenus.
Au nom de toute la practice marketing mondiale de
Capgemini Consulting, bonne lecture.

Cette expérience apportée au client est, vous le savez,

un levier de différenciation fort, une empreinte qui vous
distingue de vos concurrents et qui doit sans cesse
être revue.
L’OMNICANAL
LA QUETE DU GRAAL
 5

Par Alex Smith-Bingham, Vice President

et Priyank Nandan, Consultant, du bureau de Londres

FAITES VIVRE A VOS CLIENTS

UNE EXPERIENCE OMNICANAL

Créer des « moments de vérité »

différenciants peut améliorer la fi- La Vision de l’expérience omnicanal
délité de vos clients, les convertir en 1 Le client positionné au cœur de votre activité
ambassadeurs et augmenter votre
rentabilité à long-terme.

Dans le monde de la grande distri-

bution « après l’heure ce n’est plus
l’heure ». Un simple SMS peut vous
faire gagner ou perdre un client ; même
votre cours de bourse est influencé
par (ce qui ce dit sur) Twitter. Les
nouvelles applications des e-tailers
(cybercommerçants) transforment les
téléphones portables en scanners de
codes-barres et vos propres magasins
en salles de vente silencieuses.

La notoriété de la marque ne suffi t plus.

Vous n’avez pas besoin de clients qui
connaissent votre marque, vous avez
besoin de clients qui vous aiment. Et
vous devez les aimer en retour. Vous
devez être connectés ici et maintenant.
Pour cela, vous devez savoir quoi faire
et être dotés de la technologie et des Source : Capgemini Consulting

compétences qui vous permettront

d’agir. En d’autres termes, proposer à
vos clients ce que nous appelons com-
munément une expérience omnicanal.
L’expérience omnicanal vous permet
d’agir de la manière la plus juste au
moment le plus opportun, et ce via tous
les canaux de contacts. L’expérience
omnicanal vous permet de disposer
des technologies et des compétences
les plus avancées pour orchestrer des
relations individualisées avec chaque
client, en actionnant les bons leviers
au bon moment.
Fait 1 – Près de 70 % des
clients souhaiteraient pouvoir
choisir parmi différents
modes de livraisons à
différents prix1
6 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

“Parlez vous SoLoMo ?” nelles pour y parvenir. Pour vous, voici Fait 3 – Les dépenses
nos « Sept Fantastiques » :
e-commerce des
1. Créez le contact avec élégance consommateurs ont
 Regarde à gauche 2. Enchantez et divertissez tous les augmenté de 21 % en 2012
Marie – oui, c’est nous qui jours
pour atteindre mille milliards
3. Adoptez des prix compétitifs
te faisons signe. Sois là 4. Assurez une livraison impeccable de dollars3
dans 10 secondes et tu 5. Mesurez sans relâche
6. Regardez avec une vision d’en-
auras 80 % de réduction, semble
dans 12 secondes et tu 7. Transformez avec efficacité

auras 60 % de réduction,

dans 14 secondes et tu
auras 40 % de réduction...
ALORS COURS !  
Un nouveau langage est né de la ren-
contre entre les technologies Sociales,
Locales et Mobiles (SoLoMo) pour créer
une expérience client extraordinaire-
ment précise et personnalisée, en mo-
difiant tous les paradigmes existants.
Essayez d’imaginer un client qui se rue
dans votre magasin, à bout de souffle,
surexcité à l’idée d’acquérir votre der-
nière nouveauté. Ça, c’était hier !
Voilà pourquoi un commerçant guaté-
maltèque plein de bon sens a combiné
technologies GPS et mobile afin d’offrir
des remises en temps réel aux clients…
qui poussaient la porte des enseignes
concurrentes. Cela peut paraitre ex-
trême, mais c’est dans cette direction
que la distribution se dirige.
Fait 2 – 3 distributeurs
Les « Sept Fantastiques » de l’expérience omnicanal
2 Un apport de valeur pour vos clients et votre activité
Regardez avec une vision d’ensemble
(une vue unique sur les données)
Utiliser des données en temps réel
(interne et externe) pour toutes les
activités stratégiques, tactiques et
opérationnelles pour garantir une
bonne précision, éviter les doublons et
améliorer les insights
Transformez avec efficacité
(une proposition persuasive)
Penser à la bonne proposition pour votre
marque et votre client, lui donner vie
avec une vision et une feuille de route
claires et évaluer la viabilité financière
en développant un business case
Assurez une livraison impeccable
(une gestion de l’exécution)
Livrer efficacement vos produits au lieu
et au moment préféré de votre client
pour améliorer son confort et votre
efficacité opérationnelle
Adoptez des prix compétitifs
(une gestion des transactions)
Assurez-vous d’avoir les compétences
nécessaires pour proposer des
transactions online et gérer votre
merchandising et pricing de façon
optimale à travers tous les canaux
tout en satisfaisant votre client et en
augmentant vos ventes
Enchantez et divertissez tous les jours
(une gestion du contenu)
Gérer efficacement un contenu riche,
inspirant et de qualité que vous récoltez
à travers tous les canaux et points de
contact pour plus d’engagement de la
part de vos clients et un ROI amélioré
Établissez le contact avec élégance
(une gestion du client)
Gérer un dialogue individualisé et
pertinent avec chaque client/marché
pour en apprendre davantage sur eux et
améliorer votre taux de conversion

sur 4 ont conscience de la

nécessité de transformer leur Mesurez sans relâche
(une gestion de la performance)
plateforme e-commerce en Optimiser et suivre la performance à
plateforme digitale dans les travers tous les canaux pour améliorer
marge et rentabilité
2 prochaines années : seul
1 distributeur sur 20 le fait
réellement2

Mais que font les autres distributeurs ?

La plupart d’entre eux est toujours en
réflexion. Car il est beaucoup plus facile
de parler d’une expérience omnicanal
que de comprendre et de mettre en Source : Capgemini Consulting
place les différentes étapes opération-

Un big data émoussé,
des insights simples et
tranchants
 Dans ce contexte, la
meilleure utilisation du
Big Data est d’en extraire
des petits insights. Aimez
Marie, pas ses données
socio-démo   X, oh mais je les adore, tu savais
Des pétabits (soit environ 250 bits) de
données sont générés chaque jour.
L’astuce est alors de faire émerger
des informations pertinentes de ces
données et d’en extraire ensuite des
insights. Il est intéressant de noter
que ce nouveau monde, cette « dé-
mocratie de la donnée », entraine des
comportements de la part d’entre-
prises jusque là considérés comme
impensables – certains magasins
américains en arrivent même à par-
tager quotidiennement leurs données
numérisées avec des instituts de re-
cherche ou des fournisseurs externes.
Ces tierces parties utilisent donc les
insights des acheteurs en temps réel.
Cette opportunité d’extraire des don-
nées précieuses d’un grand nombre de
sources peut drastiquement changer
l’opinion qu’ont les distributeurs de
leurs clients. Il est désormais possible
d’agréger ces informations et d’en tirer
des enseignements. Et c’est ici que la
proposition d’expérience omnicanal se
démarque : elle vous procure une « vue
unique et singulière du client ».
À une triste époque, pas si éloignée,
Marie recevait des offres commer-
ciales à 3 heures du matin. Aujourd’hui,
vous pouvez savoir quand Marie sou-
haite être contactée et quand elle ne
le souhaite pas, vous pouvez le faire
sans paraître intrusif et au travers de
n’importe quel canal. Ne faites pas de
suppositions, posez la question à Marie
et elle vous guidera !
Les technologies actuelles permettent
aux distributeurs de viser juste. Vous
7
pouvez aujourd’hui proposer des offres formation de clients en ambassadeurs
pertinentes grâce à ces nouvelles et, par-dessus tout, augmentation de
technologies – avec les précédentes votre rentabilité à long terme.
vous passiez souvent pour quelqu’un
d’impertinent voire d’insolent.
…et le « Comment »
L’effet « Wahou »…
Mais comment ces expériences en-
gageantes et réjouissantes sont-elles
Le cœur de l’expérience omnicanal ce prodiguées ? Notre point de vue est
sont les « moments de vérité » diffé- qu’il faut d’abord penser à la straté-
renciants qui s’ancrent dans l’esprit du gie puis vous focaliser sur les 7 axes
consommateur au point de lui faire dire soulignés précédemment, nos « Sept
cette phrase qui vaut de l’or « Marque Fantastiques ».
qu’ils… ». Même les choses les plus
infimes comptent. Nous avons long-
temps réfléchi à ce qui pourrait carac-
tériser ces moments « wahou » dans
le monde du consommateur : ils sont
pertinents, personnels, engageants,
gratifiants, novateurs, valorisants et
souvent amusants. Ils illuminent sa
journée.
Fait 4 – Les
recommandations d’achat
personnalisées basées
sur des interactions
consommateurs antérieures
peuvent augmenter le taux de
conversion d’au moins 20 %4
Cela peut être aussi compliqué qu’une
vente additionnelle réalisée par un
gérant de magasin à partir de l’histo-
rique complet de vos achats dans son
enseigne (et qui sait que vous venez
d’arriver car un système de reconnais-
sance de plaque d’immatriculation lui a
envoyé un SMS pour le prévenir). Cela
peut être aussi élégant qu’une machine
à café qui, grâce à un écran de recon-
naissance faciale, vous demande si,
comme hier, vous souhaitez déguster
un double expresso. Et comme dans
ce magasin, où vous pouvez scanner
un produit avec votre smartphone et
sortir avec directement dans la rue car
le paiement s’est fait instantanément.
En fait, peu importe la manière dont 1. Digital Shopper Relevancy Study, Capgemini, 2012
cela se fait, la technologie est là. Ce 2. eMarketer, B2C eCommerce Share Worldwide, 2013
qui compte réellement c’est ce que la 3. Forrester Research: « May 2012 Global eBusiness &
Channel Strategy Professional Online Survey »
technologie vous offre : fidélité, trans- 4. « Global Online Shopper Report », WorldPay, 2012
8 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

Parcours client omnicanal

3 Adaptez votre vitesse de transformation

A VOS PRÊT ? PARTEZ !

MARQUES

Découverte Conception générale Conception détaillée Construction Exécution

Développer une étude
de cas persuasive en
découvrant ce que
l’expérience mutlicanal
implique pour votre
organisation
Utiliser le point de vue Débusquez les détails Créer la solution Passer de la
du client pour fi xer les de la transformation aux technique, préparer le construction à
besoins, la cible du travers des attentes, métier et l’organisation l’exécution en douceur
modèle opérationnel, du modèle opérationnel à opérer la solution. en minimisant les
l’architecture technique, et des solutions à Entreprendre des risques. Tirer profi t
la feuille de route et les implémenter tests d’acceptation, de la valeur de votre
premières estimations implémenter et investissement en
transférer au utilisant des outils
management et aux industrialisés et des
fonctions support processus pour gérer le
cout global

Source : Capgemini Consulting Analysis

Assurez-vous que votre « architec-
ture » est parfaite avant de poser la
première pierre de l’édifice « expé-
rience omnicanal ». Aucune entreprise,
aucun client, aucune off re ne se res-
semble parfaitement. Donc pensez
à votre marque, à votre client, et à
leurs diff érents points de contact puis
établissez un dialogue personnalisé.
Inspirez les consommateurs avec du
contenu de grande qualité distribué
sur tous les canaux et laissez les faire
leurs transactions comme ils l’en-
tendent. Assurez-vous qu’ils reçoivent
leurs produits au bon moment et au
bon endroit. Ce n’est qu’après que vous
devez mesurer votre action. Finale-
ment, grâce aux données en temps
réel, vous y verrez plus clair sur les
dimensions stratégiques, tactiques et
opérationnelles.
Pensez, marchez, courez,
volez, téléportez-vous…
Proposer une expérience omnica-
nal dans la distribution a longtemps
consisté à apprendre de douloureuses êtes en train de parcourir deviendra à
leçons à ses dépens. La leçon clé, c’est la fois plus simple et moins onéreux.
de commencer lentement. Adaptez
votre rythme à celui de votre entre- En bref…
prise, accompagnez là, déchiff rez ce
que veulent vos clients avant d’acheter
la technologie qui vous permettra de Constater que le monde a changé
les satisfaire. Trop souvent une ap- n’avance à rien. Des milliers d’articles
proche (pourtant à la mode) de type sont consacrés à l’utilisation exponen-
« il me faut celle-là » gonfle la facture tielle des médias sociaux, aux progrès
tout en générant un faible retour sur technologiques et aux consommateurs
investissements. technophiles et digitaux. Ligne après
ligne, on y parle du besoin de réagir
Pensez à des choses simples. Soyez face à ces changements.
pragmatique. Quel est le canal, doté de
quelles fonctionnalités, aura l’impact Soyez pragmatique plutôt qu’à la
le plus rapide ? Réfléchissez-y long- mode. Utilisez des outils éprouvés
temps, puis commencez lentement et plutôt que de concevoir les vôtres. Et
surtout, ne vous fermez aucune porte lancez-vous dans l’aventure avant qu’il
au cours de votre réflexion. ne soit trop tard !
Cela n’arrivera pas du jour au lende-
main. C’est plus un voyage qu’une
destination, et les premières étapes
sont cruciales. Apportez y beaucoup de
soin pour qu’elles soient pertinentes en
termes d’organisation, de processus
métier et de choix technologiques.
Vous verrez que le chemin que vous
Par Sylvain Canu, Directeur, Benoît Perrier, Manager
et  Pierre Musso, Consultant, du bureau de Paris

L’EXPERIENCE CLIENT :
UN LEVIER
DE DIFFERENCIATION,
D’EFFICIENCE
ECONOMIQUE
ET OPERATIONNELLE
A VOTRE PORTEE
Celui qui ne sait pas sourire, ne doit pas ouvrir boutique
(proverbe chinois)

Dans un environnement où les points de contact se multiplient et

s’imbriquent du fait des nouvelles technologies, les attentes clients
se renforcent et les modes de consommation évoluent. Ces nouvelles
exigences impliquent une importance croissante de la relation à la
marque. L’amélioration de l’expérience client, en particulier au travers
d’une meilleure anticipation de leurs attentes et la définition de leur
parcours, est un levier majeur pour répondre aux enjeux de maîtrise
de la satisfaction client, de l’efficacité opérationnelle et de la création
de valeur. Tout cela dans un contexte de recherche de productivité
continue et de ressources limitées pour l’entreprise et la direction
Marketing.
10 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION
Dans un univers où les
attentes et les modes de
consommation évoluent,
la caractérisation de
l’expérience client est
primordiale
Les attentes et les modes de
consommation des clients
évoluent…
Rachat du Washington Post par
Amazon, entrée fracassante de Free
Mobile dans le secteur des télécoms,
fragilisation du modèle Canal + par des
plateformes de contenus comme Net-
flix, etc. : les acteurs traditionnels sont
mis au défi par des nouveaux entrants.
Le point commun de ces derniers est
une connaissance approfondie des
besoins des consommateurs.
L’expérience client
est le prochain champ de
bataille concurrentiel   la marque ou les produits/services.
Jerry Gregoire, CIO de Dell
Les clients attendent aujourd’hui de
consommer sans contrainte. Ils sou-
haitent de plus en plus pouvoir accéder
à un contenu, une information ou une
offre marchande quel que soit le mo-
ment (instantanéité et immédiateté),
#2
Si vous ne m’écoutez
pas d’autres le feront !
Si vous ne répondez pas
à mes attentes, d’autres
sauront le faire !
Si vous me décevez,
d’autres le sauront !
Je peux tout
Rendez moi
comparer
autonome
Je veux décider de ce que
j’achète, quand et où
le lieu ou le mode d’accès (mobile,
tablette, ordinateur, télévision, etc.).
Le corollaire est qu’ils ne veulent plus
attendre, tout en étant à la recherche
de nouvelles expériences à travers
l’utilisation des nouvelles technolo-
gies. Dans le même temps, ils restent
sensibles à la reconnaissance et à la
personnalisation de l’interaction avec
Illustration avec le smart call utilisé
par Numéricable qui libère le client de
la contrainte de l’attente en ligne avec
des menus visuels qui remplacent
le traditionnel serveur vocal inte-
ractif. Le client lance sa demande de
rappel et choisit l’objet de son appel
(gestion commerciale ou assistance
technique). L’application lui précise le
temps d’attente estimé avant d’être
Je veux être
reconnu
Je suis unique
Je veux être
informé
Je veux pouvoir contribuer à
la conception des services de
demain
Je me fie à mes pairs
rappelé. La contrainte de l’attente en
ligne est ainsi supprimée.
En parallèle, les modes de consom-
mation des clients se transforment :
multicanal et complémentarité des
canaux (pour une meilleure fluidité),
F-commerce, consommation respon-
sable, multitasking (70 % des télés-
pectateurs utilisent en parallèle un
smartphone ou une tablette), etc.
Divertir, amuser, étonner le consom-
mateur via l’interactivité de vitrine,
Adidas a permis à ses clients de se
connecter directement au portable
de la personne sans application, ni
QR code. La marque, au travers d’une
vraie innovation a offert un moyen
simple et rapide d’entrer dans le ter-
minal de sa cible.
...et impactent la relation à
la marque et à l’expérience
client dans un cadre de
points de contact, physiques
et digitaux, multiples et
imbriqués
Chaque action doit renforcer et/ou
nourrir une expérience cohérente et
consistante de la marque auprès de
tous ses publics mais la multiplication
 11

et l’imbrication des points de contacts le parcours client et soutenir l’expé- Les CMO sont donc tenus de
complexifient la tâche des CMO. rience de vente. Du côté physique et
expérientiel : un nouveau mobilier pour s’interroger en permanence
Le nombre de points de contact digitaux manipuler et tester une grande partie sur ce qui fait la valeur de leur
s’accroit et ces derniers deviennent des produits exposés en libre touché, marque et sur l’expérience
multiformes, du e-commerce aux un atelier de réparation multimédia et
systèmes de partage d’informations, téléphonie qui vise à offrir un dépan- client qu’ils souhaitent
des réseaux sociaux au Social CRM, nage immédiat, le plus grand espace proposer
du marketing mobile à l’entreprise 2.0. cuisine de l’Ouest parisien (300 m2)
Les canaux digitaux devraient re- (et utilisable pour organiser des évé- Les entreprises ont un positionnement
présenter 51 % de l’ensemble des nements en partenariat avec des clair sur les attributs de l’expérience
interactions clients en 2015 contre marques et des chefs), etc. Du côté client qu’elles souhaitent mettre en
40 % en 20131 . En parallèle, les points digital et connecté : des casiers Click & avant. Un découpage en 5 catégories
de vente physiques se multiplient, avec Collect disposés à l’entrée du magasin permet d’analyser la maturité des
la mode des boutiques éphémères par (pour récupérer ses achats 1 h après entreprises sur les sujets de l’expé-
exemple (un café design pour lancer avoir passé commande sur le site rience client : l’accès (ex. anywhere &
le nouveau Windows 7, un espace de Darty.com), un nouveau concept nu- anytime, simple and convenient, etc.),
vente Universal à l’Olympia pour ac- mérique d’aide à la vente (matérialisé le produit (ex. différenciation produit),
compagner la sortie du film consacré à par des écrans d’affichage numérique, le service (ex. helpful & educational,
Michael Jackson, etc.). des bornes « Catalogue Darty » et des proactive, etc.), le prix, et l’émotion (ex.
tablettes tactiles embarquées par les innovative brand). Pour se différencier,
De plus, la nouvelle tendance des vendeurs), un accès Wi-Fi gratuit (pour nul besoin d’être le meilleur sur toutes
magasins connectés (« connected poursuivre sa recherche initialisée sur les dimensions. Les entreprises avec
stores ») va à l’immixtion et l’inten- Internet et s’assurer que les prix de une expérience client innovante et
sification des interactions digitales Darty sont compétitifs, etc.). différenciante ont un positionnement
dans les points de vente physiques. clair : elles dominent leurs pairs sur l’un
Le concept, déjà mis en place par les des cinq attributs, se différencient de
pionniers du marketing digital comme Une marque efficace, c’est la moyenne sur un autre et sont l’égale
Apple avec l’Apple Store par exemple une marque qui sait évoluer de leurs pairs sur les trois derniers.
se démocratise. Dans le centre com- avec ses consommateurs,
mercial de Beaugrenelle à Paris, Darty
a ouvert un magasin dans lequel le répondre de façon constante
digital est la clé de voûte pour faciliter à leur niveau d’exigence 1. MARKESS International

Modèle « Customer Relevancy »

En avance sur la concurrence

DOMINATION
Une entreprise domine la concurrence
À PARITÉ
non seulement quand les clients la
Une entreprise est à parité avec la concurrence
préfère aux autres mais aussi lorsqu’ils
lorsque son offre rivalise avec celles proposées
la recherche activement
par la concurrence et que les clients sont
prêts à acheter ses produits pour des achats
courants. Les entreprises qui essayent d’être DIFFÉRENCIATION
excellentes sur chaque attribut échouent Une entreprise se différencie de
ou surinvestissent. Mais un positionnement la concurrence lorsque les clients
inférieur à 3 sur un ou plusieurs attributs est préfèrent sa marque à d’autres
En retard sur la concurrence

préjudiciable à la marque
5
4
3 3 3

Accès Produit Service Prix Émotion

Source : Capgemini Consulting
12 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION
Quels bénéfices attendre
d’une expérience client
riche et de qualité ?
L’unique raison pour
laquelle nous avons fait
mieux que nos pairs dans
l’univers d’Internet au
cours des six dernières
années, c’est parce que
nous nous sommes
focalisés sur l’expérience
client, et c’est ce qui
importe vraiment, je
pense, dans n’importe
quelle entreprise   leurs pairs que 47 % des entreprises
Jeff Bezos, CEO d’Amazon
L’amélioration de l’expérience
client est au cœur des
priorités des entreprises
et constitue un enjeu
stratégique pour les
directions Marketing et
opérationnelles
Optimiser l’expérience client impacte
directement et immédiatement les
performances de la Direction client (ré-
sultat, ventes, attrition...). L’expérience
client permet de se différencier de ses
concurrents. Une expérience client
positive améliore la satisfaction client
ainsi que l’image de marque et donc
l’acquisition de nouveaux clients. Des
parcours clients plus fluides accélèrent
la fréquence d’interaction et d’achat et
contribuent à la réduction des coûts
dans un contexte économique qui
incite à une efficacité opérationnelle
accrue. Enfin, la culture « client Centri-
city » incite les entreprises à collecter
toujours plus de données clients. Plus
#2
riches, celles-ci permettent une meil-
leure personnalisation, pour investir
les moments clés de la relation et aller
au-delà des standards.
En choisissant les employés qui
ont des propensions à être orien-
tés clients et en récompensant les
comportements qui améliorent l’ex-
périence client, l’enseigne « Prêt A
Manger » (entreprise de restauration
rapide britannique dont la spéciali-
té est de préparer et de vendre des
sandwiches) a augmenté son chiffre
d’affaires de 17 % et son résultat net
dans les mêmes proportions tout en
ouvrant 50 nouveaux magasins et en
embauchant 1 000 collaborateurs
supplémentaires (source Forrester).
Des entreprises, publiques et privées,
ont compris l’importance de l’expé-
rience client et des enjeux associés et
investissent fortement sur ces sujets.
Elles se distinguent d’autant plus de
ne mesurent pas la qualité de l’expé-
rience client et que 79 % d’entre elles
ne forment pas leurs collaborateurs à
délivrer l’expérience client souhaitée
(source Forrester).
L’expérience client est
un levier essentiel à la
satisfaction des clients… et
à l’atteinte des objectifs de
l’entreprise
Un client satisfait
achète plus et crée
du buzz positif autour
de lui   ramène en face des entrants client, la
Béatrice Grenade, directrice marketing et
communication de Voyages-sncf.com
La prise en compte des besoins clients
est importante notamment parce
qu’ils comparent les entreprises entre
elles (qu’elles soient de statut public
ou privé et quel que soit le secteur
d’activité). Les clients attendent une
expérience plus cohérente et unifiée au
travers des canaux et ce d’autant plus
qu’ils sont exposés à des initiatives
novatrices de la part des marques
qu’ils consomment et des entreprises
avec lesquelles ils ont des interactions.
Seulement 10 % des entreprises
affichent aujourd’hui un bon niveau
d’intégration de ces différents ca-
naux. Pis, plus de 60 % des décideurs
estiment que les niveaux d’intégration
sont encore faibles, voire très faibles,
dans leurs organisations (source Mar-
kess International).
Côté entreprise, une expérience client
de qualité vise à satisfaire et fidéliser
le client (avoir une meilleure connais-
sance du client et de ses besoins,
fournir des réponses plus pertinentes
et plus rapides) tout en optimisant les
processus et en réduisant les coûts
(industrialisation des parcours clients
et réduction des délais, meilleure maî-
trise de la Relation clients en mesurant
son efficacité, réponse à une demande
juridique d’uniformisation des mes-
sages des différents canaux, réalisa-
tion d’économies en utilisant mieux
les canaux digitaux, etc.). Deutsche
Telekom, en jugulant les expériences
clients négatives (identification des
expériences clients décevantes, hié-
rarchisation des correctifs, coordi-
nation de l’implémentation et mesure
des résultats) a réduit ses coûts de 10
à 15 %.
La transformation de l’expérience
client répond à des enjeux client et
business qui se combinent et se com-
plètent. Expérience client et efficience
interne sont indissociables. D’un côté,
en se mettant du point de vue du client,
on s’assure que ses attentes et ses
irritants soient couverts. De l’autre, on
réalité métier, notamment les enjeux
d’efficacité opérationnelle, de maîtrise
des coûts, de volumétrie de contact
par canal, etc. Il s’agit de combiner ces
enjeux ensemble pour trouver les amé-
liorations de l’expérience client qui ont
la meilleure efficacité globale business/
client. Par conséquent, mettre le client
au centre de la réflexion participe à
l’atteinte des objectifs stratégiques de
l’entreprise. Chaque année, une entre-

prise de taille moyenne peut recevoir
plus de 50 millions de contacts, tous
canaux confondus : e-mail, « chat »,
fax, courrier, téléphone, face-à-face.
Or tous n’ont pas le même coût. La
visite d’un site Web, par un client
ou prospect, coûte 0,30 € ; un SVI
0,60 € par appel ; un « chat » coûte
en moyenne 1,80 €, et un contact par
téléphone 3 € ; le face-à-face atteint,
quant à lui, 15 € par client 1 .
Il est important,
pour les entreprises, de
bien étudier le modèle
économique de leur
service client. Il faut
donc qu’elle soit en
mesure d’anticiper et de
reconnaître la valeur du
contact pour construire
le parcours client le plus
performant et intégrer
le contact humain et le
niveau d’expertise requis
à bon escient et au bon
moment   té-client » de l’entreprise et de ses
Jean-François Colin, Directeur business
développement parcours client multicanal chez
Orange Business Services
Comment concevoir une
expérience client unique
et différenciante ?
56% des entreprises
se déclarent orientées
client. Seuls 12% de leurs
clients approuvent   communication de TotalgazDarty 2
source CCO council
Pour mener à bien la
conception et la réalisation
d’une expérience client unique
et différenciante et ne pas
se noyer dans les problèmes
insolubles et les plaintes des
clients, le CMO doit rester
focalisé sur trois étapes clés
Certaines entreprises mettent en
place une Direction client et à ce titre
nomme un CCO « Chief Customer Of-
ficer », en charge de la compréhension
client, de l’intelligence client et de son
intégration dans les processus de l’en-
treprise à tous les niveaux. Son rôle est
de porter la Voix du client dans l’orga-
nisation, de s’assurer que la « cause du
client » soit entendue et utilisée pour
optimiser les services, les offres...
Si ce n’est pas le cas dans votre entre-
prise, comment repenser et orchestrer
une expérience client différenciante en
100 jours ?
1. Tout d’abord, il est nécessaire
d’évaluer l’état des fondamentaux qui
sont critiques dans l’atteinte d’une
expérience client optimale : évalua-
tion de l’efficacité de la « customer
journey », puissance du programme
d’écoute clients, capacités de la tech-
nologie sous-jacente, culture « orien-
équipes, etc.
2. Ensuite vient le temps de planifier et
de prioriser ses activités stratégiques :
définition d’une stratégie expérience
client explicite, construction d’un por-
tefeuille de projets stratégiques, mise
en place d’indicateurs, etc.
3. Pour conclure, il vous faudra valo-
riser les équipes internes : augmen-
tation de la visibilité de ses dernières,
établissement d’une compréhension
partagée des rôles et responsabilités
des membres de l’équipe, etc.
Les entreprises plébiscitées
par la qualité et la richesse
de leur expérience client
réunissent 5 conditions de
succès
13
1. La transformation de l’expérience
client opère un changement de culture
qui nécessite un sponsoring mana-
gérial fort. L’expérience client opère
des évolutions importantes dans la
culture, les métiers et l’organisation de
l’entreprise. Les solutions pour amener
le client au cœur de l’entreprise, passer
d’une approche produit/offre à une
approche client centric, varient d’un
contexte à l’autre. Mais il reste fonda-
mental que ces solutions et la vision
qu’elles soutiennent soient portées
par la direction générale. L’expérience
client est un sujet transverse à l’entre-
prise, chaque direction a la charge de
diffuser la vision et susciter l’adhésion
des équipes. Dans ce contexte, la ges-
tion du changement doit faire l’objet de
toutes les attentions.
La satisfaction clients
est un point formel de
l’ordre du jour du comité
exécutif chaque mois, et
autant que nécessaire
lors des Comex
hebdomadaires  
Laurent Chometon, Directeur marketing client de
Darty 2
L’ordre du jour
du comité directeur
mensuel contient
systématiquement
un exposé sur les
“mécontentements”, traité
sur un plan quantitatif et
qualitatif  
Hervé-Louis Hébert, Directeur marketing et
1. Orange Business Service, « Les étapes clés d’un parcours
client réussi »
2. Guide de la satisfaction client, MEDEF
14 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION
2. L’expérience client est une vision
qui se décline via les parcours client
sur toutes les dimensions de l’entre-
prise. Le travail sur l’expérience client
nécessite un alignement des acteurs
impliqués sur la « vision » expérience
client et son positionnement propre
au sein de l’entreprise (sur quel axe de
l’expérience client l’entreprise veut-elle
dominer par rapport au marché ou à
des entreprises comparables/concur-
rentes ? Sur quel axe veut-elle se dif-
férencier ?). Une fois le cadre de l’étude
défini, la vision expérience client se dé-
cline en parcours client cibles qui sont
autant de cas d’usage matérialisant
concrètement ce que doit être l’ex-
périence d’un client sur le multicanal
dans le cadre d’une offre définie. Ces
parcours client cibles, lorsqu’on arrive
en phase de déploiement, ont des im-
pacts sur l’ensemble des dimensions
de l’entreprise : les processus métier
mais aussi les canaux, les offres, etc.
Chez McDonald’s, commander par in-
ternet était déjà possible via le service
« GoMcDo ». L’enseigne a étendu ce
service aux mobiles en lançant une ap-
plication pour commander et payer son
menu depuis son Smartphone. Une fois
l’application installée, le client se voit
proposer une sélection de restaurants
à proximité où il est possible de retirer
sa commande. L’utilisateur passe sa
commande et paie, avec son mobile,
par PayPal ou carte bancaire. Il peut
aller récupérer son repas grâce à un
numéro de commande à un comptoir
spécifique.
3. La transformation de l’expérience,
à l’opposé d’une étude stratégique,
est ancrée dans l’opérationnel et
nécessite l’implication de l’ensemble
des directions de l’entreprise. La réa-
lité et le sens du concret doivent être
les maîtres mots de la démarche mise
en œuvre depuis la phase de diagnos-
tic jusqu’à l’identification des actions
correctrices sur les activités opéra-
tionnelles (recueils de la voix du client,
de la réalité terrain via des interviews
de collaborateurs, de bonnes pratiques
en amont des travaux de diagnostic
et de cible expérience client, etc.).
L’ensemble de l’écosystème associé
au sujet de l’expérience client doit être
partie prenante du projet pour garantir
#2
une adhésion et une appropriation servations du terrain, suivre les effets
large des éléments construits. sur le terrain en matière d’expérience
client et d’efficacité opérationnelle,
communiquer le référentiel aux enti-
Notre mission de tés concernées, etc. Les éléments de
traiter les gens avec démarche et les résultats obtenus de-
vront pouvoir être capitalisés en vue de
respect et dignité n’est leur prochaine utilisation sur d’autres
pas qu’une simple phrase dimensions de l’entreprise (segments
clients, canaux, marchés, entités or-
mais une croyance que ganisationnelles, etc.). Enfin, l’équipe
nous vivons chaque projet devra maîtriser et s’approprier
la démarche utilisée pendant le projet
jour. Vous ne pouvez pour pouvoir la dérouler dans d’autres
pas attendre de vos contextes.
collaborateurs qu’ils
dépassent les attentes À partir de l’écoute de
de vos clients si vous ne nos clients, et grâce à une
dépassez pas les attentes très forte collaboration
managériales de vos avec les associations
collaborateurs   de consommateurs,
nous avons défini des
Howard Schultz, fondateur et Directeur Général de
Starbucks
engagements clients que
nous avons mis en place
4. La phase de déploiement des re- dès 2009. Le suivi de
commandations nécessite rythme et ces engagements clients
intelligence tactique. La logique de
déploiement de la vision expérience — sur le traitement des
client doit être conçue en amont. La réclamations, l’attente
tactique de déploiement se faisant gé-
néralement selon deux angles : par en- en bureau de poste, la
tités organisationnelles ou par projets distribution du courrier
transverses. De plus, la trajectoire de
déploiement des actions correctrices ou l’information des
doit combiner des projets à moyen et clients — est intégré
long terme pour inscrire les évolutions
dans le temps et en profondeur, des dans les feuilles de route
victoires rapides pour enclencher la de tous les managers
dynamique du changement et obtenir
des premiers résultats rapidement. opérationnels concernés
Mais aussi des jalons réguliers tout et suivi mensuellement en
au long de la trajectoire pour faire le
point et éviter tout « effet tunnel », un Comex dans le tableau de
dispositif d’animation transverse et un bord du président  
cap à suivre donnant la vision globale
partagée par tous.
Xavier Quérat-Hément Directeur de la Qualité
du Groupe La Poste, sur l’esprit de service et le
5. Les résultats obtenus constituent management de la relation client
un référentiel d’entreprise qui devra
faire l’objet d’un dispositif continu
de mise à jour. Un dispositif dédié
doit être mis en place pour maintenir
à jour et enrichir le référentiel des ob-
 15

Les clients et les prospects attendent

une expérience nouvelle, cohérente
et bien sûr unifiée au travers de
l’ensemble des canaux. Satisfaire ces
attentes grandissantes ne permet pas
seulement de se différencier de ses
pairs et de renforcer la relation à la
marque ; cela contribue également à
atteindre les objectifs de performance
de l’entreprise.

Si ce n’est déjà fait, il est temps

désormais d’évaluer l’état de vos
fondamentaux pour décrire une
expérience client optimale, de planifier
et de prioriser les actions clés qui
permettront de l’implémenter, tout en
impliquant et valorisant les équipes
internes.

Le défi de l’expérience clients ne se

joue pas, il se gagne. Soyez au rendez-
vous.
DES LEVIERS
POUR ACCELERER
VOS TRANSFORMATIONS
 17

Par Jean-Baptiste Arnaud, Manager, Caline Sioufi, Manager

et Clément Favier, Senior Consultant, du bureau de Paris

ENTAMER UNE
REVOLUTION
CULTURELLE AU
TRAVERS DE PLUS
D’INNOVATION
ET DE COLLABORATION
Dans ce monde digital où les relations entre clients et marques sont
bouleversées, il devient nécessaire de repenser toute la démarche de
création de produits et de services afin de permettre une innovation
plus rapide, en phase avec ces clients ultra-connectés et très évolutifs.

Mais comment réussir la transition vers un marketing d’avenir ?

Faut-il adopter une démarche de rupture en se réorganisant
totalement ? Adopter une approche plus tactique en optimisant les
processus-clés de la fonction marketing ?

C’est sans doute au prix d’une réelle « révolution culturelle » que le

CMO pourra redonner une impulsion à la démarche d’innovation
marketing. Pour (re)prendre le pouvoir au sein de l’entreprise, il
peut (re)mobiliser l’ensemble des collaborateurs autour d’un outil
digital collaboratif des employés et partenaires dans une dynamique
entrepreneuriale et collaborative.
18 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION
La montée en puissance
du digital a révolutionné
le marketing
La montée en puissance du digital
a profondément transformé le rap-
port de force entre les clients et les
marques. Les clients sont devenus de
réels consom’acteurs, qui prennent
progressivement possession des
marques, dictent les nouvelles ten-
dances, et partagent en temps réel leur
avis sur les réseaux sociaux. Face à ce
phénomène, les entreprises doivent se
mettre en ordre de marche pour initier
leur révolution.
Quelle forme doit prendre cette révo-
lution ? C’est avant tout sur le front de
l’innovation que doit se jouer la révo-
lution marketing. Le time-to-market
doit s’accélérer afin de répondre aux
attentes de clients de plus en plus exi-
geants, de plus en plus changeants car
de plus en plus sachants.
L’identification des besoins clients
reste bien sûr le principal ressort de
l’innovation, et c’est ainsi que les en-
treprises ont investi depuis quelques
années dans la mise en place de sys-
tèmes d’écoute 2.0 permettant de
mieux comprendre les préoccupations
de leurs clients. Ces derniers sont de
plus en plus sollicités dans des pro-
cessus de co-conception des produits.
Mais ces initiatives resteront des épi-
phénomènes si les entreprises ne se
transforment pas en profondeur, en
parvenant à entraîner l’ensemble des
fonctions de l’entreprise autour de
l’innovation et vers une plus grande
agilité.
C’est donc potentiellement tout le
modèle opérationnel de l’entreprise
qui doit être repensé afin de per-
mettre cette accélération. Mais dans
le contexte actuel de réduction bud-
gétaire, le CMO peut-il vraiment plaider
pour une refonte totale des modes de
collaboration au sein de l’entreprise ?
Et si oui, comment ?
#2
Une révolution culturelle
interne favorisant l’innovation
et le travail collaboratif
permettra de répondre aux
nouveaux enjeux marketing
Rassurons d’emblée les financiers : la
révolution marketing tient avant tout à
un changement d’attitude. L’innovation
est en effet une posture d’entreprise ; il
n’est donc pas nécessaire d’opérer une
réorganisation profonde, coûteuse en
temps et en énergie, mais plutôt d’inci-
ter les employés à travailler autrement,
et surtout, à penser autrement.
Cette « révolution culturelle » s’appuie
ainsi sur deux piliers majeurs : la créa-
tion d’un état d’esprit entrepreneurial
favorisant l’innovation, et une collabo-
ration accrue.
La révolution culturelle vise en
premier lieu à créer — ou à réinstal-
ler  — une véritable culture entre-
preneuriale, stimuler la créativité de
tous les collaborateurs, intensifier la
proposition d’idées nouvelles, favoriser
l’expérimentation et la prise de risques
maîtrisée. Chacun doit être convaincu
qu’il a un rôle à jouer dans l’innovation,
que ses idées peuvent contribuer, ou
générer un projet d’ampleur. Trois en-
treprises peuvent illustrer cette pos-
ture d’innovation.
Tout d’abord Google consacre une part
significative de son budget marketing
donc du temps de ses collaborateurs à
l’exploration de sujets nouveaux selon
la règle stratégique du « 70-20-10 » :
70 % des projets liés au développe-
ment des fonctionnalités cœur (search
& ads), 20 % pour le développement
de fonctionnalités annexes au cœur
(News, Maps,…) et 10 % sur des sujets
de rupture (Picasa, Orkut,…).
Coca-Cola a adopté une stratégie ana-
logue, en veillant à recueillir un retour
d’expérience systématique auprès
des clients mais aussi de ses équipes
impliquées tout au long de la chaîne de
valeur, sur les innovations de rupture
ayant échoué, mais aussi les réus-
sites. C’est à ce titre que l’Allemagne
est devenue le pays qui réalise toutes
les campagnes de Noël pour le monde
entier.
Chez General Electric enfin, chaque
responsable de Business Unit est tenu
de proposer 3 idées innovantes tous
les ans. C’est au cours de sessions an-
nuelles organisées avec le CEO, les CXO
et les principaux clients de l’entreprise
que sont priorisés les investissements
dédiés aux idées innovantes.
Le deuxième pilier de la révolution
culturelle est la collaboration. Pour
proposer des idées marketing corres-
pondant aux attentes du client dans
des délais de plus en plus courts, il est
nécessaire, au-delà de l’écoute active
externe, de casser les silos internes, de
renforcer et d’accélérer les échanges
entre les différentes fonctions de l’en-
treprise. L’innovation dépasse le seul
cadre de la fonction marketing et les
idées de rupture proviennent souvent
d’autres collaborateurs, qui raisonnent
comme des clients potentiels, tout
en infusant dans leur réflexion leur
connaissance de l’entreprise et leur
savoir-faire. Ainsi, un responsable
logistique pourra détecter des oppor-
tunités réalistes d’amélioration de la
distribution grâce à sa connaissance
de la fonction et des limites des outils.
Dans les années 1950 déjà, Taiichi
Ohno a révolutionné les méthodes de
production en promouvant la collabo-
ration interne. Les ouvriers de Toyota
étaient encouragés à proposer des
solutions afin d’optimiser la produc-
tion. Les Managers quant à eux étaient
incités à sortir de leurs bureaux pour
aller à la rencontre des ouvriers. Ce
« crowdsourcing » s’est révélé être
un outil puissant de développement
des compétences et d’implication des
opérateurs dans le changement, tout
en évitant le recours à de lourds inves-
tissements.
Cette démarche d’innovation, au-delà
des portes de la fonction marketing,
ne remet pas en cause le leadership du
CMO dans la création produit ou la re-
lation client, bien au contraire ! L’entre-
prise doit devenir l’un de ses terrains
de jeu, au même titre que les études

de marché et l’écoute client sur les ré-
seaux sociaux publics. Charge ensuite
à ses équipes de capter les idées, les
sélectionner, les mettre en perspec-
tive, leur donner du sens afin de parve-
nir à les incarner et les apporter sur le
marché dans un délai raccourci.
Le CMO ne doit donc pas craindre
d’élargir la réflexion marketing à toute
l’entreprise. C’est au contraire en
mobilisant les collaborateurs autour
de l’innovation, source des profits de
demain, qu’il (re)prendra le pouvoir au
sein de l’entreprise. Cette révolution
culturelle est la clé de l’expansion de
l’influence du CMO.
Le Réseau Social d’Entreprise
(RSE) est l’outil digital
qui permettra au CMO
d’accélérer cette révolution
culturelle dans sa Direction,
et plus largement dans toute
l’entreprise
 Le Réseau Social
d’Entreprise «est un
booster de l’innovation
car il facilite la génération
et le partage d’idées     la planification des évènements colla-
Alexandre Ricard, Directeur Général Délégué, Pernod
Ricard
Dans sa démarche, le CMO peut comp-
ter sur un dispositif d’avenir : le Réseau
Social d’Entreprise (RSE). Cet outil
digital collaboratif permet de favoriser
l’innovation et l’échange entre des col-
laborateurs mobilisés autour d’un in-
térêt commun. Pour Alexandre Ricard,
Directeur Général Délégué du Groupe
Pernod Ricard, qui a mis en place un tel
réseau social en 2012, il s’agit d’un réel
« booster de l’innovation, car il facilite
la génération et le partage d’idées ».
Partager les idées et les connais-
sances
Le RSE permet de rassembler exper-
tises et talents « parfois » inconnus
et de développer une intelligence
collective. À travers la création de ré-
seaux et de communautés, des pôles
de compétences internationaux se
créent sur les sujets les plus porteurs.
Ce vecteur d’engagement puissant
remet l’humain au cœur de l’entreprise
et renforce l’envie de réussir ensemble.
Booster l’innovation
Le RSE développe également l’esprit
d’entreprenariat en encourageant cha-
cun à poster des idées dans une « boîte
à idées digitale » ouverte à tous. Une
audience plus large peut ainsi partici-
per à des brainstormings en réunissant
des experts autour d’une idée ou d’un
thème spécifique.
Accélérer les projets
Le RSE permet ensuite d’améliorer
la gestion de projet, grâce à un en-
vironnement unique dans lequel les
membres peuvent partager facilement
de l’information et des documents et
collaborer de manière plus efficace
et transparente. La réactivité projet,
et donc le time-to-market, peuvent
être fortement améliorés grâce à une
utilisation intelligente du RSE. Cela est
particulièrement vrai pour des équipes
décentralisées (régionales ou interna-
tionales) : les contraintes liées à la dis-
tance et/ou au décalage horaire sont
ainsi effacées. Le RSE permet en effet
de faciliter le partage de documents et
boratifs.
Améliorer les processus et l’efficacité
opérationnels
La collaboration est enfin renforcée
grâce au partage de bonnes pratiques
et de retours d’expérience qui cassent
les silos entre certaines entités. Dans
les processus métier récurrents égale-
ment, l’outil collaboratif facilite la prise
de décisions et évite souvent l’organi-
sation, la multiplication de réunions ou
l’envoi d’e-mails inutiles, permettant à
chacun d’être plus efficace dans son
travail quotidien. Une étude Salesforce.
com montre notamment que le RSE
permet de trouver une information
19
52 % plus rapidement et réduit de 27 %
le nombre de réunions.
Le CMO peut se positionner comme le
porteur du RSE afin d’être l’initiateur
de la « révolution culturelle » pour
une collaboration et une innovation
accrues. Cependant, pour réussir la
mise en place du RSE et générer une
réelle adhésion, quelques bonnes pra-
tiques s’avèrent indispensables.
L’implication du CEO et la
simplicité d’utilisation de
l’outil sont les éléments clés
pour réussir la révolution
culturelle
L’implication du CEO/COO est un fac-
teur clé de succès pour la mise en
place et l’adhésion autour du Réseau
Social d’Entreprise. Le CMO a donc la
responsabilité de convaincre le CEO et
ses pairs de la valeur ajoutée du RSE.
Pour que cela fonctionne, il est néces-
saire de montrer l’exemple. Le CEO doit
donc se positionner comme sponsor
du projet et s’assurer de l’adhésion
de l’ensemble du top management.
Pour y parvenir, tous les membres du
comité exécutif doivent être formés
à l’utilisation du réseau social, y être
actifs et être incentivés sur son taux
d’utilisation. Ce sont quelques-unes
des bonnes pratiques mises en place
chez Pernod Ricard.
Ensuite, le RSE doit avoir une utili-
té dans le travail au quotidien pour
réussir à entraîner l’ensemble des
collaborateurs dans le projet. Pour
garantir l’utilisation sur le long terme,
la première étape consiste à réaliser
une phase pilote dans laquelle des cas
utilisateurs permettront de valider les
besoins. Ensuite le travail avec chacun
les métiers/marques/marchés est
primordial pour les aider à innover dans
leurs processus grâce au RSE.
La simplicité d’utilisation est l’autre
maître-mot pour lever les barrières à
l’adoption de l’outil. Il est impératif que
le RSE soit parfaitement et facilement
interfacé avec le poste de travail des
20 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION
collaborateurs. L’outil doit être acces-
sible, ergonomique et consultable à
tout moment, de n’importe où et sur
n’importe quelle plateforme (fixe ou
mobile).
Enfin, la conduite du changement
est essentielle pour parvenir à modi-
fier les modes de fonctionnement et
opérer la révolution culturelle interne.
Le CMO doit donc s’assurer d’une vé-
ritable campagne de communication
marketing à travers tous les supports
possibles (newsletter, affichage, vidéos
de présentation mettant en scène des
membres du Top Management,…). Et
parce que ce réseau social est utilisé
dans le monde spécifique de l’entre-
prise, cela passe nécessairement par
l’organisation de sessions d’initiation
et de formation aux nouveaux usages,
surtout pour les collaborateurs non
technophiles (formations en groupe,
e-learning, support online avec ques-
tions/réponses,…). Un système de ré-
férents RSE au sein de chaque équipe
finira de convaincre les plus récalci-
trants !
Conclusion
 À tous les CEO
sceptiques, vous
devez absolument
créer une entreprise
sociale et collaborative,
aujourd’hui !     accès total à Burberry, de n’importe
Angela Ahrendts, CEO de Burberry
La mise en place de nouvelles plate-
formes digitales collaboratives re-
présente un investissement d’avenir
pour les entreprises et demeure moins
coûteux et risqué qu’une refonte orga-
nisationnelle qui s’étale généralement
sur 2 ans. En effet, en l’espace de 8 à
12 mois, les CMOs ont l’opportunité de
révolutionner les méthodes de travail
pour gagner en efficacité et exacerber
l’innovation. Angela Ahrendts, CEO de
Burberry, et pionnière sur la digitalisa-
#2
tion des entreprises, lance un message
aux autres dirigeants : « A tous les CEO
sceptiques, vous devez absolument
créer une entreprise sociale et collabo-
rative, aujourd’hui ! ».
À terme, notez que ces plateformes
digitales peuvent être ouvertes à l’ex-
terne, soit en amont à des fournisseurs
ou partenaires telles que les agences
de design ou de communication, soit en
aval à des « consommateurs experts »
soigneusement sélectionnés par les
marques pour leur fidélité, leur niveau
d’expertise produits ou leur fort inté-
rêt manifesté sur les réseaux sociaux
grands publics. Plus qu’une « écoute
sélective », les murs de l’entreprise
s’ouvrent, un dialogue direct peut alors
s’instaurer. C’est la vision d’Alexandre
Ricard : « C’est comme si on avait tous
les collaborateurs autour d’une même
table, qui peuvent discuter de n’im-
porte quel sujet avec nos clients, nos
consommateurs et également avec
nos fournisseurs ».
Boxes / illustrations
27 % 52 %
Réduction Facilité d’accès
du nombre à l’information
de réunion utile
Source : Nucleus Research
Focus sur le groupe Pernod
Ricard
le RSE est un formidable support de
circulation des idées
Par marché, marque, fonction
ou projet… le réseau rassemble
aujourd’hui pas moins de
2 800 communautés
le RSE est un vecteur d’efficacité
Alexandre Ricard
Directeur Général Délégué
Focus sur le groupe Burberry
Concrètement, le client doit avoir un
quel terminal, où qu’il soit, avec
exactement la même perception de
la marque, de la culture d’entreprise
quel que soit l’endroit, le moment ou
le mode de connexion
Vous devez être complètement
connectés à quiconque approche
votre marque. Et si vous n’y allez
pas, je me demande quel sera votre
business model dans cinq ans
Angela Ahrendts
CEO

Par Ulysse Moutard, Manager, Hermance Vérier, Senior Consultant
et Aurélie Derché, Consultant, du bureau de Paris
LA GAMIFICATION,
UN SIMPLE OUTIL DE PLUS
DANS LA TROUSSE DU CMO?
Des techniques principaux objectifs des marketeurs :
communiquer, recruter et fidéliser les
modernes de gamification clients. Elle est en plus dans l’air du
doivent être appliquées temps, car bien intégrée aux réseaux
sociaux, utilisant des mécanismes
stratégiquement en de parrainage ou de « like » pour dé-
conformité avec les plus multiplier sa portée. Pour rappel, ce
néologisme fait référence à l’utilisation
grands enjeux business, des mécanismes des jeux, notam-
afin de fonctionner sur ment vidéos, digitaux, dans un cadre
professionnel et non pas simplement
le long terme, et ne pas de détente. Ainsi McDonald’s fait du
terminer par endommager placement de produits dans FarmVille
avec une ferme à ses couleurs. La
une marque plus que de gamification permet également de
l’aider fidéliser les clients. Ici l’enjeu est de
récompenser, d’améliorer l’expérience
client et de jouer sur l’aspect addictif
Kris Duggan, PDG et fondateur de Badgeville1 du jeu. Accor propose régulièrement
des jeux de rapidité et de précision
à travers des quizz sur Facebook
Les usages marketing pour faire découvrir à ses 10 millions
de membres A | Club ses hôtels et
de la gamification sont promotions 2 . Enfin la gamification
nombreux est un moyen de mieux connaître les
clients en utilisant les données CRM
demandées à l’inscription voire même
À l’heure de l’engagement client, la en analysant le comportement et les
gamification répondrait a priori aux choix en ligne des internautes, comme
21
l’a fait Range Rover avec sa campagne
« Being Harry », film interactif ou le
spectateur personnalise sa future
voiture en même temps qu’il prend des
décisions pour faire avancer l’histoire.
La gamification va plus loin encore en
permettant aux consommateurs de
participer au succès de la marque. Les
clients peuvent ainsi créer de nouvelles
off res, en collaboration avec l’entre-
prise : c’est ce qu’a fait Starbucks avec
sa communauté digitale My Starbucks
Idea en organisant un concours d’inno-
vation pour réaliser un gobelet 100 %
recyclable. Les clients sont également
invités de manière ludique à changer
leurs habitudes grâce à la gamifi-
cation : ainsi la ville de Philadelphia a
promu le jeu Recyclebank qui invite à
plus de civisme écologique via des cu-
muls de points, des challenges ou des
récompenses 3 .
Si on pouvait croire que les jeux vidéos
ou en ligne s’adressaient à une popu-
lation jeune, plutôt masculine, dans la
réalité il n’en est rien. La gamification
touche une large part de la popula-
22 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

Taux de pénétration nouveaux supports et usage jeux

SMARTPHONES
En France, en 2013, près de 90 %
2013
¬ 54 % de pénétration en France
des mobinautes ont consulté un site
¬ 36 % de pénétration dans le monde ou une application de la catégorie
Divertissement (vidéos, TV, radios,
Projections 2015 jeux...) et plus particulièrement,
¬ 72 % de pénétration dans le monde
63 % ont joué à des jeux

TABLETTES
2013
¬ 18 % de pénétration en France
¬ 5 % de pénétration dans le monde

Projections 2015
¬ 45 % de pénétration en France
¬ 13 % de pénétration dans le monde

Source : Médiamétrie, Gfk Source : Ipsos

tion, aidée par la démocratisation des
smartphones et tablettes. 55 % de
la population française s’adonnent
aux jeux vidéos 4 , soit 28 millions de
joueurs. Même les plus seniors s’y
mettent, d’après Forrester, 23 % des
joueurs sur les réseaux sociaux ont
plus de 45 ans 5 .
Cet usage de la gamification tourné
vers les clients, permet de répondre à
de nombreux objectifs des directions
Marketing, notamment car il s’adresse
à une population toujours plus large.
Une question reste en suspens. Le fait
de s’adresser à un si large auditoire
n’a-t-elle pas un eff et dilutif ? Ne se-
rait-il pas plus efficace d’utiliser cet
outil auprès d’un auditoire plus captif,
plus ciblé, à savoir au sein même de
l’entreprise ?
Gamification : un outil
puissant pour le CMO…
en interne aussi
La gamification est aussi un outil effi-
cace en interne au sein de l’entreprise.
Les DRH et autres fonctions Groupe
l’utilisent depuis quelques temps
maintenant pour la formation et pour
le recrutement, pourquoi le CMO ne
pourrait-il pas faire de même ?
25 % des DRH européennes utilisent
aujourd’hui la gamification comme un
outil de formation des collaborateurs.
Le jeu permet à l’individu de devenir
actif dans sa formation et d’assimiler
les contenus les plus théoriques. Re-
nault Academy a par exemple déployé
un simulateur d’entretiens dans 38
pays, mettant en pratique les fonda-
mentaux de la vente. Les prix de ces
formations deviennent de plus en plus
attractifs pour les entreprises au fur et
à mesure que l’industrie se développe
et que les outils se standardisent. Les
prix de mise en œuvre de ces forma-
tions ludiques se rapprochent progres-
sivement de ceux des formations plus
traditionnelles. Des entreprises spé-
cialisées proposent maintenant des
modules « clés en main » aux tarifs
contenus loin des 50 000 à 300 000 eu-
ros demandés il y a quelques années 6 .
Daesign propose ainsi un e-magasin
de serious games et les commercialise
sous forme d’abonnements 7.
En termes de recrutement, le serious
gaming est aussi de plus en plus utilisé.
BNP Paribas en est déjà à la quatrième
édition d’Ace Manager, jeu en ligne dédié
au recrutement de jeunes diplômés 8 .
Comme les RH ou les commerciaux, le
Directeur marketing pourrait utiliser le
serious gaming comme un outil de for-
mation non seulement à destination de
ses équipes mais aussi pour former les
commerciaux, les RP et autres fonc-
tions aux nouvelles initiatives lancées
par le marketing.
Le CMO peut s’appuyer sur la gami-
fication comme les autres fonctions
de l’entreprise pour développer le re-
crutement de compétences ciblées et
la formation de ses équipes. N’y a-t-il
pas d’autres applications de la gami-
fication, plus spécifiques aux besoins
du CMO ?
Ainsi les CMO utilisent la gamification
pour promouvoir de nouveaux produits,
leurs actions en interne et ainsi faire
des forces de vente, ou autres fonc-
tions, de véritables relais de leur action
auprès des clients ou distributeurs.
BankersLab est un spécialiste améri-
cain de la formation interactive et du
serious gaming auprès des banquiers.
Il propose aux marketeurs d’adapter
ses modules de formation à leurs pro-
duits (fonds ou crédits par exemple)
afin que les banquiers en agence se les
approprient pleinement via le jeu. Les
banquiers apprennent à en maîtriser
tous les aspects : produit, juridique,
 23

risque, rentabilité via des simulations,

des jeux scénarisés.

Une application plus directe encore

pour les commerciaux et les mar-
keteurs, est l’intégration des méca-
niques de jeux au sein même de leurs
outils de travail. Ainsi Salesforce.com
vient d’intégrer des fonctionnalités
de jeu fournies par Badgeville, éditeur
reconnu de serious games. L’idée est
de pouvoir transformer en jeu toute
action commerciale ou de communi-
cation pour motiver encore plus des
forces de vente 9 .

Le serious gaming peut être aussi une

source de créativité pour le CMO. Le
Département of Work and Pensions
(DWP) au Royaume-Uni a mis en place
un serious gaming, utilisant un sys-
tème de points et de « buzz » faisant
sortir du lot les idées les plus appré-
ciées. Cette initiative utilisée à des fins
de rationalisation des coûts devrait
faire économiser plus de £20 M à DWP
en 2014 et 2015.

Plus largement, la mécanique de jeu

est particulièrement appropriée à
aider au changement, à motiver les
collaborateurs d’une organisation. Le
modèle comportemental de Fogg 10
montre que les trois facteurs de mo-
dification du comportement humain
sont la motivation, un déclencheur et
la capacité à faire. Le serious gaming,
jouant justement sur ces 3 facteurs
s’avère donc être une aide précieuse à
la conduite du changement, au service
d’une transition vers des organisations
plus digitales. Quel meilleur médium de
1. http://www.rickliebling.com/2011/06/03/ceo-inter-
communication et de motivation de la view-kris-duggan-of-badgeville/
transition digitale des organisations 2. Accor. com : http://www.accor.com/fr/actualites/
le-club-accorhotels-lance-une-nouvelle-campagne-da-
qu’un jeu vidéo communautaire ! nimation-et-de-recrutement.html
3. Rebird — How gamification is changing health promotion
campaigns — http://www.redbirdonline.com/blog/
La gamification apparaît donc comme how-gamification-changing-health-promotion-cam-
un outil pertinent pour le CMO aussi paigns

bien à destination des clients que des
collaborateurs : elle permet non seu-
lement de les former, de communiquer
de manière large et interactive, de les
faire participer davantage au proces-
sus de création ou de mise en œuvre.
4. Stratégies — Faites vos Jeux — Anaïs Richardin – 29 mars
2013
5. Forrester - Biz Marketing – Décembre 2011
6. Entreprises & Carrières – Ce former en jouant, Cest
sérieux ! #1098
7. http://www.daesign.com/fr/seriousgamesstore/mcom-
memanager.html
8. www.acemanager.bnpparibas.com

Motiver les équipes de manière ludique 9. http://www.advergame.fr/dossier-la-ga-

mification-dans-les-entreprises-sales-
est sûrement une première étape d’un force-se-lance-avec-badgeville

succès commercial d’un nouveau pro- 10. F rom a Capgemini Consulting Point of View : Let the Game
Begin – Using game mechanics to drive digital transfor-
duit. mation (2013)
Par Johanna Assous, Vice President, Anne Aussems, Manager
et Marine Baudin, Consultant, du bureau de San Francisco

LE ROI MARKETING
EST-IL ACCELERE
PAR LA MISE EN PLACE
DE SOLUTIONS D’INTEGRATED
MARKETING MANAGEMENT ?
Si l’on tient compte de l’importance des transformations des activités
marketing et de la pression grandissante qu’elles ont à démontrer leur valeur
ajoutée, être créatif n’est aujourd’hui plus la seule préoccupation d’un CMO.
Les directions Marketing doivent être rentables, efficaces, transparentes
et analytiques, ce qui représente pour elles un important virage culturel.
L’Integrated Marketing Management (IMM) pourrait être un des leviers pour
y parvenir, sous réserve de remplir certaines conditions…

Les directions Marketing se trouvent
aujourd’hui face à diverses tendances.
La première se caractérise par le pas-
sage d’une majorité de campagnes de
communication à sens unique, celui
de l’audience de masse, à des com-
munications plus digitales, ciblées et
personnalisées. Les campagnes visent
des micro-segments, combinent plu-
sieurs canaux et leur performance de-
vient a priori mesurable. Tout ceci né-
cessite de nouvelles compétences, de
nouveaux outils mais surtout un chan-
gement d’état d’esprit. La seconde est
liée au fonctionnement « global » des
directions Marketing, qui ne disposent
pas nécessairement d’outils adaptés
pour réaliser les économies d’échelle
attendues. La troisième est un facteur
endogène fort, la pression financière
exercée est de plus en plus grande,
imposant aux marketeurs de prouver
la valeur ajoutée de leurs actions, alors
que les équipes manquent de données
et de ressources pour les analyser.
Au-delà de trouver les bons talents, les
CMO doivent d’une part développer des
modèles opérationnels plus flexibles
afin de rationaliser les activités, et
d’autre part mettre en place des in-
frastructures solides de manière à
pouvoir y ajouter de nouveaux canaux
et exploiter de nouvelles opportuni-
tés. Cela implique une transformation
importante de l’organisation, de ses
processus et de ses outils.
Accompagnant nos clients dans ces
transformations, nous nous sommes
rendus compte qu’elles sont particu-
lièrement « challenging », et ce pour
une multitude de raisons. La principale
étant que les équipes marketing ne
sont pas habituées à travailler avec des
processus ou à avoir des solutions qui
formalisent leurs activités. Par consé-
quent, elles rencontrent d’importants
défis lors de l’identification de leurs
besoins clés et par la suite une forte
résistance au changement. La résis-
tance est en réalité liée à la difficulté
à comprendre que la solution ne sera
pas forcément aussi ergonomique,
intuitive ou simple d’utilisation qu’une
application de smartphone.
Ces 10 dernières
années, l’industrie du
logiciel a commencé
à développer des
solutions qui peuvent
aider les marketeurs à
se transformer. Mais
comme d’habitude, c’est

plutôt la transformation
de l’organisation et
des processus qui va
apporter la vraie valeur.
Les outils IMM ne seront
qu’une composante de
cette transformation
majeure
Laura McLellan - Gartner
Une solution « IMM », de
quoi parle-t-on ?
L’Integrated Marketing Management se
définit comme l’optimisation des pro-
cessus marketing afin de transformer
et rendre possible la planification, la
budgétisation, l’exécution et la mesure
des actions marketing. En pratique, on
retrouve 3 catégories principales.
 Marketing Resource Management
(MRM) comporte tout ce qui est lié
à la finance (budget, dépenses) et à
la gestion de contenu (validation de
workflows, assets digitaux, mes-
sages promotionnels). Cette com-
posante est dans la plupart des cas
intégrée aux systèmes financiers de
l’entreprise et facilite la coordination
avec les départements Finance,
Achats et les agences de création.
 Multi-Channel Campaign Manage-
ment (MCCM) représente la base de
la gestion de campagnes à travers les
diff érents canaux : segmentation et
ciblage, gestion de l’off re, définition
des étapes d’une campagne et suivi
des réponses, lead management,
intégration des médias sociaux. Les
systèmes MCCM sont typiquement
intégrés aux canaux d’exécution de
la campagne (serveurs email, sites
web, impression,…).
 Marketing Performance Manage-
ment (MPM) fournit les rapports
qui vont permettre de suivre les
métriques de la performance mar-
keting, tels que le retour sur inves-
tissement marketing, les délais de
commercialisation, la performance
des fournisseurs…
MRM, MCCM,… en avez-
vous besoin ?
Le MRM aide réellement à coordonner
les processus marketing (budget, dé-
penses et développement de contenu).
Ces solutions seront surtout béné-
fiques aux structures complexes dont
les équipes travaillent en silo, avec peu
de transparence et de visibilité, et qui
souhaitent avoir une approche finan-
cière plus développée, afin d’optimiser
les interactions entre les équipes
(internes et externes), consolider
puis partager l’information entre les
marques, les BU, les départements,
etc.
Le MCCM peut être bénéfique pour un
spectre plus large d’entreprises. Le
critère principal de choix est la volonté
d’entretenir un contact régulier avec
les clients, prospects, leaders d’opi-
nion ou toute autre partie prenante, au
travers de diff érents canaux
Que peut vous apporter
ce type d’initiatives ?
Un leitmotiv : libérer les marketeurs
des tâches chronophages et à faible
valeur ajoutée afin de se focaliser sur le
cœur de leur activité. La réalité est que
ces solutions permettront de gagner
du temps sur certaines tâches mais
pas nécessairement sur toutes. Elles
vous donnent l’opportunité d’implé-
menter de nouveaux processus au sein
des équipes marketing, de travailler
autrement.
Regardons les bénéfices sur chacune
des étapes de la chaine de valeur Mar-
keting.
Tout d’abord, la gestion du budget et
des dépenses garantit un alignement
des dépenses marketing avec la stra-
tégie, ce qui est déjà non négligeable !
25
La gestion des dépenses permettra
d’assurer la conformité aux bonnes
pratiques des Achats (utilisation de
fournisseurs approuvés, validation des
ordres d’achat, reçus de produits,…).
Dans ce cas, les gains pour l’entreprise
sont liés à la réduction des prix du four-
nisseur et à la possibilité d’éviter cer-
tains coûts supplémentaires (comme
le paiement pour services non livrés).
Cette meilleure visibilité aide les orga-
nisations marketing à réallouer leurs
ressources avec plus de simplicité.
Les workflows et la gestion des assets
digitaux permettent de rationaliser le
processus créatif. De la même manière,
certains coûts d’agence peuvent être
évités (par exemple moins de retravail
de certains design ou encore un rac-
courcissement des délais de création).
Ces solutions permettent également
de partager le contenu entre plusieurs
pays, BUs, canaux ou départements ce
qui évitent de fait les doublons.
La gestion des campagnes quant à elle
permet de gagner en agilité pour créer
des campagnes personnalisées à tra-
vers tous les canaux et développer des
campagnes « conversationnelles »
avec les clients. L’intégration avec
les médias sociaux est également un
atout à forte valeur pour les équipes
marketing. Les avantages retirés se
présentent sous la forme de retours
sur investissement additionnels grâce
à la précision du ciblage, la pertinence
de la communication avec les clients,
la possibilité d’ajuster les messages en
temps réel et l’amélioration de la pro-
ductivité de l’équipe. Les CMOs dans la
distribution le confirment : « Nous en
étions arrivés au point où la gestion
manuelle des campagnes était deve-
nue insupportable pour les équipes.
Notre solution permet de gagner en
simplicité et en agilité et d’évoluer vers
un mode d’interaction plus conversa-
tionnel avec chacun de nos clients. »
Enfin ces solutions fournissent des
informations significatives qui per-
mettent l’analyse du retour sur inves-
tissement des actions marketing ainsi
que les indicateurs de performance
des processus marketing (identifica-
tion des goulots d’étranglement). Cela
26 JOURNAL OF MARKETING REVOLUTION #2

Les avantages clés des projets IMM

27 %
25 % Projets validés plus rapidement
Accélération de la mise en marché de nouveaux produits
Plan Marketing
2 à 10 % & Budget
Augmentation du taux de réponse sur campagne
20 % 71 %
Augmentation de la rétention des clients Réduction du temps de gestion de projet

Reporting Coordination de campagne

Gestion de campagne Développement et validation de contenus

32 % 35 % Réduction du temps de mise à jour des documents

Réduction du cycle de gestion de campagne Capitalisation sur des documents existants

Production

30 % 13 %
Réduction des coûts de Réduction des coûts de
production des documents prestataires

Source : Benchmarks Gartner et Capgemini Consulting

permet une amélioration continue des
actions marketing, impactant posi-
tivement l’ensemble de la chaîne de
valeur.
Il est incontestable qu’une initiative
IMM apporte non seulement une
énorme valeur aux organisations mar-
keting mais également des indicateurs
de pilotage de la performance très
clairs aux CMOs.
Cependant, les bénéfices que cela ap-
porte à chaque individu dans l’équipe
marketing sont moins visibles et plus
difficiles à communiquer, ce qui peut
compliquer leur adoption et a fortiori
impacter le retour sur investissement.
Comment aborder une
telle transformation pour
en faire un succès ?
Tout d’abord il sera utile de démarrer
toute initiative par la construction
d’une feuille de route, basée sur la
vision stratégique de l’organisation
Marketing. Elle doit définir clairement
quelles composantes de la chaîne de
valeur marketing, quels processus
seront déclinés et à quel horizon de
temps.
Ensuite, se focaliser sur les change-
ments que cela va engendrer sur les
processus et sur l’organisation. Trop
souvent les initiatives IMM sont consi-
dérées uniquement comme une implé-
mentation d’outils informatiques alors
que la réelle valeur de ce type de projets
vient des changements de processus,
que les outils eux ne font qu’engendrer.
Il est important de prendre le temps
nécessaire pour formaliser les proces-
sus auxquels les équipes accepteront
de se conformer et enclencher des
changements organisationnels qui fe-
ront marcher le nouveau système.
Mener cette transformation étape par
étape. Il est certain qu’espérer tout
implémenter en une seule fois est
très tentant (réduction des coûts),
mais cela va très probablement en-
gendrer d’autres problèmes et coûts
inattendus : plus de formation et de
communication, des coûts indirects
d’inefficacité et d’insatisfaction. La
meilleure façon d’aborder le sujet est de
construire le projet étape par étape, en
testant et en continuant à construire
sur la base des retours d’expérience de
réels utilisateurs. Ne décliner qu’une
fois que le retour d’expérience issu
du test a été pris en compte. C’est la
première impression qui compte. Les
utilisateurs ne comprennent les impli-
cations des décisions de design qu’une
fois qu’ils sont réellement en train
d’utiliser la solution.
Conclusion
Les initiatives IMM conduisent à une
transformation significative dans
les organisations marketing tant en
termes de processus, d’organisation
que de changement de systèmes. Elles
impliquent une multitude de parties
prenantes, telles que le marketing, la
Finance, les Achats, les fournisseurs,
l’IT…
Elles deviennent de plus en plus vitales
pour le CMO car elles lui permettent de
répondre aux défis actuels et à venir.
Retenez pour finir vos 3 facteurs clés
de succès pour réussir une initiative
IMM : mesurez l’importance de la
transformation, définissez une vision
réaliste et assurez-vous de l’appui du
top management dans la conduite du
changement.
Le « Journal of Marketing Revolution »
est une publication de Capgemini Consulting,
la marque de conseil en stratégie
et transformation du Groupe Capgemini.

DIRECTEUR DE LA PUBLICATION
Arnaud Bouchard
Vice President,
Marketing Revolution Global Leader

DIRECTEUR DES CONTENUS

Sylvain Canu
Directeur Marketing Revolution

COMITÉ ÉDITORIAL
Arnaud Bouchard
Sylvain Canu
Sébastien Joubert
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Patrick Ferraris

DONNÉES ET ÉTUDES
Capgemini Consulting

COORDINATION ARTISTIQUE
Claire Thiebaut
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DESIGN
FYR

IMPRESSION
Sprint
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Johanna Assous
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Marine Baudin
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Arnaud Bouchard
Sylvain Canu
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Clément Favier
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Ulysse Moutard
Pierre Musso
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Caline Sioufi
Alex Smith-Bingham
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Journal of Marketing Revolution #2

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