Collection les mémentos finance

dirigée par Jack FORGET

Gestion budgétaire
Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise

Jack FORGET

© Éditions d’Organisation, 2005

ISBN : 2-7081-3251-2
 Chapitre 3

Optimiser le budget - achats

La fonction des achats est l’une de celle qui a connu les boulever-
sements les plus profonds ces dernières années en raison des
transformations que les méthodes de stockage ont connues. Les
gestionnaires de stocks doivent, en effet, minimiser les coûts liés
aux stocks et aux approvisionnements tout en maintenant un
stock suffisant pour assurer la sécurité des approvisionnements.

La méthode des flux tendus (ou la méthode japonaise « Kanban »)

vise à obtenir les stocks les plus faibles possible, non seulement de
matières premières, de produits intermédiaires, mais encore
d’encours de production et de produits finis. Cette méthode a eu
des conséquences notables sur la structure des bilans en limitant
singulièrement les besoins en fonds de roulement (et consécutive-
ment les fonds de roulement, ceux-ci devant couvrir au moins la
moitié de la valeur des stocks selon les règles de l’orthodoxie
financière).

L’objectif poursuivi est la diminution des coûts générés par la ges-

tion des coûts, tout en maîtrisant les risques liés à la rupture des
stocks. Celle-ci a été rendue possible grâce aux systèmes de ges-
tion informatisés. Il est à noter que la généralisation des méthodes
du « juste à temps » a entraîné une forte croissance du trafic rou-
tier. Les stocks qui ne sont pas localisés dans les centres de pro-
duction, le sont sur les voies de communication, principalement

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Gestion budgétaire

routières. La taille moyenne des commandes diminue, tandis que

leur fréquence augmente. Le coût de la gestion à flux tendus a
tendance à être répercuté sur les fournisseurs.

1. Se référer aux modèles de base de gestion

des stocks
Les paramètres se rapportent aux stocks minima de sécurité, aux
délais de livraison et à la fréquence des approvisionnements. Le
modèle constitue le raisonnement matriciel à partir duquel la
grande majorité des modèles de gestion de stocks a été développée :
■ Le stock actif est la quantité de produits qui entre en stock à cha-
que livraison et qui est consommée (quantité économique). Il
dépend de la fréquence d’approvisionnement.
■ Le stock de sécurité doit simultanément faire face à une accéléra-
tion de la consommation pendant le délai de réapprovision-
nement et à un allongement du délai de livraison.
■ Le stock de réapprovisionnement est le niveau de stock qui
entraîne le déclenchement de la commande. Il inclut le stock de
sécurité (stock d’alerte, stock critique).
Le modèle Wilson de base vise à minimiser le coût de gestion du
stock (coût d’obtention du stock, coût de possession du stock). Les
paramètres sont les suivants :
C : consommation annuelle en quantité
f : coût d’obtention d’une commande
t : taux de possession annuel du stock
p : coût d’un article stocké
Q : quantité économique
N : nombre de commandes avec (N = C /Q)

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 Optimiser le budget - achats

■ Le coût d’obtention des commandes est égal à :

f . C /Q
■ Le coût de possession du stock est égal à :
Q /2 . p . t (le stock moyen valant Q /2)
■ Le coût de gestion du stock est égal à :
(f . C /Q) + (Q /2 . p . t)
Ce coût est minimisé lorsque cette équation est minimisée. Le coût
de gestion est minimum pour la valeur de Q, notée Q*, égale à :

Q* = [(2 . C . f) / (p . t)]1/2
Coût de gestion minimum du stock = (2 . C . p . t . f)1/2
Cadence optimale d’approvisionnement : N* = C / Q*

La formule de Wilson doit être adaptée si des tarifs différenciés sont

appliqués en fonction des quantités des commandes passées. Le
modèle avec pénurie envisage la possibilité d’une rupture des appro-
visionnements.

Coût de gestion minimum du stock avec pénurie

=
Coût de gestion minimum du stock sans pénurie . α -1/2
α est un taux de service, c’est-à-dire la période
pendant laquelle le stock n’est pas vide. Il est égal à :
α = [Cr / (Cr + Cs)]
avec Cr égal au coût de possession et Cs égal au coût de pénurie

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Gestion budgétaire

La demande peut être considérée comme aléatoire pendant le délai

de réapprovisionnement. L’entreprise va alors constituer un stock de
sécurité supplémentaire générant des coûts de stockage additionnels
qui doivent se justifier par une réduction corrélative des coûts de
rupture.

Deux modèles existent :

■ la gestion calendaire qui consiste à lancer des ordres d’approvi-
sionnement à intervalles réguliers pour des quantités irrégulières ;
■ la gestion à point de commande, qui consiste à passer une com-
mande pour reconstituer le stock actif (quantité économique),
dès que le niveau du stock atteint le point de commande, et donc
à des dates irrégulières.

2. Choisir les bonnes bases pour assurer

la gestion budgétaire
des approvisionnements ?
L’établissement du budget des achats suppose que l’entreprise arbi-
tre entre une budgétisation par périodes constantes (avec des quan-
tités variables) et une budgétisation par quantités constantes (avec
une périodicité des commandes irrégulière). Elle suppose un suivi
constant des mouvements de stocks visant à éviter toute rupture des
flux, tout en assurant l’approvisionnement des centres de produc-
tion conformément à leur rythme de fabrication.

Date de commande – Livraison – Entrée en stock

– Sortie du stock – Consommation

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 Optimiser le budget - achats

Le suivi en temps réel des niveaux de stocks, de commandes et de

consommation est rendu possible par les systèmes de gestion
informatisée. La mise en réseau des différents acteurs économiques
constituant la chaîne de production permet de suivre de manière
quasiment instantanée le déroulement effectif des flux. Ces métho-
des de suivi des stocks en temps continu sont beaucoup plus effica-
ces que le calcul périodique de ratios de rotation de stocks.

La valeur des stocks peut être représentée par une loi de Pareto :
20 % des références représentent 80 % de la valeur des stocks.

La méthode ABC est également utilisée :

■ 10 % des références (A) correspondent à 60 % de la valeur de la
consommation de matières premières et de produits inter-
médiaires ;
■ 30 % des références (B) représentent 30 % des consommations
en valeur ;
■ 60 % des références (C) totalisent 10 % des consommations en
valeur.

Attention
Il s’agit de lois établies sur la base de constatations empiri-
ques. Il convient de vérifier à chaque fois si elles s’appliquent
aux cas particuliers étudiés.

Le contrôle budgétaire appliqué aux stocks comprend deux parties :

■ le contrôle des stocks qui correspond au budget des achats
(contrôle des écarts sur quantités et sur prix) ;

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Gestion budgétaire

■ le contrôle des coûts d’approvisionnement se rapportant à un

budget annexe, celui des frais d’approvisionnements et de stoc-
kage (charges variables et charges fixes).

À retenir

✔ L’optimisation du budget des approvisionnements

n’est qu’un des aspects de la gestion du cycle de
production et de distribution.

✔ Les opérations logistiques sont dorénavant tota-

lement contrôlées par des systèmes informatisés
de gestion et les gains de productivité obtenus
en ce domaine (« méthode des flux tendus »)
sont la conséquence directe de l’informatisation
intégrale de la gestion des flux.

✔ Les applications du système G.P.S. (« Global Posi-

tioning System ») aux opérations logistiques sont
porteuses d’améliorations décisives.

✔ Les méthodes traditionnelles de gestion des

achats remplissent dorénavant plus une fonction
illustrative et pédagogique qu’elles ne constituent
une introduction à la gestion moderne des trans-
ferts de matières premières, de biens et
d’informations.

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 Optimiser le budget - achats

Exemples numériques solubles sur tableur

Cas N˚ 3 : Gestion des approvisionnements

Une entreprise a établi son budget prévisionnel de consommation

d’une matière première stratégique dont les approvisionnements
sont parfois sujets à des aléas. En conséquence, le stock minimum
est fixé à deux mois de consommation moyenne.

Mois Consommations (tonnes)

1 630
2 654
3 568
4 698
5 645
6 732
7 845
8 50
9 658
10 768
11 745
12 850
Total 7 843 (C)

Compte tenu du caractère stratégique de la matière première et des

aléas qui caractérise son marché, l’entreprise a fixé des paramètres
qui privilégient la sécurité sur la rentabilité. De surcroît, une inter-
ruption du cycle de production aurait des conséquences très préju-
diciables sur son activité.

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Gestion budgétaire

Les différents paramètres afférents aux approvisionnements sont les

suivants :
• le coût d’achat d’une tonne est de 7 200 € (p) ;
• le coût fixe d’une commande est de 45 000 € (f) ;
• le coût de stockage représente 15 % de la valeur du stock (t) ;
• le stock initial est de 2545 tonnes ;
• le délai d’approvisionnement est de 3 semaines ;
• le stock de sécurité est fixé à deux mois au minimum. À la fin de
l’année, il doit représenter au moins 2500 tonnes;
• les commandes sont passées en début de mois par cent tonnes et
les commandes arrivent à la fin du mois.
L’application directe de la formule de Wilson donne la cadence opti-
male d’approvisionnement.
Quantité optimale commandée :
Q* = [(2 . C . f) / (p . t)]1/2
Cadence d’approvisionnement optimale :
N* = C / Q*
Soit :
N* = [C . (p . t)1/2] / (2 . C . f) 1/2 = [(C . p . t) / (2 . f)]1/2
N* = [(7843 . 7200 . 0,15) / (2 . 45000)] 1/2 = 94,12
La quantité économique est de :
7843 / 94,12 = 808,45
soit 8 commandes de 100 tonnes
Le plan annuel d’approvisionnement est donc le suivant :

Mois Consommation Stock Stock final Entrée Stock final

de sécurité ajusté
12 2 545
1 630 1 307 1 915 1 915
2 654 1 307 1 261 800 2 061
3 568 1 307 1 493 1 493

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 Optimiser le budget - achats

Mois Consommation Stock Stock final Entrée Stock final

de sécurité ajusté
4 698 1 307 795 800 1 595
5 645 1 307 950 800 1 750
6 732 1 307 1 018 800 1 818
7 845 1 307 973 800 1 773
8 50 1 307 1 723 1 723
9 658 1 307 1 065 800 1 865
10 768 1 307 1 097 800 1 897
11 745 1 307 1 152 800 1 952
12 850 1 307 1 102 1 600 2 702

Le stock final ajusté ne doit jamais être inférieur au stock de sécurité.

Par ailleurs, les commandes sont effectuées sur la base de la quan-
tité économique optimale. Ce mode de gestion de stock combine
l’optimisation des flux avec les préoccupations de sécurité d’appro-
visionnement.

Le budget prévisionnel des achats est, en conséquence, le suivant :

Mois Achats (tonnes) Valeur Coût Total

des achats des achats des dépenses
1 0
2 800 5 760 000 45 000 5 805 000
3 0
4 800 5 760 000 45 000 5 805 000
5 800 5 760 000 45 000 5 805 000
6 800 5 760 000 45 000 5 805 000
7 800 5 760 000 45 000 5 805 000
8 0

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Gestion budgétaire

9 800 5 760 000 45 000 5 805 000

10 800 5 760 000 45 000 5 805 000
11 800 5 760 000 45 000 5 805 000
12 1 600 11 520 000 45 000 11 565 000
Total 8 000 57 600 000 405 000 58 005 000

Les modèles probabilistes reposent sur des hypothèses simplificatri-

ces, car ils éliminent certains risques majeurs dont la survenue
risque de mettre en cause la pérennité de l’entreprise. Si l’on pos-
tule que la consommation d’un produit suit une loi normale, le
risque de rupture de stock signifie que, pendant le délai de
réapprovisionnement, la demande excède le stock de sécurité. On
suppose donc implicitement que la rupture des livraisons n’est pas
consécutive à la disparition des sources d’approvisionnement, mais
à un simple retard logistique.

Probabilité (rupture d’approvisionnement) > Probabilité (demande

> demande moyenne pendant le délai d’approvisionnement
+ stock de sécurité incompressible)

Application numérique

La consommation est évaluée à 65 unités par semaine en moyenne,

avec un écart-type de 45. Si la demande moyenne pendant le délai
d’approvisionnement et le stock de sécurité correspondent à
3 semaines de consommation, alors la probabilité de rupture de
stock est égale à:

Probabilité ( C > 65 . 3 ) = 1- Probabilité ( t < ou = [((65 . 3) – 65) /45])

= 1 - π (2,89) = 1 - 0,9981 = 0,19 %

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Ce résultat est indiqué dans la table de la fonction intégrale de la loi

normale. Il convient donc de calculer au préalable la variable cen-
trée réduite [(variable – moyenne) / écart-type]. Si le délai est porté à
1 semaine, ce risque est égal à 50 %. Si ce délai est porté à 2 semai-
nes, ce risque est égal à 7,49 %. Si le délai est porté à 4 semaines, le
risque est quasiment inexistant. Cet exemple montre que la probabi-
lité de rupture de stock croît de manière exponentielle avec la politi-
que du « stock zéro ». Un stock de sécurité de 2 semaines permet de
contrer efficacement ce risque.

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