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PFE Marouan ABOUKAR PDF
PFE Marouan ABOUKAR PDF
La première phase de cette étude a été élaborée à travers une étude de performance de
l‟usine séchage, au cours de l‟année 2016. Dans cette phase, nous avons stratifié le
TRG et les pertes de performance de l‟entité. La deuxième phase a été achevée, en
construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis d‟identifier ces pertes, de les
prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Pour la dernière phase, elle a été établie, en
élaborant et construisant un plan d‟amélioration, qui vise principalement le suivi de
ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu‟elles engendrent tout au long du
processus.
Remerciements
Je tiens à remercier toutes les personnes qui ont contribué au succès de mon projet de
fin d‟études de prés ou de loin et à la fois moralement et intellectuellement.
Finalement, je remercie l‟ensemble de mes collègues pour leur esprit d'équipe et leur
échange d‟idées constructives concernant ce projet.
Tables des matières
INTRODUCTION.................................................................................................................................. 1
Partie I : Le Cost Deployment face aux différentes méthodes utilisées pour le calcul des coûts .......................... 2
Chapitre 1: Le calcul du coût de revient : Méthodes classiques ........................................................................... 3
SECTION 1 : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES COUTS .............................................................................. 4
I. La comptabilité de gestion : ........................................................................................................... 4
1. Définition des coûts .............................................................................................................. 5
a. Les enjeux du coût....................................................................................................... 5
b. Le champ d’application des coûts ............................................................................... 5
c. La date d’établissement du coût : ............................................................................... 5
2. Principe du coût de revient : ................................................................................................ 6
3. Classification des coûts ......................................................................................................... 7
a. Les coûts indirects ....................................................................................................... 7
b. Les coûts directs .......................................................................................................... 7
c. Les coûts variables ...................................................................................................... 8
d. Les coûts fixes ............................................................................................................. 9
SECTION 2 : ESTIMATION DU COUT DE REVIENT ....................................................................................... 11
I. La méthode de la marge sur coûts variables (contribution marginale) ....................................... 11
1. Matières premières (MP) :.................................................................................................. 11
2. Main-d’œuvre directe :....................................................................................................... 12
3. Autres coûts variables : ...................................................................................................... 13
II. Méthode du coût complet ........................................................................................................... 13
III. Le direct Costing .......................................................................................................................... 13
IV. La méthode Activity-Based Costing (Méthode ABC) .................................................................... 14
1. Définition du concept ......................................................................................................... 14
2. Le fonctionnement de la méthode ABC .............................................................................. 15
Conclusion ..................................................................................................................................... 16
Chapitre 2 : Principes, Objectifs et étapes de la démarche du Cost Deployment................................................ 17
SECTION 1: LES LIMITES DES SYSTEMES BUDGETAIRES ............................................................................ 18
SECTION 2 : LE COST DEPLOYMENT COMME SOLUTION ............................................................................. 19
I. Définition ..................................................................................................................................... 19
II. Objectifs ....................................................................................................................................... 19
a. Pertes standards........................................................................................................ 20
e. Pertes standards théoriques ..................................................................................... 20
f. Pertes standards idéales ........................................................................................... 20
III. Etapes de la méthode du Cost Deployment................................................................................. 21
Conclusion ..................................................................................................................................... 21
PARTIE II : Application et apport de la méthode du Cost Deployment comme alternatif au système classique de
calcul des coûts ................................................................................................................................................ 22
Chapitre 1: État des lieux du coût de revient au niveau de la direction de Bénéficiation du site de Khouribga .. 23
SECTION 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT ET DU SYSTEME DE CALCUL DE COUT DE REVIENT ACTUEL ............................ 24
I. Module de la comptabilité générale ............................................................................................ 24
1. Présentation générale ........................................................................................................ 24
2. Le système d’information du groupe OCP .......................................................................... 24
II. Le découpage analytique ............................................................................................................. 25
III. Le système de calcul des coûts .................................................................................................... 30
IV. Le système de Reporting .............................................................................................................. 30
V. Problématique ............................................................................................................................. 31
1. Les insuffisances de la méthode de calcul des coûts de revient au niveau du groupe OCP 31
a. Le reversement de la pyramide des coûts ................................................................. 31
b. Unicité d’unité d’œuvre ............................................................................................ 31
c. Le calcul du coût de revient global de la tonne ......................................................... 32
SECTION 2 : CHARGES ET COUT DE REVIENT DE LA DIRECTION DE BENEFICIATION ............................................ 33
I. Calcul classique du coût de revient de la direction de Bénéficiation ........................................... 33
II. Synthèse des coûts ...................................................................................................................... 36
Conclusion ..................................................................................................................................... 37
CHAPITRE 2 : Le Cost Deployment au sein de la direction de Bénéficiation ....................................................... 38
SECTION 1 : ANALYSE DES PERTES/ARBRES DES PERTES ............................................................................. 39
I. Construction de la matrice A et B ................................................................................................ 39
1. Perte principale .................................................................................................................. 39
2. Perte résultante .................................................................................................................. 39
3. Les formes de pertes .......................................................................................................... 40
a. Muri: L’excès, le déraisonnable ................................................................................. 40
b. Mura: L’irrégularité ................................................................................................... 41
c. Les 7 gaspillages: Les 7 Muda .................................................................................... 41
4. Les 22 pertes industrielles .................................................................................................. 41
a. Définition des types de pertes de la direction de Bénéficiation : .............................. 42
b. Pertes liées aux équipements : (heures machines) ................................................... 43
c. Pertes liées aux hommes (heures de main d’œuvre) ................................................ 43
d. Pertes liées aux matières, mise au mille: .................................................................. 44
e. Pertes liées aux consommables (quantité de matières, énergies) ........................... 45
5. Matrice A ............................................................................................................................ 45
6. Matrice B ............................................................................................................................ 47
II. Construction de la matrice C ........................................................................................................ 49
1. Chiffrage des pertes............................................................................................................ 50
2. Calcul des coûts .................................................................................................................. 51
SECTION 2 : ETABLISSEMENT DU PLAN D’ACTION ............................................................................... 55
I. Identification des méthodes pour attaquer les pertes et construction de la matrice D ............. 55
II. Estimation des gains possibles, définitions des bonnes priorités et construction de la matrice E-
Ice ..................................................................................................................................................... 57
III. Elaboration d’un plan d’amélioration et construction de la matrice F et G ................................. 58
1. Matrice F............................................................................................................................. 58
2. Matrice G ............................................................................................................................ 59
IV. Résultats ...................................................................................................................................... 61
Conclusion ..................................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................................ 64
ANNEXES.......................................................................................................................................... 67
Liste des abréviations
Pour s‟inscrire dans la stratégie Cost Leadership adoptée par le groupe OCP, l‟entité
Beni Idir vise le traitement de ses pertes de séchage du phosphate, et la réduction des
coûts de son expédition.
Dans quelle mesure le Cost Deployment peut-il avoir un impact sur l‟analyse des
pertes et la réduction des coûts de l‟usine Beni Idir ?
Dans un premier lieu, une étude bibliographique sur les différentes méthodes
utilisées ;
Ensuite, le calcul des charges et des coûts de la direction de Bénéficiation de
Beni Idir ainsi que l‟analyse de ses pertes ;
Finalement, l‟établissement d‟un plan d‟actions pour réduire les coûts des
pertes en question.
1
Partie I : Le Cost Deployment face aux différentes
méthodes utilisées pour le calcul des coûts
2
Chapitre 1: Le calcul du coût de revient : Méthodes classiques
Le coût de revient d‟un produit ou d‟un service est la somme de toutes les
dépenses (ou des charges) nécessaires pour que ce produit ou ce service arrive à son
état final.
Il est donc très important pour les services marketing : il permet de fixer un prix
minimal des produits et services vendus par l‟entreprise.
3
SECTION 1 : DEFINITION ET CLASSIFICATION DES COUTS
I. La comptabilité de gestion :
D’expliquer •a cause des coûts, les résultats des produits ou autres objets
de coût pour les comparer aux prix de vente correspondants
4
1. Définition des coûts
Les coûts désignent l'ensemble des charges et frais supportés par une entreprise lors
du processus de production d'un produit ou d'un service dédié à la vente.
Un coût peut être un coût de revient, un coût d'achat, ou encore un coût de production
par exemple. Il est utilisé dans la comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique).
Le coût est un concept utilisé par les gestionnaires ou les acteurs de la comptabilité
analytique ou comptabilité générale. Le coût sert d'étalon aux mesures et valorisations
utiles :
Aux comptables : valorisation des stocks d'actifs ainsi que des flux monétaires à
comptabiliser.
• Le coût est dit " préétabli " ou " prévisionnel " lorsqu'il est déterminé avant
que les événements dont il dépend ne se soient produits. Ce coût déterminé " a
priori " est utile : soit pour faciliter certains traitements de comptabilité
analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion via l'outil d'analyse des
5
Ecarts.
Mention particulière doit être faite au "coût standard" qui est établi avec une
certaine rigueur car il est destiné à servir de norme et d'objectif à viser.
• Le coût est dit " constaté " ou "réel" lorsqu'il est déterminé après que les
événements dont il dépend se sont produits. Il est utilisé : soit pour évaluer les
éléments du patrimoine qui ne peuvent, en règle générale, qu'être évalués au
coût réel ( les stocks par exemple ), soit dans le cadre du contrôle de gestion
pour être comparé au coût préétabli ( comme par ex : le coût standard).
Le coût de revient d‟un produit ou d‟un service est la somme de toutes les dépenses
(ou des charges) nécessaires pour que ce produit ou ce service arrive à son état final.
Pour une entreprise, qui ne possède qu‟un seul type de produit, le calcul du coût de
revient est simple : les coûts d‟achats comprennent la valeur des marchandises ou
matières premières achetées et les frais d‟approvisionnement. Les coûts de
production comprennent les coûts d‟achat et les coûts de fabrication et de stockage du
produit. Les coûts de distribution représentent les frais des opérations liées à la vente
(transport, force de vente).
6
3. Classification des coûts
Tout d‟abord, pour établir un modèle du coût de revient, il est très important de faire
une distinction entre les coûts directs et indirects ainsi qu‟entre les coûts variables et
fixes.
Les coûts indirects sont ceux qui ne peuvent être liés directement soit à un produit,
soit à un service, soit à une activité. Le tableau II donne des exemples relatifs aux
coûts indirects pour une entreprise industrielle par rapport à une entreprise
commerciale ou de service.
•FRAIS D’EXPLOITATION
• Loyer (local)
Entreprise commerciale • Amortissement d’équipements informatiques
ou de service •Impôts fonciers
•Assurances
• Etc.
Les coûts directs sont ceux qui peuvent être liés directement soit à un produit, soit à
un service, soit à une activité.
Cette méthode présente un intérêt pour les entreprises industrielles dont la fabrication
se diversifie autour de plusieurs produits. Elle permet de préciser les calculs de coûts
de revient et d‟évaluer des marges par produit.
Après évaluation du chiffre d‟affaire réalisé pour chaque produit et après déduction du
coût direct, il sera possible de faire apparaître une marge sur coût direct, traduite
ensuite par un taux exprimé par rapport au prix de vente.
Il existe deux catégories de coûts variables, soit les coûts variables de fabrication et
hors fabrication.
Les coûts variables de fabrication sont des coûts dont le total fluctue
proportionnellement aux variations du niveau d‟activité d‟une entreprise. Ils sont
composés des matières premières, de la main-d‟œuvre directe ainsi que de certains
coûts indirects de fabrication tels que l‟énergie. Ces coûts variables doivent être
considérés comme des coûts incorporables à la fabrication d‟un produit.
Les coûts variables hors fabrication sont composés principalement des commissions
versées aux représentants et des frais de livraison. Ces coûts sont considérés comme
des coûts non incorporables à la fabrication d‟un produit.
8
d. Les coûts fixes
Il existe deux catégories de coûts fixes, soit les coûts fixes de fabrication et hors
fabrication.
Les coûts fixes de fabrication sont des coûts dont le total demeure constant, peu
importe les variations du niveau d‟activité de l‟entreprise. Ils sont composés
principalement du loyer, de l‟amortissement relatif à la machinerie, du salaire des
superviseurs d‟usine, de l‟impôt foncier relatif à l‟usine, etc. Ces coûts fixes de
fabrication doivent être également considérés comme des coûts incorporables à la
fabrication d‟un produit. La seule manière de les attribuer aux produits est l‟utilisation
d‟une méthode d‟imputation qui s‟effectue à l‟aide d‟une base de répartition
commune à tous les produits.
Pour leur part, les coûts fixes hors fabrication sont composés principalement de
l‟entreposage et de l‟ensemble des coûts administratifs. Ces coûts sont considérés
comme des coûts non incorporables à la fabrication d‟un produit, mais ils doivent
figurer dans l‟état des résultats de l‟entreprise, où ils sont souvent nommés « coûts des
ventes et administration ».
Pour conclure, il est donc très important d‟observer le comportement des coûts. Par «
comportement des coûts », on entend l‟analyse de la variation observée dans les coûts
lorsque le volume d‟activité fluctue. En somme, bien comprendre comment les coûts
9
se comportent dans les organisations permet aux gestionnaires de les analyser
correctement et de les utiliser adéquatement pour prendre la décision la plus éclairée
possible.
Le tableau suivant fait état du comportement des coûts variables et fixes selon un
volume total de production ainsi qu‟à l‟unité.
10
SECTION 2 : ESTIMATION DU COUT DE REVIENT
L‟estimation du coût de revient d‟un produit est un outil indispensable, puisqu‟il
fournit l‟information qui peut faciliter la prise de décision.
Bien entendu, une estimation des coûts variables comporte certaines incertitudes, mais
il ne faut pas sous-estimer la part de vérité qu‟elle peut et doit avoir. Afin de
s‟approcher le plus possible de cette certitude, l‟entreprise doit posséder un minimum
d‟information pertinente. Ces renseignements doivent s‟appuyer sur des données
sérieuses et être accessibles, c‟est-à-dire qu‟ils ne doivent pas demeurer éternellement
dans la tête du dirigeant d‟entreprise. Ils doivent être structurés de façon à ce que l‟on
puisse les comparer aux données réelles. Dans les prochaines pages, nous allons
expliquer dans un premier temps les principales méthodes d‟établissement du coût de
revient et dans un deuxième temps le mode d‟estimation des différents éléments qui
composent les coûts variables d‟un produit. Il est quand même important de souligner
que ces coûts devront être révisés périodiquement pour tenir compte des écarts entre
les coûts estimés et réels.
Les trois principaux éléments qui font partie des coûts variables sont les suivants :
Le coût des matières premières utilisées est constitué par le coût de toute matière
première qui entre dans la fabrication d‟un produit et dont on peut mesurer la quantité
de façon précise ou qui représente un coût important.
11
• Évaluation des matières premières :
Il est important de souligner que si le produit est constitué d‟un grand nombre de
composants ou de sous-ensembles, une approche méthodique facilitera l‟inventaire de
toutes les matières premières.
L‟évaluation de la qualité de la matière d‟un composant ou d‟un produit fini est faite à
partir de leur dimension finie, en tenant compte d‟une perte normale. Cette perte
provient de la matière que l‟on a jetée au cours du processus de transformation, soit à
cause de sa piètre qualité, soit en raison de sa défaillance interne, ou encore elle est
imposée par des contraintes dues au procédé.
Le prix des matières premières comprend : Le prix d‟achat, le transport sur achats, le
taux de change, la douane, le courtage, l‟assurance, …etc.
2. Main-d’œuvre directe :
12
3. Autres coûts variables :
Pour simplifier le tout, il suffit de n‟utiliser qu‟une seule base d‟imputation pour
l‟ensemble des frais indirects de fabrication. Cette simplification peut avoir une
grande incidence sur la validité de l‟information, ce qui fait en sorte qu‟il faut choisir
la base d‟imputation la mieux adaptée à l‟entreprise et effectuer les bons calculs pour
trouver l‟inducteur de coût principal.
Cette méthode est née aux Etats-Unis dans les années 60. L'appellation "Direct
Costing" est source d'un malentendu qu'il convient de dissiper. L'adjectif "Direct" qui
s'applique aux coûts doit en effet se traduire non seulement par « directement
affectable aux produits », mais également et surtout par variable et proportionnel avec
la quantité de produits fabriqués.
La méthode consiste à écarter systématiquement les coûts fixes du calcul des coûts
des produits et à les transférer globalement à la charge du résultat de la période. Par
rapport à celle des coûts complets, par une simplification du système d'analyse.
Les sous-répartitions n'étant plus nécessaires et l'attention n'étant portée que sur les
coûts de production des produits finis, il n'y a plus de centres "auxiliaires" et le
13
nombre de regroupements comptables est plus faible. L'utilisation du direct costing
aboutit en particulier à une présentation des résultats qui fait apparaître par produit
une marge sur coût variable, appelée aussi en raccourci "marge variable", qui
contribue à la couverture des frais fixes.
1. Définition du concept
15
Le schéma général du fonctionnement de la méthode ABC peut être défini de la façon
suivante :
Conclusion
16
Chapitre 2 : Principes, Objectifs et étapes de la démarche du Cost
Deployment
17
SECTION 1: LES LIMITES DES SYSTEMES BUDGETAIRES
Le budget est-il suffisant ?
Le budget ne montre pas les relations de cause à effet, ne distingue pas les
pertes principales des pertes résultantes, ne permet pas d‟attaquer l‟origine du
problème tels que le manque de fiabilité, de maîtrise du procédés, de flexibilité
industrielle, de compétences, ....
Le budget, par son morcellement entre divisions, services, cache les pertes et
les coûts ;
Aucun système n‟est satisfaisant sans la capacité d‟évaluer les coûts et les
gains ;
A priori, pour faire face à cela, la solution qui s’impose est le Cost Deployment
18
SECTION 2 : LE COST DEPLOYMENT COMME SOLUTION
I. Définition
Le Cost Deployment est une méthode employée pour analyser les pertes et établir un
programme de réduction des coûts, scientifiquement et systématiquement par une
coopération entre les départements Production et Finance.
« A l‟aide d‟une série de matrices dont la réalisation est simple, nous localisons, puis
nous valorisons l‟essentiel des pertes de l‟usine. Nous vérifions ensuite qu‟ils peuvent
être éliminées, et dans quelles conditions. Et enfin, nous construisons le plan d‟action
avec mois par mois, le livrable en euros, et nous le connectons avec la construction
budgétaire ».
Le plan d‟action de réduction des pertes est le livrable de cette phase de diagnostic. Le
choix des piliers à mettre en œuvre et des activités menées dépend de celui-ci.
Le Cost Deployment est un avantage décisif par rapport aux autres méthodes globales
de progrès. C‟est la boussole permanente du progrès, visuelle, consensuelle et
communicable. L‟expérience montre qu‟il génère une amélioration des coûts ajoutés
de l‟ordre de 6 à 7% chaque année, sans limitation de durée.
II. Objectifs
L‟objectif est de développé une culture économique, une culture de la réduction des
pertes de l‟ensemble des employés, par l‟établissement régulier du Cost Deployment.
Ainsi que prioriser les activités pour dégager un maximum de gains avec un
minimum d‟efforts.
Objectifs stratégiques:
0 perte (réduction de 15% par an)
Réduction des coûts (5 à 10% par an)
Objectifs du processus (tactiques):
100 % de la base de coût étudié
30 % de la base de coût identifié comme perte
Nombre des pertes identifiées / attaquées
19
1. Définition des typologies des pertes
a. Pertes standards
Perte crée par les écarts existants entre la pratique journalière et les standards de
fabrication.
Perte crée par les écarts existants entre la pratique journalière et la situation idéale
théorique avec les procédés de fabrication existants.
Perte identifiée d‟un point de vue idéal sans contraintes ou perte identifiée par
comparaison avec des solutions innovantes (Benchmarking).
20
III. Etapes de la méthode du Cost Deployment
Cette méthode s‟articule autour de sept étapes. Dans un premier temps, l‟équipe en
charge doit choisir la période à considérer lors de l‟application de la méthode, puis
analyser les faits qui y sont corrélés. Ensuite l‟équipe entame la collecte des données
nécessaires au sujet traité, pour faire un état des lieux de la performance. Une fois
l‟état des lieux est établi, la phase d‟identification et de valorisation des pertes débute.
Et enfin, la construction d‟un plan d‟actions prend lieu. L‟objectif est d‟appliquer les
actions sélectionnées puis d‟analyser les résultats, tout en déterminant les gains
possibles de chaque action.
Conclusion
21
PARTIE II : Application et apport de la méthode
du Cost Deployment comme alternatif au système
classique de calcul des coûts
22
Chapitre 1: État des lieux du coût de revient au niveau de la direction
de Bénéficiation du site de Khouribga
A la fin des années cinquante, l'OCP a procédé à la mise en place d‟un système de
comptabilité analytique répondant aux besoins de son activité et permettant de faire
un suivi basé sur un système de coûts budgétés.
La mise en place de ce système a nécessité une analyse des activités du groupe qui a
débouché sur un découpage de l'entreprise en sections analytiques et complété par le
regroupement des charges par nature en lignes (Prix de revient). Cette configuration a
été enrichie lors de la refonte du système d‟information par la création de la clé
comptable flexible.
23
SECTION 1 : ANALYSE DE L’EXISTANT ET DU SYSTEME DE
CALCUL DE COUT DE REVIENT ACTUEL
I. Module de la comptabilité générale
1. Présentation générale
Depuis 2001, le groupe OCP a lancé un projet ambitieux, baptisé NETPHOS, visant la
refonte de son système d‟information dans son ensemble. Ce dernier était, avant sa
refonte, basé sur des applications développées en interne. Ceci a engendré plusieurs
limites qu‟on peut synthétiser dans les points suivants:
24
Ainsi, les travaux de refonte du système d‟information, basés sur des solutions
progiciel, ont pour objectif la création d‟une structure de Groupe homogène,
organisée autour d‟un système d‟information fiable, évolutif et commun à l‟ensemble
des métiers du Groupe. Les domaines concernés par le projet NETPHOS sont les
suivants :
Finance et comptabilité ;
Gestion de la maintenance et de la logistique ;
Gestion des ressources humaines ;
Gestion commerciale ;
Gestion de la production.
Ainsi, les premiers modules du nouveau système d‟information ont été mis en
production en 2003 et sont relatifs au domaine « Finances et Comptabilité ». Ces
modules, qui appartiennent à la famille du progiciel Oracle Applications, sont les
suivants :
Compte :
26
regroupement permet pour un produit donné d‟obtenir son coût par stade opératoire,
par unité de production, par secteur et par lieu géographique.
Le nombre des sections analytique actuellement au niveau global de l‟OCP est passé
de 1887 en 2002 à 1221 en 2003.
Les Lignes du Prix de Revient sont organisées par groupe allant de 0 à 8 présenté
comme suit :
Groupe 0 : Charges sur exercices antérieurs (LPR 0640 à 0698)
Groupe 6 :
61 : Impôts et Taxes (LPR 6111 à 6178)
62 : Autres charges non courantes (LPR 6282 à 6286)
27
63 : Dotations d'exploitation aux amortissements (LPR 6380)
64 : Frais financiers (LPR 6411 à 6486)
65 à 69 : Subventions accordées et autres charges non courantes
(LPR 6561 à 6998)
Groupe 7 :
70 : Ventes de biens et services produits (LPR 7001 à 7095)
73 et 74 : Produits financiers (LPR 7321 à 7406)
74 à 76 : Reprises d'exploitation et autres (LPR 7410 à 7670)
Groupe 8 :
81 : Recettes du Groupe de lignes 21
82 : Recettes du Groupe de lignes 22
83 : Recettes du Groupe de lignes 23
86 : Recettes d'équilibrage des SA d'exécution en contrepartie de LPR
2600
Projet:
Son objectif est d‟être un support pour le suivi des réalisations concernant les budgets
d‟investissement et de gros travaux. D‟autres catégories de projet peuvent être gérées
par ce segment, notamment :
Produit:
L‟objectif du segment Produit est de permettre le suivi des imputations directes sur les
différents produits de l‟entreprise ainsi que le chiffre d‟affaires réalisé par produit
vendu , La codification du segment produit est fixée à 10 positions et se décompose
comme suit :
Interco :
28
Permet le rapprochement des flux inter-filiales : d‟une part, pour identifier les
écritures déséquilibrées entre deux filiales, et d‟autre part, pour le retraitement des
écritures des Interco dans le cadre de la préparation d‟une consolidation.
Matricule:
IAS:
Ce segment n‟est pas activé dans un premier temps, mais pourra être activé et utilisé
dans le futur quand le groupe OCP décidera de passer à une comptabilité aux normes
IAS,
Par ailleurs, toutes les valeurs que peuvent prendre les différents segments de la CCF,
sont définies d‟une manière unique pour tout le Groupe OCP. Ainsi, on a créé, pour la
première fois, un référentiel Groupe unique. L‟information est, par conséquent, traitée
de la même manière pour toutes les entités appartenant au périmètre du projet
NETPHOS.
29
III. Le système de calcul des coûts
La méthode de calcul des coûts au sein de l‟OCP est la méthode des « Sections
Homogènes » basé principalement sur le découpage de l‟entreprise par sections et
l‟analyse des charges en charges directes et indirectes. L‟objectif principal de cette
méthode est de calculer le prix de revient du produit phosphate, Ainsi, les buts visés
par le système de calcul des coûts à l„OCP sont :
Quant aux tableaux de bord, ils sont établis sur le plan synthétique au niveau du
département.
Finance et contrôle de gestion, et sont réunis dans un fascicule qui est diffusé,
mensuellement, auprès de toutes les directions. Ils traitent globalement l‟évolution de
l'activité du groupe, de l'importance et de la répartition des charges, de l'évolution du
prix de revient des produits et de la contribution de chaque direction à la réalisation
du résultat du groupe.
30
Ces tableaux de bord sont conçus pour comparer, pour une période donnée, d‟un
exercice donné, le réalisé, le prévu et le réalisé de l‟exercice précédent de la même
période (ces trois champs donnent ce qu‟on appelle à l‟OCP la situation à fin mois).
V. Problématique
Les responsables des services du contrôle de gestion annonce une certaine défaillance
et des insuffisances au niveau de la méthode des coûts complets optés par le groupe
pour le calcul des coûts de revient, dans la mesure où deux points importants rendent
cette méthode de calcul des coûts basée sur les coûts complets inadaptée et
insuffisante pour le calcul des coûts de revient et rende le processus d‟analyse de
résultat parfois une tâche difficile.
Les raisons directe qui ont poussé les contrôleurs de gestion a touché ces problèmes
d‟insuffisances sont présenté comme suit :
Les coûts directs représentaient il y a vingt ans 90 % des coûts totaux. Il était donc
envisageable et possible d‟analyser l‟activité sur cette base et de répartir
arbitrairement les 10 % des coûts indirects restants. Mais d‟après les responsables du
contrôle de gestion à la direction de Bénéficiation de Khouribga, les coûts indirects à
l‟heure actuelle, représentent environ 70 % des coûts totaux du groupe OCP. Il est
difficile alors d‟avoir une image correcte et fidèle des coûts réels de l‟entreprise en se
focalisant juste sur le système actuel de comptabilité analytique adopté par le groupe
et donc il devient trop risqué de prendre des décisions à haute ampleur en se basant
uniquement sur ce système d‟information plus au moins biaisé.
Le fait de se baser sur une seul unité d‟œuvre ŔTonnage traité - lors du calcul des
coûts de revient de plusieurs qualités peut ne pas refléter l‟image fidèle de
consommation des ressources, cela veut dire que cette unité au niveau de certains
activités peut ne pas être la cause directe de consommation de ressources , raison pour
laquelle il faut chercher plus et chercher profondément pour pouvoir répartir les
31
dépenses d‟une façon claire en accordant au niveau des calcul à chaque dépenses sa
cause principale de consommation.
2. Déclenchement de l’idée
32
SECTION 2 : CHARGES ET COUT DE REVIENT DE LA
DIRECTION DE BENEFICIATION
I. Calcul classique du coût de revient de la direction de Bénéficiation
33
Tableau 3: Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR du mois
d’Avril2016
34
Tableau 4: Calcul du coût de revient de la direction de Bénéficiation/BENI IDIR du mois
de Juillet 2016
Nous procédons comme suit pour calculer le coût de revient des autres mois jusqu‟au
mois de Mai 2017 (voir les annexes).
35
II. Synthèse des coûts
Tonnage (T)
800000
600000
400000
200000
0
36
Coût
100
50
0
Coût
Conclusion
37
CHAPITRE 2 : Le Cost Deployment au sein de la direction de
Bénéficiation
38
SECTION 1 : ANALYSE DES PERTES/ARBRES DES PERTES
I. Construction de la matrice A et B
1. Perte principale
2. Perte résultante
Perte qui est l‟effet, la conséquence d‟une perte principale, perte découlant d‟une ou
plusieurs pertes convergentes, qui résulte d‟un fait, d‟un événement. Des pertes de
matières, de main d‟œuvre, d‟énergie qui résultent d‟un événement identifiable, qui en
sont les conséquences.
39
3. Les formes de pertes
Alors les pertes sont des activités qui ajoutent des coûts sans apporter de valeur au
produit ou au service. Il existe 3 formes de pertes :
MURI
MURA
Les 7 MUDA
Ce sont par exemple des matières achetés en excès, en avance, notamment avec des
méthodes dites économiques d‟achat ou des tailles de lots inadaptés, l'excès de
matières ou de pièces dans les ateliers. Tout cela constitue un gaspillage de trésorerie
(surtout avec de forte fluctuation des prix), gaspillage de place, d‟espace. Le risque de
confusion, de mélange augmente. Le risque d‟obsolescence des matières apparaît.
C‟est aussi la main d‟œuvre excessive, inefficace, en attente d‟occupation.
Ce sont les opérations inutiles héritées de modes opératoires obsolètes, non remis à
jour.
Ce sont les erreurs, la non qualité qui nécessite de produire plus de pièce pour
compenser les pertes.
40
b. Mura: L’irrégularité
Les à-coups, les ruptures et désamorçages de flux conduisent souvent installer des en-
cours, des stocks tampons pour:
Cette acceptation revient à créer du Muri. Il faut éliminer les causes d‟irrégularité et
non les masquer par du “gras”. Le manque d‟équilibrage ou de régularité des flux
risquent d'entraîner des attentes machines et main d‟œuvre: des Mudas.
Transports
Ergonomie: mouvements inutiles,
Temps d‟attente
Reprises, rebuts et retouches
Inventaires: Stock
Surproduction
Sur-qualité
41
Figure 12: Détail des pertes et des pannes
Pour pouvoir construire la matrice A, il faut commencer par définir les types de pertes
appropriées à chaque catégorie de pertes. Ces pertes seront des pertes standards de
la direction de Bénéficiation. En effet, nous trouvons généralement dans l‟industrie,
quatre catégories de pertes: les pertes liées aux équipements, à la main d‟œuvre, aux
matières et aux consommables.
42
b. Pertes liées aux équipements : (heures machines)
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini les types de pertes industrielles qui
sont liées aux équipements et qui sont propres à la direction de Bénéficiation :
Reprise de produits : temps passé pour reprendre, réparer des produits sur la
ligne qui n‟étaient pas conformes du premier coup.
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini les types de pertes industrielles qui
sont liées à la main d‟œuvre de la direction de Bénéficiation :
43
Méthodes et savoir-faire: nombre d‟heure de main d‟œuvre perdues pour
manque de connaissance, compétences, erreurs humaines, formation,
méthodes inadaptées, ...
Dans cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes industrielles qui
sont liées aux matières mise au mille de la direction de Bénéficiation :
44
e. Pertes liées aux consommables (quantité de matières, énergies)
Concernant cette catégorie de perte, nous avons défini trois types de pertes
industrielles qui sont liées aux consommables de la direction de Bénéficiation :
Energie sans Valeur Ajoutée: énergie dépensée (électricité, gaz…) alors que
la ligne est arrêtée, pour fabriquer des produits non conformes, et de manière
générale lorsque la ligne ne fonctionne pas dans les conditions standards de
production (résultante)
Dépassement: des consommations de référence avec l‟outil actuel,
dépassement de l‟énergie strictement nécessaire au procédé de fabrication
Outillages et consommables: Surconsommation, consommation sans valeur
ajoutée au produit, pièces machines, valeur de stock dormant ...
5. Matrice A
La matrice A est un outil pour l‟analyse des pertes. Elle nous permet de regrouper les
pertes, les classifier quantitativement et les prioriser. Cette matrice est un outil visuel
pour faire circuler l‟information. C‟est pourquoi, elle sera affichée sur les tableaux
d‟affichage des salles de contrôle ainsi que dans les salles de réunion, pour faciliter
l‟accès à l‟information aux différents opérateurs.
A partir des pertes identifiées et jugées principales, nous avons nommé et écrit
les pertes sur des post-it. Pour chaque perte traitée sur l‟état des lieux, nous
l‟avons marqué d‟un trait, ensuite la regroupé avec son type de perte
principale en ajoutant un commentaire sur le post-it.
Nous avons positionné le post-it sur la matrice A et ensuite nous l‟avons relié
à sa case (croisement type de perte / étape du procédé).
Nous avons évalué chaque perte pour chaque étape du procédé : importante (5
ou rouge), moyenne (3 ou orange), faible (1 ou vert).
Après le premier passage, nous avons comparé les pertes importantes (de
degré 5) entre elles, puis nous les avons confrontés aux pertes moyennes (de
degré 3) pour s‟assurer de la bonne évaluation. (Seule les pertes rouges seront
traitées par la suite).
45
ANALYSE DES PERTES - MATRICE A
Unité
Opérationne Direction de
Site: Khouribga lle: Bénéficiation
399 8712 96 96
Maintenance Planifiée
672 1847 52 73,5
Pannes
144 480 73 51,5
Incident process
EQUIPEMENTS
9 30,78 0,58
Démarrage
Changement de
0,75
fabrication
193 25 500 300
Vitesse (t/h)
0,11 3,1 2,33 2
Micro-arrêts
23 3,5
Reprises de produits
455 1599 5387 7520
PERTES PRINCIPALES
Autres
Management
MAIN D'ŒUVRE
Méthodes et savoir-faire
384 864 3707 416
Temps improductifs
Automatismes
Transports et
déplacements
Contrôles et réglages
Défauts qualité
Mise au mille
MATIERES
Chutes
Pertes au feu
Obsolescence matière
CON
ABL
MM
SO
ES
Energie sans VA
46
Dépassement de référence
Outillages et
consommables
IMPORTAN IMPORTANCE
1 CE FAIBLE 3 MOYENNE
IMPORTAN
5 CE FORTE
6. Matrice B
Nous allons passer maintenant pour identifier les pertes résultantes de chaque perte
principale. Et cela dans le but d‟estimer la vraie valeur des pertes principales de la
direction de Bénéficiation.
La matrice B est donc un outil qui nous permet d‟indiquer visiblement les pertes
résultantes de chaque perte principale (degré d‟importance 5) devant l‟étape du
procédé correspondante à ces pertes. Cette matrice sera affichée sur des tableaux
d‟affichage pour présenter ces pertes aux opérateurs.
Pour créer et remplir la matrice B nous avons suivi les étapes suivantes :
En ligne, pour chaque type de pertes industrielles, nous avons inscrit les étapes
du procédé de production d‟acide phosphorique.
Nous avons indiqué avec un O, l‟intersection de chaque perte principale avec
son type de perte et son étape du procédé ;
Pour chaque perte principale, nous avons passé en revue la colonne et nous
avons identifié par une X les pertes résultantes. A chaque fois qu‟une perte
principale génère une résultante, nous avons mis une croix dans la case
d‟intersection.
47
Catégorie de la Type de pertes Etape du Panes ZC MP MP Pannes
perte procédé liaisons+Mise en liaisons+ séchage séchage
stock Mise en
stock
Maintenance Liaisons
planifiée ZC +mise O
en stock
Séchage O
pannes Liaisons
ZC +mise O
en stock
Séchage O
Démarrage Liaisons
ZC +mise X X
en stock
Séchage X X
Changement Liaisons
Equipement De Fabrication ZC
O
+mise en
stock
Séchage
vitesse Liaisons
ZC
X X
+mise en
stock
Séchage X X
Micro-arrêts Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Reprise de Pts Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Autres Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Liaisons
Management ZC
+mise en
stock
Séchage
Méthodes et Liaisons
savoir faire ZC
Main d’ouvre +mise en
stock
Séchage
Temps Liaisons
improductif ZC
+mise en
stock
Séchage
48
Automatisme Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage X
Transport et Liaisons
déplacement ZC
+mise en
stock
Séchage X X
Mesure et réglage Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Défaut de qualité Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Chutes Liaisons
ZC
+mise en
stock
Matière mise au Séchage
mille Perte au feu Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Obsolescence Liaisons
matière ZC
+mise en
stock
Séchage
Énergie Liaisons
ZC
+mise en
stock
Séchage
Dépassement de Liaisons
référence ZC
Consommables +mise en
stock
Séchage
Outillages et Liaisons
consommable ZC
+mise en
stock
Séchage
Cette matrice a pour objectif Valoriser chacune des pertes principales en DHs en
utilisant la grille du compte d‟exploitation (OPEX).
49
1. Chiffrage des pertes
Pour chiffrer les pertes identifiées à travers les matrices A et B, nous aurons besoin
des données suivantes :
Le coût unitaire des pertes liées aux heures supplémentaires est 30Dhs/ H
Le coût unitaire des pertes liées à l‟électricité BT est 0,823 Dhs/Kwh
Le coût unitaire des pertes liées à la prestation même division 1 Dhs
Le coût unitaire des pertes liées à la prestation maintenance 1 Dhs
Le coût unitaire des pertes liées aux autres prestations 1 Dhs
Le coût unitaire des pertes liées au Gasoil 8 Dhs/m³
Le coût unitaire des pertes liées au Fuel-Oil N°2 2976,02Dhs/ T
Le coût unitaire des pertes liées à la location des voitures 13Dhs/ H
50
2. Calcul des coûts
é té
-Charge de
personnel :
-Fournitures
MWH
internes :
Electricité HT
0,823 KWH
Electricité BT
187 93 15252 2 177 103421
Eau 5 154671 0 125524 739 1792279 1256640 5
M3
-Prestation même 1
division
1 Dhs
-Prestation
maintenance 1
Dhs
-Autres Prestation
51
-Consommations et
fournitures :
-Gasoil
8 m3 5485,92 1632620 600 4800
-Fuel 8
2976,0 T
-Lubrifiant 2
I 1190 354146
-Divers 4
Dhs
-Bande
Km
-Explosifs
Kg
-Pneumatiques
mm
-Pièces de
Dhs
rechange
55720
Heurs 435284
-Prestations de
6
service
Dhs
-Autres
12000 937440
78,12 0 0
-Charges externes :
-Entretiens et
réparation externes
-Transport
km/p
phosphate
km/T
-Transport stéril et
décapage km/T 2000 26000
La matrice C nous permet d‟évaluer le coût engendré par chaque perte principale
(degré d‟importance 5). Pour créer et remplir cette matrice nous avons suivi les étapes
suivantes :
53
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
% de la perte
54
SECTION 2 : ETABLISSEMENT DU PLAN D’ACTION
Après avoir établi la phase d‟analyse des pertes, il faut maintenant identifier et
proposer des solutions efficaces et dresser un plan d‟actions dans le but d‟éradiquer
ces problèmes à la source.
Une fois les pertes principales détectées et chiffrées, il est indispensable d‟identifier
les méthodes ou les outils nécessaires pour les attaquer. De ce fait, nous avons
proposé des solutions directes ou indirectes, propres à chacune de ces pertes traitées
pour pouvoir les éliminer ou les minimiser.
Les actions décrites dans ce tableau sont à valider avec les responsables de la division
dont le but de s‟assurer de la coopération de toutes les équipes désignées sur ce plan
d‟action et par la suite veiller à leurs mise en place.
55
56
II. Estimation des gains possibles, définitions des bonnes priorités et
construction de la matrice E-Ice
L‟objectif de la matrice E-ICE est d‟estimer les coûts pour attaquer Les pertes et
estimer les gains possibles.
En ligne, chaque perte principale, avec sa dénomination, sa valeur.
Estimer le gisement atteignable, l‟économie potentielle.
Identifier les gains et séparer les gains ponctuels des gains récurrents.
Calculer l‟Impact de chaque perte par rapport à l‟ensemble des pertes.
Estimer les coûts pour réduire la perte par utilisation d‟outil en groupe de
travail.
Estimer la Facilité de réduction de chaque perte.
Calculer IxCxE et classer les pertes par ordre décroissant.
57
MP
ZC +
ZC +
stock
stock
Description de la perte principale
Panes
Pannes
Mise en
Mise en
Séchage
LIAISON
LIAISON
III.
4,51
4,81
3,56
40
48
80
Priorité* ICE
1. Matrice F
on
10/11/16 3/11/16 1/11/16 Date de démarrage
Fiabilisation
Planificati
Attentes des objectifs
séchage
1
24/11/16 17/11/16 15/11/16 Date de démarrage
Plan
Etape
14/12/16 7/12/16 5/12/16 Valid des choix : Z ou M
2
Etape
58
Stratification de la perte et choix du
14/12/16 7/12/16 5/12/16
thème 3
Etape
Planifier et organiser les groupes de travail, Piloter l‟activité de réduction des pertes.
check
Etape
Etape
22/11/16
12/12/16
12/12/16
26/12/16
14/3/17
7/11/16
6/12/16
31/1/17
14/2/17
21/2/17
28/2/17
28/3/17
Séchage
3/1/17
7/2/17
7/3/17
2. Matrice G
Nom de la perte
Perte
Perte Bénéfi Perte Bénéfic Perte
Coût unitaire
total/Cost
Unité Dhs
Bénéfice
e
Charge de personnel :
207270 60609 57 600 17250 535 500 160 536 79 465
-Heurs Sup 30 Heurs 0 0
Fournitures internes :
0,823 MWH
-Electricité HT
59
KWH 537 300
302 41
-Electricité BT 0,823 46 324 125 524 1 792 279
1 034 215
8
154 671
292 437
37590
-Eau
0,823 m3
Prestation divers :
-Prestation même
1 Dhs
division
Consommations et
4800
fournitures :
-Gasoil
1404
468
8 m3
103557
-Fuel 2976,02 L 3541464 16326208 4894370 1976647
1
-Lubrifiant I
-Divers Dhs
-Bande Km
-Explosifs Kg
-Pneumatiques mm
-Autres
60
Dhs
935 792
Charges externes :
-Entretiens et réparation
externes
-Transport Sotreg
-Transport phosphate
-Transport stéril et
décapage
-Autres charges
Charges externes
IV. Résultats
61
Conclusion
62
Conclusion générale
Face à un marché concurrentiel, la division Beni-Idir, qui a pour activité
principale le séchage du phosphate, cherche à piloter la performance et suivre les défis
exigés par le groupe à travers la mise en place des outils de gestion, de suivi et de
pilotage de la performance.
La démarche, que nous avons adoptée, a permis de mener à bien les différentes phases
de ce projet et à atteindre les objectifs ciblés. Ces objectifs se sont déclinés au fur et à
mesure de l‟avancement du projet en trois grande parties à savoir ; l‟élaboration d‟un
état des lieux de la performance qui permet de diagnostiquer la situation, l‟analyse des
pertes et enfin la définition d‟un plan d‟amélioration.
La première phase de cette étude a été réalisée à partir d‟une étude de performance,
que ce soit la performance liée aux équipements, à la main d‟œuvre ou aux
consommations, sous forme de diagnostic et d‟analyse de la situation d‟une année. Par
ailleurs, cette analyse a été faite en décortiquant et en stratifiant le TRG et les pertes
de performance, en se basant sur l‟analyse des écarts par rapport aux objectifs fixés
par la division.
Avec un diagnostic achevé, nous avons passé à l‟analyse des pertes de l‟usine, en
construisant les matrices A, B et C, qui nous ont permis d‟identifier les pertes, de les
prioriser et les chiffrer en termes de coûts. Ces matrices nous ont aussi permis de faire
circuler le résultat de cet analyse à l‟ensemble des opérateurs de l‟usine.
Une fois l‟analyse établie, nous avons élaboré et construit un plan d‟amélioration, qui
vise principalement le suivi de ces pertes ainsi que la réduction des coûts qu‟elles
engendrent.
L‟étude s‟avère importante pour la division Beni-Idir, dans le sens où elle présente le
résultat des analyses permettant de détecter les anomalies pour mener les actions
correctives adéquates. En effet, la méthode du Cost Deployment permet effectivement
de réduire les coûts ; en identifiant 30% des pertes et en éliminant 20% de ces pertes,
ce qui procure 6% de productivité par an et sans limitation dans le temps.
63
BIBLIOGRAPHIE
Documentation interne OCP :
Les ouvrages :
Les articles :
Webographie :
- http://www.ocpgroup.ma/
- https://worldclassmanufacturing.wordpress.com/22-2/
64
ANNEXES
Annexe 1 : Fiche signalétique
65
Annexe 2 : Organigramme de l’OCP
66
Annexe 3 : Organigramme du service contrôle de gestion de la direction de
Bénéficiation Beni Idir
M. MESFIOUI
Chef de service
67
Annexe 4 : OCP Production System (OPS)
68
Annexe 6 : Les stades de traitement du phosphate à Beni Idir
69
Annexe 7 : Etat des lieux de la performance
70
Annexe 8 : Le calcul du cout de revient de la direction de Bénéficiation :
71
72
73
74
75