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A mes professeurs,
Firas
Remerciements
Je voudrais exprimer toute ma gratitude et mes remerciements les plus
sincères à
tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce projet.
Je suis très redevable à mon encadreur à ESPRIT, Monsieur Majdi Gharbi pour
m’avoir soutenu et encouragé durant le projet. Je le remercie pour l’aide et
les
conseils précieux qu’il m’a apportés lors des différents suivis
Conclusion ........................................................................................................ 48
Problème des équipements :.......................................................................... 49
2.Amélioration de la Disponibilité Opérationnelle : ........................................ 54
Calcul de temps de démarrage ...................................................................... 54
a) Paramétrage du four .................................................................................. 55
b) Accessoires de changement de série par terre : ........................................ 55
Conception d’une étagère.............................................................................. 56
Conclusion Générale ........................................................................................ 58
Table des Figures
Figure 1: Lay out ETI ................................................................................................................ 3
Figure 2: Chauffe-eau solaire ..................................................................................................... 5
Figure 3: Différents types de ballons ......................................................................................... 6
Figure 4: Flux de production ...................................................................................................... 7
Figure 5 : Poste 1(zone de chargement ...................................................................................... 7
Figure 6: Poste émaillage………………………………………………………………………8
Figure 7: Lance d’injections ....................................................................................................... 8
Figure 8: Séchoir ........................................................................................................................ 8
Figure 9: Poste contrôle .............................................................................................................. 9
Figure 10:Four ............................................................................................................................ 9
Figure 11: Principes du concept Lean [2] ................................................................................ 12
Figure 12: Roue de Deming [4]................................................................................................ 13
Figure 13: Principes de fondement Kaizen [2]......................................................................... 14
Figure 14:Kaizen[2]] ................................................................................................................ 15
Figure 15: TRS[5] .................................................................................................................... 17
Figure 16: Création du speedomètre ........................................................................................ 20
Figure 17: Création de speedometre ........................................................................................ 21
Figure 18: Liaison entre cellules .............................................................................................. 21
Figure 19: Validations des données ......................................................................................... 22
Figure 20: Histogramme ........................................................................................................... 22
Figure 21: Combinaison des graphes ....................................................................................... 23
Figure 22: Interface de saisie ................................................................................................... 23
Figure 23: Liste deroulante ...................................................................................................... 23
Figure 24: Configuration de la liste.......................................................................................... 24
Figure 25: Interface graphique ................................................................................................. 24
Figure 26:Liaison entre Excel et VBa ...................................................................................... 25
Figure 27: : TRS des Postes ..................................................................................................... 25
Figure 28: TRS Ligne ............................................................................................................... 25
Figure 29: Lay out de l'atelier .................................................................................................. 26
Figure 30:TRS poste 1.............................................................................................................. 29
Figure 31:TRS POSTE 2 .......................................................................................................... 30
Figure 32:TRS Séchoir ............................................................................................................. 30
Figure 33:TRS Poste ................................................................................................................ 31
Figure 34: TRS Four ................................................................................................................ 32
Figure 35:TRS de la ligne ........................................................................................................ 32
Figure 36:Temps des postes ..................................................................................................... 35
Figure 37:temps des opérateurs ................................................................................................ 36
Figure 38:Temps des opérations .............................................................................................. 36
Figure 39: Comparaison des temps .......................................................................................... 39
Figure 40:Matrice de proximité................................................................................................ 41
Figure 41: : Zone de stockage .................................................................................................. 42
Figure 42: Scenario 1 ............................................................................................................... 43
Figure 43: : Diagramme spaghetti ............................................................................................ 45
Figure 44: Scénario 2 ............................................................................................................... 46
Figure 45: Diagramme spaghetti .............................................................................................. 48
Figure 46:Temps de cycle du poste …………………………………………………………...49
Figure 47: Distance parcourue par les opérateurs (mètre) ....................................................... 49
Figure 48: Support de changement de série ............................................................................. 55
Figure 49:Armoire pour les accessoires ................................................................................... 56
Figure 50: Temps de changement de série (min) ..................................................................... 56
Figure 51: Fiches de travail ...................................................................................................... 52
Figure 52:chargement…………………………………………………………………………54
Figure 53:Robot....................................................................................................................... 53
Figure 54: Cycle démarrage du four......................................................................................... 54
Figure 55: Cycle de démarrage séchoir .................................................................................... 55
Figure 56: Comparaison de indcateurs ..................................................................................... 57
Table des tableaux
1
Chapitre 1 :
Cadre du projet
Chapitre 1 : Cadre du projet
Introduction
Ce chapitre est consacré à la présentation de l’entreprise d’accueil et la problématique de notre
travail. Nous allons présenter l’entreprise de façon générale, puis la ligne de production en
particulier et le but visé à travers ce projet.
- Couvrir les besoins de BSI pour le marché local et pour l’export en profitant des qualités
et avantages du processus d’émaillage, tels que les améliorations esthétiques, gain en
poids et un minimum de maintenance des ballons.
- Couvrir les besoins de KBB, Producteur allemand des capteurs solaires, par les ballons
émaillés dans le cadre de son plan stratégique de développement.
- Viser de nouveaux marchés par des produits de haute qualité.
3
Chapitre 1 : Cadre du projet
2. Stratégie de ETI
La stratégie d’ETI est basée sur un partenariat technologique avec le Groupe EIC (en Allemagne
et en France), Wendel Email, le partenariat financier et commercial avec Biome Solar Industry
(BSI.sa) en Tunisie et KBB en Allemagne, qui vise à développer une nouvelle activité
commerciale en introduisant la vente de chauffe-eau solaire et d'améliorer le positionnement du
marché de BSI dans les prochaines années en offrant les réservoirs émaillés pour les CES.
Les discussions avec Bosch sont lancées afin de leur fournir les ballons émaillés nécessaires
pour leur activité.
Le développement des activités d'ETI et la qualité de ses produits manufacturés dépendent des
aspects importants suivants :
Unite d’émaillage
Séchoir
Deux convoyeurs
Un four pour cuisson
ETI utilise l’email (RTU) de Wendel Email Allemagne.(fournisseur de l’email de ETI)
Le processus utilisera également les technologies d’efficacité énergétique qui est approuvée et
soutenue par l'Agence nationale pour la maitrise de l'énergie (ANME Tunisie)
C’est une matière fondante, composée de différents minéraux. Elle peut recevoir différentes
couleurs et être appliquée à l'aide du feu sur certains ouvrages.
b) Emaillage [3]
Ce procédé consiste à déposer sur un métal, ou un autre support, une couche vitreuse,
transparente ou colorée. La pièce à émailler est d'abord nettoyée, généralement par sablage ou
grenaillage, afin de la débarrasser de toutes les bavures qui peuvent subsister suite à l'usinage,
ensuite soumise à une température d'environ 850 °C. Les pièces émaillées ont une
4
Chapitre 1 : Cadre du projet
grande durabilité, une grande résistance aux rayures et aux agents chimiques, et sont faciles à
nettoyer.
5. Description du produit
Un chauffe-eau solaire est composé principalement d’un capteur solaire et d’un ballon de
stockage avec des accessoires(Figure2).
Le revêtement intérieur du ballon d’eau chaude est une point critique du CES puisque sa qualité
dépend essentiellement du revêtement de protection contre la corrosion produite par le contact
de l’eau avec les surfaces métallique du ballon.
ETI avec ses partenaires a choisi l’émaillage compte tenu de la haute qualité, des capacités
d’industrialisation et des opportunités commerciales.
ETI est spécialisée dans l’émaillage des ballons de stockage. On a 5 références selon le volume
qui varie entre 80 L et 300L (figure 3).
5
Chapitre 1 : Cadre du projet
Notre pays totalise une durée d’ensoleillement comprise en moyenne entre 2863 et 3326 heures
par an, avec un maximum dans la région du golfe de GABES.
Le rayonnement global moyen reçu quotidiennement par la Tunisie est de 4.5 à 5.2 KWh/m²,
quantité importante pour les applications de l’énergie solaire.
6. Processus
La ligne d’émaillage se compose de :
Poste 1 : Nettoyage et chargement
Poste 2 : Injection email
Poste 3 : Séchoir
Poste 4 : Contrôle et nettoyage
Poste 5 : Four
6
Chapitre 1 : Cadre du projet
Poste 2 : Emaillage
Dès que les emails sont préparés le produit est placé dans le convoyeur afin d’être émaillé. Ce
poste (figure 6) est totalement automatique le contrôle se fait par un opérateur à travers une
interface graphique.
7
Chapitre 1 : Cadre du projet
L’injection se fait grâce à deux lances placées en dessus (figures 7), ces derniers injectent
l’email d’une façon continue (figure 7).
Figure 8: Séchoir
8
Chapitre 1 : Cadre du projet
Il passe aux postes de contrôle. Deux vérins portent deux ballons et un opérateur nettoie la bride
et les embouts et contrôle l’état d’email. (
Figure 10:Four
9
Chapitre 1 : Cadre du projet
8-Problématique :
Les responsables de cette entreprise sont conscients du fait qu’un bon système de gestion de
Production est un outil indispensable à l’entreprise et qu’il doit être implanté, non pas dans une
phase avancée de la vie de l’entreprise, mais il doit accompagner son démarrage et ceci dans le
but d’une maîtrise efficace des flux physiques et des flux informationnels.
L’objectif d’ETI est de satisfaire les demandes de ses clients, et de réussir le défi Coût-Qualité-
Délai-Flexibilité donc c’est important de concevoir et de développer une solution efficace afin
de minimiser toute sorte de gaspillage qui engendre des pertes énormes. En plus ETI ne possède
pas des outils d’aide à la décision comme un tableau de bord. Cette tâche nous a été accordée
dans le cadre de ce projet de fin d’études.
Conclusion :
Après la présentation de l’entreprise, ses produits et sa stratégie, nous allons présenter dans le
champ suivants les outils qu'on va utiliser tout au long du projet pour détecter les principaux
problèmes et sources de gaspillage.
10
Chapitre 2 :
Etude Bibliographique
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Introduction
Dans ce chapitre, on va présenter les outils qu'on va utiliser tout au long de ce projet pour le
diagnostic de l’état actuel. Le renseignement des résultats dans un tableau de bord,
l’amélioration de l’orientation du flux de la ligne, pour ceci on va présenter les méthodes de
mesure de travail .
1- Lean [2]
Le Lean Manufacturting est un concept d’optimisation de la performance industrielle. Elle
permet, grâce à une analyse détaillée des différentes étapes d’un processus de production,
d’optimiser chaque étape et chaque fonction de l’entreprise. Elle s'oppose aux grands systèmes
de production, avec d'énormes stocks, grande production par lots, des temps d'arrêt et d'attente
élevés
Les outils utilisés dans la modélisation des concepts Lean peuvent être considérés comme des
éléments importants dans la conception du système de production (Figure 11).
2. L’approche de diagnostic
La méthodologie du travail peut s’expliquer par le schéma suivant :
12
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Définir : avant de commencer la recherche des problèmes, on doit tout d’abord définir
le milieu de travail : le nombre des postes de charge, la répartition des postes, le procédé
de fabrication
Observation : C’est une phase qui exige une présence dans l’atelier de production, un
suivi des processus de production.
Analyse : Collecter les informations en consultant tous les documents que l’entreprise
utilise (formulaires, procédures…). Cet outil permet d’analyser la situation actuelle de
l’entreprise, il conduit à une évaluation des fonctions.
Elaboration d’un plan d’actions : c’est la dernière étape du diagnostic. Elle consiste à
faire la récapitulation de toutes les défaillances identifiées, les recommandations
proposées et enfin la précision des actions à mettre en œuvre.
Cette méthodologie est basée sur la roue de Deming ou encore appelée « PDCA » (figure
13).
Comme tout processus ne peut jamais être déclaré parfait, il existe toujours plusieurs
possibilités d'améliorations.
13
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Cette démarche est une philosophie de management se base essentiellement sur l’amélioration
continue et simple de la qualité et la productivité des systèmes de production sans avoir recours
à des moyens compliqués, tout en impliquant les différents acteurs de l’entreprise (ingénieurs,
techniciens, ouvriers,).
14
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Figure 14:Kaizen[2]]
4. Le Chronométrage
On peut définir plusieurs types de chronométrage :
a) Sans jugement d’allure
15
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Chronométrage de diagnostic
Au niveau d’un poste de travail ou d’une chaine de production, on constate plusieurs types
d’anomalies : Attente de travail - Cumul des pièces (retard) - Malfaçon et qualité instable - Non-
respect des délais de fabrication.
Ce type de chronométrage permet de localiser cette anomalie.
Chronométrage d’étude
Le poste est stable, on utilise un chronométrage approfondit avec jugement d’allure pour
profiter de cette stabilisation et déterminer les temps de référence « T0 ».
Ces temps sont fiables, ce qui permet de les exploiter.
Chronométrage de confirmation
16
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
Production rejetée (quantité) = Quantité de produits n’ayant pas atteint le niveau de qualité
requis.
17
Chapitre 2 : Etude Bibliographique
7.Equilibrage :
a)Taux d’équilibrage
On définit le retard d’équilibrage d’une ligne par la formule :
Taux d’équilibrage=∑Tsui/N*Tpg
L’une des méthodes d’équilibrage qu’on va utiliser dans notre sujet est :
Etape 1 : faire la liste de tous les éléments dans l’ordre décroissant selon leurs valeurs de Tc
Etape 2 : attribuer des éléments au premier poste de travail. Commencer au sommet de la
liste
et descendre en choisissant le premier élément susceptible d’être attribué à ce poste. Un élément
susceptible est un élément qui satisfait aux contraintes de priorité et ne rendra pas la somme des
valeurs de Tc sur un seul poste supérieur à la durée de cycle Tc.
Etape 4 : répéter les étapes 2 et 3 pour les autres postes de la chaine jusqu'à l’attribution de
tous les éléments.
Conclusion
Après la présentation des outils de travail, et afin d’élaborer des actions correctives efficaces et
rapides, nous accordons le chapitre suivant à l’analyse de l’état existant, des performances et
aux diagnostics des sources de gaspillage
18
Chapitre 3 :
Etat de l’existant et Mise en place d’un
tableau de bord
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Introduction :
On commence ce chapitre par l’élaboration d’un tableau de bord dynamique. Ensuite on va
calculer les performances actuelles de l’entreprise telle que le TRS et le taux d’équilibrage.
2. Partie Excel
Après avoir saisi les données de chaque poste sur Excel, on commence par la création de notre
interface graphique.
20
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Maintenant on doit créer le lien entre une cellule et la fonction en utilisant validation des
données (figure 19).
21
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
22
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
23
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
24
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
25
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
déplacements sans valeur ajoutée. On commence par faire une simulation des déplacements des
opérateurs (Figure29). Les déplacements sont représentés par des flèche noir.
Tableau 1:Symboles
Operations
Déplacement
Inspection
Stockage
26
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Procès symbole
Etapes
Temps(Min)
Distance(m)
Déroulement
Fréquence
Quantité
Acteur
Réception des ballons 1 Magasinier
Déplacement vers 15 1 1 Char
zone stockage
Stockage des ballons Magasinier
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Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Toutes les résultats sont obtenus par chronométrage durant une période d’un mois (voir
annexe).
28
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Touv Tr Tf Tn Tu Tp Tq Do TRS
Semaine 1 53 50,5 45 38,87 38,87 0,65 1 0,90 0,58
Semaine2 47 44,5 41,5 26,46 26,46 0,63 1 0,93 0,59
Semaine 3 47 44,5 42 22,48 22,48 0,54 1 0,94 0,51
Semaine 4 52 49 42,5 28,29 28,29 0,66 1 0,87 0,57
La figure 30 et le tableau 2 montrent que l’indicateur le plus faible dans ce poste est le taux de
performance ,due aux aller retour des opérateurs entre leur poste et les zones de stockage.
Touv Tr Tf Tn Tu Tp Tq Do TRS
Semaine 1 53 50,5 35 13,6 11,9 0,39155 0,8256625 0,723278 0,245366
Semaine2 47 44,5 32 12,04 10,7 0,38591 0,8875129 0,713622 0,245602
Semaine 3 47 44,5 32 8,57 6,97 0,27114 0,7182662 0,721362 0,159954
Semaine 4 49 46,5 34 12,28 11,4 0,36780 0,9368992 0,727419 0,248446
Les résultats de ce poste (tableau 3 et figure 32) montrent que non seulement le taux de
performance est faible, mais la disponibilité opérationnelle est aussi faible et cela s’explique
par la durée d’attente très élevée due aux temps émis par le four à se chauffer.
29
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Poste 3 : Séchoir
On évalue la performance du poste de séchage.
Tableau 4: TRS poste 3
D’après le chronométrage (voir annexe) on a obtenu les résultats suivants :
Touv Tr Tf Tn Tu Tp Tq Do TRS
Semaine 1 53 37 35,77 13,6 13,19 0,39 0,96 0,95 0,37
Semaine2 47 32 30,5 12,04 10,72 0,40 0,88 0,95 0,34
Semaine 3 47 32 30,75 8,57 6,979 0,28 0,96 0,96 0,22
Semaine 4 48 33 31,75 7,55 7,4 0,23 0,98 0,96 0,22
L’évaluation du paramètre du TRS (tableau 4 et figure33) montre que pour ce poste le Tp est
faible due à une utilisation non optimale due attenter du chauffage du four.
30
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
Touv Tr Tf Tn Tu Tp Tq Do TRS
Semaine 1 53 50,5 42,55 29,87 29,87 0,72 1 0,83 0,60
Semaine2 47 44,5 37,55 27,42 27,42 0,76 1 0,83 0,62
Semaine 3 47 44,5 36,55 18,76 18,76 0,51 1 0,8 0,42
Semaine 4 49 46,5 38,55 21,57 21,57 0,55 1 0,82 0,46
Ces résultats montrent que le taux de performance est l’indicateur le plus faible.
Poste 5 : Four
Tableau 6: TRS poste 5
Touv Tr Tf Tn Tu Tp Tq Do TRS
Semaine 1 53 50,5 50.5 28 28 0,71 1 0,73 0,52
Semaine2 47 44,5 44.5 22 22 0,68 1 0,71 0,49
Semaine 3 47 44,5 44.5 23 23 0,71 1 0,71 0,51
Semaine 4 50 47,5 47.5 23 25 0,70 1 0,73 0,52
Les résultats montrent que le taux de performance est l’indicateur le plus faible. Le four se
caractérise par un temps de démarrage très lent.
31
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
TRS de la ligne :
Pour le calcul de TRS de la ligne on a : TRS=Tu/Tr avec
Tn=temps du poste goulot* Nombre de pièces produites de bonne qualité
Le calcul des indicateurs de la ligne nous donne les résultats suivants :
Tableau 7: TRS Lignes
Touv Tr Tf Tn Tu Tp Tq Do TRS
Semaine 1 53 47,8 39,264 24,788 24,37 0,57 0,82 0,83 0,50
Semaine2 47 41,5 34,71 19,992 19,464 0,57 0,88 0,83 0,42
Semaine 3 47 42 34,66 16,276 15,63 0,46 0,71 0,83 0,27
Semaine 4 49,6 44,5 36,36 18,538 18,74 0,50 0,93 0,82 0,39
32
Chapitre 3 : Etat de l’existant et mise en place d’un tableau de bord
La figure 36 et le tableau 7 montrent que le taux de performance est l’indicateur le plus faible,
il ne dépasse pas les 60 %. Ce qui montre un fonctionnement non optimal de la machine dû aux
gaspillages du temps.
On remarque aussi le taux de disponibilité faible qui est de 82% ce qui peut s’expliquer par les
durées d’attente très élevées.
Comme ETI ne fabrique pas les cuves, afin de garantir une bonne qualité d’injections et
d’application, elle doit vérifier avant de passer le ballon si ce dernier présente des signes de
corrosion et seuls les ballons de bonne qualité passent pour traitement. Donc on ne va pas se
concentrer sur l’amélioration du taux de qualité.
Tous ces raisons mènent à se concentrer sur le taux de performance et la disponibilité dans la
suite de cette étude.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons présenté la phase de diagnostic et du calcul des performances.
Nous avons dégagé les points faibles de ce système (taux de performances faibles, déplacement
inutile.) et nous avons préparé un plan d’actions correctives.
33
Chapitre 4 :
Améliorations proposées
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Introduction :
Ce chapitre est consacré à équilibre les taches entre opérateurs. La production de la ligne est
égale à celle du poste goulot. On va concentrer l’étude a l’identification et l’amélioration de ce
poste.
Dans notre cas on ne peut pas transférer les taches entre les postes mais on peut équilibrer ou
spécifier les taches entre les opérateurs de même poste, car généralement chaque poste est
occupé par deux opérateurs.
client
35
Chapitre 4 : Améliorations proposées
(298+111.5+111.5+260)
Taux d’équilibrage : ∗ 100 = 65%
4∗298
On remarque que les postes 1 et 4 dépasse le temps du takt time et comme chaque poste se
compose de deux opérateurs qui répète les mêmes opérations on aura :
Améliorations proposées
Généralement pour les postes 1 et 4 les deux opérateurs répètent les mêmes tâches car le
chargement se fait par deux cuves donc chacun prend un temps de cycle de 298(s) de même
pour le poste 4 avec un temps de 260 (s). Alors on fait l’étude sur un opérateur de chaque poste
36
Chapitre 4 : Améliorations proposées
On remarque la présence de deux contrôles qui causent une perte de temps et puisque le client
ne l’exige pas, on va les combiner dans un seul contrôle à la fin de production. Alors on obtient
un gain de 20 s. Par la suite on aura 12 opérations (tableau 8)
Alors dans toute cette partie on va faire une nouvelle attribution des taches entre opérateurs afin
de respecter le TAKT TIME.
Il faut signaler que l’opérations de chargement des ballons nécessite l’intervention de deux
opérateurs car le ballon est lourd.
Tableau 8: Liste des opérations
2 Contrôle 5 1 1
3 Nettoyages des 54.2 1 1
cuves
4 Fermetures des 34 3 1
embouts
5 1 Installations des 5 4 1
crochets
7 2 Emaillage 111.5 7 1
8 3 Séchage 111.5 8 1
10 Contrôle de la 20.67 9 1
surface de la cuve
13 Contrôle de la 43.25 12
surface intérieure
des embouts
37
Chapitre 4 : Améliorations proposées
38
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Après l’équilibrage, le poste goulot aura le temps de 198 qui est inférieur au Takt time(figure40)
39
Chapitre 4 : Améliorations proposées
On remarque que on a respecté le takt time dans ce cas on aura un taux d’équilibrage de :
(198+166.7+170.84+68.45)
: ∗ 100 = 76%
4∗198
Il faut signaler que le temps de l’opérations de l’émaillage et du séchage son des temps
machines
Matrice de proximité :
C’est une méthode qualitative qui se base sur la construction successive par le choix d’un critère
de rapprochement et d’un critère de degrés de proximité (figure 40).
40
Chapitre 4 : Améliorations proposées
41
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Chaque unité de stockage se compose de 4 étages au maximum de capacité de : 6*4 =24 ballons
Afin de bien exploiter l’espace, on répartit notre espace dans des zones séparées, chacune
comporte 6 unités de stockage dont une capacité totale de :24*6=144 ballons.
Afin de bien diminuer les déplacements et améliorer la production on doit tenir compte de toute
les informations pour faire un aménagement adéquat, deux scénarios ont été proposés :
Premier Scenario
On commence par le changement des zones de stockage PSF (produits semi finis) (figure 42)
42
Chapitre 4 : Améliorations proposées
43
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Procès symbole
Temps(Min)
Distance(m)
Déroulement
Fréquence
Quantité
Acteur
Etapes
Réception des 1 Magasinier
ballons
Déplacement vers 30 1 1 Char
zone stockage
Stockage des ballons Magasinier
44
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Deuxième scenario :
Dans ce scenario on va essayer d’éliminer les zones d’encombrement au niveau de zone de
chargements :
45
Chapitre 4 : Améliorations proposées
46
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Procès symbole
Temps(Min)
Distance(m)
Déroulement
Fréquence
Quantité
Acteur
Etapes
Réception des 1 Magasinier
ballons
Déplacement vers 30 1 1 Char
zone stockage
Stockage des ballons Magasinier
Total : 76 563,917 7 7 2 2
17 étapes
47
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Conclusion :
Afin de bien choisir le Lay out le plus adéquat, on doit faire une comparaison entre les deux
scénarios. :
48
Chapitre 4 : Améliorations proposées
200
150
100
50
0
Avant premier scénario Deuxième scenario
Tableau 12:Améliorations
Problèmes Causes Solution proposé Effet
Contre brides : les Ce changement
contres brides influ sur l’effort el
actuelle sont en acier le temps fournit
et se fixe grâce aux par l’Opérateur
croché donc pour les quand il enleve la
enlever après contre bride et
émaillage l’opérateur netoye l’email.
doit fournir un effort Par suite le temps
supplémentaire. CE de poste va
qui engendre la diminuer et la
fatigue de
49
Chapitre 4 : Améliorations proposées
50
Chapitre 4 : Améliorations proposées
51
Chapitre 4 : Améliorations proposées
52
Chapitre 4 : Améliorations proposées
L’opération de chargement des ballons nécessite un effort physique très important de la part
des opérateurs. (Figure 53)
Ce qui engendre une grande perte de performance. La solution c’est la robotisation de cette
opération avec un robot manipulateur.
L’utilisation du robot (figure 54)va nous faire gagner du temps car il va éliminer le temps pris
par les opérateurs au niveau du déplacement des cuves et de chargement.
53
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Les actions présentées sont des taches simples et la plupart à faible cout mais qui influent sur
la performance des opérateurs en assurant des conditions de travail favorables : C’est le principe
du fondement KAIZEN
Afin de trouver une solution pour diminuer le temps d’attente, on doit, en premier lieu, calculer
les temps de démarrage des postes consacrés.
Temps Températures
0 0
3 350
15 450
24 585
30 634
36 677
43 704
59 750
81 790
89 800
138 830
153 850
54
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Heures Températures
09 :39 0
09 :42 60
09 :47 100
09 :52 131
09 :54 150
Figure 52: Cycle de démarrage séchoir
a) Paramétrage du four
En analysant la courbe de démarrage du four, on remarque que ce dernier prend environ 30 mn
pour atteindre la température de 500°C, ce qui est très suffisant pour fournir les 150°C aux
séchoirs. En plus le temps écoulé par le produit dès son chargement jusqu’à ce qu’il arrive au
poste de Transfert est environ 95 mn.
55
Chapitre 4 : Améliorations proposées
Comme les supports sont de faible poids, il est préférable d’apporter une étagère mobile pour
éliminer au maximum les déplacements inutiles. Le changement influe sur le temps de
changement de série.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Avant Après
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Chapitre 4 : Améliorations proposées
de 298(s) à 135, en plus le changement du temps de poste 4 de 260(s) a 214.8 nous fait gagné.
Alors on aura un gain total de1 mn. On fait une estimation pour le nombre de pièces gagnées :
(184*60) /214.8=50 Pièces. Selon ces résultats l’amélioration du taux de performance sera :
Conclusion :
Dans ce chapitre, les améliorations proposées vont permettre à l’entreprise de minimiser ces
pertes. Par la diminution des temps de postes et des durées d’attente on a gagné environ 184mn,
Ce qui a augmenté le TRS de 30%
57
Conclusion Générale
Comme on parle d’une entreprise jeune, alors l’amélioration continue de la gestion de la production est une
condition nécessaire pour le succès à travers l’optimisation de la performance, on cherche à garantir une place
dans le marché.
Durant ce projet, on a commencé par identifier les problèmes de la ligne par le calcul du TRS
et les mettre dans un outil de l’aide à la décision (Tableau de bord)
En premier temps, on a proposé une solution d’équilibrage en proposant une nouvelle attribution des
opérations, d’où l’amélioration de Tp qui passe de 53% à 64%. Même chose pour la Do qui a atteint 97%(elle
a eu une valeur de 70%).
Par la suite, le TRS qui s’est amélioré d’un pourcentage de 30%
Durant ce projet, on a eu l’occasion d’acquérir des nouvelles connaissances, soit pour l’amélioration continue
soit pour la manipulation des postes.
Bibliographique
[1]http://multimedia.ademe.fr/catalogues/methodologies-
entreprises/8_ADEME_Lean_Manufacturing_290612_vf.pdf
[2] http://www.performalliance.com/wp-content/uploads/2015/07/Cible-Lean.jpg
[3] http://www.les-instants-essentiels.fr/lemail-dart-sur-metal-cest-quoi/
[4] http://www.aufildulean.fr/le-pdca-12/http://www.translogistique.com/supply-chain/gestion-de-
production/265-la-demarche-kaizen
[5] http://images.slideplayer.fr/16/5200232/slides/slide_8.jpg
[6] http://perso.mines-albi.fr/~fontanil/elearning/Diaporama_Gipsi_M2_Implant_1.pdf
Annexes
Annexe 1 : chronométrage poste 2
Annexe 2 : chronométrage poste 3
Annexe 3 : chronométrage poste 4
Annexe 4 : chronométrage poste 5
Annexe 5 : chronométrage poste 6
Annexe 6: Programmation VBA
End Sub
ctl.Value = DateClicked
Me.Hide
End If
Next ctl
End If
Next uf
Annexe 7 : Fiche de travail poste 1
Annexe 8 : Fiche de travail poste 1
Annexe 9 : Fiche de travail poste 4
Annexe 10 : Fiche de travail poste 4