Cours. Ingénierie de La Formation Master GRH PDF

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Professeur Z Mansouri
Cours : L’ingénierie de la formation
L’ingénierie de la formation repose sur un ensemble d’activités qui assurent le développement

des compétences des employés d’une organisation. Ce cours vise l’acquisition de
connaissances (le savoir), la transposition des connaissances en habiletés pour faire (le savoir-
faire) et l’adoption ou l’ajustement de valeurs, de normes, d’attitudes et de comportements (le
savoir-être).
La finalité dudit cours est l’étude du processus de la gestion de la formation à travers
notamment l’élaboration des étapes de préparation et d’organisation des actions de formation :
de l’ingénierie au suivi.
Ce cours se veut avant tout pratique, il s’adresse aux étudiants qu’aux responsables de
formation amenés à organiser, planifier et mettre en œuvre les différentes actions de
formation.
Son objectif est de fournir :
 un récapitulatif des démarches à mettre en œuvre pour organiser des actions de
formation ;
 des outils pour faciliter leurs tâches de conception, de mise en œuvre et de suivi de ces
actions.
Notre souci est de clarifier une démarche qui permettra de prendre en compte en amont et en
aval une action de formation.
Cette démarche (présentée en plusieurs étapes) permet de mieux s’organiser et de rendre
chaque tâche plus opérationnelle.
Cette vision globale est une condition sine qua non pour que l’action de la formation puisse
avoir lieu dans de bonnes conditions et pour que ses effets soient bénéfiques pour les
différents partenaires.
Le contenu de ce cours est organisé en six chapitres qui correspondent aux différentes étapes à
réaliser pour réussir une formation de qualité comme le montre le plan ci-dessous.
Plan du cours :
Introduction
Chapitre 1 : L’identification des besoins de la formation
Chapitre 2 : L’élaboration du plan de la formation
Chapitre 3 : La mise en œuvre du plan de formation
Chapitre 4 : L’évaluation de la formation
Chapitre 5 : Le suivi de la formation
Chapitre 6 : l’audit de la formation
Conclusion
Chapitre 1 : L’identification des besoins de la formation
Trois éléments concourent pour l’identification des besoins de formation :

 faire l’état des lieux : on fait en quelque sorte un bilan des points forts et des points
d’amélioration de l’organisation par activité, par rapport aux métiers de base et aux
projets de développement à court et à moyen terme;
 établir un diagnostic précis des besoins des formations : on précise ce que peut
apporter la formation pour améliorer l’efficacité du travail en distinguant les
insuffisances que l’on peut traiter seulement par la formation et celles qui relèvent
d’autres stratégies : investissement en équipement, réorganisation (dans ce cas, la
formation servira d’accompagnement),…à ce titre il faut signaler que la formation ne
règle pas à elle seule tous les problèmes professionnels, elle est un levier parmi
d’autres pour maintenir et développer la compétitivité des entreprises ;
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 élaborer une synthèse de la démarche.
I-Etape 1 : faire l’état des lieux

Cette étape peut être accomplie via deux un questionnement systématique :
1 quelle est la situation générale de l’Organisation ?

 Globalement, comment se situent les services dans l’organisation ?
 A-t-on prévu des investissements (à court /moyen /long terme) dans quels corps
d’activité (informatique, matériel, recrutement, management,….) ?
 Quels sont les points forts du métier ?
 Quels sont les points de fragilité ou d’amélioration ?
 Quels sont les objectifs définis par la réglementation (recherches de nouvelles
orientations, redéfinition de départements / services/ entités, qualité, amélioration de
l’image de marque…) ?
2 Où en sont les Ressources Humaines ?

 Quelle la répartition du personnel par métier (administratifs, cœur du métier,
management, métiers transversaux,…) ?
 Quelle est la pyramide des âges ? (départs à la retraite ? redéploiements
récents ?départs volontaires ?
 Quelles sont les formations initiales ?
Les réponses à ces questions permettent de dégager une « photographie » de la situation
professionnelle actuelle de l’organisme concerné et de formuler des hypothèses sur les points
critiques qui nécessiteront un appui formation.
Il peut s’agir de renforcer la fonction administrative ou celle du management. Il peut s’agir de
préparer une démarche qualité ou un système de Gestion Prévisionnelle des Ressources
Humaines.
Ce cadre tracé, il faut maintenant préciser les candidats potentiels en terme de population
cible de la formation et les domaines de compétence concernés.
II-Etape 2 : Etablir un diagnostic précis des besoins en formation

Pour préciser le diagnostic des besoins de formation, on consulte les responsables
hiérarchiques (et si possible, l’encadrement) selon les modalités les plus appropriées à la taille
de la population, aux moyens alloués, au temps dont on dispose (enquête systématique ou
échantillon représentatif).
Faire participer le maximum de personnes appartenant à différents niveaux hiérarchiques
permet de les impliquer dans la formation.
II-1Grille de préparation pour le diagnostic des besoins de formation

Le canevas d’identification des besoins et d’analyse se structure selon la grille de préparation
suivante :
II-1-1 Analyse des résultats (de l’organisation)
 Quelles sont les missions qui sont confiées à votre unité ? (service/ département/
équipe…) selon le niveau des interlocuteurs ;
 Quels sont les résultats par rapport aux objectifs ?
 Quelles sont les causes d’écarts ?
 Sur quels points précisément désirez-vous améliorer ces résultats ?
 En quoi la formation peut-elle contribuer à cette amélioration ?
II-1-2 Projets
 Quelles sont les perspectives professionnelles de votre organisation ?
 Quels sont, selon vous, les disfonctionnements à combler par la formation ?
 Pour améliorer les compétences actuelles ;
 Pour préparer l’évolution.
 Qui est concerné ? en terme de titulaires de poste, de collaborateurs,…)
II-2 Outils de recueil des besoins de formation

Pour le recueil du diagnostic, on utilise généralement :
 L’entretien ;
 Le questionnaire ;
 La réunion d’analyse des problèmes.
Le choix dépend souvent des moyens et de la disponibilité des interlocuteurs.
Les responsables de formation rencontrent souvent des difficultés pour motiver leurs
interlocuteurs à répondre aux questionnaires ou à assister à des réunions. L’entretien est
privilégié dans ce cas. Cela permet de réaliser quelques formations-tests au cours desquelles
on approfondit et précise les besoins des entités.
II-3 Avantages et limites de trois situations de recueil de s besoins

Dans les tableaux ci-après sont listés les avantages et les limites des trois situations de recueil
des besoins de formation :
avantages limites
 relève le vécu des individus, les  peut prendre beaucoup de temps.
causes et les solutions possibles Nombre limité de personnes ;
aux problèmes ainsi que des faits  les résultats sont difficilement
entretien
importants ; quantifiables mais ils se prêtent
 offre le maximum de possibilités à bien à l’analyse quantitative.
l’expression libre des opinions et
des suggestions
avantages limites
 peut atteindre beaucoup de  limite l’expression libre et les
personnes en peu de temps; réponses non prévues ;
 relativement peu coûteux ;  peut être difficile à construire ;
Questionnaire  peut rester anonyme ;  efficacité limitée pour trouver la
 les données sont facilement cause des problèmes et leurs
traitables. solutions possibles ;
 le taux de réponse est souvent
faible
avantages limites
les mêmes que pour entretien mais en peut prendre du temps et de
plus : l’argent au départ.
 permet une synthèse des  les intéressés se disent trop
Réunion différents points de vue ; occupés pour participer et
d’analyse des
 permet une compréhension et désirent que le travail soit fait
problèmes en
un consensus collectif ; pour eux ;
groupe
 construit un support pour la  les résultats sont difficilement
formation ; quantifiables.
 est en elle-même une activité
formatrice
III-Etape 3 : Synthèse de la démarche
Quatre canaux d’alimentation des besoins en formation continue existent :
1. la stratégie de l’organisation et ses projets à moyen terme ;
2. ses politiques de développement et de gestion des ressources humaines ;
3. les dysfonctionnements constatés ainsi que les projets existant à l’échelle des
départements et/ou directions ;
4. les demandes de formation continue du personnel exprimé de manière individuelle
et/ou collective.
La démarche et les outils permettent de déterminer les actions de formation nécessaires pour
répondre aux besoins relevés par chacun des canaux. Souvent, les actions ne peuvent être
envisagées seules, mais, viennent soutenir d’autres actions de nature différente
(réorganisation, engagement de personnel, mobilité interne,…) de façon à ce que les actions
de formation atteignent plus sûrement les objectifs qui leur ont été assignés.
En analysant ce chapitre dédié à l’identification des besoins de la formation nous avons pu
saisir les étapes cruciales qui précèdent une action de formation.
Après avoir accompli cette tâche, il s’avère utile d’élaborer un plan de formation c’est l’objet
du second chapitre.
Chapitre 2 : L’élaboration du plan de formation
Le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation de

l’organisation. Il peut être annuel ou pluriannuel. Il tient compte, non seulement de ladite
politique, mais également des dernières orientations définies chaque année et présentées aux
différents partenaires professionnels.
Deux points seront examinés dans ce chapitre :
 la notion de plan de formation ;
 la construction du plan de formation.
I- La notion de plan de formation

Le plan de formation facilite l’atteinte des objectifs de l’organisation, pas uniquement les
objectifs généraux mais également ceux des diverses unités. C’est pourquoi la construction
tout comme le suivi de sa réalisation relève des missions du responsable de la formation et de
plusieurs acteurs de l’organisation.
Le plan correspond à un document contractuel qui lie les différents acteurs concernés : la
direction, les managers, le responsable de la formation, les futurs participants et les
représentants du personnel.
Les accords et les lois sur la formation ont officialisé la notion de plan de formation.
Chaque organisation ou administration peut donc donner au plan de formation la forme
qu’elle souhaite.
De même, en ce qui concerne sa période, si les textes laissent prévoir une concordance avec
l’année civile, rien n’y oblige et la structure peut choisir une autre période plus conforme à ses
modalités de fonctionnement, par exemple son exercice comptable ou encore l’année scolaire
afin de suivre le rythme du service de formation qui, formant peu en Juillet et Août peut
profiter de cette période pour construire le plan de formation.
Le plan doit être suffisamment souple pour intégrer en cours de période la satisfaction de
besoins non identifiés au moment de sa construction.
Le plan n’est pas une fin en soi, sa vocation est de répondre à des objectifs opérationnels de
l’organisation.
Les modes de management et d’organisation vont déterminer les pratiques de construction et
de suivi du plan de formation. Celui-ci est susceptible d’adaptation en fonction des
caractéristiques des structures.
II- La construction du plan de formation
Les besoins ont été recensés, quelles sont les questions à se poser pour assurer la qualité du
plan de formation ?
 comment répondre à l’ensemble des besoins de formation recensés ?
 quels sont les problèmes prioritaires à résoudre ?
 de quels moyens dispose la structure pour satisfaire ces besoins ?
 quels sont les acteurs à impliquer ? et comment les impliquer ?
 faut-il privilégier la formation interne ?
 faut-il assurer une formation qualifiante ?
 faut-il faire jouer aux managers certains rôles ?
 quels rôles faire jouer aux partenaires sociaux ?
 quelle période de référence faut-il choisir ?
Comme nous avons avancé précédemment, Le plan de formation correspond à un
document contractuel qui lie différents acteurs.
Il doit être monté en convergence avec les objectifs économiques, techniques et sociaux
de la structure et en cohérence avec :
 Le style de management – la culture de l’organisation ;
 Les politiques de personnel – les modes d’organisation du travail.
Le passage au plan de formation nécessite de tenir compte des contraintes de temps et de
budgets, d’opérer les arbitrages, d’étaler les projets de formation envisagée dans le temps.
Les arbitrages seront réalisés en fonction de différents critères de priorité :
 Impact stratégique de l’action de formation ;
 Population cible ;
 Degré d’urgence.
Chaque année, ce plan sera réactualisé pour intégrer les évolutions qui marquent la structure
et son environnement. Une démarche en deux temps sera à mener :
 Etablir au moins pour l’année N (la première) la liste précise des projets / actions de
formation qui seront à réaliser ;
 Réaliser une description détaillée de chaque action programmée pour l’année N. Cette
description reprend les informations sur le public cible, les objectifs de l’action, le
budget estimé, le niveau de pré-requis. Cette description sert ensuite à élaborer le
cahier des charges de la formation.
Afin de concrétiser les axes de formation issus des analyses des besoins, il est nécessaire
d’engager un processus de planification et de préparation des actions de formation c’est à
dire :
 Déterminer les priorités ;
 Définir les objectifs de formation ;
 Choisir les méthodes pédagogiques ;
 Fixer la durée et le lieu de réalisation de la formation.
La détermination des priorités

Après avoir identifié les besoins de formation auprès des entités concernées, le responsable
doit choisir ceux auxquels l’administration devra répondre en priorité, le nombre d’action à
préparer dépendra du budget alloué et du degré de disponibilité des partenaires :
organisateurs, participants éventuels, prestataires de services,…
On peut distinguer quatre niveaux de priorités en tenant compte de l’urgence et de
l’importance de l’action envisagée pour les entités de l’organisation :
 Priorité 1 : (urgence+, importance+)
Ce sont les actions de formation urgentes et importantes car elles mettent en jeu la survie
de l’organisation.
 Priorité 2 : (urgence-, importance+)
Ce sont des actions moins urgentes mais importantes car elles permettent de préparer les
évolutions prévues, par exemple : la formation à l’informatique pour les secrétaires qui
seront amenées dans un avenir proche de travailler sur des ordinateurs.
 Priorité 3 : (urgence+, importance-)

Certaines actions permettent l’adaptation des personnes aux évolutions récentes de
l’environnement, par exemple : la mise à jour des connaissances d’informaticiens sur un
nouveau logiciel.
 Priorité.4 : (urgence-, importance-)
Ce sont des actions de formation d’optimisation, elles visent à développer les
compétences, par exemple : formation d’approfondissement des compétences de lecture
rapide pour l’encadrement.
Le responsable de formation a intérêt à clarifier ces ordres de priorités en concertation avec
les responsables hiérarchiques : l’investissement en formation (coûts et moyens alloués) sera
rentabilisé par un développement conséquent de l’activité au sein de l’unité.
Une fois les actions prioritaires identifiées, il est nécessaire de préciser les paramètres
opérationnels de l’action de formation : quels sont les objectifs de formation ? Comment va-t-
on réaliser cette formation ? Où et combien de temps ?
La définition et la formulation des objectifs de formation

On distingue trois types d’objectifs :
 Les objectifs liés à l’acquisition d’un savoir (exemple : connaissances des normes
qualité dans le service public, connaissance du droit de travail)
 Les objectifs liés à l’acquisition d’un savoir faire (exemple : manipuler un ordinateur)
 Les objectifs liés à l’acquisition d’un savoir être, de comportement (exemple :
développer les capacités d’écoute).
Les objectifs de formation doivent être formulés en termes opératoires c'est-à-dire en
permettant d’évaluer leurs atteintes.
La formulation d’objectifs généraux doit répondre aux quatre conditions suivantes :
Condition 1 : énoncer ce que le participant doit être capable de réaliser au terme de la
formation. Cette capacité doit être exprimée sous la forme de verbe exprimant des actions
observables (construire, conduire, évaluer, expérimenter, tracer, réaliser, élaborer…) et non
avec des termes ne pouvant donner lieu à une observation (comprendre, connaître, être
sensibilisé à, être en mesure de…)
Condition 2 : choisir le verbe d’action de telle sorte qu’il permette d’identifier le niveau
d’objectif auquel on veut aboutir (information, maîtrise d’un langage, maîtrise d’un outil,
maîtrise méthodologique).
Condition 3 : exprimer cette action principale du point de vue du sujet qui apprend (le
participant devra être capable de…) et non du point de vue du formateur.
Condition 4 : formuler ce comportement en termes de résultat attendu de l’activité
d’apprentissage et non comme l’activité d’apprentissage elle-même.
Exemples d’objectifs de formation :
 Le participant sera capable de construire et de gérer une base de données sur tel
système informatique ;
 Le participant sera capable d’utiliser les principaux outils de gestion de la formation ;
 Le participant sera capable de remplir et de tenir à jour les fiches de présence des
stagiaires en formation.
Plus les objectifs sont claires et détaillés, plus on évite les situations de malentendu formateur/
participants/ organisateur/ responsables hiérarchiques.
Cela permet à l’organisateur d’instaurer une relation de client / fournisseur avec le formateur
qui aura lui-même à fournir un produit de qualité aux clients ultimes : pour les participants à
la session de formation.la précision des objectifs est utiles :
Pour le formateur :
 Il bâtit son programme, détermine les contenus et met en œuvre les méthodes
pédagogiques en fonction de l’objectif ;
 Il peut s’adapter aux demandes des participants en se référant aux objectifs de
formation.
Pour le stagiaire :
 Il connaît l’objectif et son mode d’évaluation : « savoir où l’on va » est déjà un facteur
de motivation ;
 Il connaît les connaissances professionnelles : l’objectif ramène au concret, il profile
l’évaluation ;
Pour tous les partenaires de l’action : (stagiaire, formateur, organisateur, responsables…) :
 On peut évaluer la formation : comparer les résultats effectifs avec les résultats
escomptés.
Le choix des méthodes pédagogiques

Pour s’assurer de la qualité de la formation, l’organisateur devra discuter avec le formateur
des méthodes pédagogiques que celui-ci compte mettre en œuvre.
A côté de ceci, il faut mentionner qu’il est nécessaire d’identifier l’intervenant, fixer la durée
et le lieu de réalisation et prévoir le budget de l’action de formation.
Enfin la qualité du plan de formation est fonction de la bonne coordination des diverses
actions prévues. Ce n’est pas la qualité intrinsèque de chacune de ses actions qui détermine sa
qualité finale, mais le degré de convergence de toutes les actions retenues par rapport aux
objectifs prioritaires de l’organisation.
Après avoir déterminé le plan de formation, il faut le mettre en œuvre. C’est l’objet du
troisième chapitre.
Chapitre 3 : La mise en œuvre du plan de formation
La réalisation d’une action de formation, dans de bonnes conditions, revient à identifier,

planifier et mettre en œuvre les moyens nécessaires à sa réalisation.
Cette phase aborde essentiellement les aspects pratiques de la mise en œuvre du plan de
formation continue, à travers la réalisation des actions de formation projetés.
Elle traite des aspects pratiques qui contribuent à la réussite de la formation :
 Elaboration du cahier des charges ;
 sélection des prestataires de formation
 Mise en œuvre de la formation.
Elaboration des cahiers de charges de la formation
Le cahier des charges fournit une description précise et détaillée des actions de formation
envisagées, assortie d’exigences, sur les modalités de réalisation, il indique, entre autres, les
obligations du futur prestataire de formation ainsi que les données/informations à fournir par
l’organisation.
Le cahier des charges apporte aussi des informations sur l’organisation, sur son contexte de
travail et sur ses contraintes.
Il indique la liste des informations attendues du soumissionnaire : formateurs proposés,
moyens matériels, coût…
Sélection des prestataires de formation
Suite à un appel d’offres public ou restreint, le responsable de formation ou le responsable en
charge du dossier va recevoir plusieurs offres. A ce niveau, quelle offre retenir et sur quelles
bases ?
Pour objectiver ce choix, il faut disposer d’une grille de critères :
 La compréhension de la demande ;
 Le programme détaillé ;
 La méthodologie à adopter pour la mise en œuvre de la formation ;
 Le dispositif de formation ;
 L’expérience spécifique du prestataire de formation ;
 Sa qualification ;
 Le dispositif d’évaluation ;
 La proposition financière du soumissionnaire.
Il s’agira ensuite de disposer d’un outil pour pondérer ces critères (en donnant à chacun un
certain nombre de points) pour aboutir à un total de 100 points tant pour le volet technique
que pour le volet financier.
Appliqué à chaque offre, cet outil dégage « objectivement » l’offre ou les offres les plus
intéressantes pour l’organisation.
Les négociations avec le soumissionnaire sélectionné aboutissent à la conclusion d’un contrat
spécifiant les engagements respectifs des deux parties (l’organisation et le prestataire de
formation retenu).
Mise en œuvre de la formation

La réussite de toute activité humaine dépend souvent de l’attention apportée aux aspects
pratiques de sa mise en œuvre. Ces aspects concernent :
 la planification de l’action ;
 l’information qui est faite autour de cette dernière, la logistique…
Planification des activités de formation

Le responsable de formation s’attache à reporter périodiquement sur un planning toutes les
activités de formation programmées pour l’année en cours.
Information des participants

Le personnel concerné est informé, souvent, à la dernière minute de la tenue de la session de
formation. Dés lors, il est de la responsabilité du responsable de formation d’informer, à
temps, les participants pressentis à une action de formation. Pour ce faire, une note
d’information interne est diffusée auprès des chefs hiérarchiques et des participants.
Cette note précise entre autres :
 les objectifs de la formation ;
 les dates de la formation ;
 les durées de la formation ;
 les horaires de la formation ;
 l’adresse du lieu de la formation…
Organisation et assurance de la logistique des activités de formation

Le responsable de formation doit s’assurer que les conditions de réalisation et de réussite de
l’action de formation sont remplies.
Ces conditions concernent, entre autre :
 la signature des contrats ;
 l’élaboration de la liste des participants ;
 l’information des participants et de leur hiérarchie ;
 la disponibilité des moyens logistiques ;
 la communication des résultats des formations à la hiérarchie.
Le lieu de formation
Il faut toujours se rappeler un principe fondamental, Il ya toujours une relation étroite entre la
disposition physique de la salle et la nature des relations qui vont s’installer dans le groupe de
travail. C’est pour cela qu’il est recommandé généralement d’agencer d’une manière qui va
permettre au groupe de fonctionner et de produire pour faciliter les échanges afin que :
 chaque participant doit voir tous les autres ;
 tous les participants doivent voir l’animateur et les aides visuelles.
Il est recommandé, au cas où on ne dispose que d’une seule salle, de varier sa disposition (de
petites tables, faciles à se déplacer) suivant la nature des activités pédagogiques (plénière,
ateliers,…).
Lorsqu’on privilégie la participation active, il faut opter pour une disposition en:
 « U » : très pratique pour agencer une salle de formation. Elle permet à tous de voir le
formateur et à celui-ci de mieux communiquer avec les participants. Les interactions
sont nombreuses car les participants se voient. Le seul inconvénient est que les
personnes assises sur la même ligne ne communiquent pas assez facilement;
 « cercle » : plus pratique car elle remédie à l’inconvénient cité plus haut. Tous les
participants interagissent librement. Cependant, un problème se pose : les participants
installés à côté de l’animateur ne sont pas très à l’aise lorsque celui-ci voudra utiliser
efficacement ses aides visuelles ;
 « demi-cercle » généralement recommandée car elle pallie les insuffisances présentées
dans les deux cas précédents.
A travers ce qui précède, il faut noter que si l’élaboration du plan de formation représente
un défi, sa mise en œuvre et sa gestion représente un autre. L’utilisation d’outils reprenant
toutes les informations pertinentes s’avère nécessaire notamment pour :
 L’enregistrement du parcours individuel de formation pour que la formation soit
véritablement intégrée dans le processus de gestion des ressources humaines
(associée à l’évaluation, à la rémunération, à la promotion), toute action de
formation est reprise sur une fiche récapitulative concernant les participants ;
 L’enregistrement des actions de formation réalisées ou en cours par le responsable
de formation.
Après avoir mis en œuvre une action de formation, les chargés de formation doivent procéder
à son évaluation. Celle-ci fera l’objet du quatrième chapitre.
Chapitre 4 : L’évaluation de la formation
I- Définition de l’évaluation :
L’évaluation est l’opération ayant pour objet la production d’un jugement de valeur, au cours
ou à l’issue de la formation, à partir de résultats mesurables en fonction de critères préétablis.
Cette évaluation peut être faite à des temps différents, par des acteurs différents et à des
niveaux différents (participants, formateur, organisme). Elle consiste à faire la mesure entre
les objectifs et les effets attendus d’un dispositif ou d’une séquence pédagogique.
L’évaluation des formations pose une série de question :

 Sur quelle échelle de valeur évaluer ?
 Comment traduire les critères d’évaluation à toutes les formations de façon
cohérente ?
 Comment évaluer de façon relative et évolutive ?
 Les pratiques d’évaluation actuelle se basent-elles sur un certain nombre de principes,
d’objectifs et de démarches.
Avant de se pencher dans ce processus d’évaluation de la formation, il faut tout d’abord bien
poser le problème, en s’interrogeant sur ce que nous désirons évaluer, pourquoi et dans
quelles conditions cette évaluation va être réalisée. Aussi, la question de l’évaluation n’est pas
d’une valeur ajoutée moindre, d’où les interrogations : à qui serviront les résultats et pourquoi
faire ?
L’absence de réponses claires à ces questions est l’une des principales causes de faiblesse des
pratiques d’évaluation.
Quoi évaluer ?
Le processus de formation, le processus pédagogique, l’animateur, les participants.
Quand évaluer ?
Avant la formation, pendant la formation, après la formation.
On distingue : l’évaluation de satisfaction, l’évaluation du contenu de l’action de formation,
l’évaluation des acquis et l’évaluation des transferts éventuels en situation de travail.
Les modalités et les types d’évaluation sont précisés dans le cahier des charges de la
formation. L’évaluation est, avant tout, une mesure d’écart et non pas une approximation
subjective.
Par ailleurs, il s’agit de déterminer le but à atteindre au travers du dispositif d’évaluation.
Comment évaluer ?
Pour bien évaluer, il faut prendre en compte tous les points de vue via les entretiens
individuels ou collectifs. Il faudrait prendre en compte les points de vue de tous les acteurs
concernés par la formation, notamment :
 les anciens stagiaires ;
 les collègues non-stagiaires ;
 la hiérarchie.
 la direction des ressources humaines….
II- Objectifs de l’évaluation

L’évaluation a pour objectifs :
 D’améliorer la qualité des prestations et ce en :
 Vérifiant l’adéquation entre l’offre du prestataire et les besoins de l’organisme
prescripteur ;
 Vérifiant le respect de l’engagement contractuel ;
 Impliquant et en responsabilisant les différents acteurs dans la formation (la
fonction formation est une fonction partagée).
 De constituer un outil de prise de décision, par exemple :
 Suppression de stage ;
 Modification de stage (contenu, forme, durée, animation, coût…) ;
 De constituer un support de communication externe
III- Typologies de l’évaluation

Quatre types d’évaluation à distinguer :
 L’évaluation prédictive ;
 L’évaluation formative ;
 L’évaluation sommative ;
 L’évaluation critique.
1- L’évaluation prédictive : consiste à prédire des diagnostics (analyse de situation, de

besoins en formation) ou des pronostics (élaboration d’objectifs, mise en place d’un
programme de formation…) en formation avant que celle-ci ne commence.
L’évaluation diagnostique intervient lorsqu’il s’agit d’explorer ou d’identifier certaines

caractéristiques d’un apprenant, par exemple : des représentations ou des acquis, en vue de
choisir la séquence de formation la mieux adaptée à ces caractéristiques.
Autrement dit, c’est une évaluation qui, effectuée avant une action de formation ou une
séquence d’apprentissage, à pour but de produire des informations permettant soit :
 d’orienter le participant vers une filière adaptée à son profil ;
 soit d’ajuster la formation à son profil.
2- L’évaluation formative : c’est une évaluation continue intervenant tout au long du

processus de formation.
Elle a pour objet de vérifier si le stagiaire progresse vers les objectifs pédagogiques définis et
si non, de découvrir où et en quoi il éprouve des difficultés afin d’ajuster les modalités de
l’action dans une logique de réussite du participant.
Elle comprend un ensemble de techniques utilisées par le formateur pour aider les apprenants
à la compréhension des différentes données de la formation.
3- L’évaluation sommative : contrairement à la précédente, elle ne se situe qu’à la fin de la

formation et se contente de vérifier sous forme d’examen ou de notations si les objectifs sont
atteints
Elle permet de définir un bilan de niveau ou un bilan des acquisitions des stagiaires, donnant
lieu à une possible certification attestant d’une qualification précise, elle est, donc, plus un
moyen de contrôle des compétences minimum requises, qu’une véritable évaluation.
On peut, également, définir l’évaluation sommative comme une opération par laquelle on fait
un inventaire des compétences acquises, ou un bilan, après une séquence ou une activité de
formation d’une durée plus ou moins longue.
A ces trois types d’évaluation, on peut ajouter une quatrième qui se préoccupe plus de l’acte
même d’évaluation en portant une appréciation.
4- L’évaluation critique : elle consiste à faire une étude sous forme d’entretien, de rapport,
d’audit, de manière à faire un diagnostic. L’interprétation des résultats peut être faite par un
expert externe de l’organisation pour ne pas avoir un jugement sous pression interne de
l’organisation.
Il ressort de l’étude que des quatre types d’évaluation coexistent et sont complémentaires l’un
par rapport à l’autre. Si on prend, par exemple, l’évaluation formative, elle sert à guider tout
comme l’évaluation diagnostique ou prédictive. Enfin, une évaluation sommative permet
aussi un pronostic pour l’avenir.
En résumé, l’évaluation de la formation implique l’existence des quatre types qui sont
dominants dans le choix des stratégies d’organisation.
IV- Les niveaux d’évaluation
Quatre niveaux possibles d’évaluation existent :
1. le niveau de satisfaction ;
2. le niveau pédagogique ;
3. le niveau du transfert sur les situations de travail ;
4. le niveau de l’évaluation des effets.
1-l’évaluation de satisfaction : cette évaluation est réalisée à chaud, à la fin de la prestation

de formation, elle est la plus répandue, et souvent la seule pratiquée et concerne les thèmes
suivants :
 appréciation globale de la formation ;
 appréciation de la formation aux besoins et attentes des participants ;
 qualité des contenus ;
 qualité des méthodes utilisées, des supports et de la documentation ;
 qualité de l’animateur et du groupe.
Les résultats de l’évaluation satisfaction peuvent être utilisés pour :

 améliorer la prestation du formateur ;
 améliorer la prestation de l’opérateur de formation ;
 ressortir l’intérêt commercial de l’opérateur de formation (présentation d’indicateurs
de satisfaction des participants).
Ce type d’évaluation permet de :

 mesurer le degré de satisfaction des participants à la fin de la prestation ;
 repérer les domaines d’amélioration et les champs de progrès.
De ce fait, cette pratique de formation est très utile pour l’ensemble des acteurs de la
formation, mais, ne permet en aucun cas de mesurer les résultats de la formation.
2- L’évaluation pédagogique : elle prend, généralement, la forme d’examen. Elle est utilisée
dans le cadre de formations diplômantes.
Elle est appelée l’évaluation sommative, qui conclut que les niveaux de savoir et savoir faire
que la formation se proposait de transférer ont été acquis à un niveau jugé satisfaisant.
Dans le cas de la formation continue non diplômante, l’évaluation pédagogique demeure d’un
grand intérêt pour les participants et l’organisation.
Parmi les principales critiques faites à l’évaluation est qu’elle évalue les acquis des
participants, à partir d’une liste d’apprentissages.
En revanche, il n’ya pas d’apprentissage partiel ou en partie, l’apprentissage est de caractère

global, du fait qu’il est lié à la capacité de réaliser un acte et/ou une opération professionnelle
dans sa totalité.
Le principe de la mémorisation est de savoir si les participants ont acquis et se souviennent

toujours des connaissances, des savoirs et des concepts développés à l’occasion de la
formation objet de l’évaluation.
Mais la réalité témoigne que les résultats d’un test de mémorisation post formation (après
trois à six mois), soient décevant du fait que les participants oublient certaines notions
développées à l’occasion de la formation, surtout lorsqu’il n’y a pas une mise en pratique des
acquis sur le lieu de travail.
3- l’évaluation du transfert sur les situations de travail : elle intervient dans un délai allant
de quelques semaines à six mois après la formation.
Le but de cette pratique est d’évaluer la mise en application des acquis capitalisés à l’occasion
de la formation.
Ce type d’évaluation s’interroge sur les effets induits par une formation et les modifications
de l’activité des services opérationnels.
Il s’agit donc de la capacité des participants à valoriser et mettre en œuvre la formation, plutôt
que d’évaluer la formation elle-même.
On conclut qu’on ne peut parler d’évaluation que s’il y a définition préalable des objectifs
pédagogiques de la formation.
L’application des acquis par les participants leur permet une consolidation des apprentissages,
ce qui confirme l’idée de continuité des effets de la formation sur les lieux de travail.
Il est à signaler que l’évaluation du transfert devient un outil efficace de management de la

formation, si l’organisation dispose d’une gestion des compétences.
Pour faciliter le transfert, le programme de formation pourra chercher à :

 mettre en œuvre des processus assurant une réelle interaction entre les moments de
formation théoriques et les moments de pratique ;
 mettre en place des dispositifs de stimulation pour un entraînement plus proche des
situations réelles de travail ;
 faire participer les équipes formées à l’installation, au lancement et la mise au point
des équipements qu’ils devront faire fonctionner ;
 former, lorsque cela est nécessaire, des équipes plutôt que des individus : l’effet de
groupe permet de constituer une masse critique facilitant l’adoption de comportements
nouveaux.
4- L’évaluation des effets de la formation : elle a pour objet d’évaluer l’impact de la

formation. On distingue entre :
 l’évaluation des formations permettant d’atteindre des objectifs à court et moyen
terme ;
 l’évaluation des formations accompagnant une transformation et un développement à
moyen et long terme.
Il faut signaler que les actions de formation à court terme visent une amélioration d’une
performance individuelle ou collective ou une suppression d’un dysfonctionnement ayant des
conséquences sur la dégradation du rythme de l’activité de l’organisation.
Les méthodes d’évaluation utilisées se basent sur :
 une comparaison avant et après la formation, des performances réalisées en utilisant
les indicateurs habituels ;
 une valorisation monétaire de l’écart ;
 un rapprochement du résultat obtenu avec son coût d’obtention.
Concernant les résultats des actions de formation accompagnant une transformation globale à
moyen et long terme, ne sont, réellement, évaluables qu’après une période de plusieurs années
du fait qu’il y a intervention directe et indirecte de multiples facteurs.
Les quatre niveaux cités sont indissociables et indispensables pour le bon fonctionnement de
l’évaluation puisqu’on ne peut pas justement passer à l’évaluation du transfert de la formation
dans la situation du travail sans passer par le niveau de satisfaction.
Le tableau ci-dessous récapitule les quatre niveaux d’évaluation :
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

Evaluation Evaluation Evaluation du Evaluation des effets
satisfaction pédagogique transfert en de la formation
situation de travail
Quelle est l’opinion Les stagiaires ont-ils Les stagiaires La formation a-t-elle
«à chaud » des acquis les appliquent-ils ce permis d’atteindre les
stagiaires sur la connaissances et qu’ils ont appris ? objectifs individuels
prestation de savoir-faire ou collectifs fixés?
formation ? prévus ?les ont-ils
mémorisés
Pour améliorer Pour valider les Pour agir sur le Pour agir sur
le processus compétences management et l’investissement
pédagogique + acquises. l’organisation
logistique
V- Les critères d’évaluation

On essaie, au niveau de la conception, d’apporter des éléments de réponse à la question : « à
quoi a vraiment servi la formation ? ».
Lors d’une évaluation, huit types d’indicateurs sont répertoriées :

1. L’appréciation globale de l’action de formation ;
2. L’organisation et les contenus de l’action de formation ;
3. Les évolutions de connaissances ;
4. Les évolutions de compétences professionnelles ;
5. Les évolutions de compétences extra-professionnelles ;
6. Les évolutions de comportement ;
7. Les évolutions de fonction et de qualification ;
8. Les besoins nouveaux.
VI- Les moments de l’évaluation

Dans la démarche d’évaluation, on distingue :
 L’évaluation à chaud ;
 L’évaluation à froid.
1- L’évaluation à chaud : elle intervient à la fin de l’action de formation. Elle comprend :

 L’évaluation de satisfaction ;
 L’évaluation des connaissances et capacités acquises à la fin de la formation
(pédagogique).
Toutefois, il est à noter que le recueil d’opinion à chaud n’est pas une véritable méthode
d’évaluation.
Il se limite à recueillir en fin de formation les opinions des participants sur l’action de
formation à laquelle ils viennent de participer. Or, il est nécessaire d’insister sur le fait que :
 le degré de satisfaction ne permet pas d’évaluer l’efficacité d’une formation ;
 la subjectivité d’une opinion ne peut remplacer l’objectivité des résultats.
2- l’évaluation à froid : elle intervient après l’action de formation. La période séparant la fin
de la formation de l’évaluation à froid doit être d’une durée suffisante pour permettre aux
participants de mettre en œuvre les acquis de ladite formation.
Elle comprend :
 L’évaluation des réalisations effectuées par l’apprenant de retour dans son organisme
(moyens mis en œuvre, conditions et difficultés rencontrée) via le questionnaire ou
l’auto-évaluation ;
 L’évaluation du transfert des acquis en situation de travail ou des comportements
professionnels et l’évaluation des effets sur l’activité de l’organisme ou du service.
VII- Les outils de l’évaluation :

Comparé à l’interview, le questionnaire demeure l’instrument privilégié pour évaluer
l’efficacité de la formation. Il est peu coûteux. En outre, il permet de joindre beaucoup
d’individus en un temps limité et d’avoir un nombre suffisamment élevé de réponse.
Le questionnaire donne aux participants l’opportunité d’avoir sous les yeux l’ensemble des
possibilités de réponses pour chaque question soulevée.
En évaluant une formation, il faut faire un suivi minutieux de cette action. Comment peut-on
faire ce suivi ?
La réponse à cette question fera l’objet du cinquième chapitre.
Chapitre 5 : le suivi de la formation
L’objectif de cette phase de l’ingénierie de la formation est de permettre aux responsables de

formation d’appréhender de façon globale l’ensemble du processus de formation et de savoir
comment mettre en œuvre son suivi. Il s’agira, dans ce chapitre, d’apporter des éléments de
réponse aux questions suivantes :
 Quels sont les enjeux du suivi de la formation ?
 Quels sont ses objectifs ?
 Comment impliquer les différents acteurs ?
 Quand et pour quel type de formation faut-il nécessairement utiliser une telle
démarche ?
 Quelles sont les grandes étapes de sa mise en œuvre ?
 Quels sont les pièges à éviter ?
 Comment peut-on évaluer son efficacité ?
I- Les enjeux du suivi de la formation

Le suivi de la formation devient aujourd’hui une priorité pour les formateurs et les
responsables de formation parce que les problématiques de la formation professionnelles
évoluent.
On peut distinguer trois évolutions fondamentales :

1. La réduction de la durée de stages ;
2. L’exigence de retour sur l’investissement à court terme ;
3. Le passage de « l’individu apprenant » à « l’équipe apprenante ».
Pour chaque évolution, le suivi de la formation apporte une réponse pertinente. En

poursuivant trois objectifs majeurs, il permet, en effet, de trouver des solutions originales aux
questions actuelles de la formation.
I-1 Capitalisation des connaissances
Au moment des évaluations de fin de stage, on entend souvent des remarques de type :
« Stage trop chargé », il nous faudra du temps pour assimiler tout ça ! » ;
« On n’aurait aimé une demi journée supplémentaire pour approfondir certaines notions »…
Ces commentaires sont, généralement, justifiés. Il est vrai que les stages sont de plus en plus
courts (2 ou 3 jours). Cette tendance ne semble pas s’inverser.
Le suivi de la formation peut nous aider à résoudre, en partie, cette difficulté pédagogique.
Puisque le temps de la formation est compté, pourquoi ne pas mieux utiliser le temps « après
stage » pour continuer à apprendre ? Ce dernier étant un temps « masqué », les stagiaires
comme leurs responsables auront moins l’impression de « perdre du temps » en formation.
Le meilleur moyen qui permet ceci C’est la capitalisation des connaissances acquises, c'est-à-
dire leur mémorisation et leur développement à la fois.
Grâce à des techniques et des outils de suivi adaptés, il est possible de faire fructifier les
connaissances acquises bien après la fin du stage. Comme l’épargnant place son capital en
bourse, l’apprenant peut faire croître ses connaissances en mettant en œuvre une démarche de
suivi de la formation.
Avec le suivi de la formation, le stage n’est plus une fin en soi, mais plutôt un
commencement. Il ne se substitue pas au stage, il le complète en facilitant la mémorisation et
l’enrichissement des connaissances acquises lors de la formation initiale. Ceci peut être
représenté schématiquement de la façon suivante :
Connaissances Dispositifs de suivi Connaissances

acquises au cours ► de la formation facilitant ► capitalisées
de la formation la mémorisation et
l’enrichissement des
connaissances
I-2 Application des connaissances

L’application devient le maître mot de la formation. Toute action pédagogique doit,
impérativement être suivie d’effet. Il faut signaler deux choses :
Fini le temps des formations de culture générale dont le seul but était de permettre aux
stagiaires de s’ouvrir sur de nouveaux horizons ;
Fini les stages récompenses.
Ce qui compte aujourd’hui, c’est la rentabilité à court terme de la formation. Celle-ci est un
investissement et, au même titre que les investissements matériels ou financiers, elle doit
garantir une certaine rentabilité économique. Cette rentabilité passe par l’application des
connaissances acquises au cours du stage.
Dans ce domaine, aussi, le suivi de la formation peut être un moyen efficace pour répondre
aux nouvelles exigences des organisations à l’égard de la formation. En prenant la forme de
dispositifs d’accompagnement, il vient compléter le stage pour une meilleure efficacité
globale de la formation.
Ces dispositifs peuvent être plus ou moins sophistiqués et faire appel à des acteurs différents
(responsable de la formation, formateur, responsable hiérarchique, etc.).
Mais tous ont un point commun : faciliter le passage des connaissances acquises aux
connaissances appliquées comme le résume le schéma ci-dessous.

acquises au cours ► de la formation facilitant ► appliquées
de la formation l’application
des connaissances
I-3 Généralisation des connaissances
Le suivi de la formation favorise la généralisation des connaissances acquises à la suite des

formations. Il est un puissant moyen pour passer de l’individu apprenant à l’équipe
apprenante. Avec une démarche de suivi de la formation, ce n’est plus seulement l’individu
qui apprend, mais, également, toute une équipe. Les connaissances acquises par certains
peuvent être généralisées à d’autres grâce à différents types de dispositifs.
Il existe quatre principaux dispositifs :

 Les démultiplications de la formation qui peuvent être partielles ou intégrales ;
 La formalisation des savoirs ;
 L’application collective des connaissances acquises.
Dans ce cadre, le suivi de la formation permet de répondre à une question majeure pour la
formation professionnelle : Comment favoriser l’apprentissage collectif ?

acquises au cours ► de la formation facilitant ► généralisées
de la formation la démultiplication, la
formalisation et l’application
collective des connaissances
acquises
Le suivi de la formation est un enjeu important pour la formation professionnelle, car il

permet :
 De compenser la réduction de la durée des stages en facilitant la capitalisation des
connaissances par des techniques et outils de mémorisation et de développement des
connaissances ;
 D’accroître la rentabilité à court terme des formations en favorisant l’application des
connaissances par des dispositifs d’accompagnement adaptés ;
 De passer de l’individu apprenant à l’équipe apprenante en développant la
généralisation des connaissances grâce à des méthodes de démultiplication,
formalisation et application collective des connaissances.
Le suivi de la formation est, ainsi, un puissant moyen pour accroître l’efficacité globale de la
formation continue.
II- La mise en œuvre du suivi de la formation

Pour réussir la mise en œuvre du suivi de la formation, il faut maîtriser les outils et techniques
de suivi de la formation. A côté de ceci, il faut que trois principes majeurs soient respectés.
Ces trois principes peuvent être résumés par trois mots clés :
 Impliquer ;
 Adapter ;
 Prévoir.
Ils permettent d’éviter les pièges les plus évidents et de surmonter certaines difficultés.
Le premier principe majeur à suivre est d’impliquer les acteurs du système de formation dans
le processus de suivi. On peut distinguer quatre types d’acteurs différents. Pour chaque acteur,
le mot implication recouvre des notions différentes.
Selon le rôle qui lui est attribué son implication sera plus ou moins indispensable.
L’apprenant : comme acteur principal dans une démarche de suivi de la formation car c’est
lui qui choisira ou ne choisira pas de capitaliser, appliquer ou généraliser les connaissances
acquises lors de la formation. C’est lui qui mettra en œuvre le suivi de la formation, le
réalisera.
Puisque l’implication de l’apprenant est déterminante pour la réussite de la démarche de suivi,

la première des choses à faire est d’identifier son implication. Celle-ci dépend essentiellement
de deux facteurs :
 L’autonomie au travail : si l’apprenant a peu de marge de manœuvre, s’il lui est
difficile d’innover, de créer, d’apprendre dans son travail, il est évident que son niveau
d’implication sera faible. Si, au contraire, son autonomie est forte, s’il peut proposer
d’autres formes d’organisation ou tout simplement prendre le temps de réfléchir à sa
manière d’agir au travail, son implication sera certainement élevée ;
 L’attitude à l’égard de la formation : si son attitude à l’égard de la formation est plutôt
positive, s’il est convaincu que la formation est une opportunité pour lui, une chance
pour évoluer ou améliorer sa performance professionnelle, son désir de réaliser le suivi
de la formation sera probablement élevé. Au contraire, s’il vit la formation comme une
contrainte ou une formalité à remplir, son implication restera faible.
Le formateur : le suivi de la formation peut être une nouvelle mission pour le formateur. Il
doit être au cœur de ses priorités. Le travail du formateur ne peut plus se limiter à la
transmission des connaissances en salle de formation.
Il doit débuter dés l’analyse du besoin et se terminer une fois les connaissances capitalisées,
appliquées ou généralisées. C’est l’ensemble du processus pédagogique qu’il doit prendre en
charge, s’il veut que les attentes de ses clients à l’égard de la formation soient réellement
satisfaites.
Plus concepteur que réalisateur. Si le formateur doit s’impliquer de façon importante, cela ne
signifie pas qu’il doit tout faire. On vient de le voir, le véritable réalisateur du suivi de la
formation, c’est l’apprenant lui-même.
Le formateur a plutôt un rôle de concepteur du suivi. Il doit imaginer le meilleur dispositif à

mettre en œuvre en fonction de la situation donnée et établir les conditions favorables à la
réalisation d’un suivi efficace. Comme il conçoit déjà le déroulement pédagogique de ses
stages, il doit concevoir aujourd’hui, le suivi de ses formations.
Bref, les formateurs peuvent réussir leur mission en s’impliquant davantage dans le processus
pédagogique. C’est un moyen pour eux d’accroître leur crédibilité et leur légitimité auprès des
managers. Ils peuvent, également, améliorer la conception et l’animation de leur formation à
partir d’une meilleure connaissance de la mise en œuvre et des résultats des connaissances
transmises.
Le responsable de la formation : grâce à une vision globale du projet de formation

(connaissance des différentes parties du programme de formation, place de la formation dans
le projet de développement de chaque apprenant, etc.), il pourra également aider dans la mise
en œuvre du suivi. Il sera en quelque sorte le pilote du projet de suivi, comme il est déjà, le
pilote du projet de formation proprement dit.
Il doit s’impliquer davantage dans le suivi de la formation. Comme pour les formateurs, il
s’agit pour eux d’accroître leur crédibilité et de se « rapprocher du terrain ».
Le responsable de la formation doit, aussi, prendre en charge l’évaluation du suivi. En tant
que responsable de la qualité des processus de formation dans l’organisme, il est amené à
vérifier que les connaissances transmises lors des stages et séminaires sont bien capitalisées,
appliquées et généralisées.
Le responsable hiérarchique : il doit s’impliquer dans le suivi de la formation et ce à travers

deux pistes qui consistent à :
 limiter ses domaines d’intervention : comme on l’a vu, précédemment, les
responsables hiérarchiques ne peuvent pas tout faire. Leur demander de s’impliquer ne
veut pas dire que les professionnels de la formation doivent se décharger de leur
travail. Certaines activités doivent rester la propriété des formateurs ou responsables
de la formation et d’autres devenir celle des responsables hiérarchiques ;
 les former au suivi de la formation.
En étudiant le suivi de la formation et le degré d’implication des acteurs de la formation, il

apparaît nécessaire d’analyser un autre volet plus important c’est l’audit de la formation, objet
du dernier chapitre.
Chapitre 6 : l’audit de la formation
L’audit de la formation constitue la dernière étape du processus de l’ingénierie de la

formation. Il convient, à ce niveau, de mettre l’accent sur trois éléments essentiels :
cadre de la mission d’audit de la formation ;
collecte et traitement des informations ;
le diagnostic et les recommandations.
I- Cadre de la mission d’audit de la formation

Il existe différents types d’audit en fonction des buts, objectifs visés. La forme de l’audit varie
en fonction de quatre critères qui sont les domaines, le champ, le degré de profondeur de
l’investigation, la nature de l’analyse à effectuer.
L’audit peut porter sur la totalité du système ou sur l’une de ses parties ou sur l’un de ses
domaines. Les domaines concernés peuvent être par exemple :
 les résultats de gestion ;
 les procédures de gestion ;
 l’ingénierie pédagogique…
En fonction du domaine, l’auditeur devra s’interroger sur :

 le champ d’investigation : l’audit peut porter sur un type de formation, il faut
mentionner que le découpage des populations concernées peut se faire : par statut (ex :
les cadres), par âge, par poste de travail… ;
 le degré de profondeur de l’investigation : en fonction des enjeux, de l’urgence des
résultats, du budget disponible, on choisira de réaliser un pré-audit, un audit
approfondi ;
 la nature de la mesure à effectuer (analyse).
La formation est considérée comme un investissement pour lequel les organisations,
entreprises ou administration….consacrent des sommes plus importantes, l’objectif de l’audit
de la formation est de savoir si l’on a fait un bon investissement, si les buts visés sont atteints.
Si la réponse est non, il faut savoir que plusieurs raisons peuvent expliquer l’échec comme :
La politique et/ou le système de formation étaient-ils en cohérence avec les autres politiques
ou systèmes de l’organisation…. ?
C’est l’audit qui va permettre de donner une réponse à ces diverses questions. L’audit du
système de formation examine méthodiquement et finalise tous ses éléments internes, ses
résultats et ses effets. Il est réalisé à partir d’un référentiel préétabli et a pour objet de
découvrir tous les problèmes qui se posent et de proposer des solutions.
En outre, pour l’audit de la formation, il s’agit de déterminer si la politique et les procédures

sont suivies, si les résultats attendus sont atteints, si les ressources sont utilisées de façon
efficace.
Autrement-dit, il y a toujours nécessité après quelques années d’auditer un système de

formation afin de s’assurer si sa cohérence avec les objectifs qui lui ont été assignés est
toujours d’actualité.
L’audit a trois objectifs :

mettre en lumière les objectifs atteints et comprendre pourquoi il existe une différence
entre le résultat attendu et la réalité afin de remédier à cette situation ;
contrôler la conformité du système de formation et s’assurer qu’il n’y a pas eu de
dérives au cours du temps ;
s’assurer que le système de formation a bien intégré les évolutions stratégiques de
l’organisme.
Il a pour but d’observer, d’évaluer par rapport à un référentiel et de proposer des solutions
correctives sous la forme de recommandations.
L’audit peut couvrir 5 grands champs d’intervention :
 la gestion de la formation ;
 le cadre juridique ;
 l’ingénierie pédagogique ;
 le marketing interne ;
 la cohérence avec les autres dispositifs et la stratégie de l’organisme.
Ainsi, l’audit peut se limiter à un groupe de participant, un type de formation ou englober

l’ensemble de l’organisme.
L’audit se fait sur trois niveaux (qui se conjuguent et s’interpénètrent) :

 conformité ;
 respect des procédures ;
 vérification d’efficacité du système de formation.
L’audit de conformité
L’audit de conformité analyse, vérifie la cohérence du système de formation et émet un avis
sur la validité du système de formation.
S’il touche la gestion, il a pour objectif de vérifier la conformité des méthodes de saisie et
d’imputation des frais de formation avec les textes réglementaires.
Il évalue les applications des procédures et traque les dérives.
L’audit de procédures
C’est un examen critique des procédures touchant à la fois le recrutement de nouveaux
prestataires que la mise en place d’un nouveau dispositif de formation.
C’est aussi une évaluation des procédures suivies pour une demande de formation, de son
suivi et de son imputation budgétaire. Il couvre donc aussi le système d’information utilisé
pour la gestion et la promotion de la formation.
L’audit de procédures permet d’étudier la cohérence des objectifs, du contenu et des
procédures d’un programme de formation.
L’audit d’efficacité
On s’occupe plus précisément du pilotage du système de formation. L’évaluation sera faite à
partir d’un référentiel qui sera bâti après une analyse du mode d’exercice de la fonction
formation au sein de l’organisme.
Les résultats
On est toujours surpris du décalage entre la compréhension de la réalité que nous permet
l’audit et la vision faussée que l’on avait de la situation.
Un organisme dispose des moyens nécessaires pour mener à bien ses missions de formations.
Mais elle doit constamment réévaluer ces moyens.
L’audit s’inscrit toujours dans une dynamique de progrès. Par conséquent ces résultats seront
toujours accompagnés de recommandations. Ces recommandations sont le fruit d’entretien
avec les employés, la participation de chacun étant toujours recherchée et encouragée.
Le type de résultat :
 des dépenses non fondées ou excessives ;
 des différences entre établissement ;
 des dépenses non comptabilisées ;
 des prestations non exécutées ;
 le non respect de la réglementation ;
 des écarts significatifs ;
 des données biaisées servant de référence interne ;
II- Collecte et traitement des informations

Afin de mener cette tâche de collecte et le traitement des informations, il suffit de :
 faire des enquêtes préliminaires : connaissance générale de l’entité auditée et les
éléments à auditer. Les différents éléments à auditer, sur lesquels l’observation de
l’auditeur portera, peuvent se scinder en deux catégories :
 les observations qui portent sur les systèmes et sur leurs liaisons avec le
système de formation, les rôles joués par les autres acteurs, la cohérence entre
les systèmes ;
 les éléments internes aux systèmes de formation tels que : les modalités
d’élaboration des politiques de formation, les modalités de fixation des règles
d’application des principes des politiques et des procédures ;
 mener des interviews auprès de tous les intéressés du processus de formation ;
 réaliser des questionnaires auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’organisme ou
d’un échantillon représentatif de la population de l’organisme afin de connaître leur
opinion sur le système de formation ;
 mettre en œuvre des méthodes et des outils facilitant le traitement des informations via
des logiciels spécifiques.
III- Le diagnostic et les recommandations

III-1 Le diagnostic
Comme on l’a dit précédemment un audit du système de formation a pour finalité de
déterminer si la politique et les procédures sont suivies, si les résultats attendus sont atteints,
si les ressources sont utilisées de façon efficace.
La grille d’analyse utilisée consistera, donc, à mesurer :

 la conformité ; l’audit mesure les écarts entre la réalité constatée et le référentiel ;
 la pertinence : il s’agit de découvrir si les besoins identifiés sont les vrais besoins de
l’organisation ;
 la cohérence : l’audit mesure la cohérence qui existe entre le système de formation et
les autres systèmes de l’organisation ;
 l’efficacité : il s’agit de répondre à la question « les objectifs visés sont-ils atteints ? » ;
 l’efficience : la question est de savoir si les objectifs atteints l’ont été au moindre coût.
Il s’agit de la dimension économique du système de formation, notamment de sa
rentabilité. Il sera tenu compte des budgets temps des formateurs, des taux
d’utilisation des matériels pédagogiques coûteux… ;
 l’adaptabilité du système de formation : il convient de mesurer la réactivité du
système, sa souplesse, la fréquence des contrôles, la vitesse de circulation de
l’information. Il s’agit, également, de contrôler le marketing de la fonction et de savoir
si le système de formation s’adapte aux attentes des participants.
III-2 Rédaction du rapport et recommandations

Suite à cette phase de diagnostic, ce travail d’analyse recueillie au référentiel, mesurant les
écarts et essayant d’en comprendre les causes, comparant les données, l’auditeur rédigera un
rapport de diagnostic.
Pour chaque cause mise en évidence, il recherchera des solutions possibles qu’il évaluera et
classera afin d’établir son rapport de préconisation

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Cours : L’ingénierie de la formation

L’ingénierie de la formation repose sur un ensemble d’activités qui assurent le développement

Chapitre 1 : L’identification des besoins de la formation

Trois éléments concourent pour l’identification des besoins de formation :

I-Etape 1 : faire l’état des lieux

1 quelle est la situation générale de l’Organisation ?

2 Où en sont les Ressources Humaines ?

II-Etape 2 : Etablir un diagnostic précis des besoins en formation

II-1Grille de préparation pour le diagnostic des besoins de formation

II-2 Outils de recueil des besoins de formation

II-3 Avantages et limites de trois situations de recueil de s besoins

Chapitre 2 : L’élaboration du plan de formation

Le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation de

I- La notion de plan de formation

La détermination des priorités

 Priorité 3 : (urgence+, importance-)

La définition et la formulation des objectifs de formation

Le choix des méthodes pédagogiques

Chapitre 3 : La mise en œuvre du plan de formation

La réalisation d’une action de formation, dans de bonnes conditions, revient à identifier,

Sélection des prestataires de formation

Mise en œuvre de la formation

Planification des activités de formation

Information des participants

Organisation et assurance de la logistique des activités de formation

Chapitre 4 : L’évaluation de la formation

L’évaluation des formations pose une série de question :

Par ailleurs, il s’agit de déterminer le but à atteindre au travers du dispositif d’évaluation.

II- Objectifs de l’évaluation

III- Typologies de l’évaluation

1- L’évaluation prédictive : consiste à prédire des diagnostics (analyse de situation, de

L’évaluation diagnostique intervient lorsqu’il s’agit d’explorer ou d’identifier certaines

2- L’évaluation formative : c’est une évaluation continue intervenant tout au long du

3- L’évaluation sommative : contrairement à la précédente, elle ne se situe qu’à la fin de la

1-l’évaluation de satisfaction : cette évaluation est réalisée à chaud, à la fin de la prestation

Les résultats de l’évaluation satisfaction peuvent être utilisés pour :

Ce type d’évaluation permet de :

En revanche, il n’ya pas d’apprentissage partiel ou en partie, l’apprentissage est de caractère

Le principe de la mémorisation est de savoir si les participants ont acquis et se souviennent

Il est à signaler que l’évaluation du transfert devient un outil efficace de management de la

Pour faciliter le transfert, le programme de formation pourra chercher à :

4- L’évaluation des effets de la formation : elle a pour objet d’évaluer l’impact de la

Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4

V- Les critères d’évaluation

Lors d’une évaluation, huit types d’indicateurs sont répertoriées :

VI- Les moments de l’évaluation

1- L’évaluation à chaud : elle intervient à la fin de l’action de formation. Elle comprend :

VII- Les outils de l’évaluation :

La réponse à cette question fera l’objet du cinquième chapitre.

Chapitre 5 : le suivi de la formation

L’objectif de cette phase de l’ingénierie de la formation est de permettre aux responsables de

I- Les enjeux du suivi de la formation

On peut distinguer trois évolutions fondamentales :

Pour chaque évolution, le suivi de la formation apporte une réponse pertinente. En

Connaissances Dispositifs de suivi Connaissances

I-2 Application des connaissances

Connaissances Dispositifs de suivi Connaissances

I-3 Généralisation des connaissances

Le suivi de la formation favorise la généralisation des connaissances acquises à la suite des

Il existe quatre principaux dispositifs :

Connaissances Dispositifs de suivi Connaissances

Le suivi de la formation est un enjeu important pour la formation professionnelle, car il