U n r é s e a u Les guides

du Forthac

de p r o x i m i t é Chaussure

Couture
ux
Cuirs et Pea
es textiles
Entretien d

11-2007
Entreprises des secteurs : Couture • Cuirs & Peaux •Entretien Habillement

05 46 34 02 46 - Photos : S. Dondicol/N. Waltefaugle/Forthac/D.R. - Illustrations : G. Rapaport

et Location d’Articles Textiles • Habillement • Textile ie
Maroquiner
Délégations territoriales
Textile
Forthac Alsace • MULHOUSE - Tél. 03.89.35.46.54 • e-mail : alsace@forthac.fr

F orthac Champagne-Ardenne et Franche-Comté • TROYES - Tél. 03.25.71.29.85

• e-mail : champagne@forthac.fr

Forthac Ile-de-France et Habillement Normandie • PARIS - Tél. 01.48.24.10.59

• e-mail : idf@forthac.fr

Forthac Lorraine • GERARDMER - Tél. 03.29.60.02.85 • e-mail : lorraine@forthac.fr

Gestion nelle
Forthac Ouest-Atlantique • CHOLET - Tél. 02.41.75.29.24 • e-mail : ouest@forthac.fr
Antenne CHATEAUROUX - Tél. 02.54.60.93.05 • e-mail : centrelim@forthac.fr

n
Forthac Régions du Nord • MARCQ EN BAROEUL - Tél. 03.20.99.46.56 • e-mail : nord@forthac.fr

r é v i s i o

Conception/rédaction : Cabinet Boumendil & Consultants : 01 42 68 20 22 - Création/réalisation :

P
Forthac Sud-Est • LYON - Tél. 04.72.53.76.76 • e-mail : sudest@forthac.fr

e t
Antennes : ROANNE - Tél. 04.77.44.54.19

p l o i s
MARSEILLE - Tél. 04.91.56.17.80

des Em pétences
Forthac Sud • CASTRES - Tél. 05.63.72.57.11 • e-mail : sud@forthac.fr

Entreprises du secteur
de la Chaussure
Entreprises du secteur
de la Maroquinerie d e s C o m
Délégation nationale Délégation nationale
u i d e d’actions…
l o i e t g
ode d’emp
F orthac Chaussure F orthac Aforma
• PARIS - Tél. 01.44.71.71.71 •
e-mail : chaussure@forthac.fr
• PARIS - Tél. 01.42.44.22.44 •
e-mail : aforma@forthac.fr
M

Le Département Etudes & Développement du Forthac

En lien avec les Délégations
Opérateur technique des branches professionnelles, il a pour mission de proposer des méthodes et
outils pour accompagner tous les acteurs dans la construction de projets et actions opérationnelles.

37/39 rue de Neuilly - 92110 Clichy - Tél. : 01 47 56 31 32 - Fax : 01 47 56 31 12

e-mail : forthac@forthac.fr - Site Internet : www.forthac.fr

Fiche n°6 : Les mots de la GPEC

toutes les opportunités
Fiche n°5 : Ces raisons qui vous empêchent de saisir
Fiche n°4 : Les 4 clés de réussite d’une démarche GPEC
des salariés 2006-2008 et conventions régionales
Fiche n°3 : Accord national pilote pour la formation et l’emploi
de 300 salariés et plus
Fiche n°2 : Négocier un accord de GPEC dans les entreprises
Fiche n°1 : Financement mode d’emploi

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Fiches repère
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 rien à voir a
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Vous avez coché

au moins une case ?
Ce document est fait pour vous…

Tous nos remerciements aux entreprises qui ont accepté de témoigner de leur expérience pour illustrer ce guide

Patrick Amar, PDG • Courtieu Confection • Confection de rideaux • 45 salariés à Tarare (69) www.courtieu.fr
David Burnel, directeur du site • Claude Anne de Solène • Fabrication de linge de maison • 104 salariés à Julienrpt (88) www.anne-de-solene.com
Phoebus Darnaud, responsable administratif • Textile La Prairie • Tissage à façon • 30 salariés à Lavelanet (09)
Geneviève Defois, assistante de gestion • Manoukian • Sous-traitant à façon • 48 salariés à Bressuire (79)
Florence Degron, responsable administrative et RH • Artex • Confectionneur• 180 salariés à Arques (62)
François Gérard, directeur technique • DAW SA • Textile orthopédique et prothèses grand appareillage externe • 28 salariés, dont 22 en production à Troyes (10)
Eric Jarry, directeur administratif et financier • Trioplast-SMS • Films plastiques pour agriculteurs et industriels • 110 salariés à Pouancé (49) www.trioplast.nu
Didier Nicvert, DRH • Teintureries de la Turdine • Ennoblissement textile •215 salariés à Tarare (69) www.laturdine.fr
Marie-Laure Schons, consultante • Sodie • Recherche de solutions en amont des restructurations, accompagnement des salariés, développement économique www.sodie.com
 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 1

Se mettre d’accord
sur les termes !
La GPEC, c’est prévoir avant d’agir
Plus précisément, prévoir, pour mieux gérer, tout événement Du Vécu
qui va influer la vie de votre entreprise et donc forcément
concerner les salariés. « Dans le textile, la très grande
En fait, de nombreuses entreprises font de la GPEC sans le majorité des entreprises sont
savoir, et sans la formaliser… des PME. Nous avons tous le nez
dans le guidon et nous n’avons
pas forcément tous les atouts
La GPEC, vous avez tout à y gagner ! Mutations technologiques,
et la disponibilité pour réfléchir
concurrence internationale, contraintes de productivité, à l’avenir. Or nous sommes
accélération des départs à la retraite, exigence accrue dans une industrie sinistrée et
des donneurs d’ordre… Un certain nombre de contraintes nous avons besoin de savoir sur
qui s’imposent à votre entreprise peuvent être résolues avec quels moyens compter. La GPEC
la GPEC ! est le premier outil à utiliser
pour faire le point. C’est une
méthode très réaliste qui per-
La GPEC, c’est surtout un état d’esprit met de mettre en évidence les
à adopter... points faibles et les points forts
de l’entreprise et de résoudre
les problèmes à l’avance. On
Adopter la GPEC, c’est passer d’une gestion « réactive », est plus efficace quand on a du
au coup par coup à une gestion « proactive », basée temps devant soi. »
sur l’anticipation de l’évolution de votre entreprise. C’est François Gérard,
également l’occasion d’inscrire ces actions au sein d’un directeur technique, DAW SA
dialogue social renforcé. Pour finalement porter un autre
regard sur son fonctionnement et sur l’organisation du travail.

G.P.E.C. : un sigle qui a un sens

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Plus d’infos ?

Voir fiche n°6 « Les mots de la GPEC »

2 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
La GPEC, ce n’est plus ce que c’était
Aujourd’hui, avec la GPEC, les compétences de chaque salarié sont
rattachées à la stratégie globale de l’entreprise. Les référentiels de la première
heure, lourds, conceptuels et inadaptés au fonctionnement quotidien de
l’entreprise, ont cédé la place à de nouveaux outils opérationnels.
Des outils plus simples à installer, à mettre à jour et à partager avec
les collaborateurs de l’entreprise. Des outils désormais totalement
intégrés à la politique RH de l’entreprise. En somme, la GPEC
s’est adaptée à la réalité des entreprises, en tenant compte
de ses contraintes économiques, technologiques, sociales et
organisationnelles...
La GPEC n’est donc pas une nouveauté...
Rapide retour en arrière. Dans les années 60, on parlait déjà
de Gestion Prévisionnelle des Emplois (GPE). En période de
croissance et de stabilité, il s’agissait d’adapter le volume de
main d’œuvre aux besoins anticipés. Les années 1970 marquent
l’intégration d’attentes plus qualitatives. Dans l’accord national
interprofessionnel du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi, la
Gestion Prévisionnelle des Carrières (GPC) s’inscrit dans le cadre de la
gestion des conséquences sociales d’une restructuration.
La GPEC telle qu’on la connaît aujourd’hui n’apparaît vraiment que dans
le début des années 80 : l’installation de la crise, la montée du chômage,
les mutations économiques accélérées... imposent la nécessité d’adapter les
ressources de l’entreprise et les compétences des salariés à la situation de
l’emploi.
Mais pourquoi le sujet est-il devenu
GPEC : ce que dit la loi...
si actuel ?
Les entreprises de 300 salariés et plus
doivent engager avant le 20 janvier
1er changement avec la loi de modernisation sociale
2008 la négociation triennale obliga- du 17 janvier 2002, la GPEC s’inscrit dans le cadre de
toire sur la mise en place d’un dispositif mesures préventives liées aux procédures obligatoires
de GPEC instaurée par la « loi Borloo » mises en place pour les licenciements économiques.
du 18 janvier 2005. Un dispositif d’appui à l’élaboration des plans de
La négociation avec les partenaires GPEC, assorti d’une aide financière de l’Etat est créé
sociaux, menée tous les trois ans, pour les entreprises de moins de 300 salariés.
doit porter sur :
- la gestion prévisionnelle des emplois 2ème changement dans le cadre de la réforme du
et des compétences (GPEC) ; licenciement économique (loi du 18 janvier 2005 de
- la mise en place de mesures programmation pour la cohésion sociale), la GPEC
d’accompagnement susceptibles devient un objet de négociation triennale obligatoire
de lui être associées, notamment en pour les entreprises de 300 salariés et plus.
matière de formation, de validation
des acquis de l’expérience, de bilan
de compétences, de mobilité
professionnelle et géographique.
Au-delà de ces évolutions législatives,
Plus d’infos ? ce qui change, c’est avant tout un état d’esprit
Voir fiche N°2  Négocier un accord de GPEC
« d’entreprises soucieuses d’inscrire leurs actions
dans les entreprises de 300 salariés à moyen et long terme, en lien avec leurs
et plus » institutions représentatives du personnel (IRP).
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 3
Engagement des professions et de l’état
L’Etat et les branches professionnelles se sont engagés sur
la GPEC. Ceci, au travers de l’Accord cadre national pilote
pour la formation et l’emploi des salariés du textile,
de l’habillement, de la chaussure, de la couture, des cuirs
et peaux et de l’entretien des textiles (2006-2008).
16 Janvier 2006 L’Etat et les représentants des branches professionnelles du
textile, de l’habillement, de la chaussure, de la couture, des cuirs et peaux et
de l’entretien des textiles concluent un accord cadre national pour l’emploi
et la formation des salariés du secteur. Le Forthac est désigné comme
opérateur et gestionnaire du dispositif.
27 mars 2007 Un avenant précise le contenu des actions nationales
d’ingénierie destinées à faciliter la mise en œuvre de l’accord.
Extraits
« En matière de développement des démarches d’anticipation de l’évolution de
l’emploi et des compétences, les signataires se fixent pour 2006 :
- la conception et la réalisation par au moins deux branches,
d’une démarche générale de sensibilisation à la GPEC,
- la réalisation dans un minimum de 3 régions, d’actions de GPEC
au bénéfice d’entreprises relevant d’une ou plusieurs branches. »
(article 2 de l’accord)
« Actions pouvant être prises en charge (article 3 de l’accord)
1. Les actions de préparation des entreprises aux démarches d’anticipation des
évolutions de l’emploi et des compétences.
2. La réalisation dans les entreprises de diagnostics ressources humaines et la
conception de plans d’action en conséquence pour anticiper les évolutions. »
« Les actions d’ingénierie nationales visent à construire un ensemble d’outils mé-
thodologiques, opérationnels et cohérents, à destination des PME des 7 branches
industrielles du secteur, de nature à les aider dans la gestion de leurs différentes
problématiques de compétences : recrutement, montée en qualification, transmis-
sion de savoir-faire, mobilité interne et externe…
Ces outils doivent être conçus en appui des politiques développées par les bran-
ches et les entreprises pour répondre à ces différentes préoccupations. Les actions
prévues s’organisent en trois chantiers :
- chantier n° 1 : développer un « outil mobilité »,
- chantier n° 2 : créer de nouvelles certifications ;
- chantier n° 3 : conduire des actions expérimentales selon deux axes :
capitalisation et transfert de savoir-faire, gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences. » (article 2 de l’avenant)
Plus d’infos ?
Voir fiche N°3  Accord national pilote pour la formation et l’emploi des salariés 2006-2008
«
et conventions régionales »
4 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 5

La GPEC pas à pas

Un guide pour vous Il n’existe pas de schéma type de réflexion et de mise en œuvre de la GPEC.

accompagner pas à pas

Toutefois, nous vous proposons un itinéraire conseillé en 3 étapes.

Etape 1 Avant tout, bien définir vos enjeux et votre projet

Etape 2 Puis faire un bon diagnostic

Ce guide a pour objet de vous accompagner dans la mise en route de la GPEC,
de vous fournir des pistes de réflexion et d’action. Il n’est en conséquence pas 4 clés de réflexion :
exhaustif ! 1. Quelles sont les évolutions prévisibles de votre entreprise et de son environnement ?
Quels impacts sur vos besoins à moyen terme en matière d’emploi et de compétences ?
2. Quelle est la situation de votre entreprise en matière d’emploi et de compétences ?

Des conseils à adapter à votre 3. Vos ressources internes vous permettent-elles de répondre à vos besoins ?

Le Forthac !
entreprise
D’autres conseils, outils et méthodes peuvent être appliqués
dans votre entreprise. A vous de piocher, d’adopter et/ou
adapter ce qui vous semble compatible avec la culture
et les moyens disponibles dans votre entreprise... en tenant
L’outil de prédiagnostic. Outil majeur mis 4. Avez-vous besoin d’une aide extérieure ?
au point par le Forthac, l’outil de prédiagnostic
vise à vous aider à identifier et analyser la
situation de votre entreprise, actuelle et future. Etape 3 Enfin, passer à l’action !
A l’issue d’un entretien de 2 heures environ au 3 clés d’action :
sein de votre entreprise, votre conseiller Forthac

+
compte de votre problématique et de votre rythme.
Et surtout n’oubliez pas : à tout moment, contactez votre
conseiller Forthac. Il vous orientera dans la conduite de
la démarche.
vous remet un support de restitution. Son objectif :
vous aider à définir des actions à mettre en œuvre
dès maintenant et à formaliser un « cahier des
charges GPEC », point de départ de la résolution
de(s) problème(s) identifié(s), avec ou sans
l’appui technique d’un cabinet externe.
Plus d’infos ? Voir page 9
1. Quels sont les changements à envisager et les actions à conduire pour répondre
à vos besoins futurs ? Dans quels délais et avec quels moyens ?
2. Votre plan d’action est-il efficace ? Les résultats attendus sont-ils satisfaisants ?
Comment les améliorer ?
3. Avez-vous besoin d’une aide extérieure ?

Questions de financement ? Etape 1 Avant tout, bien définir

vos enjeux et votre projet
Votre entreprise emploie moins
de 300 salariés et vous souhaitez
faire appel à un conseil extérieur
pour gagner en temps, en exper-
Du Vécu
tise et élaborer un plan de GPEC « Mieux vaut prévoir que subir. La GPEC paraît être un monstre mais c’est en fait Pas de GPEC sans projet ! Rien ne sert de démarrer la démarche
efficace ? Vous pouvez bénéficier
de l’aide au conseil accordée
un merveilleux outil qui donne toutes les chances de se maintenir dans le textile. si vous ne savez pas au départ où vous allez. Selon les spécificités
par l’Etat. En fait, tout industriel fait sans le savoir de la GPEC au quotidien, mais pas forcé- de votre entreprise, l’enjeu de la GPEC peut être très différent...
Vous pouvez bénéficier des
co-financements : fonds Forthac,
ment de la bonne manière.
La GPEC, ce n’est pas compliqué du tout lorsque l’on est aidé. Je me suis entière- Du Vécu  Vous souhaitez gagner en compétitivité
Etat, Europe, collectivités territo- ment reposé sur les compétences du Forthac. C’est une opportunité à saisir pour
riales prévus dans le cadre des
toute entreprise du secteur. » « Nous sommes un peu une espèce en voie  Vous souhaitez accroître la performance de votre entreprise
conventions régionales conclues de disparition. Notre personnel vieillit
en déclinaison de l’accord François Gérard, directeur technique, DAW SA
et nous avons de plus en plus de mal à  Vous souhaitez mieux gérer les ressources humaines de votre entreprise
national pilote du 16 janvier 2006.
Un montage financier pourra recruter du personnel pointu sur certains  Vous souhaitez renforcer l’employabilité des salariés de votre entreprise
vous être proposé. postes. Cette problématique de recrutement
D’autres dispositifs existent, concerne l’ensemble des entreprises de  Vous devez faire face à une situation imprévue
et peuvent être mobilisés dans l’habillement.
le cadre de cofinancements
régionaux notamment.
Il faut se positionner pour exister demain.

Plus d’infos ?
Autres fiches à consulter pour aller plus loin :

Fiche n°2 « Négocier un accord de GPEC dans les entreprises de

La GPEC nous permet de gérer la conjonc-
tion de plusieurs événements : les choix Du Vécu
Voir fiche n°1
300 salariés et plus » à opérer entre recrutement externe et
« Financement mode d’emploi » formation interne, le positionnement de « La GPEC nous projette dans l’avenir. C’est à la fois quelque chose de très sain et de
Fiche n°4 « Les 4 clés de réussite d’une démarche GPEC » très complexe : comment s’inscrire dans une réflexion sur le moyen terme alors que
et fiche n°3 l’encadrement avec le départ en retraite de
Fiche n°5 « Ces raisons qui vous empêchent de saisir toutes les notre chef d’atelier... La démarche arrive le carnet de commandes de l’entreprise n’excède pas le cadre de la semaine ou de
« Accord national pilote pour la
opportunités » à un bon moment, dans une période de la quinzaine et que les réalités économiques nous imposent d’abord de traiter et de
formation et l’emploi des salariés
Fiche n°6 « Les mots de la GPEC » changement et de transition. » gérer le mois à venir ? Une GPEC pertinente et utile ne peut s’entendre que dans la
2006-2008 et conventions régionales »
mesure où une projection de l’entreprise peut être raisonnablement faite, en termes
Florence Degron, de projets, d’objectifs, d’activité et d’emplois. Nous avons réduit les effectifs de
responsable administrative et RH, Artex l’entreprise de moitié en six ans. Dans ce contexte, nous nous sommes plutôt placés
dans une logique d’outplacement. Notre entreprise n’est pas un cas isolé. Pour une
part importante des professionnels du secteur, il est difficile de se construire un
avenir. »
Didier Nicvert, DRH, Teintureries de la Turdine
6 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 7

La GPEC pas à pas

Etape 2 Puis faire un bon diagnostic
1 Q
 uelles sont les évolutions prévisibles Pour vous aider dans votre démarche, 2 Q
 uelle est la situation de votre entreprise en matière

Le Forthac !
de votre entreprise et de son environnement ? pensez à utiliser : d’emploi et de compétences ?
Quels impacts sur vos besoins à moyen terme
Partez de l’existant !
en matière d’emploi et de compétences ? Les études prospectives conduites par Les travaux de l’Observatoire
l’Observatoire des Métiers de la Mode, des des Métiers de la Mode, des Textiles Avant toute chose, il est impératif de faire le point sur la situation actuelle de votre
Projetez-vous dans le futur ! Textiles et du Cuir. N’hésitez pas à faire part et du Cuir disponibles sur entreprise. En effet, comment atteindre vos objectifs si vous ne savez pas d’où

+
de vos besoins, de vos attentes sur les métiers de
Il existe un lien direct entre la stratégie de votre entreprise (autrement dit ses
votre secteur d’activité auprès de votre conseiller
orientations produits / marché / clients) et la gestion des ressources humaines Forthac. Il fera remonter votre demande auprès
(la manière dont vous gérez les salariés de l’entreprise). de l’observatoire.
Quelles évolutions prévisibles de l’environnement de votre entreprise, aussi Etudes disponibles en téléchargement sur
bien internes qu’externes, auront un impact sur vos besoins en emplois et en www.metiers.forthac.fr :
compétences ? - « Pratiques de l’alternance »
Pour structurer cette reflexion, six facteurs d’évolution peuvent être distingués : - « Métiers stratégiques du secteur
• technologique (machines...), des Textiles à Usage Technique »
• commercial (produits / marché / clients), - « Métiers de la Logistique
• réglementaire (juridique...), (Textile / Habillement) »
• économique (concurrence), - « Ingénieurs Textiles et Insertion »
• sociologique (démographie…) et culturel..., - « Impact des départs en retraite
• organisationnel. Textile / Habillement »
Prévoir le futur vous permet de : A venir en 2008 : « Répartition des effectifs par
famille de métiers, CSP et évolutions prévues »,
- préciser votre projet d’entreprise ;
- déterminer les problèmes à résoudre en termes d’emploi ; enquête « besoins en compétences » dans
3 régions (Pays de la Loire, Poitou Charente,
- fixer des objectifs à la GPEC que vous souhaitez mettre en place.
Bretagne)...
Vous pouvez vous y prendre seul ?
Vous disposez peut-être des outils nécessaires pour agir seul :
- une analyse stratégique de l’évolution de votre environnement
Du Vécu
technologique et concurrentiel ; Nous avons subi une rupture très forte de
- des données sociales à exploiter : turnover annuel, plan de promotion notre business model. Nous étions confec-
interne, politique de recrutement, absentéisme, pénibilité des postes de tionneurs sous-traitants de rideaux. Avec
travail, pertes de savoir-faire... la concurrence mondiale, nous avons perdu
- des indicateurs « RH » de type pyramide des âges et des anciennetés, 70% de notre chiffre d’affaires. Cette situa-
www.metiers.forthac.fr : vous partez ? Comment évaluer vos besoins si vous ne savez pas sur quelles
- Un répertoire métiers (90 fiches compétences votre entreprise peut s’appuyer ?
métiers) décrivant activités, capacités,
L’analyse de l’existant doit vous permettre :
connaissances et tendances d’évolution
de chaque métier… - d’analyser la situation de l’emploi dans votre entreprise (effectifs, âges,
- Une cartographie générale des métiers anciennetés, postes occupés...) ;
par branche - d’identifier les compétences dont dispose votre entreprise, afin de déterminer
- Des données statistiques « Emploi », celles à maintenir, à développer ou à acquérir à moyen terme pour mener
« Formation continue » et « Formation à terme votre projet d’entreprise ou relever les défis auxquels vous êtes
initiale » confrontés.
- Une cartographie des diplômes par
branche
Plus d’infos ? www.forthac.fr Vous pouvez vous y prendre seul ?
Vous disposez peut-être des outils nécessaires pour agir seul :
- un organigramme de l’entreprise ;
- des fiches de poste ;
- des référentiels de compétences ;
Et n’oubliez pas... - une cartographie des emplois et des compétences ;
> L’entretien - les résultats d’un précédent audit réalisé dans votre entreprise ;
professionnel est
- des outils de positionnement et de diagnostic professionnel pour
un outil très utile
pour repérer les
compétences de
mesurer les compétences des salariés, faire émerger des compétences
existantes mais inexploitées...
chaque salarié,
mieux connaître Bon à savoir ! Votre analyse peut porter sur la totalité des emplois de
l’entreprise ou se focaliser sur les emplois stratégiques liés à votre
ses attentes et besoins en formation...
projet. Par exemple, si votre objectif est de développer vos canaux
Plus d’infos : consulter le guide pratique
du Forthac sur l’entretien professionnel.
de distribution en Europe, vous pouvez vous limiter à une analyse
du secteur commercial et/ou marketing.

courbes d’effectifs, anciennetés moyennes... tion très difficile nous oblige à nous poser
des questions sur le devenir de l’entreprise.
Du Vécu Le diagnostic réalisé avec le Forthac nous
a permis de formaliser quelque chose que Du Vécu
« Suite au rachat par un groupe suédois en 1999, deux domaines stratégiques
de l’entreprise ont été totalement restructurés : la production, puis la politique
l’on connaissait. Nous devons travailler
la qualité pour devenir confectionneurs Du Vécu « Dans notre entreprise, la moyenne d’âge est de 44 ans et l’ancienneté moyen-
de rideaux sur mesure. La question est de ne s’élève à 22 ans. Mis devant le fait accompli, les gens se démènent pour
commerciale et marketing. Le chantier qui venait naturellement ensuite, c’était les savoir comment s’y prendre pour modéliser « Nous avons fait appel à l’ARACT pour réaliser retrouver un emploi. Mais ils ne sont pas prêts à anticiper leur reconversion dans
compétences des hommes. Premier constat : le faible turnover dans l’entreprise. le changement. Comment faire pour monter l’état des lieux de notre entreprise. Plusieurs d’autres entreprises et d’autres secteurs tant qu’ils sont en poste. Nous devons
Etant localisés en zone rurale avec peu d’industries autour, le fait que les gens restent en compétences notre personnel ? Quels réunions ont été organisées au sein de l’entre- sécuriser les parcours professionnels de façon à rassurer les salariés. L’expéri-
fidèles à l’entreprise n’était pas forcément synonyme de motivation. Second constat : types de compétences leur faudra-t-il prise, au niveau de la direction, des TAM... Nous mentation conduite par le Forthac en Rhône-Alpes va dans ce sens. L’idée est de
le vieillissement de la pyramide des âges de l’entreprise et des prévisions de départs acquérir ? » avions pensé à certaines évolutions, mais il est conserver dans l’entreprise les salariés, le temps de leur reconversion dans l’une
à la retraite dans les 4/5 ans entraînant un risque réel de perte de compétences.Un intéressant d’avoir un conseiller extérieur qui met des entreprises du bassin d’emploi, puis d’opérer une transition directe d’une
consultant senior externe (MFT Ressources) est venu dans l’entreprise deux jours par Patrick Amar, PDG, Courtieu Confection
en forme nos idées. La GPEC permet de faire un entreprise à l’autre sans passer par les cases licenciement et chômage, qui
semaine pendant un an pour accompagner l’équipe RH dans la mise en œuvre de notre arrêt, une coupe transversale de l’entreprise à un sont toujours coûteuses et traumatisantes. Nous sommes en train d’approcher
démarche d’optimisation des compétences. La délégation du Forthac nous a soutenu instant T. De poser des questions que dans la vie des secteurs en pénurie d’emploi : le BTP, l’agro-alimentaire, l’hôtellerie, les
pour trouver les fonds indispensables au financement de cette intervention. » courante nous n’avons pas le temps de nous poser. services à la personne... »
Eric Jarry, directeur administratif et financier, Trioplast-SMS Elle favorise aussi le dialogue avec les ateliers. »
Didier Nicvert, DRH, Teintureries de la Turdine
Florence Degron,
responsable administrative et RH, Artex
8 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 9

La GPEC pas à pas

Puis faire un bon diagnostic (suite)

Le Forthac !
Pour vous aider dans votre
démarche, pensez à utiliser :
3 V
 os ressources internes vous permettent-elles Le Parcours Modulaire Qualifiant L’outil de prédiagnostic Forthac 4 Avez-vous besoin d’une aide extérieure ?
de répondre à vos besoins ? (PMQ) développé par le Forthac. Un outil Objectif ? Vous aider à identifier et analyser la Vous n’avez pas les compétences en interne pour répondre aux
opérationnel de gestion des ressources

+
 esurez et analysez les écarts entre l’existant
M situation de votre entreprise, actuelle et future.
humaines et de reconnaissance des acquis
et vos besoins futurs ! et des capacités professionnelles qui se
déroule en 3 temps : évaluation des acquis et
Vous avez recensé les compétences existantes au sein de votre entreprise,
capacités du salarié au regard des exigences
identifié les évolutions possibles de votre entreprise, à moyen terme et vos
attendues d’un métier, construction d’un
besoins en matière d’emploi et de compétences. A présent, comparez-les !
éventuel parcours de formation sur mesure
Cet exercice vous permet : pour obtenir un diplôme, un CQP (Certificat
- de vérifier si les compétences acquises par vos collaborateurs suffisent de Qualification Professionnelle) ou un CQPI
pour mener à bien votre projet ; (Certificat de Qualification Professionnelle
inter-Industries).
- d’envisager les actions à conduire pour combler les écarts constatés.
Le Forthac finance jusqu’à 80 % des coûts
Mesurer les écarts entre les compétences acquises et requises permet pédagogiques et des salaires, grâce à la
d’identifier immédiatement le type d’action à conduire.
Ne prenez aucune décision avant d’avoir évalué ce qui vous manque
mobilisation des financements appropriés.
questions que vous vous posez ? Pas de panique : utilisez l’outil de
prédiagnostic du Forthac. Tous les conseillers Forthac ont été formés à
Mode d’emploi ?Au cours d’un entretien de 2 heures
environ au sein de votre entreprise, votre conseiller l’utilisation de cet outil.
Forthac recueille des informations concernant : les
caractéristiques de votre entreprise (environnement
Et n’oubliez pas...
général, spécificités, organisation et fonctionnement,
représentants du personnel), sa stratégie et ses > > Vous pouvez également faire appel
à un consultant externe !
besoins (métier, produits, marchés, investissements,
technologies, partenariats, organisation), ses
ressources humaines (effectifs, structure des âges,
nature de l’emploi, marché du travail/emploi/
recrutement, qualifications de base, formation
continue, temps de travail, compétences critiques/

Plus d’infos ? www.forthac.fr

pour avancer...
Vous pouvez vous y prendre seul ?
Vous disposez peut-être des outils nécessaires pour agir seul :
- outils d’évaluation des compétences (grilles d’entretien, outils
d’auto-évaluation ou d’observation en situation de travail…) ;
- outils de suivi des compétences (profils de compétences,
tableaux de bord de compétences…).
Du Vécu
« Notre secteur est en difficulté. Nos salariés sont très quali-
fiés pour travailler sur machines mais ils n’ont pas forcément
les diplômes qui prouvent leurs compétences. La question
était de savoir comment valider leurs acquis et sous quelle
forme. Le Forthac nous a parlé de la GPEC. Nous avons fait
appel à un intervenant externe. Le diagnostic conduit dans
notre entreprise a mis en évidence les possibilités de croiser
les compétences de nos métiers avec celles qui sont exigées
dans d’autres secteurs d’activité. L’aéronautique par exemple
marche très bien et a besoin de personnel qualifié. Lorsqu’on
s’occupe de ressources humaines, on prévoit toujours plus ou
moins l’avenir, mais nous ne l’avions jamais fait de manière
aussi formalisée. Le diagnostic nous a conduit à la prochaine
étape : mettre en place des formations pour permettre à nos
salariés d’obtenir un CQP ou un CQPI (certificat de qualifica-
tion professionnelle inter-industries). Une opportunité pour
eux de passer ensuite d’un secteur à l’autre. »
Phoebus Darnaud, responsable administratif, Textile La Prairie
Et n’oubliez pas...
> > L e bilan de compétences, pour cerner les
compétences du salarié, repérer celles qui sont
peu ou pas utilisées, définir un projet de formation
adapté…
Plus d’infos : www.fongecif.com
> > L e passeport formation, carnet de bord du
salarié, pour identifier ses connaissances,
compétences et aptitudes
professionnelles acquises
au fil de l’expérience ou
via la formation.
Attention : ce « super CV »
appartient au seul salarié
qui est libre de l’utiliser à
sa guise. Utile notamment
pour regrouper sur un seul
support l’ensemble de son parcours professionnel.
Modèle prêt à l’emploi à télécharger
sur www.passeportformation.eu
Du Vécu
« Disposer d’un diagnostic sur les forces vives de l’entreprise est indis-
pensable pour savoir ce que les collaborateurs envisagent en matière
d’évolution dans leur travail et quel projet d’entreprise on peut mettre
en œuvre.
L’objectif était de disposer fin 2006 d’un diagnostic complet des
besoins de formation de l’entreprise pour mettre en place un plan de
formation 2007 qui intègre les attentes du personnel et les priorités
de l’entreprise. En interne, j’ai expliqué que nous avions besoin d’un
cabinet extérieur pour nous aider à réfléchir. Nous avons travaillé avec
le soutien du Forthac en concertation avec la Direction départementale
du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle.
Ce travail a véritablement amené nos salariés vers la formation.
Aujourd’hui, ils sont demandeurs. »
David Burnel, directeur du site, Claude Anne de Solène
personnes clés). Afin de faciliter vos échanges, une
grille de prédiagnostic peut vous être remise avant ce
Du Vécu
rendez-vous. « La baisse d’activité provoquée sur une ligne de nos produits
Et après ? Votre conseiller Forthac vous remet un textiles qui mobilisait 6 salariés de l’entreprise devenait
support de restitution qui vous aidera à : préoccupante. Avant de prendre une quelconque décision sur
- définir des actions à mettre en œuvre dès l’évolution de l’effectif productif, nous voulions une « photo »
du potentiel humain de l’entreprise.
maintenant (formation, recrutement, mobilité,
bilan de compétences, etc.) ; Les résultats du diagnostic nous ont donné des éléments sur la
- formaliser un « cahier des charges GPEC », point moyenne d’âge de la société, les postes où il y avait un risque de
de départ de la résolution de(s) problème(s) perte de compétences, les domaines où nous n’étions pas assez
identifié(s), avec ou sans l’appui technique d’un performants. Finalement nous avons appliqué les préconisations
cabinet externe. issues du rapport établi par notre délégation Forthac, ce qui
nous a incité à former des compétences en danger de disparition
Plus d’infos ? Contactez votre conseiller Forthac imminente telles que le remmaillage, la mécanique et le réglage
des machines de confection, ainsi que le renforcement de notre
secteur commercial. »
François Gérard, directeur technique, DAW SA
Du Vécu
« Dans l’habillement, le seul moyen de se maintenir en France aujourd’hui, c’est de monter en gamme et
d’améliorer la qualité. Sommes-nous en mesure de satisfaire les demandes de nos clients ? Avons-nous la bonne
machine, la bonne personne, les deux à la fois ? C’est le genre de questions que l’on se pose tous les jours.
Nous avons voulu prendre le temps de nous remettre en question et nous avions besoin d’un regard extérieur pour
nous aider.
Avec un consultant externe nous avons construit des grilles de compétences par salarié et par chaîne de l’atelier.
L’objectif est de vérifier si la compétence est acquise ou et si elle doit être complétée pour chaque article à
produire. Les évaluations ont été faites en parallèle par les chefs d’équipe et par chaque salarié. Nous avons
ensuite mis en commun les résultats. Nous voulions vraiment déterminer les savoir-faire techniques pour ne pas
perdre de temps avec des formations inutiles. Pour que la formation soit efficace, il faut préparer le terrain et les
personnes. »
Geneviève Defois, assistante de gestion, Manoukian
10 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 11

La GPEC pas à pas

Etape 3 Enfin, passer à l’action !
1 Q
 uels sont les changements à envisager et Un panel d’outils Forthac à mobiliser, en fonction Les cursus labellisés

Le Forthac !
les actions à conduire pour répondre à vos besoins
futurs ? Dans quels délais et avec quels moyens ?
de vos besoins...
Les certifications « métiers »
Définissez et mettez en œuvre un plan d’actions en établissant
- 4 diplômes accessibles via le Parcours
Elaborés sur la base d’un cahier des charges validé
par les représentants d’employeurs et de salariés,
Du Vécu
ces cursus sur-mesure offrent 3 garanties pour « Pour nous, la problématique essentielle est la mise en place d’un plan
l’entreprise et le salarié formé : qualité, construction de formation qui nous permettra de conserver nos savoir-faire en inter-
d’un parcours professionnel, reconnaissance

+
des priorités ! Modulaire Qualifiant (PMQ) : le CAP Prêt-à-
porter, le CAP Conduite de Systèmes Industriels,
Vous avez repéré les compétences qui vous manquent pour mener à terme votre
le CAP Agent d’entreposage et de messagerie,
projet d’entreprise. Quelles actions devez-vous mettre en œuvre pour atteindre
le BP Pilote d’Installation de Production par
vos objectifs ? Comment les prioriser ? Procédés.
Cette étape est au cœur de la démarche GPEC. Elle consiste à choisir et mettre
en œuvre les réponses les plus pertinentes en matière de formation mais - Créées par les partenaires sociaux des
aussi de recrutement, d’organisation du travail, de mobilité géographique ou branches Textile et Habillement, les
Certificats de Qualification Professionnelle
fonctionnelle…
(CQP) visent à valoriser certains métiers
pour lesquels il n’existe pas de diplôme ou de
Au menu de votre plan, un panel d’actions possibles : titre professionnel adapté.
ne. Nous avons d’ailleurs déjà démarré, sur la base des préconisations
de la branche. Sans oublier les financements du
et propositions d’amélioration de l’ARACT. A l’occasion du diagnostic,
Forthac... 1er cursus disponible : « Techniques de
management de l’encadrement de 1er niveau ». les ouvrières ont demandé une formation sur le réglage et l’entretien de
leurs machines. Nous avons mis en place une action de développement
Plus d’infos ? www.forthac.fr des compétences pour leur permettre de gagner en autonomie. »
Florence Degron, responsable administrative et RH, Artex
Les actions expérimentales
- « Capitalisation et transfert de savoir-faire » :
pour répondre aux besoins des entreprises en
lien avec la pyramide des âges et la disparition
de l’offre de formation sur certains métiers. Plus
d’infos ? Contactez votre conseiller Forthac
Et n’oubliez pas...

- Recrutement de compétences - Formation professionnelle 3 CQP à expérimenter : contrôleur-visiteur, > > Les dispositifs de formation professionnelle à mobiliser !
- « GPEC » : collectives ou individuelles, ces
externes - Réorganisation du travail opératrice multipostes en confection, monteuse actions déclinées de l’accord national pilote Un projet de recrutement ? Au choix :
- Promotion interne - Développement du tutorat prototypiste. visent à capitaliser des expériences réussies • le contrat de professionnalisation pour intégrer un jeune ou un
d’un collaborateur - Aide à la mobilité interne et favoriser le partage des bonnes pratiques. demandeur d’emploi ;
- Résultat d’une collaboration entre 9 • le contrat de professionnalisation « recherche » pour disposer de
- Reclassement interne / externe -… Opérations en cours : convention GPEC Midi-
professions (Chaussure, Commerce et ressources dédiées à l’étude et à la recherche de solutions innovantes ;
Pyrénées, projet GPEC Rhône-Alpes, accord
Distribution à prédominance alimentaire, • le tutorat pour garantir une intégration réussie du nouvel embauché.
cadre « Accompagnement des mutations »
Habillement, Médicament, Métallurgie, Papier en Nord-Pas-de-Calais, actions individuelles Un projet de développement des compétences ? Au choix :
Vous pouvez vous y prendre seul ? & Carton, Tannerie Mégisserie, Textile, Vente Ouest-Atlantique et Lorraine... • le plan de formation de l’entreprise, pour développer des actions en
à Distance), les Certificats de Qualification cohérence avec votre projet d’entreprise ;
Vous disposez peut-être des outils de développement des compétences Professionnelle Inter-industries (CQPI) Plus d’infos ? • la période de professionnalisation, pour maintenir dans l’emploi les salariés
nécessaires pour agir seul : plan de formation, expérience du tutorat, stratégie permettent de valider les acquis des salariés Voir fiche n°5 « La GPEC et l’accord pilote » fragilisés, grâce à un parcours de formation en alternance débouchant
de mobilité professionnelle… et de renforcer leur mobilité professionnelle sur une qualification ;
sur des métiers transversaux, avec une même • le Droit Individuel à la Formation (DIF), pour co-construire avec les
reconnaissance, quelle que soit la branche.
L’outil mobilité du Forthac
salariés des actions de formation en mobilisant un crédit d’heures
Bon à savoir ! Votre plan d’actions devra être élaboré en tenant Finalité de ce projet : mettre à la disposition des capitalisé chaque année.
3 CQPI opérationnels : agent logistique,
compte de la réalité de l’entreprise. Vous ne pourrez sans doute pas entreprises un outil opérationnel d’aide à la gestion
mener de front plusieurs actions à la fois. Agissez progressivement
conducteurs d’équipements industriels, Plus d’infos ? www.forthac.fr
des ressources humaines (recrutement, montée
en tenant compte de vos priorités. technicien de maintenance industrielle.
en qualification, mobilité interne et externe…).
Accessible en 2008 : agent de maintenance.
Expérimentations en cours auprès d’un échantillon
d’utilisateurs pilotes.

Du Vécu
Du Vécu « Au départ, l’entreprise Claude Anne de Solène souhaitait remotiver son personnel
et avait des attentes sur la construction des outils de GPEC, notamment son plan de
« Nous avons démarré par une série d’interviews à tous les niveaux de l’entreprise : managers du comité de direction, chefs formation. J’ai accompagné l’entreprise tout au long de la démarche : du diagnostic
d’équipe, responsables de production. De cette phase de recueil des besoins a découlé une série de chantiers. Par exemple,
la création d’un dispositif de formation interne pour renforcer les compétences du personnel de production, depuis octobre,
Du Vécu au déploiement d’une action dédiée à son management. Le plan de formation
2007-2008 prend en compte les demandes collectives et individuelles recensées
deux chefs d’équipe forment l’ensemble des équipes de production de A à Z. Cette solution permet d’aller vite tout en « On a du mal de l’intérieur à savoir quelles branches au cours du diagnostic : renforcement et développement des compétences côté
garantissant un bon niveau de qualité. de l’arbre il faut couper et vers quoi aller. Nous avons salariés, mobilisation, formation et renforcement de légitimité, clarification de
Autre chantier : la création de niveaux de classification du personnel. Dès 2008, les salariés vont pouvoir se positionner passé en revue tous les services de l’entreprise pour la stratégie de l’entreprise, développement de la communication interne côté
dans le référentiel classification et visualiser leur progression professionnelle dans l’entreprise. Les chefs d’équipe ont été avoir une idée précise de ce que nous avons à faire. managers... Les membres du comité de direction – Codir - ont participé activement
associés à l’élaboration de cet outil, qui est donc bien adapté aux spécificités de l’entreprise. Nous travaillons également Sans cette démarche, nous n’aurions pas pris le temps à la formation management et à la construction d’un projet visant le renforcement
sur l’élaboration de tableaux de bord sociaux pour faciliter les décisions RH, la flexibilité et la motivation dans l’entreprise, de mener cette réflexion au bout. Deuxième bénéfice : de la performance globale de l’entreprise, décliné en 4 axes : stratégie industrielle,
la remise à niveau des entretiens d’évaluation, laquelle a déjà débouché sur une formation des évaluateurs et la production la solution pour laquelle nous avions optée s’impose marketing, dynamiques sociales, communication.
de deux guides destinés à l’évaluateur et à l’évalué. Pour permettre la gestion simultanée de ces chantiers et absorber de manière encore plus évidente. Nous avons décidé Marie-Laure Schons, consultante, Sodie
la charge de travail supplémentaire, le service RH a fait appel à un stagiaire « Master RH » durant 5 mois. » d’aller vers la formation qualifiante via les CQP.
Sylviane Lamy, Assistante Ressources Humaines, Trioplast-SMS Maintenant nous savons que nous sommes sur la
bonne voie et il ne nous reste qu’à accélérer. »
Patrick Amar, PDG, Courtieu Confection
12 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

La GPEC pas à pas Passez à l’action ! (suite)

2 V
 otre plan d’action est-il efficace ?
Les résultats attendus sont-ils satisfaisants ?
Comment les améliorer ?
Suivez et contrôlez la réalisation du plan d’action
Votre plan d’actions est élaboré ? Vous avez démarré sa mise en œuvre ? Assurez-
vous que les options retenues atteignent les objectifs fixés. Attention ! Il s’agit de
mesurer les bénéfices que l’entreprise et les salariés tireront de la GPEC à moyen
et long terme. Il n’est pas évident de dire rapidement si la GPEC est réussie.
Par contre, les échecs sont souvent immédiats. Et les causes évoquées souvent
les mêmes : finalité ambiguë, dérive instrumentale, reproduction d’un schéma
tout fait, approche directive n’associant pas suffisamment les salariés...
Plus d’infos ? Voir fiche n°2 « Les points de vigilance d’une démarche GPEC
La GPEC n’est pas une fin en soi mais un outil vivant qui peut être réajusté en
permanence. Evaluer son efficacité vous permet d’adapter les actions mises en
œuvre. Cette étape est déterminante afin de légitimer votre démarche auprès de
votre direction et/ou de l’ensemble de vos collaborateurs et d’en rendre compte
auprès des représentants du personnel...
Tirez les enseignements de vos expériences passées : la réflexion mise en œuvre
à toutes les étapes de la GPEC doit s’inscrire dans la continuité.
Vous pouvez vous y prendre seul ?
Vous disposez peut-être des compétences nécessaires pour agir seul :
des grilles d’évaluation, notamment des actions de formations…
Du Vécu
« Finalement, nous restructurons petit à petit notre
système RH. Ce n’est pas compliqué, mais il nous
fallait une impulsion de la direction générale de
l’entreprise. La GPEC a été déclarée prioritaire et elle
est accompagnée depuis le départ d’une communi-
cation émanant directement de la direction.
Il faut être prudent, notamment sur les délais,
ne pas annoncer une révolution, car la GPEC se
mesure sur plusieurs années, ne pas faire de fausses
promesses et impliquer un maximum de personnes.
Pour le moment, nous avons privilégié l’action. Nous
travaillons à présent sur l’élaboration des indica-
teurs de suivi nécessaires à l’évaluation des actions
conduites. »
Eric Jarry, directeur administratif et financier,
Trioplast-SMS
Et n’oubliez pas...
Distinguez bien 2 temps d’évaluation des actions de
formation :
> « A chaud » Pour connaître le degré de
satisfaction du stagiaire et évaluer la prestation
du formateur et l’organisation de la formation.
> « A froid » Pour mesurer les effets de la formation
sur le terrain, l’efficacité du « transfert » des
connaissances dans l’environnement de travail.

 3 Avez-vous besoin d’une aide extérieure ?

Vous n’avez pas les compétences en interne pour élaborer et/ou suivre votre plan d’action ?
Un réseau de proximité de
Le Forthac !

Pas de panique : faites appel à votre conseiller Forthac. Conseil, accompagnement,

montage financier, articulation de vos différents projets, évaluation... Votre conseiller est là 10 délégations de branche
pour vous aider à bâtir et à mesurer l’efficacité de votre plan d’action GPEC, en particulier implantées dans toutes
sur le volet formation. les régions. Des équipes
terrain qui s’appuient sur une

Vécu connaissance pratique du

+

Du cadre réglementaire et de vos

« Nous avons bâti des parcours de formation
personnalisés en fonction des besoins de chaque
salarié. La première semaine de formation sur la
coupe a été très positive : les besoins étaient bien
ciblés. Ensuite, il reste à voir la réalité des actions
dans l’atelier. Au fur et à mesure de leur progres-
sion, les salariés vont savoir où ils en sont.
Nous avons choisi de nous faire accompagner par
le même consultant pour avoir toujours le même
interlocuteur à qui parler, depuis identification
des besoins jusqu’à l’évaluation de la forma-
tion. Cette démarche est financée avec l’aide du
Forthac. »
Geneviève Defois, assistante de gestion, Manoukian
métiers pour vous apporter
des solutions sur-mesure et
un conseil personnalisé.
Identifiez votre interlocuteur
sur www.forthac.fr
Du Vécu
« Les actions sont prises en charge par des binômes du Comité de Direction d’Anne-Claude
de Solène.
Chacun pilote un groupe projet composé de salariés de différents services. L’idée est
d’associer le management en développant l’autonomie de chacun et la synergie des
services. Les effets sont déjà visibles : la direction délègue des projets aux managers qui
retrouvent une légitimité dans leurs services et apprennent à travailler ensemble. Initiée
par la direction, la dynamique est aujourd’hui portée par une grande partie des salariés.
Pour eux, la GPEC n’est pas un concept, mais quelque chose de tangible. »
Marie-Laure Schons, consultante, Sodie
 Fiches repère
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Fiche n°1 : Financement mode d’emploi

Fiche n°2 : Négocier un accord de GPEC dans les entreprises
de 300 salariés et plus
Fiche n°3 : Accord national pilote pour la formation et l’emploi
des salariés 2006-2008 et conventions régionales
Fiche n°4 : Les 4 clés de réussite d’une démarche GPEC
Fiche n°5 : Ces raisons qui vous empêchent de saisir
toutes les opportunités
Fiche n°6 : Les mots de la GPEC
 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

fiche
Financement mode d’emploi
1
Différentes aides vous permettent, via le recours
à des consultants externes, d’avancer sur votre projet GPEC.

Changement technologique, gestion des âges, projet innovant… des solutions existent pour financer
les conseils et l’expertise externes auxquels vous choisissez de faire appel.

Echantillon non exhaustif d’aides mobilisables... pour que l’obstacle financier n’en soit plus un !
Bon à savoir ! Pour financer votre plan d’actions GPEC, des cofinancements sont proposés dans le cadre de
l’accord national pilote pour la formation et l’emploi des salariés 2006-2008 et ses conventions régionales.
Plus d’infos ? Voir fiche n°5

L ’aide au conseil pour élaborer un plan L e Fonds Régional d’Aide à l’Investissement

de GPEC
Les PME de moins de 300 salariés souhaitant faire appel
à un conseil extérieur pour gagner en temps, en expertise
et élaborer un plan de GPEC efficace, peuvent bénéficier
d’une aide financière de l’Etat. L’aide est accordée en
fonction de l’intérêt du projet, de la situation économique
et de l’effectif de l’entreprise. Montant : jusqu’à 15 000 €
(50 % du coût prévisionnel du consultant au maximum).
Une convention doit préalablement être conclue avec la
direction départementale du travail, de l’emploi et de la
formation professionnelle (DDTEFP).
A noter : possibilité de conclure une convention
interentreprises pour des entreprises confrontées à des
enjeux économiques ou d’emploi communs ; fédérées
Immatériel (FRAII)
Destinée aux entreprises industrielles ou de services à
l’industrie, l’intervention du FRAII comporte deux volets :
- l’aide au conseil visant à encourager les entreprises
à recourir à des cabinets conseils extérieurs pour des
interventions stratégiques ;
- l’aide à la création d’une fonction nouvelle, dont
l’objectif est de permettre à l’entreprise d’accélérer son
développement grâce aux compétences d’un cadre
de haut niveau.
Plus d’infos ? www.industrie.gouv.fr / rubrique Services
du Ministère (réseau des DRIRE)

L e Fonds Régional d’Aide au Conseil (FRAC)

autour d’un projet collectif répondant aux caractéristiques
d’un bassin d’emploi, d’un secteur d’activité ou d’une
filière économique. Dans ce cadre, l’aide de l’Etat est
plafonnée à 12 500 € par entreprise.
Plus d’infos ? Coordonnées des services du Ministère
chargé du travail en régions sur www.travail.gouv.fr.
L e diagnostic court de l’ANACT
(Agence Nationale pour l’amélioration des conditions de travail)
L’ANACT propose des diagnostics gratuits préalables à la
mise en place d’une action de GPEC, d’une durée de 5
jours. Priorité aux entreprises de moins de 500 salariés.
Plus d’infos ? www.anact.fr
Piloté par le Conseil régional, le FRAC a pour objectif
de permettre aux entreprises de recourir à des conseils
extérieurs à un moment important de leur développement :
mise en place de nouvelles technologies de l’information
et de la communication, étude de marché… Chaque
Conseil régional détermine les conditions d’accès au
Fonds et les taux des aides.
Plus d’infos ? Consultez le site Internet de votre Conseil
régional

L es aides de l’OSEO-Anvar
L’ancienne Agence Nationale de VAlorisation de la
Recherche soutient les projets d’innovation à composante
technologique présentant de réelles perspectives de
commercialisation en France et/ou à l’international. Les
innovations peuvent correspondre à un nouveau produit,
procédé, service ou mode de commercialisation ou viser
l’amélioration de techniques existantes pour de nouveaux
usages ou le maintien de la compétitivité et des emplois.
Plus d’infos ? www.oseo.fr
fiche

1 Financement mode d’emploi

L es conventions de formation et d’adaptation Quelques exemples de dispositifs régionaux existants :

du FNE (Fonds National pour l’Emploi) L e Diagnostic

Conclues avec l’État, ces conventions visent à soutenir les « Compétences – Organisation »...
salariés les plus fragilisés dans leur emploi à travers deux
types d’actions : ... proposé par la Région Nord en lien avec l’Aract. Objectif :
accompagner les mutations socio-économiques dans les
- formation : acquisition de connaissances théoriques et entreprises.
pratiques, hors poste de travail, d’une durée comprise
Plus d’infos ? www.npdc.aract.fr.
entre 50 et 1 200 heures ;
- adaptation au poste de travail, d’une durée d’au moins
120 heures improductives.
L e diagnostic FRIE en Midi-Pyrénées...
... pour les entreprises de la région. Un diagnostic pour
L’entreprise doit s’engager à maintenir dans leur emploi
avancer concrètement sur l’organisation du travail, la
les salariés formés, pendant la durée de la convention
gestion des compétences, la formation...

11-07
et, au-delà, pendant une période d’un an au minimum.
L’aide du FNE est modulable selon la taille de l’entreprise, Plus d’infos? Forthac délégation Sud

05 46 34 02 46 - Photos : S. Dondicol/N. Waltefaugle/Forthac/D.R.

sa situation financière, la finalité de la formation au regard
de l’emploi...
Plus d’infos ? Contactez la Direction départementale
du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle
(DDTEFP). Coordonnées sur www.travail.gouv.fr
ou www.midipyrenees.fr.
(Développement durable > Economie et cohésion sociale > Le FRIE)*
D’autres aides existent, proposées par les Régions et
les collectivités locales. Pour plus d’informations, faites
appel à votre conseiller Forthac.

D’autres aides existent peut-être, pour compléter vos

financements. Pour plus d’informations, faites appel
à votre conseiller Forthac.

Conception/rédaction : Cabinet Boumendil & Consultants : 01 42 68 20 22 - Création/réalisation :

 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

fiche
Négocier un accord de GPEC dans
2 les entreprises de 300 salariés et plus
Les entreprises de 300 salariés et plus doivent engager avant le 20 janvier 2008 la négociation triennale
obligatoire sur la mise en place d’un dispositif de GPEC instaurée par la « loi Borloo » du 18 janvier 2005.
Comment procéder ? Il s’agit de mettre en place une démarche d’anticipation et de traiter en amont, par le
dialogue social, les évolutions futures de l’emploi et des compétences face aux enjeux sociaux, économiques et
opérationnels propres à l’entreprise, au secteur professionnel et au territoire.
Attention ! Il n’existe pas d’accord type. Chaque accord de GPEC répond à une situation spécifique d’entreprise,
un contexte concurrentiel, une organisation particulière. Par ailleurs, d’une entreprise à l’autre, le climat social
et les rapports de force entre partenaires sociaux peuvent induire des modalités de négociation très différentes.

 uelles sont les entreprises visées ?

Q  uel est le contenu de la négociation
La négociation sur la GPEC est obligatoire pour :
• toute entreprise ou unité économique et sociale
employant au moins 300 salariés et dotée d’une ou
plusieurs sections syndicales représentatives ;
• tout groupe d’entreprises dans lequel doit être constitué
un comité de groupe, occupant au moins 300 salariés
et dont le siège social est situé en France ;
• toute entreprise ou groupe de dimension communau-
taire dans lequel doit être constitué un comité
d’entreprise européen (c’est à dire qui emploie au
moins 1000 salariés dans les Etats membres de l’Union
Européenne ainsi que les Etats membres de l’Espace
Economique Européen) comportant au moins un
établissement ou une entreprise de 150 salariés ou plus
en France et dans un autre Etat membre.
Important ! L’engagement de la négociation est
obligatoire si l’effectif d’au moins 300 salariés est atteint
pendant 12 mois, consécutifs ou non, au cours des trois
années précédentes.
Bien évidemment, la faculté de négocier et de conclure
un accord de GPEC est également ouverte à toutes les
entreprises et groupes quel que soit leur effectif.
Accords de groupe : précisions
Les entreprises qui entrent dans le périmètre d’un accord
de GPEC conclu au niveau du groupe, ne sont pas tenues
de négocier. Une exception : si cet accord ne traite pas
des modalités d’information et de consultation du comité
d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets
prévisibles sur l’emploi, chacune des entreprises (occupant
au moins 300 salariés) doit alors engager des négociations
sur ce thème non traité par l’accord de groupe.
 uelle obligation au 20 janvier 2008 ?
Q périodes travaillées. C’est une alternative au congé de
Il s’agit à cette date d’avoir engagé de bonne foi la
négociation et non d’avoir conclu un accord collectif
GPEC.
Q
« GPEC » ?
L’employeur est tenu d’engager tous les trois ans une
négociation portant sur :
• la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences ;
• les mesures d’accompagnement susceptibles de lui
être associées, en particulier en matière de formation,
de validation des acquis de l’expérience, de bilan
de compétences, de mobilité professionnelle et
géographique.
Il doit en même temps négocier sur les thèmes suivants :
• les modalités d’information et de consultation du comité
d’entreprise (CE) sur la stratégie globale de l’entreprise
et ses effets prévisibles sur l’emploi et les salaires ;
• les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi
des salariés âgés et de leur accès à la formation
professionnelle.
La négociation peut également porter sur :
• des dispositions relatives à la procédure applicable en
cas de licenciement collectif (modalités d’information
et de consultation du CE, détermination des conditions
dans lesquelles l’établissement du plan de sauvegarde
de l’emploi fait l’objet d’un accord et anticipation de
son contenu) ;
• la qualification des catégories d’emplois menacés par
les évolutions économiques ou technologiques ;
• l’instauration d’un congé de mobilité (conditions à
remplir par le salarié pour en bénéficier). Ce congé peut
être proposé dans les grandes entreprises aux salariés
menacés de licenciement pour motif économique.
Il vise le retour rapide vers un emploi stable via des
mesures d’accompagnement, une formation et des
reclassement.
fiche
2 Négocier un accord de GPEC dans les entreprises de 300 salariés et plus
Inventaire non exhaustif de dispositifs à intégrer
dans un accord GPEC...
•P
 olitique de recrutement : prise en compte de
l’équilibre de la pyramide des âges, application de
l’accord sur la diversité dans l’entreprise du 11 octobre
2006, charte de recrutement respectant l’égalité et la
diversité, emploi des seniors...
• Accompagnement du salarié dans l’entreprise :
mise en place d’un référent RH, tutorat pour
l’intégration des jeunes salariés, parrainage par des
salariés expérimentés sur la vie de l’entreprise et sa
culture, parcours de VAE...
•P
 olitique de formation professionnelle : mobilisation
des nouveaux dispositifs de l’accord national
interprofessionnel du 5 décembre 2003 (DIF, profes-
sionnalisation, passeport formation, entretien profes-
sionnel...), évolution professionnelle des jeunes ...
• Politique de rémunération : construction de grilles
salaires / compétences...
• Politique d’organisation du travail : conditions de
travail, dispositions d’accompagnement renforcé
pour les retours de différents congés (aménagement
du temps de travail, formation), transmission et
renouvellement des savoir-faire...
• Accompagnement des mobilités professionnelles
internes : modes de diffusion des postes vacants en
interne et au niveau du territoire, aides à la mobilité
géographique...
• Politique d’aménagement de fin de carrière et de
valorisation de l’expérience des plus de 55 ans :
application de l’Accord national interprofessionnel
du 13 octobre 2005 sur l’emploi des seniors, aides aux
salariés de 45 ans et plus sur la seconde partie de
carrière...
• Accompagnement des mobilités externes volon-
taires : mise en place de la VAE et des conventions
avec les autres entreprises du bassin d’emploi, aide à
la création d’entreprise...
Un exemple : création d’un congé d’accompagnement au
projet professionnel externe qui permet, sous conditions,
de bénéficier d’une suspension du contrat de travail dans
l’entreprise durant la période d’essai (sur un poste en CDI)
chez un nouvel employeur. Durant ce congé, d’au maximum
six mois, le salarié demeure dans les effectifs de l’entreprise
mais n’est plus rémunéré par l’entreprise. En cas d’échec
de l’essai, le salarié peut retrouver son emploi ou un emploi
équivalent, sur une même localisation géographique.
Comment procéder ?
L’accord de GPEC doit parvenir à concilier la stratégie
d’entreprise et les parcours de chaque salarié. En somme,
l’intérêt collectif et individuel.
L’enjeu essentiel de la négociation consiste à construire
une vraie démarche concertée d’anticipation. D’où la
nécessité d’une relation de confiance entre la direction
de l’entreprise et les institutions représentatives du
personnel (IRP), installée au fil du temps.
L’accord Trèves à la loupe : Hugues Duquenoy,
DRH du Groupe Trèves
« Dans la foulée des négociations relatives au redéploiement
de l’outil industriel de Trèves en France, nous avons signé un accord
de méthode et un accord GPEC de Groupe qui, par principe, exonère
les filiales entrant dans le périmètre de l’accord de négocier un accord
spécifique.
J’identifie cinq points clés pour réussir la négociation d’un accord de
GPEC :
• bien déblayer le terrain en amont. Concrètement, nous avons créé
un groupe de travail avec les partenaires sociaux qui s’est fait
accompagner par un cabinet extérieur dans la préparation et la
négociation de l’accord GPEC – le cabinet Horemis ;
• conclure un accord adapté aux problématiques de l’entreprise. Dans
11-07
notre cas, pérenniser la démarche d’anticipation et de dialogue ainsi
que les dispositifs de gestion des compétences élaborés en commun
05 46 34 02 46 - Photos : S. Dondicol/N. Waltefaugle/Forthac/D.R.
pendant le plan ;
• valoriser ce qui a déjà été fait dans l’entreprise et se projeter dans
l’avenir. Autrement dit, formaliser les bonnes pratiques et les adap-
ter aux perspectives de l’entreprise ;
• se fixer des objectifs modestes au départ quitte à les réajuster et
les amplifier. C’est un accord triennal dont la vocation est d’être
renouvelé ;
• et surtout, clarifier ce que l’on met derrière le terme de GPEC.
L’élément clé de la démarche est la négociation elle-même, dans la
discussion et la dimension pédagogique.
Les points essentiels de l’accord GPEC du groupe Trèves :
• information sur la stratégie de l’entreprise et ses impacts sur l’em-
Conception/rédaction : Cabinet Boumendil & Consultants : 01 42 68 20 22 - Création/réalisation :
ploi et les compétences (évolution du marché, projection par rapport
aux enjeux) ;
• déploiement d’un processus pour accompagner les grandes orienta-
tions : extension des entretiens annuels, accroissement des actions
de formation pour les personnes les moins bien dotées (au minimum
20 heures par an et par opérateur à la fin de l’accord), utilisation du
DIF pendant le temps de travail pour les métiers déficitaires ou en
tension dans le groupe, amplification des démarches de VAE et des
CQP, mise en place d’un conseiller VAE ;
• développement de la professionnalisation et de l’apprentissage :
2 % de l’effectif en contrat de professionnalisation d’ici à fin 2008 et
développement du tutorat ;
• création d’espaces « emploi – mobilité – compétences », avec un
cabinet conseil extérieur, en vue de son appropriation ultérieure par
le groupe ;
• santé au travail : identification des postes difficiles, accompagne-
ment des salariés inaptes pour un reclassement à l’extérieur ;
• information et suivi de l’accord. »
Sources juridiques
Code du travail, articles L 132-27 et L 320-2, articles D
320-1 à D 320-4
Circ. DGEFP /DRT n°2005-47 du 30 décembre 2005
Circ. DGEFP n° 2006/18 du 20 juin 2006
Circ. DGEFP n°2007/15 du 7 mai 2007
 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

fiche
Accord national pilote pour la formation
3 et l’emploi des salariés 2006-2008
et conventions régionales
Vous mettez en œuvre une démarche d’anticipation des emplois et des compétences...
Savez-vous que la GPEC figure parmi les axes de l’accord national pilote conclu
entre l’Etat et les représentants des branches Chaussure, Couture, Cuirs et peaux,
Entretien textile, Habillement et Textile le 16 janvier 2006 ?
Et que le Forthac expérimente différentes actions collectives et individuelles sur le terrain,
dans le cadre de l’avenant conclu le 27 mars 2007 ?

Extraits de l’accord du 16 janvier 2006  es opportunités financières

D
et de son avenant du 27 mars 2007...
Article 2 de l’accord
à ne pas manquer
« En matière de développement des démarches d’anticipation de Afin d’adapter l’accord national aux réalités locales de
l’évolution de l’emploi et des compétences, les signataires se fixent l’emploi, des conventions régionales ont été conclues
pour 2006 : entre les professions, le Forthac, l’Etat et les Conseils
régionaux concernés. Dans le cadre de ces conventions,
- la conception et la réalisation par au moins deux branches, d’une votre entreprise peut bénéficier d’une prise en charge du
démarche générale de sensibilisation à la GPEC, coût de vos actions de VAE, d’évaluation et de formation
- la réalisation dans un minimum de 3 régions, d’actions de GPEC jusqu’à 80%...
telles que précisées dans l’article 3 (action 1 et/ou 2) au bénéfice
d’entreprises relevant d’une ou plusieurs branches.» Un seul réflexe : contactez votre conseiller Forthac !
« Actions éligibles (article 3 de l’accord)
1. Les actions de préparation des entreprises aux démarches
d’anticipation des évolutions de l’emploi et des compétences.
 es opérations GPEC expérimentales
D
2. La réalisation dans les entreprises de diagnostics ressources menées en entreprises
humaines et la conception de plans d’actions en conséquence Sur le terrain, les délégations Forthac expérimentent
pour anticiper les évolutions. » plusieurs opérations de GPEC, collectives ou individuelles.
Article 2 de l’avenant Les enseignements de ces démarches sont réunis au
niveau national dans une optique de partage des bonnes
« Les actions d’ingénierie nationales visent à construire un ensemble
pratiques, de capitalisation des expériences réussies, de
d’outils méthodologiques, opérationnels et cohérents, à destination
mise en commun des supports méthodologiques.
des PME des 7 branches industrielles du secteur, de nature à les
aider dans la gestion de leurs différentes problématiques de
compétences : recrutement, montée en qualification, transmission
de savoir-faire, mobilité interne et externe…
Ces outils doivent être conçus en appui des politiques développées
par les branches et les entreprises pour répondre à ces différentes
préoccupations. Les actions prévues s’organisent en trois
chantiers :
- chantier n° 1 : développer un « outil mobilité »,
- chantier n° 2 : créer de nouvelles certifications ;
- chantier n° 3 : conduire des actions expérimentales selon
deux axes : capitalisation et transfert de savoir-faire, gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences. »
fiche
3 Accord national pilote pour la formation et l’emploi des salariés
2006-2008 et conventions régionales
5 exemples de réalisations locales :
Accord cadre « Accompagnement
des mutations économiques »
en Nord-Pas-de-Calais
 fin de mieux anticiper et développer les compétences
A Alpes 2010 » - dont un des axes prioritaires concerne
et les qualifications qui permettront aux entreprises,
comme aux salariés, de maintenir l’emploi, un accord a
été signé le 22 mars 2007 par les acteurs de la région Nord-
Pasde-Calais : Etat, Conseil Régional, ANPE, ASSEDIC,
AFPA, ARACT, les branches Textile et Habillement, et la
délégation Régions du Nord.
L’accord prévoit deux axes d’accompagnement des
entreprises confrontées aux mutations techniques,
économiques et sociologiques :
•u
 n volet préventif pour anticiper des problématiques
liées à l’organisation du travail, la gestion des ressources
humaines, l’évolution des compétences, via :
- des pré-diagnostics et diagnostics pour repérer
les perspectives et besoins des entreprises et leurs
impacts en matière de ressources humaines
- des préconisations et interventions de spécialistes
- des diagnostics transferts de compétences
(études territoriales sur les besoins du territoire et les
compétences des salariés du textile-habillement
transférables)…
• un volet défensif pour accompagner les salariés
lorsque les licenciements sont inévitables.
Une cellule de reclassement inter-entreprise textile
est proposée à tous les salariés du secteur licenciés
pour motifs économiques, quelle que soit la taille de
l’entreprise et le nombre de licenciements :
- bilans individuels ou ateliers collectifs
- parcours de formations
- accompagnement social
Pilotée et gérée par la délégation Forthac Régions
du Nord, le coût de la cellule de reclassement est
pris en charge de 75 à 100%.
Accompagnement des entreprises
engagées dans le Pôle de compétitivité
UPTEX
Le Forthac Régions du Nord propose aux entreprises
engagées dans le cadre d’UPTEX une démarche en
trois temps :
• Analyse des besoins en termes d’accompagnement
au changement et de préservation des savoir faire
(étude menée auprès des entreprises adhérentes
d’UPTEX)
• Repérage de démarches et d’outils adaptés, et
sélection de celles et ceux qui semblent le plus
appropriés
• Expérimentation auprès des entreprises volontaires
> Plus d’infos ? Délégation Forthac Régions du Nord
Un projet de « consortium GPEC »
en Rhône-Alpes
• En cohérence avec le contrat d’objectif « Textile Rhône-
les stratégies d’alliance inter entreprises - et du pôle
de compétitivité « TECHTERA » dédié aux Textiles
Techniques et Fonctionnels, qui favorise et soutient la
Recherche et Développement collective, la délégation
Forthac Sud-Est et Unitex ont décidé d’apporter aux
entreprises entrant dans une démarche volontaire de
travail collaboratif (consortium) un programme en
matière de GPEC.
• Le programme doit être conduit avec une vingtaine
d’entreprises impliquées dans des projets en commun
(nouveaux produits, nouvelles technologies, nouveaux
marchés…) faisant intervenir plusieurs entreprises
(consortium) de la région (entreprises textiles et
Habillement ou d’autres secteurs d’activité en relation
avec la branche).
• La première phase de prédiagnostic doit permettre
de mettre en évidence les besoins des entreprises en
matière de GPEC. Le recueil des informations auprès
des entreprises vise à :
- repérer les perspectives stratégiques et leurs impacts
en matière de ressources humaines (emploi,
métiers/fonctions, compétences) et en termes
d’organisation ;
- a
 ider à établir un diagnostic emploi-compétences
et identifier les évolutions attendues au regard des
besoins des populations concernées ;
- faire des préconisations d’actions (en adéquation
avec les besoins exprimés) en terme de GPEC visant
l’employabilité des salariés et explorer différentes
pistes de réponses.
> Plus d’infos ? Délégation Forthac Sud-Est
Midi-Pyrénées : transférabilité des
compétences des salariés du textile vers
les emplois disponibles sur le territoire
• A la demande de la DDTEFP (direction départementale
du travail, de l’emploi et de la formation professionnelle)
du Tarn, FORTEX conduit en 2006/2007 une étude de
Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
dans le secteur Textile.
• Cette étude comporte 2 volets :
- V
 olet 1 (en deux temps) : étude intersectorielle sur
les besoins en compétences du territoire Sud Tarn et
sur les possibilités de transfert des compétences des
salariés du textile vers les emplois de demain. Analyse
des besoins en compétences auprès d’entreprises du
secteur textile et hors secteur textile représentatives,
pour ces dernières, des secteurs porteurs en emploi
au plan local.
- V
 olet 2 : travail d’accompagnement en profondeur
pour 3 entreprises du textile représentatives de la
conjoncture de ce secteur.
> Plus d’infos ? Délégation Forthac Sud

Accord national pilote pour la formation et l’emploi des salariés
2006-2008 et conventions régionales
Une plateforme de transition
professionnelle pour la reconversion
des salariés du textile en Lorraine
• La plateforme de transition professionnelle des Vosges
lancée en juillet 2007 rejoint les dispositifs financés par
la Région dans le cadre du plan d’urgence textile
lancé en 2005 pour enrayer l’hémorragie des emplois
du secteur et favoriser la reconversion professionnelle
de ses salariés.
• « Nous avons renforcé la formation professionnelle par
rapport à ce qu’offre la convention de reclassement
personnalisé (CRP). C’est l’aspect curatif du plan. Nous
avons favorisé les interventions en amont en aidant
les entreprises à mettre en place une politique de
gestion prévisionnelle des compétences. Nous avons
réindustrialisé les sites et créé un fonds mutualisé pour
aider au reclassement, avant même les licenciements.
Cette plateforme de transition professionnelle permet
au Conseil régional d’intervenir avant qu’il ne soit
trop tard. » Laurence Demonet, vice-présidente du
Conseil régional de Lorraine, en charge de l’insertion
professionnelle, de l’innovation sociale, de la
reconversion et de la transition professionnelle.
• Un diagnostic de la situation du personnel est
effectué dans les entreprises demandeuses. Les
publics sont sélectionnés et aiguillés vers le groupe
qui leur correspond le mieux. Chaque personne
bénéficie d’entretiens individuels où ses compétences
sont identifiées, son projet professionnel défini. Le
reclassement à proprement parler peut alors se mettre
en route, avec des propositions de postes ou des
périodes de formation mises en œuvre.
> Plus d’infos ? Délégation Forthac Lorraine
Bon à savoir ! D’autres actions sont conduites sur le
terrain, n’hésitez pas à vous renseigner auprès de votre
conseiller Forthac.
fiche
3
Action expérimentale de GPEC
pour 20 entreprises de l’Habillement
des Pays de la Loire
• Cette action pour le maintien de l’emploi et des
compétences a été pilotée par la délégation Ouest
Atlantique du Forthac en concertation avec la DRTEFP
(direction régionale du travail, de l’emploi et de la
formation professionnelle) des Pays de la Loire.
• Dans un contexte de profonde mutation, le projet avait
pour préoccupation principale d’offrir aux entreprises
un cadre de réflexion et d’actions, en relation avec
leurs préoccupations opérationnelles.
• Menée sur 24 mois (2004-2005), l’initiative s’est
articulée en 2 phases :
• un diagnostic socio-économique et des besoins en
matière de ressources humaines visant à définir les
problématiques d’actions des entreprises ;
• un accompagnement opérationnel par bassins
d’emplois organisé selon trois types d’actions
(Capitalisation des bonnes pratiques / Compétences
par métiers cibles / Démarche globale de gestion par
les compétences).
• Pour accompagner les entreprises, la délégation
Forthac s’est appuyée sur les travaux de l’Observatoire
des Métiers et sur un réseau de consultants spécialisés
(IFTH – BOSCOP – ADAPTUS).
• Avantage pour les entreprises : des réponses concrètes
à leurs préoccupations, un partage d’expériences et
du travail en réseau...
Suite à cette convention, les entreprises se sont
fait accompagnées individuellement et de façon
opérationnelle sur leurs plans d’actions ayant pour but
la motivation et mobilité professionnelle (refonte de
la hiérarchisation des contenus de postes, « bourse à
l’emploi », structuration de la formation interne (processus
et moyens), nouvelle organisation du travail (unités de
production autonomes).
> Plus d’infos sur les suites données à cette opération,
les témoignages des entreprises impliquées ?
Délégation Forthac Ouest Atlantique

fiche
Les 4 clés de réussite d’une démarche
4 GPEC
• Une adaptation de la démarche à la problématique concrète de l’entreprise
• Un calendrier adapté aux contraintes de l’entreprise
 ne adaptation de la démarche à la
U Ceci, bien sûr, en prenant soin de définir des règles
problématique concrète de l’entreprise
Tenir compte de la culture interne de l’entreprise
Il n’y a pas une seule façon de développer la GPEC. Il y
a autant de modes d’entrée possibles que de problèmes
d’entreprises. D’où la nécessité de bien définir au départ
le problème à résoudre et de bien clarifier les enjeux de
la GPEC : il s’agit d’adopter une démarche cohérente
avec les objectifs poursuivis.
Ne pas surestimer ses moyens !
Le projet à réaliser doit être adapté à vos moyens en
temps, en compétences, en ressources financières. Vous
ne pourrez pas avancer sans outils adaptés…
Développer sa communication interne
La GPEC n’est pas un outil de spécialiste mais une
démarche qui permet de prendre des décisions en tenant
compte de l’évolution future possible de l’entreprise.
L’efficacité de la GPEC repose essentiellement sur votre
capacité à communiquer sur la stratégie de l’entreprise,
le marché futur de l’emploi… afin de permettre à tous les
acteurs de l’entreprise de s’approprier la démarche. Si les
salariés peuvent anticiper les bénéfices de la GPEC, ils en
accepteront les contraintes. Si le diagnostic est compris
et partagé, les actions qui en découlent seront mieux
acceptées.
Adoptez un langage compréhensible par tous.
 ne implication des différents acteurs
U faire méthodologique, œil externe ou effet miroir auprès
Impliquer et responsabiliser les responsables de services,
les chefs d’atelier...
Le projet de GPEC a tout intérêt à fédérer l’ensemble des
personnels de l’entreprise. Et cela passe nécessairement
par une implication de tous les collaborateurs qui
encadrent des salariés. Plus l’enjeu sera important et les
moyens mis en œuvre pertinents et opérationnels, plus
ces « managers » seront mobilisés et engagés dans la
démarche. Accordez-leur des marges de manœuvre
pour mettre en place votre plan d’action. N’hésitez pas à
partager l’information et favorisez les initiatives.
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
• Une implication des différents acteurs
• Des outils et des moyens appropriables par tous
communes, des orientations générales, des outils
partagés. Si les objectifs de la démarche sont définis au
niveau de la direction, l’évaluation précise des besoins
en compétences ne peut se faire sans l’implication des
services opérationnels.
Placer le salarié au cœur de la démarche
Assurez-vous que les salariés disposent des informations
nécessaires pour construire leur projet professionnel.
N’oubliez pas la concertation avec les partenaires sociaux
Comment construire un accord GPEC concret sans avoir
trouvé le consensus ? Au-delà des aspects incontournables
de la négociation, le projet de GPEC prendra tout son
sens s’il est l’aboutissement d’une réflexion partagée sur
l’évolution des métiers.
S’ouvrir sur l’extérieur
Gérer l’emploi, c’est recruter des compétences nouvelles,
extérioriser des activités, qualifier des salariés, en fonction
des choix futurs de l’entreprise, mais aussi en tenant
compte de son environnement externe.
D’où la nécessité d’entretenir des liens permanents avec
les différents acteurs de votre bassin d’emploi qui peuvent
avoir une influence sur votre démarche de GPEC.
Bien peser le pour et le contre du recours à un conseil
externe
Faire appel à un consultant externe peut faciliter la
démarche de GPEC à bien des égards : apport d’un savoir-
des différents acteurs de l’entreprise, clarification du
projet de GPEC, crédibilisation auprès des opérationnels,
aide à la mise en œuvre tout au long de la démarche…
D’un autre côté, le risque est de se voir imposer des modèles
externes inadaptés, impossibles à assimiler compte
tenu de la culture d’entreprise ou ne correspondant
pas au problème effectif à traiter. Le Forthac peut vous
accompagner dans le choix des différents intervenants...
fiche
4 Les 4 clés de réussite d’une démarche GPEC
Des outils et des moyens appropriables
par tous
Utiliser des outils simples faciles à maintenir, en lien
avec la réalité du terrain et la culture de l’entreprise
L’efficacité de la GPEC ne réside pas dans la sophistication
des outils, mais dans leur capacité à faciliter la prise de
décisions, aussi bien par le management pour définir
des plans d’actions collectifs que par le salarié lui-même,
dans la construction de son parcours professionnel.
Définir les moyens de la GPEC
Elaborez un cahier des charges qui précise les
investissements nécessaires : matériel (informatique,
supports d’information…), communication, formation des
professionnels de l’emploi et de l’encadrement, temps
affecté au projet, aide complémentaire…
Ne pas bousculer le fonctionnement existant
de l’entreprise
Le projet GPEC ne doit pas être le domaine réservé de
la direction ou du service de ressources humaines. La
réflexion sur les emplois et les métiers doit intégrer de
la manière la plus large possible les préoccupations
techniques, organisationnelles et économiques des
services opérationnels.
Un calendrier adapté aux contraintes
de l’entreprise
Changer progressivement...
Il n’est pas indispensable de faire l’état des lieux de toute
votre entreprise en une seule fois. Vous pouvez procéder
par étape, service par service, en tenant compte à la
fois de vos enjeux et de vos contraintes de production.
De même, votre plan d’actions peut être programmé sur
plusieurs mois ou plusieurs années. Engager vos actions
les unes après les autres permet en plus de réajuster
en permanence votre plan d’actions pour gagner en
efficacité.
Prendre le temps…
11-07
05 46 34 02 46 - Photos : S. Dondicol/N. Waltefaugle/Forthac/D.R.
De réfléchir, de concerter, d’anticiper avant d’agir. Obtenir
le consensus d’une équipe de direction pour penser
ensemble les changements à venir, cela demande de la
maturation. Adopter collectivement une nouvelle manière
de penser l’entreprise ne se fait pas en un instant !
Conception/rédaction : Cabinet Boumendil & Consultants : 01 42 68 20 22 - Création/réalisation :
 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

fiche
Ces raisons qui vous empêchent
5 de saisir toutes les opportunités
« Pas le moment, pas pour moi, pas besoin, trop compliqué,
pas les moyens, pas le temps, pas efficace, trop risqué…»
Voici un échantillon des mauvaises raisons qui pourraient
vous faire passer à côté de la GPEC !

Pas le moment… Pas pour moi…

"La GPEC, c’est bon en période de croissance, lorsqu’il est
nécessaire de recruter et développer les compétences.
Ce n’est pas le cas chez nous."
Pourquoi ne pas anticiper une situation qui risque d’être
critique et se donner tous les moyens pour y faire face ?
Préparer des reconversions, des mobilités externes, des
dispositifs de bilan et d’orientation sera plus efficace si
vous déterminez préalablement le « fil rouge », l’objectif à
atteindre à court et moyen terme.
"Mon entreprise enregistre de très bons résultats sans
la GPEC. A quoi me sert cette démarche si je n’ai pas à
gérer de sureffectif ou à préparer un plan de sauvegarde
de l’emploi ?"
L’environnement économique et concurrentiel de votre
entreprise est appelé à évoluer dans les prochaines
années. Etes-vous absolument certain que vous avez les
compétences qui vous permettront de prolonger cette
réussite ?
Profitez de cette période où votre entreprise va bien pour
vous donner les moyens de la réflexion sur vos besoins
futurs.
"Nous venons de fusionner avec une autre entreprise.
Nous avons des préoccupations plus importantes !"
Savez-vous que le facteur humain est le 1er
facteur d’échec d’un rapprochement entre deux
entreprises ? Suite à cette fusion, vous devez mettre
en œuvre une stratégie en matière de ressources
humaines (recrutement, formation, mobilité, gestion des
compétences critiques, évolution des emplois…).
« Les salariés n’attendent pas forcément de bonnes nouvelles
sur l’avenir ; ils attendent d’abord des nouvelles. »
Antoine Riboud, fondateur du groupe Danone
"Mon entreprise a des effectifs très réduits. La GPEC,
c’est bon pour les grandes entreprises !"
Ce n’est pas parce que votre personnel est réduit, que
des questions cruciales ne se posent pas :
• Quelles sont les personnes qui possèdent les
compétences clés de l’entreprise ?
• Quel est le risque en cas d’absence soudaine
(accident, maladie, démission…) ou de départ
en retraite ?
• Que faites-vous pour prévenir ce risque ?
Le risque, cela se gère. Comment assurer la pérennité de
votre entreprise si vous perdez les compétences qui la
différencient de la concurrence ?
"De toutes façons, je prends ma retraite dans peu
de temps !"
Justement, la valeur économique de l’entreprise ne se limite
pas aux outils de production, aux investissements réalisés
ou à la clientèle acquise… Quitte à céder l’entreprise,
autant que ce soit au meilleur prix ! Alors n’oubliez pas les
actifs immatériels, comme les compétences.
Vous ne voudriez tout de même pas transmettre une
« coquille vide » dont les meilleurs éléments seraient partis
ou vendre au rabais une entreprise qui aura perdu ses
compétences clés ?
Pas besoin…
"On fait de la GPEC depuis longtemps…"
Oui, mais une démarche structurée permet d’aboutir à un
consensus et facilite la communication, la concertation
avec les salariés.
fiche
5 Ces raisons qui vous empêchent de saisir toutes les opportunités
"Je serai toujours capable de recruter ou de former
lorsqu’il le faudra, au moment opportun !"
C’est peut-être vrai si vous avez besoin de personnel non
qualifié, lorsque l’offre est pléthorique !
Mais plus les compétences recherchées sont élevées
et pointues, plus il faut de temps pour qu’elles soient
maîtrisées, et plus il faut anticiper. Et si vos besoins portent
sur un métier spécifique de l’entreprise, vous ne trouverez
de réponse qu’en mettant en place un apprentissage
lourd dans l’entreprise. On entend tellement de PME dire
« impossible de trouver le profil correspondant à ce que
je recherche aujourd’hui »… Savez-vous que la difficulté
d’acquisition de compétences est un facteur majeur de
retard, parfois de blocage, des projets de développement,
d’investissement des PME ?
Trop compliqué…
"Je ne veux pas entendre parler de cette usine à gaz…"
Le périmètre de la GPEC n’est pas figé. La GPEC est avant
tout une démarche d’anticipation qui peut ne porter que
sur un ou deux métiers sensibles, une population restreinte,
un problème de succession, le maintien de compétences
critiques très spécifiques… Ne parlons pas de GPEC, mais
de problème qui vous concerne !
"On peut toujours tester la méthode GPEC…"
La GPEC est un outil d’aide à la décision. Rien ne sert
de se lancer dans une GPEC si vous n’avez pas d’enjeu
réel à relever ou de problématique concrète à résoudre.
Comment mobiliser les acteurs de l’entreprise sur une
démarche sans objectif ?
Pas le temps ou pas les moyens…
"Je n’ai pas le temps de m’en occuper. Déjà avec le
quotidien…"
Comment savoir à l’avance le temps mobilisé dans cette
démarche ? Si vous avez des problèmes d’emploi, la
question du temps ne se pose pas.
"Je n’ai personne qui puisse piloter ce projet en interne…"
Ne confondez pas pilotage d’un projet GPEC avec
sa réalisation, qui peut être menée avec des appuis
externes. Il n’est pas besoin d’être un expert RH pour
développer une démarche d’anticipation et de gestions
compétences. Quel est le risque de ne rien faire ?
"Cela coûte trop cher pour des résultats trop incertains"
Quelles conséquences peut avoir sur votre activité le
départ d’un salarié détenteur d’une compétence clé ?
Quel est le coût de remplacement d’un salarié qualifié
de l’entreprise ? D’un plan social à chaud ? D’un projet
d’investissement dont le retour n’est pas optimisé par
manque de compétence ?
Pas efficace…
"On est déjà incapable d’anticiper sur le marché…
De toutes façons, cela ne m’aidera pas pour décider
et agir aujourd’hui."
C’est vrai, il n’est pas possible de prédire l’avenir. C’est
justement parce que vous n’êtes pas maître de tout qu’il est
utile d’envisager différents scénarios de développement
de votre entreprise (pessimiste, optimiste, réaliste…) et de
prévoir les besoins en personnel correspondants.
« C’est parce que l’on va plus vite et dans une plus grande
incertitude qu’il faut des phares qui éclairent plus loin.
Henri de Jouvenel, journaliste et homme politique
11-07
05 46 34 02 46 - Photos : S. Dondicol/N. Waltefaugle/Forthac/D.R.
Pourquoi ne pas vous assurer que vous aurez la flexibilité
en matière de ressources humaines pour passer d’un
scénario à l’autre, en fonction de ce qui se passera
vraiment ? Le but de la GPEC est de faciliter les décisions
de recrutement, de mobilité, de formation en prenant en
compte l’état de vos ressources et de vos besoins futurs,
compte tenu de l’évolution probable de l’activité de votre
entreprise.
« Il n’y a de vents favorables que pour celui
qui sait où il va. »
Sénèque
Conception/rédaction : Cabinet Boumendil & Consultants : 01 42 68 20 22 - Création/réalisation :
Il n’y a pas de GPEC pour celui qui ne sait pas où il va…
"On a déjà donné, et cela ne nous a rien rapporté…."
Avez-vous analysé les raisons de cet échec ? Etes-vous
certain d’avoir été bien conseillé ?
Trop risqué…
"L’annonce d’une démarche de GPEC, cela va attiser des
craintes d’un prochain plan social et entraîner un climat
social difficile…"
« Rien n’est pire pour la mobilisation des entreprises
que l’incertitude. Elle fait accueillir tout changement
technologique comme une menace.
A contrario, une analyse prévisionnelle objective
permet des mobilisations inattendues. »
Antoine Riboud, fondateur du groupe Danone
Rien n’est pire que la rumeur… Croyez-vous que votre
personnel ne se rend compte de rien ?
 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

fiche
Les mots de la GPEC
6
Emploi, compétence, savoir-faire, qualification, référentiel…
le vocabulaire des ressources humaines et de la GPEC en particulier ne manque
pas de termes parfois très techniques.
Afin que votre démarche prenne tout son sens en interne, nous vous proposons un langage commun.
Rien de tel, pour se comprendre, que de clarifier et préciser quelques définitions issues,
pour l’essentiel, du glossaire établi dans le cadre de l’Observatoire des métiers.

 ctivité
A  onnaissances
C
Ensemble de tâches organisées et orientées vers un but Ensemble de savoirs théoriques et pratiques.
précis, mobilisant des compétences déterminées.
• Toute activité peut s’observer ou se mesurer par E mploi
rapport à un temps passé. Situation professionnelle contractuelle.
• L’activité concoure à la production ou à la Ensemble de postes de travail très proches les uns des
transformation d’un produit, d’une idée, d’un concept autres du fait de missions et d’activités communes mettant
ou d’un service. en œuvre des compétences proches ou similaires.
• Elle est la notion indispensable pour percevoir et (CNFPT)
décrire le travail.
E mploi-type
 apacité professionnelle
C Regroupement d’emplois présentant des proximités
Ensemble des acquis professionnels reconnus - savoirs, d’activités et de capacités et dont les caractéristiques sont
savoir-faire et comportements - qu’un individu peut mettre suffisamment communes pour pouvoir être occupées par
en œuvre dans un ou plusieurs domaines. un même individu.

 ertification professionnelle
C  étier
M
Attestation des résultats de la validation des compétences Ensemble d’activités caractérisées par la maîtrise des
professionnelles par une instance pertinente. spécialités exigeant apprentissage et expérience.

4 caractéristiques :
- attestation matérialisée par un document ;
- émanant d’une instance professionnelle légitime ;
- sanctionnant une maîtrise professionnelle ;
- à
 la suite d’un processus de vérification de cette
maîtrise.
Certificat de qualification professionnelle
(CQP)
Crée et délivré par les branches professionnelles les CQP
font partie des certifications officielles comme le Diplôme
(Education Nationale) et le Titre professionnel (Ministère
du Travail…). C’est un mode de reconnaissance des
capacités d’une personne, de sa maîtrise des savoirs et
savoir-faire sur un périmètre de qualification donné.
P oste
Situation de travail entièrement définie par l’organisation
quant à son lieu d’exercice, son contenu et ses modalités
d’exécution, indépendamment de son titulaire.
P arcours ou aire de mobilité professionnelle
Ensemble des passerelles professionnelles possibles entre
différents métiers, emplois.
Cet outil RH permet :
- d
 ’identifier les compétences communes entre deux
métiers, emplois ;
- d
 e repérer les compétences à acquérir afin de pouvoir
exercer une activité professionnelle dans le nouveau
métier, emploi choisi.

 ompétences professionnelles
C
Combinaison de capacités mises en œuvre par un
individu pour atteindre ses objectifs professionnels dans
un contexte donné.
fiche

6 Les mots de la GPEC

P yramide des âges ou d’ancienneté  éférentiel

R
Représente la répartition des salariés de l’entreprise Document de référence inventoriant, pour un périmètre
par tranche d’âge et par sexe à un instant donné. Cet imparti (métier, emploi type…) :
indicateur RH permet de mettre en évidence la structure
- l’ensemble des activités et capacités visées et les
des effectifs pour l’ensemble de l’entreprise mais surtout
ressources exigées pour les exercer (référentiel
pour chacun des métiers et emplois. C’est un outil de
professionnel) ;
prévision des départs à la retraite dans les prochaines
années. - les résultats attendus et conditions de réalisation
mesurés dans un contexte donné (référentiel de
 ualification professionnelle
Q certification) ;

Terme qui a de multiples utilisations - et qui n’a pas fait - les moyens pédagogiques et pratiques permettant
l’objet d’une définition «normée» - tant dans le domaine d’atteindre le niveau visé (référentiel de formation).
juridique, de la formation que dans celui des ressources
S avoir-faire

11-07
humaines.

05 46 34 02 46 - Photos : S. Dondicol/N. Waltefaugle/Forthac/D.R.

On peut toutefois distinguer : Capacité technique ou habileté alliée à l’expérience
- la qualification personnelle (ou acquise) : ensemble dans l’exercice d’un champ d’activité professionnel.
des capacités, connaissances, expériences détenues
par un individu. T âche
- la qualification requise : ensemble des capacités Opération élémentaire, plus ou moins complexe, à
exigées – devant être détenues par un individu – effectuer pour réaliser une activité donnée.
pour exercer le travail convenu (ou tenir un emploi,
une qualification). A ces exigences peuvent s’ajouter
des habilitations ou certifications nécessaires
réglementairement pour accéder à l’emploi
(ex : soudeur, infirmier…).
- la qualification contractuelle : fondamentalement,

Conception/rédaction : Cabinet Boumendil & Consultants : 01 42 68 20 22 - Création/réalisation :

c’est la fixation dans le contrat de travail, d’une ou
plusieurs des qualifications personnelles détenues par
le salarié et considérées par les parties comme étant
requises par le travail convenu.
 U n r é s e a u Les guides
du Forthac

de p r o x i m i t é Chaussure

Couture
ux
Cuirs et Pea
es textiles
Entretien d

11-2007
Entreprises des secteurs : Couture • Cuirs & Peaux •Entretien Habillement

05 46 34 02 46 - Photos : S. Dondicol/N. Waltefaugle/Forthac/D.R. - Illustrations : G. Rapaport

et Location d’Articles Textiles • Habillement • Textile ie
Maroquiner
Délégations territoriales
Textile
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n
Forthac Régions du Nord • MARCQ EN BAROEUL - Tél. 03.20.99.46.56 • e-mail : nord@forthac.fr

r é v i s i o

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P
Forthac Sud-Est • LYON - Tél. 04.72.53.76.76 • e-mail : sudest@forthac.fr

e t
Antennes : ROANNE - Tél. 04.77.44.54.19

p l o i s
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des Em pétences
Forthac Sud • CASTRES - Tél. 05.63.72.57.11 • e-mail : sud@forthac.fr

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Délégation nationale Délégation nationale
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M

Le Département Etudes & Développement du Forthac

En lien avec les Délégations
Opérateur technique des branches professionnelles, il a pour mission de proposer des méthodes et
outils pour accompagner tous les acteurs dans la construction de projets et actions opérationnelles.

37/39 rue de Neuilly - 92110 Clichy - Tél. : 01 47 56 31 32 - Fax : 01 47 56 31 12

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Fiche n°6 : Les mots de la GPEC

toutes les opportunités
Fiche n°5 : Ces raisons qui vous empêchent de saisir
Fiche n°4 : Les 4 clés de réussite d’une démarche GPEC
des salariés 2006-2008 et conventions régionales
Fiche n°3 : Accord national pilote pour la formation et l’emploi
de 300 salariés et plus
Fiche n°2 : Négocier un accord de GPEC dans les entreprises
Fiche n°1 : Financement mode d’emploi

Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Fiches repère