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Asymetrie D Information Et Decision en Finance
Asymetrie D Information Et Decision en Finance
Asymétrie
d’information et
décision en finance :
Introduction :
Les relations au sein de l’entreprise tendent à se complexifier depuis quelques années.
L’ouverture internationale multiplie en effet le nombre d’interactions entre les différents
agents qui constituent la base relationnelle de l’entreprise. Cette dernière peut donc
s’appréhender comme un nœud vers lequel les liaisons convergent et où chaque relation
(Entreprise/Actionnaires - Entreprise/Clients– Entreprise/Salariés – Entreprise/Fournisseurs...)
peut se caractériser par de l’asymétrie d’information.
L’asymétrie d’information définit les relations où un agent détient de l’information qu’un
autre n’a pas. Cette situation est souvent décrite par l’intermédiaire des relations d’agence où
le principal mandant demande à un agent- mandataire d’effectuer une action en son nom. Dès
lors l’agent détenant plus d’information peut être tenté d’agir dans son propre intérêt et non
dans celui du principal.
L’entreprise se définit comme une entité socio-économique réunissant, dans un espace
géographique unique, pour une activité déterminée, et dans le cadre de l’économie
marchande, un ensemble d’hommes et de moyens.
L’entreprise se présente donc comme une somme de relations imbriquées caractérisées par des
asymétries d’informations. On peut alors se demander quels vont être les problèmes générés
par cette asymétrie d’information?
Dans la première partie nous verrons les deux cas typique de l’asymétrie d’information.
Enfin dans une deuxième partie, nous présenterons la théorie d’agence.
Première partie : l’asymétrie d’information :
Le néologisme aléa moral, (ou moral hazard en anglais) désigne une situation de risque
dans une relation entre deux agents ou deux parties contractantes : c'est la perspective qu'un
agent, isolé d'un risque, se comporte différemment que s'il était totalement exposé au risque.
L'aléa moral est d'abord apparu dans le domaine des assurances : c'était la possibilité qu'un
assuré augmente sa prise de risque, par rapport à la situation où il supporterait entièrement les
conséquences négatives d'un sinistre (comme l'assuré ne paie pas en cas de problème, il
augmente sa prise de risque). Les éventuelles fraudes à l'assurance (cas où l'assuré provoque
délibérément le sinistre, pour encaisser l'indemnisation prévue) peuvent être considérées
comme le cas extrême de l'aléa moral.
Plus généralement et par extension, on appelle aussi aléa moral toute modification du
comportement d'un cocontractant contraire aux intérêts des autres parties au contrat, par
rapport à la situation qui prévalait avant la conclusion du contrat (exemple : dégradation du
travail d'un employé après la fin de la période d'essai, modification désagréable du
comportement d'un époux après le mariage, ...). L'aléa moral est totalement lié au phénomène
d'asymétrie informationnelle.
L'aléa moral ne doit pas être confondu avec l'anti-sélection, qui décrit le fait que l'assurance
est plus avantageuse pour ceux dont le risque est plus important2, mais les deux phénomènes
s'analysent de la même façon (asymétrie d'information, problème principal- agent, ...), et ne
sont pas distinguables par un assureur.
Le lien de l'aléa moral avec la morale est très réduit : il se résume au fait que celle-ci peut
inciter l'agent à ne pas trop augmenter le niveau de risque qu'il prend.
Dans une optique de relation principal-agent, l'idée d'aléa moral est de supposer que le
principal ne connaît pas le niveau d'effort de l'agent. L'asymétrie d'information apparaît avant
la signature du contrat et concerne le niveau d'effort de l'agent et non son type (cas de
sélection adverse). Le but pour le principal est donc de proposer un contrat dans lequel sont
mentionnés le niveau de salaire proposé et le niveau d'effort demandé tels que l'agent accepte
le contrat. Cette contrainte d'incitation doit être respectée.
Il contribue à augmenter le niveau de sinistre moyen de référence pour les assureurs : pour
exister, ils doivent proposer une indemnisation en rapport avec le niveau de risque pris par les
assurés une fois qu'ils sont assurés (plus élevé), et non le niveau de risque (plus faible) qu'ils
auraient pris en l'absence d'assurance. Cela augmente les primes ou réduit l'indemnisation,
donc réduit l'intérêt de l'assurance par rapport à la prévention prise en charge par l'agent.
Surtout, il trace une frontière entre les risques assurables (évènements aléatoires, sur lesquels
l'agent n'a que peu de prise, tels qu'un risque météorologique, ou évènements qu'un agent peut
provoquer mais qu'il cherchera quand même à éviter, par exemple un accident provoquant une
invalidité permanente), et les risques que l'agent peut raisonnablement laisser survenir, voire
provoquer lui-même (chômage, baisse de chiffre d'affaire d'une entreprise, ...).
Il est claire que, la situation de hasard moral n’est pas mise en évidence de façon similaire que
l’on se situe en PME ou en SA.
L’activité d’une PME dépend du travail combiné des individus. Se pose alors le problème
pour chaque membre de l’équipe d’adopter un comportement discrétionnaire qui va l’amener
à consentir un niveau moindre d’effort que celui prévu par son contrat de travail. Chaque
individu est ainsi tenté de jouer le rôle de passager clandestin au sein de l’équipe, d’autant
plus que les contributions individuelles sont difficiles à déterminer au niveau global. Le
dirigeant est ainsi contraint à mettre en place un mécanisme de surveillance en devenant
superviseur qu’il doit cependant concilier à son rôle d’exécutant.
Pour cela, il va proposer des rémunérations et des conditions de travail qui compte tenu de
celles prévalant sur le marché du travail, le conduise à espérer de la part des travailleurs un
niveau d’effort suffisant pour que les coûts de production de l’entreprise soient compétitifs sur
le marché des biens et services.
Au sein des sociétés anonymes, il y a souvent séparation entre la propriété de l’entreprise qui
appartient aux actionnaires et la direction qui est confiée aux dirigeants. Le pouvoir réel de
décision est détenu par les dirigeants de par leur accès privilégié aux informations qui leur
confère une compétence décisionnelle. Le problème provient alors de la divergence d’intérêt
entre les propriétaires et les dirigeants. Les actionnaires recherchent le profit maximum afin
d’obtenir une rémunération importante.
Les dirigeants quant à eux s’attachent à rechercher un profit minimum capable de contenter
les actionnaires, leur rémunération personnelle étant totalement déconnectée des résultats
l’entreprise. On constate souvent que la politique de rémunération des actionnaires pratiquée
par les dirigeants témoigne du désir de les neutraliser ou de neutraliser leurs revendications en
leurs offrant des dividendes par action stable ou en croissance régulière mais indépendant des
résultats réels de l’entreprise. Les dirigeants adoptent alors une stratégie de maximisation du
chiffre d’affaires sous contrainte d’un minimum de profit destiné à l’auto financement et au
versement minimum de dividendes pour les actionnaires. Un fois ce profit minimum dégagé,
les dirigeants s’attacheraient à faire naître un profit discrétionnaire supplémentaire pour
assurer l’augmentation de leurs frais généraux et émoluments. Dans ce cas le niveau de
production atteint par l’entreprise est supérieur à celui dégagé si l’entreprise se contente de
maximiser le profit. Dès lors en situation de croissance, on observe une augmentation des
émoluments plus que proportionnelle.
Les problèmes créés par l’asymétrie d’information se rencontrent de plus en plus souvent au
sein de l’entreprise du fait de la multiplication des relations commerciales naissant d’un
développement accru du commerce international.
Il est donc nécessaire que l’entreprise les prenne en considération dans l’élaboration de sa
stratégie afin d’intégrer les coûts générés par la mise en place de système de surveillance ou
de contrats incitatifs ainsi que de collecte de l’information.
1. La relation d’agence :
M. Jensen et W. Meckling (1976) définissent une relation d'agence comme un contrat par
lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l'agent) pour
accomplir quelques services en leur nom, impliquant la délégation d'une partie de l'autorité de
prise de décision à l'agent. De part sa nature, la relation d'agence pose problème dans la
mesure où les intérêts personnels du principal et de l'agent sont divergents.
2. L’importance de l’agence :
Le caractère dynamique, s'il permet de proposer une modélisation plus productive des
phénomènes organisationnels, reste cependant insuffisant pour expliquer les formes
organisationnelles réelles les plus complexes ; on dispose, au mieux, d'une explication
partielle. Par exemple, pour expliquer que le conseil d'administration inclut simultanément
des représentants des dirigeants, des actionnaires, des salariés, des banquiers, voire de certains
clients ou fournisseurs, on est obligé de supposer que ces administrateurs ne sont présents que
pour résoudre les conflits entre les actionnaires et les dirigeants. Or, dans une perspective plus
large et plus convaincante, leur présence au conseil peut également se justifier, en considérant
que le conseil peut également se justifier, en considérant que le conseil d'administration
permet aussi de réduire les coûts de coopération avec les catégories représentées par ces
administrateurs. L’hypothèse selon laquelle le conseil d'administration, en tant que système
d'alignement des intérêts, ne jouerait qu'un rôle marginal par apport au marché.
Ainsi, les décisions prises par les dirigeants en faveur des actionnaires peuvent entrer en
conflits avec les intérêts des salariés ou des consommateurs. Il y a imbrication entre les
intérêts. Ces deux explications, non seulement, ne sont pas exclusives, mais peuvent être
complémentaires. La centralisation peut faciliter la gestion des intérêts conflictuels multiples.
La relation d'agence s'applique donc aux rapports avec les clients, les fournisseurs, les
banques, les salariés...etc. L'objectif est alors d'optimiser ces relations en minimisant les coûts
d'agence.
Les dirigeants disposent d'avantage d'informations que les autres contractants. Ces derniers,
supportent un risque de sélection adverse qui trouve son origine dans l'occultation probable de
certaines informations défavorables par le dirigeant et un risque de hasard moral faisant
référence à éventuels comportements négligents ou opportunistes du dirigeant (attribution
d'un salaire de complaisance, investissement à VAN négative, revente d'actifs sous- évolués à
des firmes qu'il contrôle.
A. Divergence d'intérêt
Selon la théorie de l'agence, les dirigeants sont les agents des actionnaires au sein de
l'entreprise et ont vocation à gérer l'entreprise dans le sens de l'intérêt des actionnaires
(M. Jensen et W. Meckling, 1976). Or, dirigeants et actionnaires possèdent des fonctions
d'utilité différentes et agissent de façon à maximiser leur utilité respective. Selon M.
Jensen et W. Meckling, le dirigeant a tendance à s'approprier une partie des ressources
de la firme sous forme de privilèges pour sa propre consommation (dépenses
discrétionnaires). Les développements ultérieurs ont mis en évidence la volonté des
dirigeants de renforcer leur position à la tête de l'entreprise. Ils peuvent ainsi préférer la
croissance du chiffre d'affaires à celle du profit, employer plus de personnel que
nécessaire (…). Leur but est de servir l'intérêt social de l'entreprise avant de satisfaire les
intérêts des actionnaires (distribution de dividendes ou revalorisation des titres) ou des
salariés. En substance, l'aspiration du dirigeant consiste à maximiser sa rémunération et
à minimiser son effort.
Cette divergence d'intérêt est accentuée par la différence des risques encourus.
L'actionnaire peut perdre ses apports. Le dirigeant encours le risque de perdre son emploi
et sa valeur sur le marché du travail (E. Fama, 1980).
Ainsi, les efforts déployés par les dirigeants en faveur de l'entreprise, s'ils sont
bénéfiques aux actionnaires, comportent pour eux une certaine désutilité. Les dirigeants
qui ont la majeure partie de leur patrimoine (capital humain) investie dans leur société,
sont beaucoup plus sensibles à la variabilité des résultats de la société que ne le sont les
actionnaires qui peuvent facilement diversifier leur portefeuille. Les dirigeants encourent
ainsi un risque plus important que les actionnaires. Il est donc de leur intérêt
d'entreprendre des investissements moins risqués et plus rentables à court terme que ce
qui serait souhaitable du point de vue de l'actionnaire.
Les problèmes d'agence sont liés à la fois à l'incertitude, à l'imparfaite observabilité des
efforts de l'agent ainsi qu'aux coûts d'établissement et d'exécution des contrats. La
complexité du travail managérial ne pouvant faire l'objet d'une spécification précise,
l'actionnaire s'expose, par conséquent, à l'opportunisme du dirigeant. Ainsi, plus
l'environnement sera incertain, l'information asymétrique et la mesure de l'effort
individuel problématique, plus sera élevé le risque de négligences préjudiciables aux
intérêts des actionnaires.
Les relations d'agence laissent donc entrevoir à nouveaux les problèmes de risque moral,
de sélection adverse et d'opportunisme. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la
gestion de l'entreprise disposent d'une information privilégiée sur son fonctionnement. En
outre, l'actionnaire ne dispose pas toujours des compétences nécessaires lui permettant
de savoir si une transaction sert ses propres intérêts ou ceux des dirigeants. Il est alors
possible au gestionnaire d'adopter un comportement opportuniste en manipulant
l'information dont il a la gestion, ne communiquant que ce qui sert son intérêt.
L'opportunisme du gestionnaire peut le conduire à détourner pour son profit personnel
diminuant d'autant le profit résiduel du propriétaire. Le principal devra donc mettre en
place un système d'incitation et des mécanismes de contrôle s'il désire limiter les pertes
occasionnées par une divergence d'intérêts (M. Jensen et W. Meckling, 1976 ; E. Fama,
1980). La mise en place de techniques de contrôle et systèmes d'incitation pour assurer
le bon déroulement des contrats va engendrer des coûts d'agence. Ceux-ci peuvent être
compris comme des coûts d'organisation et représentent le symétrique des coûts de
transaction.
Les coûts d'agence naissent dans toute situation qui suscite un effort coopératif entre deux ou
plusieurs personnes, même s'il n'y a pas de relations claires principal/agent. Comme
précédemment établi, il est impossible pour "le principal" d'assurer à coût nul que l'agent
prendra des décisions optimales du point de vue du principal. Dans la majorité des relations
d'agence, le principal et l'agent subiront des coûts de surveillance et d'obligation. M. Jensen et
W. Meckling (1976) distinguent trois types de coûts :
· Les coûts d'obligation ou coûts d'engagement que l'agent peut avoir lui-même encouru
pour mettre le principal en confiance (coût de motivation). « Les coûts d'engagement
résultent de la rédaction par la firme de rapports financiers et de la réalisation
d'audits par des experts extérieurs à la firme » H. Gabrié et J.L. Jacquier (2001,
p.248).
· Le troisième type de coût est un coût d'opportunité, dénommé "perte résiduelle", qui
s'assimile à la perte d'utilité subie par le principal par suite d'une divergence d'intérêt
avec l'agent, comme le coût subi par le principal suite à une gestion par l'agent
défavorable aux intérêts de celui-ci. Ainsi, malgré le contrôle et l'engagement, il
subsistera toujours une certaine divergence entre les décisions prises par l'agent et
celles qui maximiseraient le bien-être du principal.
Afin de lutter contre ces déviations, la gouvernance d'entreprise met en jeu des leviers
d'alignement du comportement des dirigeants. Dès lors que la théorie de l'agence considère la
firme comme une fiction légale servant de nœuds pour un ensemble de relations contractuelles
interindividuelles (M. Jensen et W. Meckling, 1976), on peut l'appréhender comme un
système d'incitation où la direction joue un rôle charnière.
Conclusion :
Or, dans la réalité, ces hypothèses sont très souvent violées et ceci va provoquer
des lacunes de marché ; on parle alors d’asymétrie d’information c’est-à-dire
une situation où un individu détient plus d’informations qu’un autre sur un bien,
ce qui peut limiter, ou même empêcher, les transactions entre eux.
De façon plus générale, l’asymétrie d’information est au cœur des modèles
Principal- agent, où l’agent fournit une prestation au principal tout en
connaissant mieux que lui la situation (on dit qu’il détient une « information
privée »).