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MERCI
Sommaire
Introduction générale 3
1ère partie: considérations théorique sur la GRH 6
Chapitre I : Conception et évolution de la GRH 7
Section 1 : Aperçu historique sur la GRH 7
Section 2 : Champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction RH 14
Chapitre II : Démarche de la GRH 23
Section 1 : La gestion de l’emploi 23
Section 2 : La gestion de la paie 31
2ème partie : Le secteur bancaire au Maroc : cas de la BMCE, AWB, la SGMB et 39
la BP
Chapitre I : Présentation générale du secteur bancaire Marocain 40
Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain 40
Section 2 : Structure et organisation des grandes banques 51
Chapitre II : Enquête sur la GRH auprès des établissements bancaires, cas de la
BMCE, AWB, la SGMB et la BP 72
Section 1 : Questionnaire 72
Section 2 : Analyse du questionnaire 76
Conclusion générale 82
Bibliographie 84
Table des matières 85
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Introduction Générale :
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Mémoire de fin d’études
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Mémoire de fin d’études
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occuper l’homme dans les organisations s’est faite d’une manière très lente.
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Mémoire de fin d’études
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Salaire au rendement.
2/ Fordisme :1
Henry Ford (1863-1947) poursuit, à partir des années 1910, l’œuvre de
Taylor en ajoutant à l’OST le système de la chaîne de montage. C’est-à-dire
l’emploi d’un « convoyeur » mécanisé qui transporte les pièces à travailler
d’un poste de travail à un autre. Ce ne sont plus les ouvriers qui se déplacent
mais les pièces elles-mêmes, ce qui permet de réduire les temps morts et de
diminuer le personnel de manutention.
Par ailleurs, la chaîne permet d’accroître la cadence car c’est elle qui
impose aux ouvriers le rythme de travail.
Le développement du travail à la chaîne s’est aussi accompagné
d’importants progrès en matière de mécanisation des usines. Les machines se
perfectionnent et se spécialisent, ce qui conduit à une standardisation des pièces
et des produits finis. Dans ces usines automobiles, Ford produit ainsi un modèle
unique, sans variantes de formes ou de couleurs, la Ford T.
Le Fordisme, qui correspond ainsi à une parcellisation extrême des tâches, a
permis l’emploi massif d’ouvriers non qualifiés (immigrants aux Etats-Unis,
paysans dans les pays européens).mais il se caractérise surtout par le
développement des gains de productivité et l’avènement de la production de
masse. Lorsque Henry Ford décide en 1914de faire passer le salaire des ouvriers
de 2,4 dollars à 5 dollars par jour (le five dollars day), son but est d’arrêter les
départs de travailleurs rebutés par les conditions de travail. Mais Ford souhaite
surtout permettre à ses salariés d’acheter les voitures qu’ils produisent, il existe
ainsi une autre conception du Fordisme qui correspond à un modèle de
croissance économique dans lequel les gains de productivité favorisent des
augmentations de salaire et donc une consommation de masse, ce qui assure
l’écoulement d’une vaste production (qui elle-même induit de nouveaux gains
de productivité grâce aux économies d’échelles, etc.).
1
J-Y capul et O. Garmier, Dictionnaire d’économie et de sciences sociales, édition actualisé. P : 430
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3/ Fayolisme : OAT :1
Fayol complète l’approche Taylorienne en analysant le travail des
dirigeants. Il est à la direction ce qu’est Taylor à l’atelier.
Il est- le premier à définir ce que nous appelons aujourd’hui
« management » : « Administrer c’est à la fois prévoir, organiser, commander,
coordonner et contrôler.
B- L’école des relations humaines :
Le contexte : cette approche rompt avec l’analyse Taylorienne qui
considère l’individu comme uniquement motivé par l’argent. Sont ainsi pris en
compte les besoins psychologiques (influence de S.Freud) de l’homme au travail
et les changements de mentalité sociale (contestation de l’ost élévation des
qualifications, crise de 1929…).
L’école des « relations humaines » constitue bien la première approche
réelle de la dimension humaine dans les organisations. Elle s’efforce de
promouvoir l’importance de la réalité sociale dans le schéma organisationnel et
tente de sortir l’individu de l’abstraction mécaniste dans laquelle le Taylorisme
l’avait définitivement établi.
Malgré d’innombrables critiques, qui porteront sur différents aspects de la
méthode ou sur la pertinence des conclusions des travaux d’Elton Mayo, le
modèle des relations humaines aura de multiples prolongements. Les uns
participeront au progrès de la connaissance des comportements individuels et
collectifs (citons, à titre d’exemple, l’ensemble du travail de Kurt Lewin sur la
dynamique des groupes). Les autres proposeront des applications pratiques de
certains modèles dans la gestion des organisations ( Mc Gregor, dans sa théorie
X et Y, oppose deux styles de gestion, l’un Taylorien considéré comme
inefficace dans la plupart des situations, l’autre « humaniste »censé produire un
engagement personnel propice à l’efficacité du salaire).
1
Idem
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Exigences Compétences
Reconcillier
Emploi Salarié
L’économique et le social
Mobilisation Aspirations
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Tributaires de
contraintes liées
A- Champs d’activités
1
J-M Auric et H. Bougault, l’entreprise et son environnement, P : 67
14
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1/ L’administration du personnel:
C’est sous cet aspect que la fonction personnelle a commencé à exister.
L’administration du personnel est généralement organisée autour de deux pôles :
• L’administration quotidienne du personnel : Cette activité doit
1
Idem P : 68 – 69
15
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1
Ibid, P : 69
16
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(capital technique) ou d’argent (capital financier). Elle est avant tout faite
d’hommes et de femmes qui ne peuvent pas être considérés comme de
simples ressources consommables, au même titre que les matières et
autres consommations intermédiaires.
Plusieurs raisons amènes à ce raisonnement. Les salariés restent souvent
longtemps dans une même entreprise. Ils sont porteurs de connaissances,
de techniques et d’habitudes qui font le savoir-faire (know-how) et le
caractère d’une entreprise.
Le coût du personnel ne se limite pas aux seuls salaires. Il faut y ajouter le
coût d’embauche ou de recrutement (15 à 22 millions de francs par an
chez Hewlett Packard, 12 millions chez Michelin), le coût d’insertion (de
1 à 6 mois selon le poste occupé), les coûts de formation aux nouvelles
techniques.
L’emploi d’un salarié s’apparente, de ce fait, à un investissement .Et le
capital humain de l’entreprise recouvre cet ensemble complexe de
connaissances, de savoir, de formation et d’intégration apportés par les
hommes formant le personnel.
⇒ La rentabilité du capital humain : Rentabiliser un capital consiste à
18
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études sur l’organisation du travail. Il organise les relations avec les IRP et
collabore à la communication interne de la PME.
3/ Responsable de l’administration du personnel :
Rattaché au chef du personnel, il est responsable de l’ensemble des travaux
administratifs concernant le personnel de l’entreprise. Il est chargé de
l’élaboration et du suivi des fichiers personnel, de l’observation du statut, du
règlement intérieur et de la législation du travail. Il s’occupe de l’établissement
et du suivi de tous les documents statistiques internes (bilan social inclus) ainsi
que des éléments inhérents à la paye et à son évolution.
4/ Responsable recrutement :
Ce poste, rattaché au DRH, gère l’application du plan de recrutement défini
par la direction des ressources humaines. Il a à sa charge les études et les
prévisions en recrutement, il définit les procédures de recherche des candidats
ainsi que les méthodes de sélection. Il s’occupe éventuellement de l’accueil et de
la mise au point des contrats des recrutés. Il est enfin chargé de l’animation et de
la coordination des équipes responsables du recrutement.
5/ Responsable ingénierie de formation :
Directement rattaché au DRH, il permet aux salariés de l’entreprise de
développer leurs compétences en leur proposant des formations s’inscrivant
dans la politique de développement de l’entreprise.
Il recense les besoins en formation où supervise le recensement fait par les
supérieurs hiérarchiques. Il encadre les formateurs, participe aux contacts avec
les instituts formation et contrôle les interventions des consultants externes. Il
gère le budget alloué à la formation et assure toutes les obligations
administratives telles que la consultation des partenaires sociaux, l’élaboration
des documents statistiques…
6/ Assistant RH :
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Mémoire de fin d’études
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Introduction :
La démarche globale de GRH sous-tend plusieurs opérations relatives à
l’acquisition, au développement et à la rémunération du potentiel.
Ainsi et selon une démarche progressive, on abordera dans ce chapitre :
- La gestion de l’emploi (section 1).
- La gestion de la paie (section 2).
Section 1 : La gestion de l’emploi :
La qualité d’un recrutement est le résultat de l’adéquation entre la personne
recrutée et le poste à pourvoir. Cette opération revêt une grande importance dans
la gestion du personnel. Elle a pour objet d’assurer la meilleure correspondance
entre les aptitudes individuelles et les besoins du poste.
Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des
effectifs : (GPE) :
A- La GPE :
Dans les entreprises d’une certaine taille, la détermination des besoins en
personnel peut être éclairée par la mise en place d’une gestion prévisionnelle des
effectifs. Encore appelée gestion prévisionnelle de l’emploi, cette technique peut
ainsi être schématisée comme suit :
1
Produits, technologies, marchés
A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri,
Economie et organisation des entreprises, Tome 2.
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Ouvriers 35
qualifiés
Employés 12
BESOINS Bureau
Technicien 7
électronique T4
T3
___________ _________ T2
T1
_________ _________ T0
Ouvriers 35
qualifiés
Employés 12
RESSOURCES Bureau
Technicien 7
électronique T4
T3
___________ _________ T2
T1
_________ _________ T0
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Mémoire de fin d’études
C’est une méthode de gestion prenant en compte les évolutions des besoins
et des ressources en vue de préparer les ajustements nécessaires :
- L’évolution des besoins : en fonction de l’évolution de la quantité à
produire, de l’évolution de la gamme des produits, de l’introduction
éventuelle de nouvelles technologies.
- L’évolution des ressources : en fonction de l’âge des salariés actuels
(prévision de départs en retraite) et des taux de départs probables pour
d’autres raisons que la retraite.
- Les ajustements possibles : formation de reconversion, départ volontaire
(avec prime intéressante), licenciement, recrutement, promotion….
La gestion prévisionnelle des effectifs conduit non seulement à gérer les
embauches et les licenciements, mais encore à mettre en œuvre des politiques
qualitatives de promotion, de formation, de reconversion…. En ce sens, elle est
un véritable outil de la gestion des ressources humaines.
B- La politique de recrutement :
Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources
humaines, puisqu’il constitue l’un des principaux leviers de régulation de la
main d’œuvre alimentant ainsi l’entreprise de compétences nouvelles dont elle a
besoin.
Le choix d’un candidat est effectivement une affaire trop sérieuse, pour
laisser la place à trop d’improvisation, les entreprises ont été conduites
progressivement à mesurer l’enjeu et les conséquences de leur choix, et l’on
comprend mieux aujourd’hui le luxe de précautions dont s’entourent certaines
d’entre elles lorsqu’elles procèdent à des recrutements. Le recrutement recouvre
un ensemble d’opérations qui s’articulent autour de trois phases principales dont
l’objectif est d’assurer la meilleure adéquation possible entre le potentiel
individuel et les exigences d’un poste. En fait deux impératifs mobilisent
l’attention des recruteurs : l’adéquation immédiate au poste et la capacité
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Mémoire de fin d’études
« La priorité aux ressources internes »1 est l’une des politiques des emplois,
les postes vacants sont proposés en priorité aux salariés de l’entreprise.
Cependant, on fait appel aux candidats externes pour enrichir le potentiel interne
par la compagne de recrutement.
L’entreprise a le choix entre plusieurs méthodes : les candidatures
spontanées, les petites annonces, l’approche directe (détention des jeunes
diplômés lors de « forums emploi », « chasse de tête » ou par des cabinets
spécialisés) et le réseau internet. On parle de cyber recrutement.
1
B. L. grix de la salle, recruter ses collaborateurs, in tous D.R.H.
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Période d’intégration
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Les coûts (I) et (III) peuvent être relativement facilement évalués. Par
contre, les coûts d’intégration (II) et les coûts liés à l’inefficacité immédiate (IV)
sont très délicats à appréhender. On sait seulement qu’ils sont élevés et qu’il est
donc indispensable pour l’entreprise de réussir ses opérations de recrutement et
de tout mettre en œuvre pour bien intégrer le personnel nouveau.
B- Formation.
1- Définition, objectifs, avantages et rôle :
« La formation professionnelle est l’ensemble des dispositifs proposés aux
salariés afin de leur permettre de s’adapter aux changements structurels et aux
modifications de l’organisation du travail impliqués par les évolutions
technologiques et économiques et de favoriser leur évolutions »1. Cette
formation permet de transformer, d’accroître les connaissances et les habiletés
professionnelles des employés. L’objectif de la formation du personnel est de
rendre les employés plus productifs afin qu’ils puissent soutenir la compétitivité
des autres entreprises, trois objectifs peuvent s’établir :
• Donner à l’employé tous les outils nécessaires pour bien faire son
travail grâce à une politique de formation en cours d’emploi.
• Faciliter à l’employé son nouveau poste par une politique
d’orientation.
• Permettre à l’employé, à l’aide d’une politique de
perfectionnement, d’augmenter sa compétence et de progresser dans
son travail tout au long de sa carrière au sein de l’entreprise. La
formation vise à diminuer l’écart entre les exigences du poste et les
compétences de l’employé en lui permettant de mieux comprendre ses
tâches et de s’intégrer plus facilement à son environnement. Il faut
développer et motiver les ressources humaines, surtout les employés
désireux de bien accomplir leur tâche. Pour garder une main-d’œuvre
efficace, l’entreprise doit : «faciliter et encourager le développement et
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Jean Pierre Citeau
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Mahoney 1989.
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loi, ainsi que les lois relatives à l’équité salariale pour corriger les
injustices dans la rémunération versée aux diminués.
b- L’influence syndicale : les syndicats exercent par le mécanisme des
négociations collectives, une forte influence sur l’échelle de
rémunération. Ils forcent les dirigeants d’entreprises à rendre explicites
et publique les politiques de rémunération qui s’appliquent aux
employés syndiqués.
c- L’influence des facteurs économiques : la situation financière de
l’entreprise joue un rôle (positif) décisif dans la détermination de la
rémunération. C’est notamment la période de prospérité économique
où les syndicats enregistrent leurs gains et les entreprises arrivent à
bien rémunérer leurs employés. Cela dépend évidemment de la
concurrence, de l’élasticité de la demande et de la productivité.
Par contre, dans l’environnement interne, les décisions prises dans
l’entreprise changent suivant les étapes du cycle de vie à savoir : le démarrage,
la croissance, la maturité et le déclin.
3- Les mécanismes opérationnels de gestion de la
rémunération :
La détermination des salaires de base exige les éléments suivants :
a- l’évaluation des postes : elle consiste à mesurer la contribution que
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Economiques :1
- Montant du salaire
- Régularité du salaire
Motivations - Avantages financiers et sociaux.
Professionnelles :
- Nature du travail.
- Environnement du travail.
- Adaptation du travail à l’homme.
Cette approche strictement économique et matérielle entraîne l’entreprise
vers deux types d’adaptations :
- L’adaptation de l’homme à son emploi (sélection à l’embauche,
actions de formation).
- L’adaptation du travail à l’homme (adaptation du poste de travail,
limitation des atteintes à la santé physique et mentale, réduction de la
fatigue professionnelle).
2- Les motivations liées au groupe de travail :
Des expériences diverses menées dans les années trente ont montré qu’à
côté des aspirations matérielles existent d’autres motivations qualifiées de
psychosociales ; celles-ci peuvent être schématisées ainsi :
Ces analyses ont conduit les entreprises à développer les relations humaines
dont les moyens d’actions peuvent être récapitulés ainsi :
1
A. Leurion, SA. EL Hammounmi, M. Hatafer, N. Bemarouf, M. Belgnoui, N. Hijri,
Economie et organisation des entreprises, Tome 2. P : 188
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1
Moyens des relations humaines
3- L’implication du personnel :
Toutes les nouvelles théories conduisent à l’idée de mobilisation et
d’implication du personnel. Le concept d’implication, qui vise sans doute à se
substituer à celui de motivation, fait actuellement l’objet de nombreuses
recherches. Celles-ci conduisent notamment à définir le concept d’implication et
à réaliser une typologie des salariés.
IMPLICATION 2
LE TRAVAILLEUR DOIT …
1
Idem
2
Ibid
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Conclusion du chapitre
Dans ce chapitre, nous avons abordé et développé les différentes opérations
qui se rapportent à la fonction gestion des ressources humaines, fonction qui
nécessite une démarche scientifique, progressive et globale.
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Introduction :
La structure du secteur bancaire marocain, telle qu’elle se présente
actuellement, a été façonnée par l’histoire. Elle est le produit d’un long
cheminement qui s’est édifié progressivement dans le temps.
Au fil des ans, divers établissements bancaires et financiers ont vu le jour
pour répondre à des besoins spécifiques. Ce qui nous amène à dresser, dans ce
chapitre, un bref rappel historique. En nous arrêtant sur les grandes étapes qui
ont marqué la construction du paysage, bancaire et financier national, et à
décrire le physionomie des quatre grandes banques : BMCE, BP, SGMP et
AWB, leur organisation et quelques indicateurs de leurs situations financières.
Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain :1
Paragraphe 1 : La période de Protectorat
A- Avant le protectorat
La première banque marocaine vit le jour en 1802. Elle fut l’œuvre de
l’imagination d’un commerçant juif de Tanger. Par la suite deux autres banques
naissent en 1860. La banque Nahon et la banque Salvador Hassan.
Ainsi Tanger fut la première place financière du Royaume. Tous les sièges
de banque y étaient installés. Ce n’est que vers la fin du 19ème siècle, à partir de
1880, que les premières banques étrangères s’installèrent au Maroc. Ce furent le
comptoir National d’Escompte de Paris, (banque française), la Banque of West
Africa (anglaise) et la Berliner Orient Bank (allemande).
L’arrivée des banques étrangères au Maroc a été favorisée par deux
facteurs :
1
T. Daoudi, la banque au Maroc, P : 28-29
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Idem
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l’Etat :
Répondre aux objectifs de développement et aux besoins de
financement spécifiques à des secteurs économiques jugés
prioritaires : Agriculture, Habitat, Tourisme, Artisanat, petites et
moyennes entreprises, infrastructures…., l’état a procédé dès
l’année 1959 à la création d’organismes financiers spécialisés et
à la restructuration de certaines institutions existantes.
Ainsi furent créées, la BMCE pour le financement des échanges
extérieurs, la BCP pour l’artisanat et les petites et moyennes
entreprises, la CNCA pour l’agriculture et le monde rural, le
CIH pour la promotion immobilière et hôtelière, la BNDE pour
les investissements industriels et la caisse marocaine des
marchés pour le financement des marchés publics.
Cette phase s’est caractérisée également par la réduction du
nombre des banques qui a été ramené de 69 à 26 entre 1954 et
1961, sous l’effet conjugué de la fusion et de la disparition de
certains établissements.
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- La distribution de crédits.
- La mise à disposition de la clientèle de tous moyens de paiement ou
leur gestion.
Les sociétés de financement, quant à elles, ne peuvent effectuer, parmi les
opérations citées ci-dessus, que celles précisées dans les décisions d’agrément
qui les concernent.
En outre, ces sociétés ne peuvent recevoir, du public, des fonds à vue ou
d’un terme inférieur ou égal à 2 ans.
2- D’élargir les bases de la concertation entre les autorités
monétaires et la profession et ce, à travers notamment la mise
en place des deux organes suivants :
• Le conseil national de la monnaie et de l’épargne "CNME" : présidé
par le ministre des finances, le CNME est consulté sur toute question
1
Site Internet : www.google.com / Aperçu sur le secteur bancaire marocain
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A- La BMCE bank 1
1- Fiche technique :
- Président directeur général : Othman BENJELLOUN
Abdeljalil AYED
- Administrateur directeur général – pôle relations institutionnelles et
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Mémoire de fin d’études
2- Aperçu historique :
Le 1er septembre 1959 la BMCE bank a été créée par les pouvoirs publics,
une banque notoire et prestigieuse dans l’ensemble du réseau bancaire marocain.
Cette dernière s’est confiée comme mission essentielle, outre que l’activité
bancaire dite classique, la contribution au développement du commerce
extérieur du Maroc.
Première banque marocaine a été privatisée, BMCE bank a déployé,
particulièrement depuis 1995, un ensemble d’actions visant au renforcement de
sa dimension internationale : à travers un élargissement de son actionnariat
international, un développement soutenu de son implantation à l’étranger ainsi
que la conclusion de partenariats de référence avec des institution financières
étrangères de renom.
La BMCE bank a fortement augmenté ses fonds propres en 1996 par
recours notamment au marché international des capitaux à travers l’émission de
60 millions de dollars d’actions GDR (Global Depositary Receipts) cotées à la
bourse de Londres, un opération inédite au Maroc et dans la région.
L’expérience internationale de la banque est également renforcée par une
présence en Europe – en France depuis 1973 à travers une succursale et un
réseau d’agences et de bureaux de représentations, en Espagne à travers une
filiale de droit espagnol instituée en 1993, au Royaume Uni, en Allemagne, en
Belgique, en Italie et en Chine.
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1
Supplément à la vie économique de 27/04/07 (source : bourse de Casablanca P :56)
2
Site Internet : www.google.com / la BMCE de 1959 à nos jours.
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action GDR.
6- Les visions de BMCE bank :
BMCE bank vise à :
- Réaliser une progression au niveau des dépôts et des crédits.
- Fournir un effort considérable pour baisser le taux de créances
douteuses et coûteuses.
- Evoluer des activités à savoir la qualité des services et de l’accueil,
le renforcement des forces de vente et la sécurité des opérations.
BMCE bank s’est fixée aussi des objectifs sociaux tels que :
- La lutte contre l’analphabétisme en milieu rural en lançant un
programme de création et de gestion de plusieurs écoles.
- Elle mène également des actions en faveur de l’environnement.
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B- Attijariwafa bank 1
1- Fiche technique :
- Forme juridique : société anonyme.
- Dates clés : 1911 : création de la BCM
2005 : Fusion entre la BCM et Wafabank.
- Slogan : une banque nouvelle.
- Siège social : 2, Bd Moulay Youssef – Casablanca.
- Personne – Clés : PDG : M. Khalid OUDGHIRI
Président d’honneur : M. Abdelazize ALAOUI
- Filiales : Wafa Assurance
Wafasalaf
Wafa Immobilier
Wafa Gestion
Wafabail
Attijari Factoring
- Effectif : (+) de 7000 collaborateurs
- Téléphone : (+212) 022 22 41 69
- Site Web : www.attijariwafabank.com
- Capital social : 1929959600 dhs.
- Plus de 530 agences au Maroc.
- Près de 35 points de vente à l’étranger.
- Plus d’un million de clients
2- Aperçu historique :
Attijariwafa bank est une entité issue de la BCM et de la Wafa bank, 2
grandes banques marocaines de renoms ayant accompagné le Maroc dans son
développement économique et social depuis plus d’un siècle.
1
Rapport annuel d’Attijariwafa bank 2006
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Supplément à la vie économique de 27/04/07
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1- Fiche technique :
Conseil de surveillance directoire :
Président Président
Abdelaziz TAZI Jérôme GAIRAUD
Vice – président Directeur général
Jean-Paul DELACAUR ALI ABABOU
Vice-président d’honneur co- Commissaires aux comptes
fondateur Fiduciaire de France et du Maroc
Edouard de CAZALET Représentée par J.M TROVA.
Expert-comptable associé, membre
de l’ordre Abdelkrim LAHRIZI,
expert-comptable assermenté,
membre de l’ordre.
Membres Auditeurs indépendants
MARC VIENDT ERNST & YOUNG
Ahmed M’ZALI
Didier ALIX Secrétaire du directoire
Mohamed ben THAMI TAZI Rachid NASSEUR
Adbellatif HAKAM
Mohamed MEKOUAR
Yves Claude ABESCAT Siège social : 55, Bd
Jean Lovis MATTEI Abdelmoumen
Jean Jacques OGIEK 20100 Casablanca
Abdeljalil CHRAIBI Patente : 36363350
RC : 28987. Id Fis : 01084160
Conseillers
Brahim ZNIBER
André LAFON
Moulay Mahfoud AGOUZZAL
Secrétaire du conseil
Rachid CHRIFI ALAOUI
1
Rapport annuel de la SGMB 2006
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2- Aperçu historique :
1- Groupe SG :
Crée en 1864, la société générale compte parmi les plus importantes et les
plus rentables des banques européennes.
⇒ 1ère banque de détail non mutualiste en France par le PNB et le
nombre d’agences.
⇒ 3ème banque de financement et d’investissement de la zone Euro.
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3- Les métiers :
Organigramme de la Société Générale Marocaine de Banques
CONSEIL DE SURVEILLANCE
Abdelaziz TAZI
Président
DIRECTOIRE
Jérôme GUIRAUD
Président
ALI ABABOU
Directeur Générale
Pôle secrétariat
Générale
Ahmed EL YACOUBI
Frank DE GIORGIO
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Rapport annuel de la BCP 2006
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1- Fiche technique :
Groupe des banques populaires
Forme juridique : Société anonyme
Slogan : Entreprendre pour le bien commun
Siège social : 101, Bd Zerktouni, Casablanca
Personnes clés : (PDG) Nourddine OMARY
(DG) Hassan EL BASRI
(DGA) Rachid AGOUMI
(DGA) Aomar VIDAR
Secteurs d’activité : Banque
Filiales : Chaâbi leasing
Assalef Chaâbi
Moussahama
Aisstitmar Chaâbi
Maroc assistance internationale al
wassit.
Effectif : 7000
Site web : [1]
2- Aperçu historique :
La banque centrale populaire est une société anonyme cotée à la bourse de
Casablanca depuis 2004. Le groupe des banques populaires dispose du premier
réseau bancaire marocain avec 610 agences à fin 2006. Il sert également la plus
large base clientèle au Maroc avec près de 2,5 millions de clients.
Les banques populaires gèrent près de 60% des actifs financiers locaux des
« Marocains du Monde ». Plusieurs produits spécifiques et adaptés ont été
développés spécialement à ce marché tout particulièrement dans le domaine de
la gestion d’actifs et des crédits. En plus de sa position dominante sur le marché
de la banque de détail, le groupe des banques populaires est aussi leader sur le
segment PME avec 60% des crédits distribués.
3- Actionnariats :
Actionnariat au 30/06/06
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- CNCA : 4,89%
- CDG : 4,86%
- Divers actionnaires : 20,35%
- DPR : 21,34%
- Trésorerie générale : 45,37%
- Groupe BMCE : 3,16%
4- Les valeurs :
Le groupe banque populaire du Maroc reconnaît comme principes d’action
et valeurs fondamentales :
Fondé par des entrepreneurs au service des entrepreneurs, le groupe banque
populaire cultive l’envie d’entreprendre. Il aime mettre en mouvement l’énergie
créatrice de ses clients et collaborateurs. Il respecte le courage, la ténacité et
l’enthousiasme des porteurs de projets professionnels ou de projets de vie.
L’audace d’entreprendre implique l’optimisme. Elle fait progresser
constamment.
• Coopération :
Son histoire, son fonctionnement, son expérience quotidienne, illustrent
l’aptitude du groupe banque populaire du Maroc à faire vivre la coopération.
La coopération, c’est agir ensemble pour gagner ensemble en assumant
toutes ses responsabilités à l’égard du partenaire et de la société.
Elle implique la confiance réciproque. Elle n’a des sens que dans la durée.
Elle résiste à la pression du court terme. Acteur majeur de la vie économique
solidaire de leur région, les banques populaires sont également solidaires entre
elles, cette solidarité est le ciment du groupe populaire. Elle unit l’ensemble de
ses composantes. Elle l’ouvre sur d’autres partenaires.
5- Les objectifs :
Le crédit populaire du Maroc s’est fixé comme objectif d’accompagner
toutes entreprises moyennes ou petites, artisanales, industrielles ou de services
par la distribution de crédit à court, moyen et long terme.
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Tout d’abord, nous tenons à remercier vivement les personnels des grandes
banques au Maroc (BMCE, BP, AWB, SGMB) qui ont participé à la réussite et
la réalisation de ce questionnaire.
Ce dernier traite les pratiques de la GRH au sein de l’établissement
bancaire qui sont devenus une nécessité pour être compétitif dans un
environnement caractérisé par la forte concurrence, l’ouverture,
l’internationalisation.
D’où l’importance du capital humain comme facteur de différentiation.
I – IDENTIFICATION DE LA BANQUE :
4. Ville :
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6. A votre avis, quels sont les éléments qui caractérisent le plus le marché bancaire ?
Marché en décollage Marché Maturé Autres : ……………………………
10. Si non, en matière de gestion des ressources humaines, est ce que vous faites appel à un cabinet
externe ?
Oui Non
14. Si non, est ce que vous faites appel à un cabinet de recrutement externe ?
Oui Non
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17. Quelles sont les critères qui vous compte le plus pour le traitement des candidatures ?
Formation Expérience professionnelle Les deux à la fois
18. Quelles sont vos moyens pour assurer l’adéquation ente le profil et le poste ?
Organisation des concours Entretien Test psychotechniques
Autres : …………………………………………..
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option)
Autres : ……………………………………………...
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33. A votre avis quels sont les facteurs qui entravent la GRH dans la banque ?
La nature de l’activité bancaire Manque des spécialistes dans les métiers de la
GRH
Manque des moyens financiers La structure centralisée adoptée par la banque
Manque de formation adaptée aux besoins Autres : …………………………..
de la banque
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Les banques aux Maroc adoptent une politique de salaire au rendement pour
motiver les salariés et les pousser à fournir des efforts, de même elles adoptent
une politique de commission (fixe+variable) dans la rémunération des fonctions
commerciales elle que le chargé de la clientèle dont la partie variable dépend des
réalisations en matière de vente des produits bancaires.
En outre, les banques au Maroc octroient des avantages en numéraires à savoir :
prime de rendement et prime de fin d’année à l’exception de la BP qui ajoute la
prime d’intéressement.
Remarque :
Le groupe BMCE bank est le meilleur sur le plan national au niveau des
avantages sociaux octroyés par la direction générale.
Motivation :
Les banques au Maroc sont conscientes de l’importance de la motivation sur le
rendement du personnel car elle permet d’augmenter la productivité et d’assurer
une collaboration efficace et par la suite de réaliser un meilleur résultat.
La BMCE bank assure cette politique par la formation, Attijariwafa bank par la
gratification, la BP par la formation, la promotion et la gratification alors que la
SGMB par la promotion et la formation.
Formation :
La formation est l’ensemble des actions qui concourent au développement
de l’entreprise par la valorisation de ses ressources humaines. Elle consiste à
confier aux travailleurs des compétences propres.
Afin de mieux cerner le contexte de la formation 7 questions ont été posées
aux quatre banques : d’après les réponses enregistrées, les banques accordent
une importance capitale aux actions de formation du personnel et l’intègrent
sans cesse dans ses stratégies de développement. D’ailleurs, les banques
poursuivent le renforcement de leurs actions de formation en organisant des
séminaires de formation dont l’objectif est de développer leur efficacité
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Conclusion générale
A l’issu de ce modeste travail, il y a heure de constater que l’homme qui a été
pendant longtemps marginalisé dans le processus de production et considéré
comme une charge fastidieuse au dos de l’entreprise est devenu, au fil du temps,
et à travers le raisonnement de chaque théorie, qui a naturellement reflété la
conjoncture et le contexte économique de son époque, un facteur clé de succès et
de compétitivité de l’entreprise, un facteur chef d’un « pilotage » de gestion,
respectant tout à la fois les impératifs de l’efficacité économique et les valeurs
humanistes de notre civilisation.
En ce qui concerne la gestion des ressources humaines dans les 4 grandes
banques analysées, nous pouvons dire, d’après notre enquête, que les
établissements bancaires sont en voie de développement et de
professionnalisation grâce à la réforme de l’organisation de leurs métiers et à
l’intégration des innovations technologiques et financières, malgré la diversité
des contraintes qui les entravent notamment : la montée de risque, la forte
concurrence, le manque de spécialistes dans les métiers de la GRH.
Ces quatre banques sont conscientes de l’importance du capital humain et le
considère comme un atout majeur de toute réussite. De ce fait, elles doivent le
promouvoir, le développer et l’intégrer dans toutes leurs perspectives futures
afin de relever les défis actuels et les défis à venir.
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Bibliographie
Thèse et Mémoire :
- Rachidi, My.A, Pratique de la gestion des ressources humaines dans les
entreprises industrielles, 2001-2002.
Ouvrages :
- A. Leunion, SA. EL Hammounmi, N. Hatafer, N. Bemarouf, M.
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Tables de matières :
Remerciement
Sommaire 2
Introduction générale 3
1ère partie : considérations théorique sur la GRH 6
Chapitre I : Conception et évolution de la GRH 7
Introduction du chapitre 7
Section 1 : Aperçu historique sur la GRH 7
Paragraphe 1 : Evolution de la conception de l’homme au travail 7
A- La gestion traditionnelle : l’approche classique (OST, OAT) 7
1- Taylorisme : (OST) 8
2- Fordisme 9
3- Fayolisme : (OAT) 10
B- L’école des relations humaines 10
C- Le nouveau management des RH 11
Paragraphe 2 : Définition de la fonction RH 11
Section 2 : Champs d’activités, objectifs et métiers de la fonction RH 14
Paragraphe 1 : Champs d’activité et objectifs 14
A- Champs d’activité 15
1- L’administration du personnel 15
2- La gestion du personnel 15
3- La communication et l’information 15
4- Les conflits et les négociations 16
B- Objectifs de la GRH 16
1- La flexibilité sociale de l’entreprise 16
2- Motivation et rentabilité du capital humain 18
Paragraphe 2 : Métiers de la fonction GRH 19
1- Le Directeur des RH 20
2- Le Chef du personnel 20
3- Responsable de l’administration du personnel 21
4- Responsable recrutement 21
5- Responsable ingénierie de formation 21
6- Assistant RH 22
Conclusion du chapitre 22
Chapitre II : Démarche de la GRH 23
Introduction du chapitre 23
Section 1 : La gestion de l’emploi 23
Paragraphe 1 : La politique de recrutement et la gestion prévisionnelle des
effectifs : (GPE) 23
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A- La GPE 23
B- La politique de recrutement 25
1- La préparation de recrutement 26
2- La recherche des candidatures 26
3- La sélection des candidats 27
Paragraphe 2 : Intégration et formation 27
A- Intégration du personnel nouveau 27
1- L’accueil du nouveau salarié 27
2- La période d’essaie, la période d’intégration 27
3- Le coût d’un recrutement 28
B- Formation 29
1- Définition, objectifs, avantages et rôles 29
2- L’élaboration d’un programme de formation et son processus de
gestion 30
a/ Définition des besoins de formation 30
b/ La préparation du programme 30
c/ Le suivi du programme 31
d/ L’évaluation du programme 31
Section 2 : La gestion de la paie 31
Paragraphe 1 : La politique de rémunération 31
1- Définition et classification 31
2- Rémunération et stratégie d’entreprise 33
3- Les mécanismes opérationnels de gestion de la rémunération 34
a/ L’évolution des postes 34
b/ Les enquêtes salariales 35
c/ Les mécanismes d’ajustement 35
Paragraphe 2 : La motivation 35
1- Les motivations économiques et professionnelles 35
2- Les motivations liées au groupe de travail 36
3- L’implication du personnel 37
Conclusion du chapitre 38
ème
2 partie : Le secteur bancaire au Maroc : cas de la BMCE, AWB, la SGMB et
la BP 39
Chapitre I : Présentation générale du secteur bancaire Marocain 40
Introduction du chapitre 40
Section 1 : Evolution historique du secteur bancaire marocain 40
Paragraphe 1 : La période de protectorat 40
A- Avant le protectorat 40
B- Sous le protectorat 42
1- Le contrôle monétaire et financier 42
2- Le contrôle des changes 43
3- L’organisation de l’activité bancaire sous le protectorat 43
Paragraphe 2 : Après l’indépendance 45
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