FA118785 ISSN 0335-3931

FD X 50-115
Décembre 2001

Indice de classement : X 50-115

ICS : 03.100.40

Management de projet
Présentation générale

E : Project management — General presentation

D : Projektmanagement — Allgemeine Darstellung

Fascicule de documentation
© AFNOR 2001 — Tous droits réservés

publié par AFNOR en décembre 2001.

Correspondance À la date de publication du présent document, il n'existe pas de travaux européens

ou internationaux traitant du même sujet.

Analyse Ce fascicule de documentation présente les principaux termes et définitions du

domaine du management de projet. Il en expose les principes essentiels.

Descripteurs Thésaurus International Technique : gestion de projet, définition, généralités, qua-

lité, mise en œuvre, liste de normes.

Modifications

Corrections Par rapport au 1er tirage, rajout de la liste d'experts.

Édité et diffusé par l’Association Française de Normalisation (AFNOR) — 11, avenue Francis de Pressensé — 93571 Saint-Denis La Plaine Cedex
Tél. : + 33 (0)1 41 62 80 00 — Fax : + 33 (0)1 49 17 90 00 — www.afnor.fr

© AFNOR 2001 AFNOR 2001 2e tirage 2001-12-F

Management de projet AFNOR X620

Membres de la commission de normalisation

Président : MME MINY
Secrétariat : MME NOTIS — AFNOR

M BOURDICHON AFITEP
M BREDILLET ISGI GROUPE ESC LILLE
MME CARBONEL MC CONSULTANTS
M COURTOT FRANCE TELECOM DQF
M DESTORS M7 SA
M FLOCH AFAQ
M FREBAULT UNISYS FRANCE SA
M GAUDART DCN INDRET
M JOLIVET FRANCOIS JOLIVET
M LE GALL SUEZ
M LIONS EGF-BTP
MME LOUBET R3D SOLUTIONS FRANCE
M MACHURET JEAN JACQUES MACHURET
MME MEILLIER MATRA BAE DYNAMICS FRANCE
MME MINY AFITEP
M MOROZ OGER INTERNATIONAL
MME NEEL DASSAULT AVIATION
M PAPOT RENAULT
M PECHON RATP
M PIERRAT EDF CTRE NAT EQUIPEMENT NUCLEAIRE
M QUINIO AFITEP
M RENAUD ENSGSI
M SIDE DASSAULT AVIATION
M TEISSEIRE ROBERT TEISSEIRE
M TURRE PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES
M VANDENHOVE FREUDENBERG SA
M VIDEGRAIN SNCF
M WELFRINGER GAZ DE FRANCE

Liste d’experts ayant participé à l’élaboration de la norme :

M BOURDICHON PATRICK BOURDICHON

MME CARBONEL MC CONSULTANTS
M COURTOT FRANCE TELECOM DQF
M FREBAULT UNISYS FRANCE SA
M MARTINET RATP
MME MEILLIER MATRA BAE DYNAMICS FRANCE
MME MINY MARTINE MINY
MME NEEL DASSAULT AVIATION
MME NOTIS AFNOR
M PIERRAT EDF CTRE NAT ÉQUIPEMENT NUCLEAIRE
M RENAUD ENSGSI
M TURRE PCA-PEUGEOT CITROEN AUTOMOBILES
M WELFRINGER GAZ DE FRANCE
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Sommaire
Page

Avant-propos ....................................................................................................................................................... 4

Introduction ......................................................................................................................................................... 4

1 Domaine d’application ...................................................................................................................... 4

2 Références normatives ..................................................................................................................... 4

3 Termes et définitions ......................................................................................................................... 5

4 Principes essentiels .......................................................................................................................... 7

4.1 Projet ................................................................................................................................................... 7
4.2 Management de projet ......................................................................................................................... 8
4.3 Direction de projet ................................................................................................................................ 8
4.4 Gestion de projet ................................................................................................................................. 9
4.5 Éléments clés du management de projet ............................................................................................ 9
4.5.1 Prise en compte des caractéristiques du projet ................................................................................... 9
4.5.2 Capitalisation d’expérience .................................................................................................................. 9
4.5.3 Compétences des personnes ............................................................................................................ 10
4.5.4 Mesure de la performance du management de projet ....................................................................... 10

5 Organisation des documents normatifs ........................................................................................ 10

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Avant-propos

Depuis le début des années 90, le management de projet a connu de fortes évolutions, tant dans le champ d’appli-
cation que dans les méthodes et les pratiques.
Par ailleurs, le développement toujours croissant des projets internationaux nécessite également de renforcer la
cohérence entre les normes nationales et internationales.
Au-delà des secteurs tels que le bâtiment, les travaux publics, l’armement, l’aérospatiale, l’automobile, l’informa-
tique ou l’ingénierie qui mènent habituellement des projets, de plus en plus d’organismes, de tous types, tailles et
secteurs d’activités mènent aujourd’hui des projets. Cependant, les principes et les règles qui sous-tendent le
management de projet ne sont pas toujours bien connus et mis en application, ce qui nuit à son efficacité.
Il est souhaitable que le corpus normatif français prenne davantage en compte ces besoins en management, au-
delà de la terminologie et des techniques de gestion.
Pour répondre à ces attentes, AFNOR a mis en place avec ses partenaires une commission de normalisation dont
la mission est de revoir le corpus normatif existant. Ce nouveau corpus normatif, à caractère pédagogique, sera
constitué d’un ensemble de fascicules documentaires cohérents, faciles d’emploi, servant de référence et de fil
conducteur pour la mise en œuvre de projets, quel que soit leur contexte.
Ce nouveau corpus reprend et enrichit le contenu de documents normatifs existants, en particulier les
FD X 50-105 (Le management de projet — Concepts), X 50-107 (Management de projet — Certification du
personnel en maîtrise de projet) et X 50-400 (Management des systèmes — Référentiel cadre). Certains de
ces documents seront supprimés au fur et à mesure des nouvelles publications. Le nouveau corpus n’a
pas vocation à se substituer aux documents normatifs sectoriels. Des fascicules de documentation
permettront d’approfondir des thèmes essentiels à l’exercice du management de projet. Dans chaque
fascicule, les aspects direction et gestion de projet seront distingués afin de mettre en évidence leurs rôles
respectifs.

Introduction
Ce fascicule de documentation constitue un document d’entrée facilitant la compréhension et l’appropriation des
documents normatifs relatifs au management de projet.

1 Domaine d’application
Ce fascicule de documentation décrit les principes essentiels du management de projet et en spécifie la termino-
logie. Il présente brièvement les principaux documents normatifs traitant de ce sujet.
Le présent document a vocation à être utilisé par tous les types d’organismes susceptibles de réaliser des projets,
quels que soient leur secteur d’activité, leur taille, le service rendu ou le produit fabriqué.
Ce document s’adresse à tous les acteurs concernés, à un titre ou à un autre, par la mise en œuvre d’un ou de
plusieurs projets, quels que soient leur rôle, leur métier, leur position hiérarchique. Il s’adresse également aux
enseignants et aux formateurs, aux consultants et aux autres spécialistes en management de projet.

2 Références normatives
Ce document comporte, par référence datée ou non datée, des dispositions d'autres publications. Ces références
normatives sont citées aux endroits appropriés dans le texte et les publications sont énumérées ci-après. Pour les
références datées, les amendements ou révisions ultérieurs de l'une quelconque de ces publications ne s'appli-
quent à ce document que s'ils y ont été incorporés par amendement ou révision. Pour les références non datées,
la dernière édition de la publication à laquelle il est fait référence s'applique.
NF EN ISO 9000:2000, Systèmes de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire.
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3 Termes et définitions
Pour les besoins de ce fascicule de documentation, les termes et définitions de la norme NF EN ISO 9000:2000
s’appliquent ainsi que les termes et définitions suivants :

3.1
activité
élément constitutif d'un processus
[NF ISO 12207]

3.2
affaire
ensemble d'engagements ou d'intentions d'engagements contractuels entre un fournisseur et un client
NOTE 1 Une affaire commence au moment où une action commerciale est initialisée avec un client identifié et pour une
prestation précise.

NOTE 2 Une affaire comporte en général :

— l’avant-vente, qui comprend l’élaboration de l’offre et la négociation et va jusqu’à la signature du contrat ;

— l’exécution du contrat qui commence après la signature du contrat (début du projet) et s’achève lorsque la garantie est
terminée et que tous les paiements attendus ont été effectués (fin du projet).

3.3
capitalisation d'expérience
action d'accumuler, volontairement et de manière organisée en vue d'un profit ultérieur, un savoir acquis par la
pratique et/ou l'observation
[NF X 50-190]

3.4
clôture de projet
action d’arrêter ou de terminer un projet

3.5
contrat
convention entre deux ou plusieurs parties ayant pour but d’engendrer une obligation d’une ou plusieurs d'entre
elles envers une ou plusieurs autres
NOTE En management de projet, cet accord concerne en général la prestation à réaliser avec des coûts, des délais et
des performances spécifiés.

3.6
coûtenance
ensemble des dispositions permettant, pendant toute la durée d’un projet, de prévoir et suivre tous les coûts occa-
sionnés par la réalisation de l’objet du projet avec l’objectif de maîtriser un coût prévisionnel final

3.7
direction de projet
fonction dans le cadre de laquelle sont prises les décisions relatives aux objectifs, à la politique, aux aspects finan-
ciers et à l’organisation du projet
NOTE 1 Les décisions peuvent porter tant sur des aspects techniques que sur l’allocation des ressources ou les actions
à mener.

NOTE 2 La direction de projet et la gestion de projet sont deux fonctions distinctes et complémentaires du management
de projet.

3.8
estimation
hypothèse faite sur un résultat quantitatif et comportant une indication sur son exactitude
NOTE Dans le domaine du management de projet, l’hypothèse porte généralement sur les coûts ou les délais.
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3.9
gestion de projet
fonction dont l’objectif essentiel est d’apporter à la direction de projet un ensemble d’informations analysées dans
le but d’assurer la pertinence et l’opportunité de ses décisions
NOTE 1 La direction de projet et la gestion de projet sont deux fonctions distinctes et complémentaires du management
de projet.

3.10
jalon
repère prédéterminé et significatif dans le cours du projet
NOTE En général le jalon est lié à un événement et marque la limite d’une phase.

3.11
livrable
résultat attendu d’une activité ou d’un processus

3.12
maître d’œuvre
personne physique ou morale qui conçoit, dirige la réalisation ou réalise l'objet du projet pour le compte du maître
d'ouvrage et qui assure la responsabilité globale des performances techniques, des délais et des coûts

3.13
maître d'ouvrage
personne physique ou morale pour le compte de qui l’objet du projet est réalisé
NOTE Le maître d’ouvrage fixe les objectifs du projet en termes de coûts, délais et performances.

3.14
management de projet
combinaison de la direction et de la gestion de projet
NOTE Direction et gestion de projet sont des fonctions distinctes et complémentaires.

3.15
management par projets
mode de management de l’entreprise visant à structurer tout ou partie de son organisation et de ses règles de
fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser

3.16
objectif
but à atteindre, exprimé en termes mesurables et quantifiés
NOTE L’atteinte de l’ensemble des objectifs correspond à l’exécution complète du projet et à sa réussite.

3.17
organigramme des tâches
outil de structuration permettant d’identifier de manière arborescente et exhaustive l’ensemble des tâches d’un
projet qui sont traitées en gestion de projet par l’équipe de projet, afin de maîtriser les coûts, délais et performan-
ces du projet.

3.18
processus
ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie
[NF EN ISO 9000]

3.19
projet
processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de
début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques
NOTE Ces exigences tiennent compte des attentes des parties prenantes et de contraintes de délais, de coûts, etc.
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3.20
programme
ensemble de projets gérés de façon coordonnée
NOTE Cette définition diffère de celle, utilisée dans certains secteurs d’activité, qui est proposée dans le document RG
Aéro 0040 A:1999 où le programme est défini comme un «ensemble coordonné de tâches techniques, administratives et
financières, destiné à concevoir, développer, réaliser et utiliser un produit, satisfaisant un besoin dans les meilleures
conditions économiques, ainsi qu’à en assurer le soutien et à envisager les contraintes de retrait de service».

3.21
ressource
ce qui est nécessaire à la réalisation du projet
NOTE Les ressources comprennent l’ensemble des moyens qu’ils soient matériels, humains ou financiers.

3.22
risque d’un projet
événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'affecter le projet
NOTE 1 Le risque diffère d’un problème qui résulte d’un fait constaté.
Cette liste de termes n’est pas exhaustive. Les termes spécifiques à chaque thème abordé sont définis dans les
textes en vigueur et, le cas échéant, le seront dans le fascicule de documentation à venir correspondant. Plus
généralement, il convient ici d’insister sur la nécessité d’adopter un langage commun.
À cet égard, et chaque fois qu’il n’existe pas de définition pertinente dans les textes normatifs en vigueur, on
pourra utilement se référer au dictionnaire multilingue de management de projet rédigé par l’Association Franco-
phone du Management de Projet (AFITEP) et publié par AFNOR (4e édition, 2000).

4 Principes essentiels
4.1 Projet
Le concept de «projet» peut prendre en français un très grand nombre de significations. Il convient donc de pré-
ciser que l’on traite ici du projet au sens du besoin collectif nécessitant la mise en place d’une organisation incluant
les processus de management. Parmi les définitions existantes de cette notion de projet, celle formulée dans
l’ISO 10006:1997, paraît la plus représentative.
Pour mémoire, le projet y est défini comme étant un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées compor-
tant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences
spécifiques.
Il convient de souligner que ces exigences résultent à la fois de la variété des attentes des parties prenantes et
des contraintes de délais, de coûts et de performances.
Le projet se caractérise essentiellement par son unicité, mais aussi par :
— la fixation d’objectifs spécifiques, précis, cohérents et mesurables dans le but de satisfaire une demande ou
un besoin exprimé ou potentiel,
— une période de temps limitée, définie avant son lancement par un début et une fin,
— un contenu, une organisation, un planning non reproductibles à l’identique,
— une novation plus ou moins importante, nécessitant un travail d’analyse spécifique,
— la mobilisation de ressources, de moyens et de compétences multidisciplinaires sur une période plus ou moins
longue.
Il n’est donc pas :
— une intention, un souhait, un dessein, ou une ébauche,
— une réflexion abstraite ou un constat,
— une opération de production pour laquelle on dispose d'un modèle que l'on peut reproduire indéfiniment.
Il convient de distinguer le projet, qui a un caractère singulier, du processus, qui a un caractère répétitif, et du pro-
gramme qui correspond à un ensemble de projets gérés de façon coordonnée. Il convient de distinguer également
la notion de projet de la notion d’objet du projet qui désigne le résultat attendu (produit, service, événement,…).
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Tous les types d’organismes peuvent être concernés aujourd’hui par le concept de projet et par le management
de projet. À titre d’exemples, on peut citer :
— les projets de construction de bâtiment ou d’installation de production,
— les projets de conception et développement de nouveaux biens, services, systèmes ou processus,
— les projets d’urbanisme et d’aménagement du territoire,
— les projets informatiques et de développement logiciel,
— les projets de modification dans la structure ou le mode de fonctionnement d’une organisation,
— les projets logistiques,
— les projets artistiques, culturels ou sportifs, tels le montage d’un spectacle ou d’une exposition.

4.2 Management de projet

Le projet étant un processus unique et complexe, sa maîtrise suppose la mise en œuvre d’un management de
projet.
Le management de projet recouvre deux fonctions distinctes et complémentaires : la direction de projet et la ges-
tion de projet.
Ces fonctions peuvent être assurées par une ou plusieurs personnes.
La direction de projet fixe la politique les moyens et les ressources, l'organisation et le programme d'action néces-
saires pour mener à bien le projet. La gestion de projet, quant à elle, apporte à la direction toutes les informations
analysées pour prendre en temps voulu les décisions nécessaires.
L’objectif du projet étant la satisfaction d'un besoin spécifique, le management de projet doit en permanence :
— se tourner vers l'objectif final, donc être essentiellement prévisionnel plutôt que contrôler a posteriori ;
— s'adapter à des modifications fréquentes et souvent importantes (il est souhaitable que leur importance dimi-
nue au fur et à mesure de l'avancement du projet), donc être évolutif ;
— proposer des solutions qui tiennent compte non seulement du coût, mais aussi des délais, de la performance
technique et de la disponibilité des ressources.
Le management de projet s’applique au management d’un projet, quels que soient l’organisation interne et le
mode de management de l’organisme qui le mène. Par ailleurs, lorsque des organismes structurent leur organi-
sation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour des projets à réaliser, il convient de parler de
«management par projets» et non pas de «management de projet».

4.3 Direction de projet

La direction de projet est la fonction du management de projet dans laquelle sont prises les décisions, tant au
niveau des aspects techniques que de l’allocation des ressources et des actions à mener, concernant les objectifs,
la stratégie, les aspects financiers et l’organisation du projet.
La mission de la direction de projet est d’assurer le bon déroulement du projet et sa réussite finale. Pour atteindre
cet objectif, la direction de projet établit, pour l’ensemble des décisions qu’elle prend, un compromis acceptable
par les parties prenantes en exploitant les informations issues de la gestion du projet et de la capitalisation d’expé-
rience, et en tenant compte des risques encourus.
La direction de projet a également pour mission de s’assurer que les objectifs assignés au projet sont toujours en
adéquation avec le besoin à traiter et avec l’évolution éventuelle de la stratégie, et de procéder aux ajustements
nécessaires, le cas échéant.
Le projet n'étant pas répétitif, il nécessite la mise en place d'une organisation spécifique, éventuellement distincte
de la structure des organismes concernés. La direction de projet définit cette organisation, limitée à la durée de
vie du projet, en prenant en compte les exigences du cadre contractuel, les aspects techniques, le nombre d’inter-
venants, les risques identifiés, les contraintes liées à l’organisation interne des organismes impliqués et adapte le
cas échéant cette organisation aux évolutions se produisant au cours du déroulement du projet.
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Elle coordonne les actions décidées pour le déroulement du projet, s’assure de l’application systématique des
règles établies sur le projet, les adapte au contexte en cas de nécessité, veille au respect des engagements
réciproques entre intervenants et à l’adéquation permanente de l’organisation, des ressources humaines et
matérielles.
Afin de maîtriser l’ensemble des interfaces du projet, elle assure la communication à tous les niveaux et cibles
visés, en s’appuyant sur les données fournies par la gestion de projet.

4.4 Gestion de projet

La gestion de projet est la fonction qui apporte à la direction de projet les informations nécessaires au pilotage du
projet et en assure la fiabilité et la pertinence, permettant de disposer en permanence d’un état instantané et pré-
visionnel du projet. Son rôle consiste aussi à anticiper le plus en amont possible les risques encourus et à prévoir
les dispositions nécessaires pour les maîtriser. Tout au long du projet, elle contribue à sa maîtrise, en établissant
également les rapports d’avancement sur les dépenses engagées et prévues et la tenue des délais et jalons.
Elle est l’outil d’aide à la décision de la direction de projet. Par la mise en place d’indicateurs et l’analyse de don-
nées recueillies périodiquement, elle permet de vérifier le respect des coûts, la tenue des délais, l’atteinte des per-
formances, la réalisation des actions décidées et la gestion conforme aux prévisions des ressources humaines et
matérielles.
Elle alerte la direction de projet en cas d’écarts prévisibles entre les résultats et les objectifs préalablement définis.
La gestion de projet comprend l’identification des tâches, la définition de leur enchaînement et l’élaboration du
calendrier du projet. Elle établit également l’estimation des coûts, la budgétisation et la planification des
ressources.
Elle met en évidence les écarts entre les prévisions initiales et la réalisation effective des travaux, analyse les rai-
sons des dérives constatées afin d’en tirer les conséquences prévisibles sur le reste du projet, et propose des
actions correctives ou d’amélioration permettant de maintenir les objectifs du projet. Pour l’ensemble de ces
tâches, la gestion de projet peut s’appuyer sur un ensemble d’outils informatiques qui facilitent la saisie et le trai-
tement de ces données pour une communication permanente sur l’état du projet, un suivi et une analyse de l’évo-
lution des paramètres les plus importants.

4.5 Éléments clés du management de projet

4.5.1 Prise en compte des caractéristiques du projet
Chaque projet étant unique, il est indispensable que le management du projet lui soit adapté. Cette mise en adé-
quation passe notamment par :
— la mise en évidence de la problématique du projet et de ses caractéristiques,
— la délégation d’autorité au responsable du projet en cohérence avec les objectifs et enjeux du projet,
— la mise à disposition des ressources et compétences nécessaires en temps utile,
— la prise en compte, au plus tôt et de préférence avant même le lancement du projet, de l’importance de la
communication et de la maîtrise des risques. Cette prise en compte se fait au travers d’une approche structu-
rée afin d’être adaptée aux cibles et aux acteurs concernés.

4.5.2 Capitalisation d’expérience

Chaque projet représente un capital de connaissances et d’expériences à tirer pour les projets ultérieurs, voire
pour d’autres projets en cours. La capitalisation doit s'attacher à recenser les savoir-faire qui ont été facteurs de
succès pour le projet et dont la mise en œuvre représente une valeur ajoutée significative et transposable. L'exa-
men attentif des conditions d'exercice de ces savoir-faire permet de mettre en évidence la possibilité de les réuti-
liser dans d'autres projets, précisant ainsi leur degré de reproductibilité et ses limites. De la même façon, elle attire
l’attention sur les erreurs à ne pas reproduire.
FD X 50-115 — 10 —

4.5.3 Compétences des personnes

Le management de projet fait appel à des compétences spécifiques, indépendamment du domaine d’application
du projet. Il convient donc de s’assurer, préalablement à leur affectation, que les acteurs pressentis sont à même
d’exercer les fonctions de direction ou de gestion de projet. Il peut être utile de vérifier leurs compétences en
s’appuyant sur un référentiel reconnu de connaissances et de savoir-faire.

4.5.4 Mesure de la performance du management de projet

Les entreprises ont souvent recours au projet pour traiter des sujets porteurs d’enjeux importants. De ce fait, elles
sont souvent amenées à y affecter un niveau significatif de ressources, tant humaines que matérielles ou finan-
cières. Il importe donc d’assurer de l’efficacité du management du projet. Si l’entreprise a recours régulièrement
à cette forme d’organisation, il convient de se doter d’un dispositif d’évaluation du niveau d’appropriation des prin-
cipes, méthodes, outils et pratiques du management de projet.

5 Organisation des documents normatifs

L’organisation du corpus normatif en matière de management de projet est la suivante :
— Le présent fascicule, document de base de l’ensemble du corpus normatif sur le management de projet qui
permet d’en avoir une vue globale. Il comprend les concepts, les définitions et les principes essentiels néces-
saires à son exercice, indépendamment du secteur d’activité et de l’objet du projet et inclut une bibliographie
générale. Il constitue le document d’entrée d’une famille de fascicules de documentation détaillant des thèmes
génériques du management de projet.
— Un fascicule, intitulé «Lignes directrices pour la mise en œuvre du management de projet», exposant les fac-
teurs clés de la réussite d’un projet, les pièges à éviter et les recommandations générales en matière de mana-
gement de projet. Il aborde plus particulièrement les thèmes suivants :
- l’organisation du projet,
- l’engagement et le soutien de la hiérarchie,
- la communication,
- le management des ressources humaines,
- la capitalisation d’expérience,
- la mesure de la performance.
— Un fascicule reprenant la norme internationale sur la qualité en management de projet (ISO 10006).
Ces deux fascicules constituent un cadre structurant pour la mise en œuvre du management de projet.
— Des fascicules thématiques. Dans l’ensemble de ces documents, les fonctions de direction de projet et de ges-
tion de projet sont présentées simultanément pour insister sur leurs rôles distincts et complémentaires dans le
management de projet. Les thèmes abordés sont :
- la maîtrise des risques du projet,
- la maîtrise des coûts du projet,
- la maîtrise des délais,
- le processus de la certification des personnes en direction et en gestion de projet.
D’autres thématiques peuvent apparaître comme nécessitant un développement particulier, cette liste n’est pas
exhaustive.
— Un fascicule portant sur le management par projets. En effet, le management par projets désigne l’organisation
d’une entité structurée à partir et autour des projets à réaliser. Il ne doit pas être confondu avec le management
de projet qui s’applique au management d’un projet, quelle que soit l’organisation des entités parties prenantes
au projet. L’objectif de ce fascicule est de décrire les caractéristiques et les principes de mise en œuvre de ce
mode de management de l’entreprise.
— Des documents sectoriels complètent ce corpus générique. Le lecteur aura intérêt à s’y référer autant que de
besoin.
 — 11 — FD X 50-115

«Management par projets»

«Processus de certification des personnes en

Qualité en management de

«Lignes directrices pour la

direction et gestion de projet»

management de projet»
mise en œuvre du

Documents sectoriels
«Maîtrise des risques»
(ISO 10006)
projet

«Maîtrise des coûts»

«Maîtrise des délais »

Autres fascicules thématiques

Fascicule de référence sur le Management de projet (FD X50 -115) :

«Management de projet – Présentation générale»

Figure 1 — Organisation des documents normatifs sur le Management de projet

FD X 50-115 — 12 —

Bibliographie

Cette bibliographie liste, à titre indicatif, des ouvrages généraux sur le management de projet. Les ouvrages spé-
cifiques à chaque thème (maîtrise des risques, maîtrise des coûts,…) seront référencés dans la bibliographie des
fascicules de documentation correspondants.
[1] NF EN 1325-1:1996, Vocabulaire du management de la valeur, de l’analyse de la valeur et de l’analyse
fonctionnelle — Partie 1 : Analyse de la valeur et analyse fonctionnelle.

[2] NF EN 12973:2000, Management par la valeur

[3] NF X 50-151:1991, Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle — Expression fonctionnelle du besoin et

cahier des charges fonctionnel.

[4] NF X 50-152:1990, Analyse de la valeur — Caractéristiques fondamentales.

[5] NF X 50-153, Analyse de la valeur — Recommandations pour sa mise en œuvre.

[6] RG Aéro 0040 A:1999, Recommandation générale pour la spécification de management de programme.

[7] X 50-415:1994, Management des systèmes — Ingénierie intégrée — Concepts généraux et introduction aux
méthodes d’application.

[8] NF EN ISO 9001:2000, Systèmes de management de la qualité — Exigences.

[9] NF EN ISO 9004:2000, Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’amélioration des
performances.

[10] NF ISO 10006, Management de la qualité — Lignes directrices pour la qualité en management de projet.

[11] A.F.I.T.E.P., «Dictionnaire de management de projet» (français — anglais — espagnol — allemand —

portugais), Édition AFNOR, 4e édition, 2000.

[12] A.F.I.T.E.P., «Le management de projet : Principes et pratiques», Édition AFNOR Gestion, 2e édition, 1998.

[13] AFNOR, «Management de projet» (recueil des normes), Édition AFNOR Gestion, 2e édition, 1998.

[14] BLOCH A., «Déjouer les pièges de la gestion de projet», Éditions d’organisation, 2000.

[15] BOUTINET J.P., «Psychologie des conduites de projet», Collection «Que sais-je ?», n° 2770, 1993.

[16] BRINER W., GEDDES M. & HASTINGS C., «Le manager de projet : un leader», Édition AFNOR Gestion,
1993.

[17] CAUPIN G.M. & Le BISSONNAIS J., «Comment décider un projet ?», Édition AFNOR, collection «À Savoir»,
1996.

[18] CAVAILLES J., «Méthodes de Management de Programme», Édition TEKNEA, 2e édition 1995.

[19] CHVIDCHENKO I. & CHEVALLIER J., «Conduite et Gestion de projets : principes et pratiques pour petits et
grands projets», Édition CEPADUES, 1994.

[20] DESTORs M. & Le BISSONNAIS J., «Le chef de projet paresseux…», Édition Mircrosoft Press, 2000.

[21] D’HERBEMONT O. & CESAR B., «La stratégie du projet latéral», Édition Dunod, 1996.

[22] ECOSIP, «Pilotages de projet et entreprise : diversités et convergences», Édition CEPADUES, 1993.
 — 13 — FD X 50-115

[23] Édition WEKA, «Management de projet, conduite de projet — Tome 2», 1999.

[24] FERNEZ-WALCH S., «Management de nouveaux projets», Édition AFNOR, 2000.

[25] FRAME J.D., «Le nouveau Management de Projet», Édition AFNOR, 1995.

[26] HAZEBROUCQ J.M. & BADOT O., «Le management de projet» — Coll. «Que sais-je ?», n° 3059, 1996.

[27] HERNIAUX G., «Organiser la conduite de projet : propositions méthodologiques pour des situations
complexes», INSEP Éditions, 1992.

[28] JOLY M. & MULLER J.L., «De la gestion de projet au management par projet», Édition AFNOR, 1994.

[29] Le BISSONNAIS J., «Le management de projet de A à Z : 500 questions pour faire le point», Édition AFNOR
Gestion, 1992.

[30] P.M.I, «Management de projet : un référentiel de connaissances», Édition AFNOR, 1998.

[31] WESTNEY R.E., «Gestion de petits projets : Techniques de planification, d'estimation et de contrôle»,
Édition AFNOR Gestion, 1991, 304 pages.
FD X 50-115 — 14 —

Index bilingue des termes définis

3.1 activité activity

3.2 affaire transaction

3.3 capitalisation d’expérience knowledge asset management

3.4 clôture de projet project close up

3.5 contrat contract

3.6 coûtenance, maîtrise des coûts cost control

3.7 direction de projet project management

3.8 estimation estimation, estimate

3.9 gestion de projet project control

3.10 jalon milestone

3.11 livrable deliverable

3.12 maître d’œuvre contractor, engineer

3.13 maître d’ouvrage client, contracting part, owner

3.14 management de projet project management

3.15 management par projets management by project

3.16 objectif objective

3.17 organigramme des tâches work breakdown structure (WBS)

3.18 planification planning

3.19 processus process

3.20 projet project

3.21 programme program

3.22 ressource resource

3.23 risque d’un projet project risk