Optimisation Du Processus Import Des Pro

I.A.E.
de LYON Institut des Hautes Etudes

Université Jean Moulin de Management
LYON 3 H.E.M
RAPPORT DE MISSION
1ère Année Master
Optimisation du processus import

des produits frais,
cas MARJANE HOLDING
Réalisé par : Fatima Azzahra BOULENDA Encadré par : M. Driss ABASSI
Stage effectué au sein de : MARJANE HOLDING
Supervisé par : M. Khalil JHARNI
Année Universitaire : 2012 - 2013

Optimisation du processus import des produits frais
Table des matières
Table des matières .........................................................................................................................2

Introduction ...................................................................................................................................5
1. Le secteur du froid au Maroc .......................................................................................................8
1.1 Etat de la distribution du surgelé et des produits frais au Maroc..............................................8
1.1.1 Attributs généraux...............................................................................................................9
1.1.2 Le cadre réglementaire ...................................................................................................... 13
1.2 L’optimisation de la distribution des produits frais au Maroc ................................................. 16
1.2.1 Rôle de la Supply Chain Managment .................................................................................. 16
1.2.2 Perspective d’évolution du secteur et orientations ............................................................ 17
2. MARJANE HOLDING et la grande distribution ............................................................................ 18
2.1 La grande distribution au Maroc ............................................................................................ 18
2.1.1 Caractéristiques générales ................................................................................................. 18
2.1.2 Les principaux acteurs de la grande distribution au Maroc ................................................. 20
2.1.3 Limites et perspectives d’évolution .................................................................................... 21
2.2 MARJANE HOLDING............................................................................................................... 23
2.2.1 Historique et organisation ................................................................................................. 23
2.2.2 Stratégie de développement.............................................................................................. 26
2.2.3 Le nouvel entrepôt de stockage SAPINO ............................................................................ 26
2.3 Le service import chez MARJANE HOLDING ........................................................................... 28
2.3.1 Organisation, missions et objectifs..................................................................................... 28
2.3.2 Sous-traitance ................................................................................................................... 34
2.3.2.1 DHL ................................................................................................................................... 35
2.3.2.2 KUEHNE NAGEL ................................................................................................................. 36
2.3.2.3 FOODIPEX .......................................................................................................................... 36
3. Optimisation du processus import du produit frais .................................................................... 37
3.1 Cadre théorique et problématique ........................................................................................ 37
3.1.1 Présentation de la problématique...................................................................................... 37
Page 2
3.1.2 Méthodologie .................................................................................................................... 38

3.2 Processus import du produit frais, cas MARJANE HOLDING ................................................... 41
3.2.1 Définition de l’état actuel : La value Stream Mapping ........................................................ 41
3.2.2 Analyse.............................................................................................................................. 42
3.2.2.1 Préparation et traitement de la commande : délai de passation de commande ................. 42
3.2.2.2 Acheminement des marchandises : ................................................................................... 43
3.2.2.3 Le dédouanement et la vérification des documents ........................................................... 43
3.2.2.4 Le cross-docking ................................................................................................................ 45
3.2.2.5 La réception magasin ......................................................................................................... 45
3.2.3 Développement de l’état souhaité : Solutions et recommandations .................................. 45
4. Conclusion ................................................................................................................................ 47
Bibliographie ............................................................................................................................... 49
Page 3
Remerciements
Avant tout développement, la politesse et la courtoisie voudraient que

j’exprime toute ma reconnaissance vis-à-vis de toute personne ayant
favorisée l’aboutissement de ce travail.
C’est ainsi que je remercie, dans un premier temps, toute l’équipe

pédagogique de l’Institut des Hautes Etudes de Management (HEM) pour la
qualité et la pertinence de la formation prodiguée, l’aide et le soutien très
significatifs qu’ils nous fournissent par leur coopération et leur dévouement.
J’exprime, également, ma sincère gratitude à l’égard de tous les

intervenants de l’IAE de Lyon pour leur collaboration et les précieuses
connaissances qu’ils partagent avec nous tout au long de leurs séminaires.
Par la même occasion, je tiens à remercier M. Abbassi, mon encadrant,

pour son amabilité, ses conseils et ses orientations. Aussi, convient-il de citer
sa précieuse collaboration pour la réussite de ce rapport.
Sans pour autant oublier mes sincères remerciements à tout le

personnel de MARJANE HOLDING, Direction logistique, notamment, M.
Khalil JHARNI pour son accueil et son encadrement, Mme Doha
MANDOUR pour son temps et sa participation au cheminement de ce
rapport, ainsi que M. Tarik BOUCHAHBOUNE pour ses précieuses
informations.
Page 4
Que tous ceux qui m’ont aidée, de près ou de loin, trouvent ici
l’expression de mes sentiments les plus distingués.
Introduction
L’évolution de l’industrie du commerce au détail a été marquée, au cours du
vingtième siècle, par différents points novateurs qui entraîneront la mutation de la distribution
vers des idées de dimensions plus importantes.
Le self-service constitue le concept le plus marquant qui bouleversera profondément

le secteur de la distribution, durant cette période, et sera à l’origine de la naissance d’une
notion caractérisée par un aspect urbain et commercial : les grandes surfaces ou
hypermarchés. En effet, le self-service, ou libre-service en français, désigne la faculté laissée
au client de choisir librement les produits répondant à ses besoins dans une large panoplie de
biens exposés de manière à faciliter les opérations de choix. 1
Dans un contexte économique mondial de plus en plus globalisé, caractérisé par le

rôle croissant des échanges, l’amplification du niveau de diffusion des informations et par la
complexité des flux de transactions à l’international, la pertinence de la fonction distribution,
pour tout producteur qui cherche la compétitivité, devient une véritable clé de croissance et de
pérennité. L’importance de ce secteur se justifie par l’existence d’organisations spécialisées
dans le domaine. Ces entreprises de distribution après avoir connu des débuts difficiles sont
devenues de nos jours quasi indispensables.
La fonction de distribution prendra toute son envergure avec l’avènement des

hypermarchés. De ce fait, le rôle d’intermédiaire passif attribué au distributeur se verra de
1
http://fr.wikipedia.org/wiki/Libre-service
Page 5
plus en plus, devenir celui d’un agent capable de sonder, de stimuler et d’orienter la demande.
Le poids du distributeur continuera sa monté en termes d’importance au point d’occuper la
place d’un donneur d’ordre dans un environnement donné et au sein d’un processus.
Dans leur quête d’offrir aux clients des biens et services qui les différencient de leurs
concurrents, les entreprises œuvrant dans le domaine de la vente au détail et dans l’industrie
de la grande distribution sont en constante recherche de nouvelles méthodes de
développement et d’affinement de leur chaîne d’approvisionnement et de l’ensemble des flux
qui la compose.
Cette recherche s’inscrit dans une vision stratégique qui a pour principal objectif
l’augmentation de la performance logistique et le déploiement des projets d’optimisation des
processus de l’entreprise.
La performance est le résultat de l’ensemble des efforts fournis par une entreprise
dans le but de réalisé ses objectifs avec les meilleures techniques, rapidement, au bon moment
et au coût le plus bas. Les objectifs d’une entreprise se résume au fait de répondre aux
exigences du client, par le maintien de la qualité recherchée par le client, au prix le plus
attractif et dans les délais les plus brefs. La notion de performance se base sur deux
indicateurs majeurs :
 l’efficacité : la réalisation de l’objectif initialement fixé ;

 l’efficience : la comparaison des résultats obtenus aux moyens mis en
2
œuvre pour la réalisation de l’objectif.
Ainsi, La performance logistique peut être définie de la manière suivante : il s’agit

d’une action qui va permettre aux entreprises de mieux maîtriser leur flux logistique par
l’identification de solutions concrètes et adaptées à la spécificité de l’entreprise. Initialement
jointe à une vision purement opérationnelle, la logistique s’illustre, aujourd’hui, dans une
dimension stratégique et intégrative qui l’apparente, au travers du Supply Chain Management,
à une véritable philosophie de gestion et d’organisation des processus.
2
http://www.licp.fr
Page 6
Dans sans ouvrage « Piloter par les processus », Michel Raquin défini un processus
comme étant « un enchaînement ordonné d’activité aboutissant à un résultat déterminer ».
L’adoption de l’approche processus au sein d’une entreprise permet à celle-ci de rencontrer
les attentes de ses clients et ainsi, de s’inscrire dans une démarche qualité. La qualité est
obtenue suite à l’optimisation et l’amélioration continue de l’ensemble des processus.
L’optimisation d’un processus consiste à améliorer « les façons de faire » de chacun des
processus de l’entreprise. Cette optimisation peut se faire par étalonnage concurrentiel
(benchmarcking) ou par une analyse du diagnostic de la performance des processus de
l’organisation3.
Au niveau du secteur de la grande distribution, l’optimisation des processus

logistiques est au cœur de toutes les stratégies adoptées par les distributeurs. Cette
optimisation a pour objectif de réduire les différents délais afin de raccourcir la durée
d’acheminement des produits. Cette optimisation des délais représente un élément
particulièrement important quand il s’agit d’un circuit où les produits acheminés sont des
produits frais. Ce type de produits présente de grands risques en termes de Date Limite de
Consommation qui est courte et aussi en terme de respect de la chaîne de froid afin de
préserver la qualité du produit.
La gestion de la chaîne du froid représente un élément stratégique dans le secteur

de la grande distribution. Cette gestion nécessite une importante capacité d’entreposage
frigorifique, des flux modélisés, des processus automatisés et des moyens de transport
adéquats (Reefer : conteneur réfrigéré conçu pour le transport de produits périssables sous
température dirigée).
La problématique de l’importation des produits frais est de trouver une solution

pour diminuer la durée entre l’expédition de chez le fournisseur jusqu’à la réception des
dits produits dans les rayons des grandes surfaces. En effet, Le travail réalisé dans ce
mémoire tente de répondre à la problématique « d’optimisation du processus import des
produits frais, cas Marjane Holding ».
3
http://fr.wikipedia.org/wiki/Optimisation_des_processus
Page 7
Pour ce faire, différentes sections de description, de diagnostic et d’analyse seront

présentées, du global au particulier, afin de cerner au maximum toutes les composantes de
la problématique à traiter.
Le prochain chapitre exposera la situation du secteur du froid au Maroc ainsi que

les moyens déployés pour optimiser la distribution des produits frais et surgelés. Le
deuxième chapitre fera l’objet d’une présentation de l’entreprise Marjane holding, du
département import au sein de Marjane Holding et de la grande distribution au Maroc.
Finalement, le troisième chapitre traitera de la problématique présentée dans ce mémoire
avec une présentation de la méthodologie adoptée pour améliorer le processus ainsi que les
différentes solutions proposées.
1. Le secteur du froid au Maroc
1.1 Etat de la distribution du surgelé et des produits frais

au Maroc
Le secteur du froid industriel s’est introduit au Maroc en 1949 à Fes, avec la

création de VENTEC MAROC*, où la première capacité d'entreposage frigorifique à
caractère industriel a vu le jour. Le développement des installations initialement mise en
place s’est opéré de manière allongée jusqu’en 1970. Après cette date, le secteur privé
marquera un grand intérêt pour cette activité. En raccordant ses efforts avec ceux de l’Etat,
le privé poussera le niveau de performance afin de garantir une amélioration continue et
pertinente du secteur du froid.
Le bilan de la situation actuelle du secteur du froid industriel sera présenté et

analysé dans deux principales parties :
- Etat de la distribution du surgelé et des produits frais au Maroc
- Etat de la logistique des produits frais et du surgelé au Maroc
Page 8
1.1.1 Attributs généraux
Le Maroc dispose d’une capacité frigorifique à usage industriel et commercial de

370 000 Tonnes. Cette capacité est repartie entre 496 unités avec un nombre total de 1 980
chambres froides et permet l’entreposage de 2,77 % de l’ensemble des productions
3
agricoles et halieutiques. Le volume d’entreposage est estimé à 1 700 000 m .
La capacité moyenne d’une unité frigorifique au niveau national est d’environ 750
3
tonnes ou encore un volume d’entreposage légèrement inférieur à 3500 m .
Pour la capacité frigorifique à usage industriel la moyenne se situe entre 10 000

3 3
m et 12 000 m soit de 2000 à 2400 t avec d’une capacité de congélation ou surgélation
d’environ 2200 t par jour et une capacité de fabrication de glace hydrique de 2000 t par
3
jour. Pour l’usage commercial la capacité se situe entre 600 et 800 m soit 120 à 160
tonnes.
Les unités fournissant équipements et services au secteur du froid au Maroc sont

reparties comme suit:
 20 bureaux d’études pour la mise au point et la réalisation des projets dans le
domaine du froid,
 42 entreprises d’installations de matériels et d’équipements frigorifiques,
 20 entreprises d’installation d’équipements de mesure, de contrôle, de

régulation et d’entretien des équipements frigorifiques,
 54 entreprises d’entretien des installations frigorifiques,
 8 entreprises d’entretien et d’isolation.
Le froid commercial représente l’activité principale d’une vingtaine d’unités

industrielles. Celles-ci assurent l’importation, le montage et le service après vente des
installations frigorifiques commerciales. Ces installations concernent les transports
frigorifiques, les chambres froides, les groupes de production d’eau glacée, les vitrines
Page 9
frigorifiques, les machines à crème glacée, les armoires frigorifiques et les comptoirs
frigorifiques.
On compte 25 unités industrielles qui assurent l’importation et le montage des

équipements destinés à la réfrigération domestique. La fabrication reste encore très limitée.
Pour cette branche d’activité on distingue deux sortes d’interventions:
 Installations complexes et de grandes puissances qui relèvent des entreprises

du secteur du bâtiment qui disposent de bureaux d’études; effectuant le choix des
systèmes, leur installation et leurs dimensionnement ;
 Installations de petites et de moyennes puissances, qui sont généralement d’origines
très diversifiées. Leur maintenance est souvent confiée à des petites entreprises
spécialisées qui interviennent également sur les installations de chauffage.
L’étude et l’analyse des dispositions relatives au secteur du froid au Maroc

nécessitent la présentation de différents indices qui permettent de mettre en évidence les
éventuels déséquilibres qui peuvent être constatés. Ces indices concernent principalement
les capacités d’entreposage par :
 Produits stockés
 Région
 Habitant
Page
10
250 000
200 000
150 000
100 000
Qté en tonne
50 000
0
Fruits et Produits Poissons Viandes Glace
légumes frais
(laitiers
et
divers)
La répartition des capacités frigorifiques selon les produits stockés (réfrigérés et

surgelés) (source : Association nationale du froid)
Litre/habitant
Maroc Argentine Espagne France Nouvelle-Zélande
3% 4%
8%
17%
68%
La capacité d’entreposage par habitant
(source : Association nationale du froid)
Nombre Capacité
REGION
d'unité En tonne %
Grand Casablanca 126 91 000 24,6
Meknes - Tafilalt 53 71 000 19,2
Souss-Massa-Daraa 87 61 500 16,6
Oriental 34 26 000 7,0
Page
11
Fes Boulmane 17 23 500 6,4

Rabat-Salé-Zemmour-Zair 28 19 500 5,3
Tanger-Tétouan 34 15 500 4,2
Chaouia-Ourdigha 8 11 000 3,0
Doukkala-Abda 27 10 500 2,8
Oued Eddahab-Lagouira 30 10 000 2,7
Guelmim-Essmara 6 8500 2,3
Layoune-Boujdour-Sakia el
Hamra 7 8000 2,2
Gharb-Chrarda 12 5500 1,5
Marrakech-tensift-El Haouz 17 4500 1,2
Tadla-Azilal 4 3000 0,8
Taza-Al Hoceima-Taounate 5 1000 0,3
TOTAL 495 370 000 100,0
La répartition des capacités installées (pour les produits réfrigérés et surgelés) à

travers le territoire (source : Association nationale du froid)
Les principaux acteurs dans le domaine de congélation et de réfrigération au Maroc
Le secteur du froid industriel laisse apparaître plusieurs déséquilibres4 :
4
Source : Association nationale du froid
Page
12
 Trois régions se détachent en disposant des capacités les plus importantes : 91 000
tonnes (25%) pour le Grand Casablanca, 71000 tonnes (19 %) pour la région de Meknes-
Tafilalt et 61 500 tonnes (17 %) pour la région de Souss-Massa-Draa. L'intérieur du
royaume est quant à lui peu équipé.
 Le secteur enregistre des besoins en capacité d’entreposage frigorifique estimés à
600 000 tonnes nécessaires pour le réfrigéré et pour le surgelé.
 Le Maroc reste largement sous équipé en matière de transport frigorifique et en
équipements pour la distribution aux consommateurs (1500 véhicules sont consacrés au
transport frigorifique).
 Les emplois permanents dans le secteur sont relativement faibles, un cadre par unité
en moyenne ou un cadre pour 750 tonnes de capacité. La faiblesse de ce chiffre montre
combien le secteur est sous-encadré.
 La consommation énergétique est un second problème que connaissent les entrepôts
frigorifiques. Elle est très importante, 0,31 K Wh par tonne entreposée et par jour en
moyenne. L’énergie constitue en général 20 à 25% des charges totales du secteur. Mais
pour 1/3 des entreprises, elle représente plus de 40% des charges. Une démarche
d'utilisation rationnelle de l'énergie dans ce domaine peut donc s’avérer très profitable tout
en respectant les impératifs industriels concernant la qualité du froid.
Le froid joue un rôle très important dans la conservation et la valorisation des

produits frais, agricoles et halieutiques. Il permet ainsi, de régulariser l’approvisionnement
du marché local et d’acheminer les exportations/importations en produits frais sur les
marchés extérieurs et le marché intérieur dans les meilleures conditions de stockage sous
régime du froid.
1.1.2 Le cadre réglementaire
Le cadre réglementaire des produits frais et surgelés date en partie de la période

du protectorat. Les dispositions déjà mise en place vont subir un effet d’amplification
depuis 1970 avec la création de nouveaux appuies juridiques par les autorités publiques.
Page
13
Ces appuies s’illustrent dans l’instauration de trois principaux organes chargés de

la normalisation :
 Le Conseil Supérieur Interministériel de la Qualité et de La Productivité

(C.S.I.Q.P) qui a pour mission de gérer les projets et de participer à la formation des
normes marocaines ;
 Les Comités techniques qui sont composés de représentants des Administrations
intéressées, de ceux de la profession, des laboratoires et des utilisateurs concernés par le
produit à normaliser. Ils sont chargés de l’élaboration des projets de normes;
 Le Service de la Normalisation Industrielle Marocaine (SNIMA) qui contrôle et
oriente les activités de la normalisation, et se charge de tenir les acteurs économiques
informés au sujet des nouvelles normes.
Le développement du cadre réglementaire des produits frais et surgelés s’effectue

sur la base d’une circulaire particulière relative à l’attribution du label qualité. Celui-ci
relève de la norme NM 08.7.005 fixant les exigences minimales auxquelles doivent se
conformer, les produits réfrigérés et les produits congelés, destinés à la consommation
humaine.
Les conditions générale d’hygiène sont clairement précisées dans la norme NM

08.0.000 : « Principes généraux d’hygiène alimentaire ». Les produits doivent satisfaire à
la réglementation en vigueur et à toutes les règles énoncées dans la norme fixant.
La réglementation marocaine en matière de qualité continue son évolution

pertinente qui intègre, de plus en plus, les principes reconnus à l’échèle internationale dans
le domaine des systèmes de sécurité et de contrôle sanitaire des produits. En effet, une
nouvelle loi relative à la sécurité sanitaire des produits alimentaires a été publiée le 18
Mars 2010 : Loi n°28-07.
Les dispositions de cette loi couvrent toutes les étapes de production, de

traitement, d’emballage ainsi que le transport et l’entreposage des produits destinés à la
consommation humaine. Toute sa structure est axée sur la notion de produit dangereux,
impropre à la consommation ou denrée préjudiciable à la santé.
Page
14
Les établissements et entreprises concernés ont, pour leur part, des devoirs de
diligence qui doivent s’accompagner d’autorisation préalable délivré par les autorités
compétentes. La délivrance de cette autorisation nécessite, également, l’acquisition de
l’entreprise des engins neufs isothermes réfrigérants ou frigorifiques pour le transport des
produits et l’établissement d’un programme d’autocontrôle.
Prenant conscience de l’importance du point correspondant à l’information du

consommateur, la nouvelle loi a consacré un chapitre au sujet de l’étiquetage.
>une nouvelle institution, ONSSA5
Les attributions et les missions de l'Office de Sécurité Sanitaire des Produits

Alimentaires sont définies explicitement par l'Article 2 de la loi n° 25-08 portant sa
création, qui dispose ce qui suit:
 Appliquer la politique du gouvernement en matière de sécurité sanitaire des

végétaux, des animaux et des produits alimentaires depuis les matières premières jusqu'au
consommateur final, y compris les denrées destinées à l'alimentation des animaux ;
 Assurer la protection sanitaire du patrimoine végétal et animal national et contrôler

les produits végétaux et animaux ou d'origine végétale ou animale, y compris les produits
de la pêche, à l'importation, sur le marché intérieur et à l'exportation;
 Appliquer la réglementation en vigueur en matière de police sanitaire vétérinaire et

phytosanitaire;
 Contrôler les additifs alimentaires, le matériel de conditionnement, les produits et

matériaux susceptibles d'entrer en contact avec les produits alimentaires ainsi que les
engrais et les eaux d'irrigation;
5
www.onssa.gov.ma
Page
15
1.2 L’optimisation de la distribution des produits frais au

Maroc
1.2.1 Rôle de la Supply Chain Managment
La logistique de température dirigée s’est développée davantage avec les exportations vers
l’Union Européenne car les exportateurs marocains se sont trouvés obligés de mettre à
niveau leurs moyens pour répondre aux normes internationales ou de faire appel à des
prestataires étrangers. Cependant le secteur connaît encore des contraintes.6
L’offre de services de qualité dans le transport routier de marchandises est très faible. Le
transport informel (aussi bien pour le frais, le surgelé et les autres produits non
alimentaires) représente 70 à 75% du marché du transport routier de marchandises. Ce
secteur est dominé par des micro-entreprises qui n’investissent pas (l’age moyen de la
flotte de camion est de 13 ans), ne respectent pas les normes standards du transport routier
et n’ont généralement pas d’assurance-transport. Le transport routier rapide et fiable est le
fait d’un très petit nombre d’entreprises. Les opérateurs logistiques qui veulent s’installer
au Maroc ne trouvent pas de services de base suffisamment fiables pour sous-traiter les
opérations de transport et doivent investir et contrôler eux-mêmes cette partie de la chaîne.
Pourcentage du total de véhicules
Benne
18%
Total
50% Plateau
25%
Autres Frigo Citerne

1% 2% 4%
6
(source : Association nationale du froid)
Page
16
Répartition du parc des véhicules porteurs (camions et remorques) selon le type de

véhicules (source : Association nationale du froid)
Les insuffisances du transport frigorifique local sont aussi une contrainte

importante. Le transport frigorifique par les entreprises marocaines est quasiment
inexistant puisqu’on estime à 80% la part de marché des entreprises espagnoles dans le
transport routier de ce type de marchandises.
Le retard pris dans le secteur du transport frigorifique du côté des transporteurs

marocains se traduit en termes de coûts. Ce poste est très important pour les entreprises
puisqu’il représente 15 à 30% de la valeur de la marchandise. Le prix du transport est deux
fois plus élevé pour une entreprise exportatrice marocaine que pour une entreprise turque
et trois fois plus par rapport à une entreprise espagnole.
1.2.2 Perspective d’évolution du secteur et orientations
Comme il a été cité dans le rapport de la Banque mondiale, Les entreprises

marocaines doivent maîtriser et optimiser les maillons des chaînes d’approvisionnement
avec des contraintes de temps, de fiabilité et de qualité qui sont nouvelles.
Mis à part le développement des infrastructures et des moyens de transport et de
manutention pour les produits surgelés, il est important de développer le réseau des
prestataires logistiques et de sensibiliser les entreprises à l’importance de la logistique.
En faisant l’analyse de la valeur, il apparaît qu’il est inutile et même pas rentable
pour l’entreprise productrice de disposer obligatoirement de tous les moyens pour ramener
ses produits chez les distributeurs. Aujourd’hui, il plus intéressant que chaque intervenant
dans la chaîne d’approvisionnement fasse sa propre fonction et externalise les opérations
qui n’entrent pas dans son propre domaine.
La chaîne logistique optimale, intégrant toutes les fonctions horizontales et
verticales tout en maîtrisant la contrainte du temps et respectant la fluidité de la circulation
de l’information, se présente comme suit :
Page
17
2. MARJANE HOLDING et la grande distribution
2.1 La grande distribution au Maroc
2.1.1 Caractéristiques générales
Le commerce sous plusieurs formes tels que les souks et kissariats, a toujours été
une activité historique pour plusieurs villes du Maroc (Casablanca, Fes,
Page
18
Marrakech,Essaouira,…). Cependant le commerce de détail est resté longtemps

traditionnel et statique avant d’évoluer avec l’arrivée des nouvelles formes de distribution,
et la promulgation de plusieurs textes réglementant le commerce, notamment la loi
N°008/71 du 12/10/1971 sur la réglementation et le contrôle des prix et des conditions de
détention et de vente des produits, suivie par la loi N° 009/71 relative aux stocks de
sécurité.
Cette législation s'est intéressée particulièrement à la protection du consommateur,
en mettant en place les bases d'une réglementation des pratiques anticoncurrentielles : refus
de vente, les ventes discriminatoires, les ventes avec primes, etc. Par ailleurs, la loi N° 1-
73-210 du 2/02/1973 et le décret du 8/03/1973 sur la "marocanisation", qui avaient pour
objectif de faire participer les marocains à la gestion de certaines activités se sont traduits,
à contrario, par la fermeture des grandes surfaces dont le capital était détenu par des
étrangers. Vient ensuite la loi 15/95 formant code de commerce traitant du commerçant, du
fond de commerce, des effets de commerce, des contrats commerciaux, des difficultés de
l’entreprise, de sa liquidation, des sanctions prévues et des voies de recours. On citera
également la loi 17/95 sur les sociétés anonymes, la loi n° 5/96 sur la société en nom
collectif, la société en commandite simple, la société en commandite par actions, la société
à responsabilité limitée et la société en participation, et enfin la loi 13/97 relative aux
groupements d’intérêt économique.
La décennie quatre vingt a connu un désengagement progressif de l'administration
et une certaine libéralisation des systèmes de prix ainsi que des circuits de distribution. De
ce fait on a assisté à un développement timide du commerce en libre service sous d’autres
formes : super marché, coopératives de consommation, centres commerciaux,
principalement dans les grandes villes du Royaume : Casablanca, Rabat, Fès,
Marrakech et Agadir. C’est ainsi que certains magasins ont grandi et se sont
transformés en petites et moyennes surfaces de vente.
Il a fallu attendre le début des années Quatre Vingt Dix avant que le phénomène
des grandes surfaces ne débute effectivement. En effet, progressivement des commerces de
détail se sont développés et transformés en petites et moyennes surfaces de libre service. Et
c’est ainsi qu’apparaissent les premiers hypermarchés à prédominance alimentaire en 1991
(Marjane, Hyper), qui sont en fait une nouvelle forme de commerce intégré caractérisé par
l’intégration de toutes les fonctions de distribution, depuis l'achat jusqu'à la vente au
Page
19
consommateur final. C'est le cas des grandes surfaces disposant généralement de leurs
propres services d'achat, d'exploitation et d'entreposage.
Ce nouveau mode de distribution a complètement bouleversé les habitudes de
consommation et d’approvisionnement. Le nombre de grandes surfaces n’a cessé
d’augmenter de manière considérable et promet encore plus, vu la réussite de ce type de
commerce et la place qu’il occupe désormais dans le tissu économique marocain.
De part sa contribution à la création de richesses et d'emplois, le secteur du
commerce, avec ses deux composantes, le commerce traditionnel et le commerce moderne,
est un puissant levier pour le développement économique et social du Maroc. Il compte
720.000 points de vente, allant de quelques mètres à des milliers de mètres carrés.
Il a généré en 2011, 12,8% du PIB national, a employé 1,2 million de personnes, soit 13%
de la population active marocaine, et a participé à hauteur de 2,5% au volume des
investissements étrangers.
La grande distribution contribue à ce titre à hauteur de 5 à 6% du commerce
intérieur marocain, et possède un important potentiel de développement avec un taux
croissance estimé pour les cinq à dix années à venir entre 15 et 20%7.
2.1.2 Les principaux acteurs de la grande

distribution au Maroc
Selon l’organisation internationale Mazars spécialisée dans l’audit, le conseil aux

entreprises, l’expertise comptable, le conseil juridique et la fiscalité, les principaux acteurs
de la grande distribution au Maroc se présente comme suit :
Principaux acteurs de la grande distribution au Maroc (source MAZARS)
7
Source : BMCE BANK
Page
20
 Marjane, filiale de l’ONA, est la première illustration du concept de la grande

distribution au Maroc avec la création du premier hypermarché à Rabat, en 1991.
Le groupe a positivement continué sans expansion et compte aujourd’hui 29
hypermarchés répartis sur l’ensemble du territoire marocain.
 Acima, créée au début de l'année 2002, par le groupe ONA. Elle figure dans le rend
des super marché et se situe au centre villes. Acima a ouvert 32 magasins en onze
années (fin 2013).
 Carrefour maxi, le deuxième modèle du cash & carry au Maroc est lancé par le
groupe Label’vie, en 2012 à Casablanca, après Metro qui a été acquis par le groupe
en 2010. Destiné au grossiste et aux particuliers, Carrefour Maxi se fixe l’objectif
d’être le distributeur le moins cher au Maroc avec 90% des produits dédié à
l’alimentaire.
 Aswak Assalam, filiale d’YNNA HOLDING (Groupe Chaabi) est créée en 1998 et
tire toute sa différenciation, dans un pays islamique, par son refus catégorique
concernant la commercialisation des boissons alcoolisées. En 2004, Aswak
Assalam conclu un accord de franchise avec le groupe Casino.
 Carrefour Market, Label’vie. En 2009, Label’vie signe un contrat de franchise
avec le numéro 2 mondial de la grande distribution Carrefour. En 2011, l’ensemble
des supermarchés Label’vie diviennent Carrefour Market. Cette enseigne,
actuellement, dispose de 37 supermarchés, 3 hypermarchés et 8 supermarchés
Carrefour Maxi.
 BIM, le géant du hard discount turc fait son entrée au Maroc en 2009, sa première
implantation à l’international. Son positionnement réside dans l’adoption de prix
très compétitifs et en optant pour la proximité afin d’atteindre la classe moyenne.
En 2013, BIM ouvre son 100e magasin.
2.1.3 Limites et perspectives d’évolution
Une lecture rapide des différentes enseignes présentes actuellement au Maroc,

montre que seuls de grands groupes à forte capacité financière, sont capables de se lancer
Page
21
dans le secteur de la grande distribution, ceci est du taux obstacles structurels qui freinent
le développement de ce type de commerce. Il s’agit essentiellement :
 du prix du foncier élevé et l’importance des surfaces nécessaires pour

l’implantation de ces magasins, avec l’aménagement de la surface de vente, des
entrepôts et espace de livraison, des galeries et commerces annexes et des espaces
parking. Ces surfaces n’étant généralement pas disponibles à l’intérieur des villes, ces
magasins sont plantés en zones périphériques.
 des faiblesses enregistrées au niveau des acteurs de la logistique et des

infrastructures nationales, il s’agit essentiellement des transporteurs, qui sont
actuellement loin de répondre aux attentes de la grande distribution en terme de
capacité, viabilité du par cet de respect des délais. Le problème se pose également au
niveau des infrastructures routières pour desservir dans de bonnes conditions toutes les
régions du Royaume, ainsi que de l’inexistence de plates formes publiques de stockage
et de distribution. On notera également le manque de formation de cadres spécialisés
dans la distribution.
 du pouvoir d’achat qui conditionne l’expansion de la grande distribution avec

des disparités énormes entre les différentes régions du Maroc, et l’incidence que cela
peut avoir pour absorber les coûts de distribution dans des régions à faible pouvoir
d’achat.
 du combat inégal entre la grande distribution et le commerce parallèle,

véritable gangrène du commerce au Maroc, favorisé par le taux de chômage élevé, la
croissance démographique élevée, une population essentiellement jeune avec une
inadéquation frappante des études au marché de l’emploi, et la dépendance de
l’économie nationale de l’agriculture, secteur tributaire des aléas climatiques. Ceci dit,
le défi relevé dernièrement par Marjane Tetouan, témoigne de la capacité des groupes
structurés à faire face à la concurrence déloyale du commerce parallèle et de la
contrebande.
Page
22
La modernisation du tissu commercial doit être menée dans le cadre d’une

stratégie intégrée, qui permettra de garantir un développement sain du secteur en veillant à
une répartition équilibrée de la desserte commerciale.
Il est donc impératif de mettre en place des normes qui orienteront les
implantations commerciales pour garantir l’équilibre urbanistique et économique.
Cependant, ces prescriptions ne répondent pas à toutes les préoccupations
relatives à l’urbanisme commercial. Aussi, est il nécessaire de revoir le dispositif actuel, de
redéfinir les critères socio-économiques pour l’orientation des implantations commerciales
et ce, afin de l’adapter au contexte actuel et de garantir une meilleure organisation du
secteur.
En parallèle, la mise en place d’un observatoire des équipements commerciaux
s’avère nécessaire pour analyser les performances actuelles et futures du secteur,
déterminer les besoins en matière d’infrastructure et d’aménagement du territoire et
accompagner toute politique de promotion du secteur 8.
2.2 MARJANE HOLDING
2.2.1 Historique et organisation
Le premier magasin Marjane, situé à Rabat Bouregreg, a été crée en 1990 par un
indépendant, Monsieur Bahraoui, qui a pris à cette époque des conseils techniques auprès
de Prisunic, et s'est également entouré d'un architecte spécialisé dans l'aménagement de
grandes surfaces. En 1992, l'ONA a pris conscience de l'importance stratégique de la
distribution moderne et a racheté 100 % du capital de l'entreprise.
En 1993 un deuxième établissement a été créé à Casablanca Californie, en
s'appuyant sur l'expérience du premier magasin. L'ONA s’est ensuite rapproché du groupe
Promodes en Août 94, avec qui il était prévu dans les accords, un apport de compétence en
8
Source : Chemonics International, Inc
Page
23
ingénierie et en marchandise. Après une période d'observation, le troisième magasin à

Marrakech a ouvert ses portes en 1999. D'autres implantations ont suivi, à Rabat
Ryad, Agadir, Tanger, un second à Casablanca, Fes, Mohammedia, Tetouan,
Meknès, et un troisième magasin à Casablanca.
En 1998 le groupe Promodes a fusionné avec Carrefour et les dirigeants du
nouveau groupe ont souhaité retarder les accords passés avec Marjane, qui s’est alors
rapproché du groupe Auchan avec lequel le groupe ONA a conclu le 12 janvier 2001, un
partenariat aboutissant à la cession de 49% du capital de Marjane Holding à Auchan, ONA
conserve 51%.
Au mois d'août 2007, le groupe Auchan a revendu ses 49 % de part dans Marjane
au groupe ONA.
Appartenant au Groupe SNI-ONA*, et plus précisément au Holding COFARMA,
en charge du développement des hypermarchés du Groupe, l’enseigne Marjane, s’avère un
moteur de dynamisation et d’innovation dans ce secteur et accompagne l’émergence de
nouveaux modes de vie et de consommation.
Marjane Holding contrôle désormais trois pôles de distribution, à savoir Marjane
pour les hypermarchés, Acima pour les supermarchés et Electroplanet pour
l'électroménager. Pionnier de la grande distribution au Maroc, Marjane a su s'imposer
auprès du grand public, avec plus de 30 millions de clients par an, faisant de lui le leader
sur le marché marocain devant Aswak Assalam et Carrefour-Label'vie, ses principaux
concurrents.
Marjane Holding compte actuellement 29 grandes surfaces et 32 supermarchés
Acima implantés essentiellement au centre et au nord du Royaume. 9
9
Thèse professionnelle, 2005. Commerce International : Analyse du processus import, cas Marjane Holding.
Page
24
Implantation des magasins Marjane, Acima et Electroplanet dans le royaume (2013)
Organigramme général du groupe Marjane
Page
25
2.2.2 Stratégie de développement
Face à l’émergence de nouveaux acteurs sur le secteur des super/hypermarchés,

Marjane a prévu d’accélérer le rythme d'ouverture pour passer à 4-5 nouvelles ouvertures
par an. Un plan de 1,2Milliards de dirhams est prévu afin de rénover le réseau, six
hypermarchés seront ciblés chaque année. Le relooking porte à la fois sur la disposition des
marchandises, l’utilisation d’une nouvelle charte couleurs ainsi qu'une nouvelle
signalétique.
Le nouveau concept consiste également à présenter les produits non pas par
marque, mais par catégorie. «L’objectif est de permettre aux clients de pouvoir comparer
les produits au même endroit» Autre innovation-phare, la disposition des articles à la
portée des clients, de manière à leur permettre de les essayer sur place. «Les clients sont de
plus en plus tactiles. Ils ont envie de toucher les produits pour en évaluer la qualité»,
explique le management. Parmi les types de produits concernés, les appareils photos, les
produits technologiques de soin, les produits de beauté…
Détenant 65% de la part de marché de la grande distribution au Maroc le groupe
Marjane vise dans sa stratégie de développement un rythme de croissance annuel dépassant
15% et qui correspond à l’ouverture de 3 hypermarchés, 3 supermarchés et 3 centres
d’électroménager.
Pour atteindre ses objectifs le groupe poursuit une stratégie de développement et
d’extension par l’ouverture de nouveaux magasins sur tout le territoire, et se rapprocher
des zones à pouvoir d’achat modeste, il s’attache à proposer aux clients les prix les plus
bas, tout en occasionnant en permanence des promotions. 10
2.2.3 Le nouvel entrepôt de stockage SAPINO
10
http://fr.wikipedia.org/wiki/Marjane_Holding
Page
26
Le développement de l’activité import du groupe avec les grands volumes des

produits importés au cours de l’année et la diversité des références proposées par les
partenaires d’une part et le déploiement de la stratégie du groupe qui cible un rythme de
croissance des sa chaine de distribution dépassant 15%, tous ces éléments mènent à mettre
en place une plateforme qui va faciliter la gestion des flux logistiques et qui va favorisé les
points suivants :
 Diminution du coût de transport.
 Le contrôle des flux d'information
 Amélioration du taux de service en magasin et de la qualité des livraisons
 Une diminution des niveaux de stocks entraînant un gain financier
D’où le projet de construction d’un entrepôt à la zone industrielle Sapino à
Nouacer pour remplacer l’ancien entrepôt qui ne supportait plus les grands volumes et qui
freinait le déploiement de la stratégie de groupe pour développer de l’activité du groupe.
Cet entrepôt va permettre de gérer un assortiment plus large en PGC, Bazar, et
Textile, et de réduire les coûts logistiques de toute la chaîne dans une optique
d’optimisation de la gestion des approvisionnements.
En Janvier 2012, Marjane, enchaine son activité dans le nouveau entrepôt de
stockage crée à Sapino, avec objectif d’accompagner les magasins dans leur stratégie de
développement et optimiser en maximum ses coûts logistiques.
Chaque magasin commande de l’entrepôt l’ensemble des assortiments en fonction
de ses besoins, comme il peut commander directement du fournisseur dans le cas des
produits locaux, mais la grande partie des produits passe via l’entrepôt, qui facilite la tâche
à la fois pour le fournisseur et les magasins.
Cet entrepôt où transite chaque jour une centaine de poids lourds, est à 25000 m²
et offre une capacité de stockage de 23 000 palettes, il gère à peu près 8000 références
appartenant à cinq départements à savoir :
 Le département BAZAR
 Le département TEXTILE
 Le département Electroménager
 Le département FRAIS
 Le département PGC
Page
27
2.3 Le service import chez MARJANE HOLDING
2.3.1 Organisation, missions et objectifs
La gestion de l’activité import acquiert un aspect stratégique pour le groupe, vu

que 92,8% des produits distribués aux hypermarchés Marjane est importée alors que 7,2 %
des produits provient des fournisseurs locaux. Mais pour l’enseigne Acima tous les
produits qui y sont commercialisés sont à 100% locaux.
Pourcentage des produits commercialisés dans les hypermarchés Marjane selon leurs
origines(source :Marjane)
Au fil des années l’activité import du groupe ne cesse de se développer traduisant
ainsi la stratégie de différenciation du groupe afin de consolider sa position de leader de la
grande distribution au Maroc.
Page
28
Evolution de l’activité import entre 2009-2011 (source : Office des Changes)
Cette augmentation est aussi le résultat des nouveaux défis de l’économie

nationale et de la concurrence des pays d’Asie qui offrent des produits avec des prix moins
cher et une bonne qualité par rapport à certains produits locaux.
La principale source d’importation du groupe est la Chine avec un pourcentage de
60% contre 40% pour la France, l’Espagne.
Les importations d’origine chinoise concernent essentiellement, les articles de
bricolage, le textile, les loisirs, les jouets, l’électroménager et le matériel électrique.
Alors que pour les pays d’Europe les importations concernent les produits
alimentaires, le textile, l’entretien … etc.
Page
29
Origine des importations (source :Marjane)
Le département import produit frais assure son approvisionnement directement

auprès de ses fournisseurs. L’approvisionnement en produits frais forme des commandes
permanentes. Celles-ci concernent essentiellement les produits alimentaires secs et frais,
qui sont importés régulièrement et commercialisés toute l’année.
L’approvisionneur est tenu de gérer rationnellement l’ensemble des opérations à
sa charge afin d’éviter d’éventuelles ruptures de stock ou le sur stockage ; la considération
des dates de péremption DLC étant chose primordiale en matière de produits destinés à la
consommation.
Répartition des importations par département (source :Marjane)
1. Importation des produits frais
Le contrôle sanitaire et phytosanitaire pour les produits d’origine animale et les

produits destinés à la consommation en général constitue un élément obligatoire, selon les
dispositions réglementaire en vigueur.
Page
30
Tout importateur se doit de respecter les conditions exigées à l’importation par la

Directions des Contrôles et de la Qualité. La conformité aux dispositions réglementaires
permet d’éviter tout retard ou blocage au niveau des postes d’inspection frontaliers.
Procédure de contrôle à l'importation11
Dépôt des dossiers
Constitution des dossiers :
Pour toute demande de contrôle à l'importation, l'importateur, ou son représentant,

doit déposer un dossier au guichet unique de la DCQ. Ce dossier est constitué de :
 Demande du contrôle selon modèle (selon un modèle préétabli),

dûment remplie, signée et cachetée.
 Certificat sanitaire vétérinaire original.
 Copie du certificat d'origine.
 Copie de la déclaration douanière.
 Copie de la facture.
 La liste de colisage.
 Copie de connaissement.
 Tout autre document exigé par la réglementation.
 Enregistrement des dossiers
L'enregistrement des dossiers d'importation est effectué au niveau du guichet

unique des DCQ, et ce comme suit :
 Les dossiers sont enregistrés au guichet unique ;

 Un numéro d'enregistrement est attribué au dossier. Ce numéro
devra être systématiquement présenté lors de tout échange d'information relatif au dossier.
11
www.onssa.gov.ma
Page
31
 Un récépissé est remis à l'importateur ou à son représentant.

 Le responsable du guichet unique oriente le dossier vers le
service technique concerné.
 Horaire de dépôt des dossiers
Le dépôt des dossiers doit être effectué pendant les horaires normaux d'ouverture
administrative : du lundi au vendredi de 8h30mn à 16h30mn.
Le contrôle
Le contrôle sanitaire vétérinaire comporte trois étapes dont la mise en œuvre

dépend en partie ou en totalité de la nature et de l'origine de la marchandise à contrôler.
 Contrôle documentaire :
C'est une étape systématique qui consiste à vérifier le contenu et la forme des dossiers
d'importation ou des documents d'accompagnement des marchandises.
 Contrôle d'identité et physique :
Il s'agit d'un contrôle systématique qui consiste à s'assurer que les marchandises
importées sont conformes aux données figurant sur les certificats ou les documents
d'accompagnement, que les produits importés répondent aux exigences fixées par la
réglementation et qu'ils sont conformes à l'usage prévu dans les documents.
Pour les produits dont le contrôle documentaire est favorable, le contrôle d'identité
et physique est programmé deux fois par jour.
Il est à signaler, que les visites ne sont effectuées qu'en présence de

l'importateur ou son représentant et de la douane.
 Analyses de laboratoire
Page
32
Lorsque le recours à l'analyse au laboratoire s'avère nécessaire pour s'assurer de la

conformité de la marchandise, l'agent de contrôle procède aux prélèvements des
échantillons en présence d'un agent de la douane et de l'importateur ou de son représentant.
Le prélèvement des échantillons est effectué selon les prescriptions législatives et
réglementaires en vigueur. Les échantillons sont acheminés rapidement et sans délais aux
laboratoires concernés pour analyse.
Le délai des sorties des résultats des analyses dépend de la nature de la

marchandise et des types d'analyse demandés.
Il est à noter que conformément à la circulaire interministérielle du 2 mai 1996

entre MAMVA et le MF, l'importateur ou son représentant peut enlever sa
marchandise avant l'obtention des résultats des analyses. La marchandise doit être
entreposée sous sa responsabilité dans des locaux appropriés sous scellé douanier en
attendant les résultats d'analyses.
Décision du contrôle
Après que la marchandise ait satisfait aux contrôles requis (tous les contrôles sont
conformes), le service vétérinaire délivre pour les lots contrôlés un certificat sanitaire
d'admission sur le territoire national.
Si l'un des contrôles s'avère non conforme, la DCQ délivre au Service de la

douane un certificat sanitaire de non admission dans le territoire national pour procéder au
refoulement de la marchandise en question. Une copie est destinée à l'importateur ou à son
représentant.
Gestion des marchandises refoulées
 Aucune manipulation des marchandises refoulée n'est autorisée en dehors de la
manipulation nécessaire à leur chargement dans un moyen de transport en vue de leur

réexpédition.
Page
33
 Tout transbordement d'un moyen de transport à un autre de marchandises
refoulées devra faire l'objet d'une demande écrite à la DCQ.

 En cas de produits exportés du Maroc et refoulés par un pays tiers, deux cas se
présentent :
 Si le motif de refoulement est commercial, le produit peut être admis à
l'importation sur la base du contrôle documentaire, d'identité et physique;
Si le motif de refoulement concerne la sécurité sanitaire, la marchandise doit subir

12
un contrôle à l'importation y compris le contrôle analytique.
2.3.2 Sous-traitance
Dans le cadre d’une recherche permanente de moyens pour optimiser ses coûts,
l’entreprise développe et met en place différentes stratégies. Celles-ci ont pour première
vocation le développement du Core Business de l’entreprise avec davantage de
spécialisation et d’expertise. Afin de réaliser cet objectif, la stratégie de l’externalisation
est mise en œuvre.
L’externalisation correspond au transfert d’activités d’une entreprise vers un

prestataire externe spécialisé dans un domaine ou offrant des capacités de production
supérieures. Il s’agit souvent de la sous-traitance d’activités ne correspondant pas au cœur
de métier de l’entreprise et lui permettant alors de se recentrer sur celui-ci. 13
L’externalisation est, actuellement, considérée comme un facteur important afin

de garantir de meilleurs niveaux de réactivité, de flexibilité et de compétitivité.
Marjane Holding collabore avec trois prestataires. Deux au niveau local, il s’agit
de DHL et de Foodipex et un à Rungis en France, KUEHNE NAGEL.
12
www.onssa.gov.ma
13
http://www.armatis.com/definition-externalisation-et-formes
Page
34
2.3.2.1 DHL
DHL est présent dans plus de 220 pays et territoires à travers la planète, ce qui en
fait l’entreprise la plus internationale au monde. Avec une main d’œuvre composée de plus
de 285 000 salariés, DHL fournit des solutions pour un nombre presque illimité de besoins
logistiques.
DHL fait partie du plus grand groupe postal et logistique au monde, Deutsche Post DHL, et
comprend trois divisions : DHL Express, DHL Supply Chain et DHL Global Forwarding,
Freight.
Marjane confie à D.H.L, dans le cadre de l’externalisation de sa logistique, la

gestion des flux de produits permanents, à savoir:
_ Réception et contrôle des produits en provenance des fournisseurs étrangers ;
_ Stockage de la totalité des produits réceptionnés ;
_ Préparation, contrôle et mise à disposition des commandes pour expédition ;
_ Livraison ;
_ Mise à disposition d’un système d’information de gestion d’entrepôt assurant le
traçage des produits et l’interfaçage avec le système commercial ;
_ Suivi et rapport des opérations réalisées.
D.H.L aura la possibilité de mutualiser les surfaces de stockage dans la mesure de

leur disponibilité et dans le cadre de l’application stricte des normes de qualité et de
compatibilité avec les produits de la société Marjane. Ainsi, D.H.L aura sous sa
responsabilité la gestion des flux physiques des produits, depuis la réception, jusqu’à la
livraison en magasin. La gestion des approvisionnements, la gestion du stock et la gestion
des commandes magasins restent de la responsabilité de Marjane.
Page
35
2.3.2.2 KUEHNE NAGEL
Le groupe Kuehne Nagel est spécialisé dans le domaine de la logistique

d'entreposage et de stockage. Le groupe mondial accueille quarante-cinq mille
collaborateurs répartis dans plus de cent pays. Le quatrième groupe international du fret
aérien possède en France plus de cent vingt bureaux, entrepôts et autres plateformes,
faisant travailler plus de neuf mille employés. Ces derniers œuvrent dans les métiers liés à
l'ensemble de services de transit international par différents modes de transport comme les
voies maritimes, aériennes et routières.
Ces branches d'emploi concernent l'entreposage, les services de douane, les
technologies de l'information et la distribution. Avec le rachat en 2009 du spécialiste des
groupages Alloin, Kuehne Nagel s'est renforcé dans le secteur des activités de logistique
routière en France. Le porte-à-porte de service est ainsi devenu accessible au groupe
partout en Europe. Nombre de clients font appel aux services de logistique de ce groupe :
l'énergie, l'industrie pharmaceutique, le commerce de détail, les hautes technologies,
l'aérospatial, etc.
KN constitue pour Marjane Holding une plate forme de groupage où sont
consolidées l’ensemble des commandes passées par Marjane. Les prestations
d’entreposage, de répartition et de chargement de la remorque son facturées à 600 euro le
dossier.
2.3.2.3 FOODIPEX
Filiale de LOGISMAR14, Foodipex est une plate forme de stockage frigorifique.

Concernant les prestations réalisées pour le compte de Marjane HOLDING, il s'agit d'une
gestion intégrée: réception de la marchandise, son stockage dans les chambres froides, son
transport et sa livraison aux magasins. Le prestataire n'a même pas à constater
14
Stockage frigorifique et logistique
Page
36
informatiquement une réception de marchandise, puisque toute la chaîne est bouclée de

manière automatique. L'entreprise garde la main sur les opérations stratégiques de manière
à maîtriser le processus. Le déclenchement de la commande, la décision de la répartition
vers les magasins relèvent toujours du management de Marjane.
Chez Foodipex, les opérations sont supervisées par un salarié de Marjane: la

préparation des expéditions, le chargement des camions et le transport de la marchandise.
Cette personne se charge aussi de l'accompagnement pour l'obtention des certificats
sanitaires et les documents de dédouanement.
3. Optimisation du processus import du produit frais
3.1 Cadre théorique et problématique
3.1.1 Présentation de la problématique
Page
37
Ce mémoire présente et décompose un travail de recherche qui se base sur

l’analyse du processus import. Plus particulièrement, celui relatif à l’importation des
produits frais. Considéré comme étant critique, suite à la nature du produit importé, ce
processus nécessite des améliorations continues en termes de rétrécissement des délais,
notamment la réduction du temps d’acheminement des marchandises. Cette optimisation
du temps résulte directement de la courte durée de vie des produits frais. Ces derniers
doivent arriver aux rayons des magasins dans les plus brefs délais.
L’étude de ce mémoire s’est axée, dans le but de répondre à la question de
comment optimiser un processus import des produits frais, sur les points suivants :
 La recherche du QCD par le pilotage et le « perfectionnement » des
processus
 L’optimisation du temps
 La gestion des DLC
 La gestion des flux d’information
La présentation de la solution à la problématique soulevée dans cette étude se fera
suite à l’analyse des flux entre les différents intervenants au niveau de l’ensemble de la chaîne
d’approvisionnement et de la distribution des produits. De ce fait, il devient impératif de
procéder à l’élaboration d’une cartographie, méticuleusement déficelée, de tous les flux qui
compose le processus. Ceci, permettra l’analyse d’une éventuelle considération des principes
d’intégration et de collaboration entre les acteurs du processus.
3.1.2 Méthodologie
Page
38
Dans sa recherche constante concernant l’atteinte d’un certain niveau de

performance, l’entreprise tente d’adopter au sein de son organisation une approche
d’amélioration continue. Cette amélioration tire toute son origine de la satisfaction du client et
de l’environnement instable qui règne actuellement.
Dans le but de dépasser le caractère précaire de l’environnement et des exigences du

client l’entreprise est tenue d’innover, d’augmenter la qualité de son produit et de diminuer les
délais et les coûts. La figure ci-dessous présente les quartes grandes actions d’amélioration
que de doit mener une entreprise dans sa quête de la performance moyennant l’amélioration.
La roue de l’amélioration continue selon Deming
Pour aboutir à une amélioration continue, il faut mettre les processus au centre des
analyses. L’amélioration des processus garantie l’optimisation du fonctionnement de
l’entreprise et empêche d’éventuels gaspillage. Dans le cas d’un processus d’importation de
produits frais, le gaspillage ou MUDA concerne tout retard enregistré tout au long de l’action
d’importation.
L’amélioration d’un processus nécessite impérativement l’analyse de l’ensemble des

flux qui le compose. Cette action est réalisée de manière pertinente suite à l’utilisation de
l’outil Value Stream Mapping VSM
La méthodologie choisie dans le diagnostic et la transformation du processus import

des produits frais est représentée par le VSM.
Page
39
le VSM est un outil regroupant toutes les actions qui amènent un produit d'un état
initial à un état final. Le but de cette cartographie est d'arriver à obtenir une vision simple et
claire d'un processus. La plupart du temps le VSM se limite à l'entreprise même, mais il est
tout aussi bon de l’utiliser pour l'approvisionnement en amont et la livraison aux clients
en aval. Le but ultime du Value StreamMapping est d'avoir une représentation du temps de
défilement (lead time) du produit.15
Avantages du VSM
15
http://fr.wikipedia.org/wiki/Value_Stream_Mapping
Page
40
3.2 Processus import du produit frais, cas MARJANE

HOLDING
3.2.1 Définition de l’état actuel : La value Stream Mapping
(Image)
Page
41
3.2.2 Analyse
 Planning Cross Dock 2013
(Annexe 1 )
3.2.2.1 Préparation et traitement de la commande : délai de

passation de commande
Les approvisionneurs vérifient le stock théorique, les commandes en cours, et

inscrivent sur le cadencier les quantités à commander pour chaque référence et chaque
fournisseur soit en se référant à la moyenne des ventes des magasins, soit en procédant au
contrôle des quantités en stocks, en les comparant à la cadence des commandes effectuées
par les magasins. Cette commande est ensuite saisie sur le système G.O.L.D, Central,
éditée et transmise au service import. Le responsable import reçoit le bon de commande
des approvisionneurs, vérifie que les articles à commander et leurs références
correspondent bien à ceux mis en vente par le fournisseur, que chaque produit est
conforme aux normes en vigueur fixées par le ministère de tutelle et saisit les commandes
sur la matrice du fournisseur.
La matrice est un document spécifique au fournisseur pour la passation des
commandes comprenant le nom du client à facturer, le numéro de commande, la date de
commande, la date de livraison de la commande, le volume, le poids, la valeur, le nombre
de colis et le nombre de palettes.
Afin d’optimiser le transport, le responsable import prend en compte les volumes,
les poids, les valeurs et le nombre de palettes pour l’acheminement de la marchandise,
imprime la commande sur matrice et l’envoie au fournisseur par e-mail ou par fax, et reçoit
de ce dernier un document de confirmation de la commande. Les conditions de transport
Page
42
(FOB, FCA, FCR) sont préalablement négociées avec le fournisseur. Lorsqu’il s’agit du
grand import, le fournisseur établi une facture proforma envoyée au responsable import16
La durée de passation de commande est de trois jours. Chaque magasin envoi sa

demande en termes de produits frais sous format Excel (Matrice) à l’approvisionneur
import Majane. Celui-ci regroupe l’ensemble des commandes et les saisies sur le système
G.O.L.D. Il envoi par la suite un bon de commande pour les fournisseurs comprenant un
bon de commande global et détail de la commande par magasins. (Annexe 2 : TALLEC,
CD 05)
3.2.2.2 Acheminement des marchandises :
Le responsable import adresse au transitaire marocain une feuille de groupage sur

laquelle sont mentionnés la date de livraison, Le numéro de la commande, Le nombre de
colis et le volume par fournisseur, Le nom et le numéro de téléphone des intervenants
(entrepôt, fournisseur, …). Le transitaire informe le transporteur pour le positionnement du
container ou du camion, et reçoit un pli cartable envoyé par colis express ou par DHL
contenant la liste de colisage, la facture en trois exemplaires, le connaissement, la LTA ou
la lettre de voiture internationale et les certificats sanitaires.
A la réception du pli, le transitaire souscrit un ordre d’assurances et établit
l’engagement d’importation et le domicilie. Il établit ensuite la déclaration unique de
marchandises
(DUM).17
Le délai de livraison des produits chez KN par les fournisseurs est de 15 jours.
Toute fois quelques fournisseurs ne livrent pas à temps augmentent ainsi le délai de
groupage qui dure jusqu’à trois jours.
3.2.2.3 Le dédouanement et la vérification des documents
16
Source : Marjane, manuel des procédures
17
Source : Marjane, manuel des procédures
Page
43
A l’arrivée de la marchandise, le transitaire reçoit un avis d’arrivée transmis par la

compagnie de transport et se présente au port avec la déclaration enregistrée et le pli. Il
remet la DUM aux agents douaniers avec l’engagement d’importation et la facture
fournisseur. Les certificats sanitaires accompagnés d’une copie de la DUM et de la facture
sont transmis au bureau de qualité composé des services vétérinaires, végétaux, répression
des fraudes, …
L’inspecteur liquidateur établi la fiche de liquidation sur laquelle il reporte tous
les frais de douane à payer (droits de douane, taxes physiques des produits, …). Il remet au
transitaire une copie de la fiche de liquidation, ainsi que la DUM cachetée et l’engagement
d’importation imputé du cachet de la douane. L’agent de la douane procède au contrôle de
la marchandise. Il vérifie si les quantités livrées sont conformes aux quantités facturées et
s’assure également de l’origine des produits.
Le transitaire fait venir le service sanitaire pour contrôle et effectuera toutes les
démarches administratives pour notification de la mise à la consommation. Le bureau de
qualité quand à lui, contrôle l’exhaustivité et la validité des documents. En cas de
prélèvements pour analyse, ce dernier demande au transitaire l’envoi d’échantillons après
livraison des marchandises à l’entrepôt. Et contrôle le respect des normes autorisées par le
recueil du ministère de l’agriculture pour la composition de certains produits (pourcentage
de matière grasse, degrés d’alcool, …) en procédant à un examen physique sur les
échantillons.
La mise à la consommation reste assujettie à la décision ultérieure des autorités
compétentes en matière de sanitaire et qualité. A l’issu, la marchandise sera soit mise à la
consommation, soit bloquée pour analyse au laboratoire, soit détruite. Le transitaire
informe ensuite le service import par fax du blocage, de la destruction ou de l’autorisation
de mise à la consommation des marchandises.
Dans ce dernier cas, l’agent de douane replombera le container après passage du
service sanitaire et autorisera la sortie de la marchandise par la remise d’un bon de sortie
daté et cacheté.18 (Annexe 3 : Certificat sanitaire)
18
Source : Marjane,manuel des procédures
Page
44
3.2.2.4 Le cross-docking
Le cross docking est un type de préparation de commandes permettant de se passer

des phases de stockage des produits en entrepôt et du picking. Les colis sont regroupés par
commande sur une plate-forme où ils ne font que transiter. Ils passent donc du transport
amont au transport aval dans un délai très court.
Grâce au temps économisé en se passant du stockage, cette méthode de préparation

des commandes est donc particulièrement utile pour traiter les commandes à priorité élevée,
ce qui peut être le cas de produits tels que les produits frais.
Une fois reçus à l’entrepôt Foodipex, la réception physique des produits est
effectuée. Celle-ci n’est pas automatisée et dure de 2 à 3 jours. L’agent chargé de la réception
vérifie chaque GEN CODE visuellement, ce qui prend beaucoup de temps. Les produits ne
sont pas stockés ils restent entreposés sur le quai (2°C) jusqu’à être répartis.
3.2.2.5 La réception magasin
Les palettes sont préparées pour l’expédition en fonction des commandes magasins.
Mais suite à une mauvaise gestion des informations beaucoup de palettes sont envoyées aux
mauvais magasins ou certaines palettes enregistrent des manques ou surplus en termes de
quelques produits. Par conséquent, beaucoup de retours ou de manque sont signalés (Annexe)
3.2.3 Développement de l’état souhaité : Solutions et

recommandations
Page
45
(Image)
 GPA : Gestion partagé des ressources : le fournisseur peut constater directement dans
le système de gestion GOLD central les besoins relatifs au produit. Toute la procédure
de passation de commande sera ainsi supprimée et laissera la place à un gain de temps
important.
 Système d’évaluation des fournisseurs : dans le but de réduire les retards fournisseurs
Marjane peut mettre en place un système d’évaluation des fournisseurs afin de les
poussés à développer leur SC et ainsi respecter les délais. L’outil qui permettre le
suivi des fournisseurs peut être représentée par une grille d’évaluation comportant un
système de notation selon les points suivant : Qualité, Logistique, Performance achat
et développement.
 Automatisation du système de réception
 Meilleur pilotage du prestataire Foodipex : Ce point a pour principal objectif

l’optimisation du rendement du prestataire par le développement du niveau de
collaboration entre les agents. Cette optimisation permettra à Marjane d’éviter les
erreurs en termes d’expédition des produits et réduire ainsi les délais de livraison.
Selon , les 5 clés pour piloter efficacement un prestataire sont les suivants :
 La nécessité de s’appuyer sur un dispositif contractuel ;
 Soigner le démarrage de la prestation ;
 Suivre la performance du prestataire ;
 Développer le lien avec le prestataire ;
 Gérer la crise.
Page
46
4. Conclusion
Les entreprises qui opèrent dans le secteur de la grande distribution ont subies divers
changements au cours des vingt dernières années. Grâce à leur position dans la chaîne
d'approvisionnement et leur force de vente et d'achat, les distributeurs se sont transformés en
donneurs d'ordre.
92% des achats de Marjane Holding sont effectués à l'international. Ceci implique la
nécessité de faire face à un ensemble de flux complexes et en constante interaction. La gestion
efficace et efficiente des flux au sein d'une organisation fait appel à l'approche processus dans
une vision de recherche de la qualité.
Ce mémoire a fait l'objet d'une analyse complète du processus import des produits
frais chez Marjane holding. La cartographies des flux moyennant L'outil VSM a permis une
exposition globale et détaillée de tout le processus. Cette démarche fait ressortir les points de
vigilances qui ralentissent l'acheminement du produit. La persistance de ces points peut
empêcher la mise du produit frais entre les mains du client.
Après l'étude de chaque composante du processus import, il en ressort que le délai

global des différentes opérations peut faire objet d'éventuelles réductions.
Ces réductions concernent, de manière générale :
 la passation de commande qui peut être réduite de 3 jours par l'utilisation d'une gestion
partagée des approvisionnements;
Page
47
 Le délai livraison des fournisseurs dans la plate forme KUEHNE NAGEL : avec
l'instauration d'un système d'évaluation des fournisseurs afin de les poussés à
développer leur performance logistique ;
 La mise en place d'un système d'automatisation de la réception au sein de Foodipex

dans le but d'accélérer le déroulement du Cross Docking.
ANNEXES
Planification du Cross Docking 2013

Bon de commande : TALLEC
Certificat sanitaire
Optimisation du chargement de la remorque
Plan de chargement de la remorque
Factures
Page
48
Bibliographie
Ouvrage
 Michel Raquin et Hugues Morley-Pegey (2009) Piloter par les processus, la meilleure
méthode pour transformer l’entreprise et accroître les résultats, éd. Maxima.
 Jean-Baptiste Jourdant et Pia de Buchet (2013) Les 5 clés pour piloter un
prestataire, éd. DUNOD.
Article, étude et recherche
 Thèse professionnelle, 2005. Commerce International : Analyse du processus import,

cas Marjane Holding.
 Thèse professionnelle, 2006. La logistique de distribution des produits surgelés au
Maroc.
 Association nationale du froid
 Chemonics International, Inc
 Marjane, manuel des procédures
Site
Page
49
 www.onssa.gov.ma => Office national de la sécurité sanitaire et agroalimentaire

 www.mcinet.gov.ma => Ministère du commerce, de l’industrie et de la mise à niveau
de l’économie
 www.oc.gov.ma => L’Office des Changes
 www.groupe-ona.org
 www.wikipedia.org
 www.licp.fr
 www.armatis.com
 www.cosmed.fr
Page
50

Optimisation Du Processus Import Des Pro

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I.A.E.

de LYON Institut des Hautes Etudes

Optimisation du processus import

Réalisé par : Fatima Azzahra BOULENDA Encadré par : M. Driss ABASSI

Stage effectué au sein de : MARJANE HOLDING

Supervisé par : M. Khalil JHARNI

Année Universitaire : 2012 - 2013

Table des matières

Table des matières .........................................................................................................................2

3.1.2 Méthodologie .................................................................................................................... 38

Avant tout développement, la politesse et la courtoisie voudraient que

C’est ainsi que je remercie, dans un premier temps, toute l’équipe

J’exprime, également, ma sincère gratitude à l’égard de tous les

Par la même occasion, je tiens à remercier M. Abbassi, mon encadrant,

Sans pour autant oublier mes sincères remerciements à tout le

Le self-service constitue le concept le plus marquant qui bouleversera profondément

Dans un contexte économique mondial de plus en plus globalisé, caractérisé par le

La fonction de distribution prendra toute son envergure avec l’avènement des

 l’efficacité : la réalisation de l’objectif initialement fixé ;

Ainsi, La performance logistique peut être définie de la manière suivante : il s’agit

Au niveau du secteur de la grande distribution, l’optimisation des processus

La gestion de la chaîne du froid représente un élément stratégique dans le secteur

La problématique de l’importation des produits frais est de trouver une solution

Pour ce faire, différentes sections de description, de diagnostic et d’analyse seront

Le prochain chapitre exposera la situation du secteur du froid au Maroc ainsi que

1. Le secteur du froid au Maroc

1.1 Etat de la distribution du surgelé et des produits frais

Le secteur du froid industriel s’est introduit au Maroc en 1949 à Fes, avec la

Le bilan de la situation actuelle du secteur du froid industriel sera présenté et

- Etat de la distribution du surgelé et des produits frais au Maroc

- Etat de la logistique des produits frais et du surgelé au Maroc

1.1.1 Attributs généraux

Le Maroc dispose d’une capacité frigorifique à usage industriel et commercial de

Pour la capacité frigorifique à usage industriel la moyenne se situe entre 10 000

Les unités fournissant équipements et services au secteur du froid au Maroc sont

 20 bureaux d’études pour la mise au point et la réalisation des projets dans le

 20 entreprises d’installation d’équipements de mesure, de contrôle, de

Le froid commercial représente l’activité principale d’une vingtaine d’unités

On compte 25 unités industrielles qui assurent l’importation et le montage des

 Installations complexes et de grandes puissances qui relèvent des entreprises

L’étude et l’analyse des dispositions relatives au secteur du froid au Maroc

La répartition des capacités frigorifiques selon les produits stockés (réfrigérés et

La capacité d’entreposage par habitant

(source : Association nationale du froid)

Fes Boulmane 17 23 500 6,4

La répartition des capacités installées (pour les produits réfrigérés et surgelés) à

Les principaux acteurs dans le domaine de congélation et de réfrigération au Maroc

Le secteur du froid industriel laisse apparaître plusieurs déséquilibres4 :

Le froid joue un rôle très important dans la conservation et la valorisation des

1.1.2 Le cadre réglementaire

Le cadre réglementaire des produits frais et surgelés date en partie de la période

Ces appuies s’illustrent dans l’instauration de trois principaux organes chargés de

 Le Conseil Supérieur Interministériel de la Qualité et de La Productivité

Le développement du cadre réglementaire des produits frais et surgelés s’effectue

Les conditions générale d’hygiène sont clairement précisées dans la norme NM

La réglementation marocaine en matière de qualité continue son évolution

Les dispositions de cette loi couvrent toutes les étapes de production, de

Prenant conscience de l’importance du point correspondant à l’information du

>une nouvelle institution, ONSSA5

Les attributions et les missions de l'Office de Sécurité Sanitaire des Produits

 Appliquer la politique du gouvernement en matière de sécurité sanitaire des

 Assurer la protection sanitaire du patrimoine végétal et animal national et contrôler

 Appliquer la réglementation en vigueur en matière de police sanitaire vétérinaire et