Axe 1-1

Logistique : Outil de compétitivité des entreprises
INTRODUCTION
AXE 1 : Logistique et compétitivité : clarification conceptuelle
Section 1 : Aspects théoriques sur la compétitivité
Section 2 : Logistique : Cadre historique et conceptuel
AXE 2 : Logistique : Outil de compétitivité des entreprises
Section 1 : Rapport entre la logistique et la compétitivité
Section 2 : Logistique : facteur important de la compétitivité des entreprises

au Maroc
AXE 3 : Logistique et compétitivité des entreprises marocaines :

défis et stratégie du développement
Section 1 : Défis logistiques pour une meilleure compétitivité
Section 2 : Stratégie Nationale de développement de la compétitivité

logistique
AXE 4 : Etude de cas : SONASID
Section 1 : aperçu général de l'entreprise SONASID
Section 2 : la supply chain de SONASID et ses enjeux
CONCLUSION
1
INTRODUCTION
Assurément, l'économie mondiale a connu, durant les quelques dernières décennies, une
explosion formidable des échanges commerciaux; L'accélération du phénomène dit
"mondialisation", combinée à la tendance croissante des économies nationales vers l'ouverture
qui a fortement contribué à cet essor commercial.
En fait, révélée par l'ancienne économie depuis déjà plusieurs années, confirmée par la nouvelle
économie, la logistique se révèle être seulement au cœur des stratégies des entreprises, mais
également à la racine même de leur performance dans l'exécution opérationnelle des taches
qu'elle prend en charge quotidiennement. Avantage concurrentiel par le service qu'elle produit
ou par le niveau de cout qu'elle génère, ou bien par le délai exercé, c'est avant tout grâce à elle
que des stratégies sont rendues possibles ou échouent, or la logistique est complexe parce qu'elle
est fortement multiforme. Par ailleurs, elle regroupe l’ensemble des activités ou services liés à
l’acheminement des marchandises y compris (Choix des lieux de fabrication, de stockage et de
distribution, gestion des stocks, emballage, manutention, transit, transport, assurance,
dédouanement, suivi des livraison).
Au Maroc pour faire face à la mondialisation, l'entreprise marocaine l’entreprise doit faire
preuve de beaucoup d’innovation et de création de la valeur pour améliorer sa capacité
compétitive. Autrement dit, elle doit exploiter d’autres voies, autre que la différenciation et
l’ouverture sur son environnement direct, qui passent par la maîtrise des opérations logistiques
en améliorant la qualité des prestations qui précédent, qui accompagnent ou qui suive la mise
en place du produit.
D'après ce constat, nous pouvons établir la problématique suivante : Dans quelle mesure la
logistique peut améliorer et favoriser la compétitivité des entreprises?
Afin de répondre à notre problématique, notre travail sera réparti en quatre axes; Le premier
sera dédié à une clarification conceptuelle de la logistique et la compétitivité pour définir leurs
principes de base. En outre, dans le deuxième axe nous traiterons le vif du sujet en tenant en
compte la logistique comme un levier de performance et de compétitivité pour les entreprises.
Concernant le troisième axe nous développerons les défis et les stratégies de développement
logistiques afin d'aboutir la compétitivité et la qualité totale tout au log la chaine logistique;
dans notre dernier axe, nous illustrerons le rapport logistique-compétitivité à travers le cas
pratique de SONASID.
2
AXE 1 : Logistique et compétitivité : clarification conceptuelle
Section 1 : Aspects théoriques sur la compétitivité
I. Définition de la compétitivité
La définition de la compétitivité diffère d’un auteur à un autre ; plusieurs définitions peuvent

être citées. La compétitivité désigne la capacité d’une entreprise, d’un secteur, ou d’une
économie à faire face à la concurrence, tant sur les marchés extérieurs que sur son marché
interne Dans ce sens la compétitivité est une notion économique qui résume la capacité d’être
viable et de se développer par rapport aux autres territoires et entreprise ayant des activités
économiques comparable. La compétitivité est le caractère de ce qui est compétitif. C’est
l’aptitude d’une entreprise ou d’une organisation à faire face à la concurrence. Sur un marché
donné, la compétitivité d’une entreprise est sa capacité à occuper une position dominante. Sa
compétitivité peut être appréciée par l’évolution de sa part de marché.
« Une entreprise est compétitive lorsqu’elle peut produire des produits et services de qualité
supérieure à des coûts inférieurs à ses concurrents. La compétitivité est synonyme de la
performance de rentabilité d’une entreprise sur le long terme et de sa capacité à rémunérer ses
employés et à générer plus de bénéfices pour ses propriétaires. » 1
Mucchielli indique que « la compétitivité d'une entreprise exprime ses performances à long
terme, essentiellement sa croissance, selon trois critères: prix, qualité et coût. La compétitivité
serait donc la capacité de l‘entreprise à réaliser des performances supérieures à la moyenne
(gain de parts de marché). A plus court terme, la compétitivité va s'entendre comme une lutte
pour prendre des parts de marché. L‘entreprise compétitive sera alors celle qui obtient de bons
résultats pour un couple de variables croissance/part de marché »2.
Pascallon stipule « Qu’une firme sera dite compétitive pour un produit donné si elle est capable
de l’offrir sur les marchés à des prix inférieurs ou égaux à ceux des concurrents effectifs ou
potentiels, mais suffisants pour rémunérer les facteurs nécessaires et dégager une marge
bénéficiaire supérieure ou égale à celle des concurrents » 3
1
ZENNAD MERIEM, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES, SCIENCES GESTION. ET DES SCIENCES COMMERCIALES, Les facteurs de compétitivité
des entreprises exportatrices, 2015, p.4
2
Mucchielli J.L. : La compétitivité : définitions ; indicateurs et déterminants. Team.univ- paris1, 2002
3
PASCALON.P(1984), « l’assurance qualité facteur de compétitivité » p.4
3
D’après les définitions précédentes, nous déduisons que :
La compétitivité désigne la capacité à faire face à la concurrence nationale ou étrangère,

en conservant ou en augmentant ses parts de marché.
II. L’exigence de la compétitivité pour une entreprise
L’entreprise pour assurer sa survie elle doit trouver des actions qui lui permettre d’augmenter
son efficience en particulier dans un contexte fortement concurrentiel. Afin d’acquérir une part
de marché importante, l’entreprise doit réduire les coûts de la production et de
commercialisation par rapport à ceux de ses concurrents. Olivier Meier 4 propose une première
grille d’analyse centrée sur les actions qui favorise la compétitivité d’une entreprise
Tableau 1 : la compétitivité de l’entreprise
Diminuer les coûts C’est la capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de

fonctionnement, d’organisation, de production et de
commercialisation.
Valorisation les C’est la capacité à valoriser l’organisation du travail et les
compétences compétences de l’entreprise.
Suivre l’évolution des C’est la capacité à assurer une liaison permanente au marché
marchés (adaptation rapide de l’organisation aux variations de
l’environnement)
Anticiper et créer delà C’est la capacité de l’entreprise à régénérer et renouveler son
valeur système de ressources en fonction des attentes et évolutions de
l’environnement
Source : Olivier Meier, diagnostique stratégique évalué la compétitivité de l’entreprise, 3éme édition Dunod, paris,
2001, p10
La compétitivité de l’entreprise est définie par son carré magique, à savoir la productivité, la
qualité, la flexibilité et l’innovation5
4
Olivier Meier, Diagnostic stratégique, éd Dunod, Paris, 2011, p.9
5
-ZENNAD MERIEM, Op. Cit, p.5
4
Figure 1 : Le carré de la compétitivité
Source : Olivier. Meier, diagnostique stratégique évaluer la compétitivité de l’entreprise, 3éme édition Dunod,
paris, 2001, p11
 La productivité : Définition de la productivité : est le rapport entre un résultat de la

production et la quantité de facteurs qu’il a fallu utiliser.
La nécessité de la productivité consiste à gérer de façon optimale les facteurs de la
production de l’entreprise (équipements techniques, infrastructures, organisation de
travail), afin de réduire les coûts de revient et donc les prix ; l’augmentation de la
productivité permet donc une hausse de la compétitivité prix de l’entreprise, mais la
compétitivité est difficile à se mesurer lorsqu’il s’agit de développer des services
(formation, conseil, assurance)
 La qualité : La qualité est définie comme la perception qu’à la capacité d’un produit à
satisfaire ses attentes étant donné son prix, la qualité technique d’un produit 6.
L’exigence de qualité revient pour l’entreprise à rechercher un haut niveau de
professionnalisme dans la production de ses produits correspond aux exigences des
clients, l’exigence de qualité se traduit par une amélioration des conditions de vie ou de
travail (gestion participative) et une coopération avec certains fournisseurs pour
développer des solutions communes et de réduire les erreurs pour être compétitive.
 La flexibilité : L’exigence de flexibilité consiste que l’entreprise doit développer des
actions pour s’adapter rapidement avec l’évolution de l’environnement (demande,
nouvelle réglementation) qui se traduit par la capacité de l’entreprise à passer d’un type
de produit à un autre sans perte de temps grâce à des méthodes spécifiques et de la mise
en place d’organisations transversales.
6
Phillips. w, Gérard. K, « management stratégique et compétitivité », éd de Boeck, Bruxelles, 1995, p189.
5
 L’innovation : L’exigence d’innovation correspond à la volonté d’introduire des

nouveautés (économiques, commerciales, technologiques) afin de détenir un avantage
concurrentiel, il existe différents types d’innovation (innovation de produit, de procédés
et celle relative à l’organisation du travail) qui génèrent des gains de productivité et une
baisse de coûts et donc de prix.
6
Section 2 : Logistique : Cadre historique et conceptuel
I. Cadre historique de la logistique 7
Le mot logistique remonte à des origines lointaines. Depuis que l’homme fait la guerre, la
logistique a été un sujet de réflexion intensif pour les grands chefs militaires. Les points de vue
adoptés, les règles énoncées pour créer un corps de connaissances logistiques ont évolué,
traduisant en cela l’intensité de la réflexion consacrée au domaine et la difficulté à lui trouver
des principes intangibles.
Le mot « logistique » est d’origine militaire, la racine du terme logistique est grecque
« logisteuo » et elle signifie avant tout administrer 8. L’institution militaire a utilisé ce mot à
dessein pour qualifier l’activité qui réussit à combiner deux facteurs essentiels dans la gestion
des flux nécessaires à la réussite de la manœuvre militaire : l’espaces et le temps. La logistique
a toujours été un élément déterminant dans l’acte de guerre. C’est elle qui facilite le mouvement,
qui contribue à maintenir une position en assurant les ravitaillements, et qui assure le
mouvement des blessées, etc… c’est donc naturellement que la logistique a pris une place
croissante dans la pensée militaire au cours de l’histoire.
II. Logistique et supply chain : cadre conceptuel

1. Définition des logistiques
La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention dans les
entreprises de production, tend à étendre son domaine en amont vers l’achat et
l’approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la distribution. En ce sens souvent
cité la définition d’origine militaire : « la logistique consiste à apporter ce qu’il faut, là où il
faut et quand il faut. »9
En fait, on peut distinguer plusieurs logistiques différentes par leur objet et leur méthodes10 :
 Logistique d’approvisionnement : Permet d’amener dans les usines les produits de

base, composants et sous-ensembles nécessaires à la production ;
7
SALMA ASSAADI, Mémoire d’obtention du diplôme de master AISA, Logistique et compétitivité des
entreprises marocaines, Université Moulay Ismail FSJES MEKNES, 2009, p.37
8
http://logistique-pour-tous.fr/histoire-de-la-logistique/
9
PIMORT YVES, Logistique : production – distribution – soutient, série gestion industrielle 4eme édition
DUNOD, paris, 2005, p.3
10
Ibidem, p.4
7
 Logistique de production : Consiste à apporter au pieds des lignes de production, les

matériaux et composants nécessaires à la production et sa planification. Cette logistique
tend à absorber la gestion de production tout entière ;
 Logistique de distribution : Consiste à émettre au consommateur final, soit dans les
grandes surfaces commerciales, soit chez les distributeurs les produit dont il a besoin ;
 Logistique de soutien : Consiste à organiser tout ce qui est nécessaire pour maintenir
en opération un système complexe, y compris les activités de maintenance ;
 Activité dite de services après-vente : Assez proche de la logistique de soutien avec
la différence qu’elle est exercée dans un cadre marchand par le vendeur du bien. Cette
forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent à être exercée par des
spécialistes de soutien différents du fabricant et de l’utilisateur et dits third party
maintenance ;
 Revers logistics : Consiste à reprendre des produits dont le client ne veut pas ou qu’il
veut faire réparer.
Il y avait donc bien des logistiques différentes jusqu’à ce que le concept de supply chain ne
vienne apporter une certaine unité en ce domaine.
2. Définition du concept supply chain
La supply chain est définie le plus souvent comme « la suite des étapes de production et
distribution d’un produit depuis les fournisseurs des fournisseurs du producteur
jusqu’aux client de ses clients »11
Autrement dit, la notion de la chaine logistique correspond à la globalité des flux des
produits en partant du premier des fournisseurs pour terminer au client ultime : le
consommateur.
En effet, le concept chaine logistique permet un regard sur l’activité qui ne se contente
pas d’apprécier les choses à l’intérieur du seul périmètre d’une usine, par exemple, mais
qui prends également en compte les clients et les fournisseurs pour trouver des solutions
plus optimale du point de vue de l’ensemble de la chaine logistique : meilleur cout,
flexibilité, délais, qualité de service.12
11
PIMORT YVES, Op. Cit, p.5
12
SALMA ASSAADI, Op. Cit, p.36
8
AXE 2 : Logistique : Outils de compétitivité des entreprises
Section 1 : Rapport entre la logistique et la compétitivité
La logistique est devenue un enjeu de la compétitivité, cette dernière d’une entreprise

réside de plus en plus dans sa capacité à réduire le temps d’obtention d'une bonne qualité du
produit par le client. Aussi doit-elle pouvoir maitriser les activités et les taches qui contribuent
à l’écoulement du produit vers le client depuis sa conception13.
La logistique est créatrice de valeur ajoutée, les entreprises doivent donc maitriser et optimiser
las maillons de la chaine logistique avec des contraintes de couts, de temps, de fiabilité. Les
entreprises sont aujourd’hui confrontées à des couts logistiques très élevés qui grèvent la
compétitivité, une évolution à la marge de ces couts peut avoir d’importante conséquence
(positive ou négative), car la concurrence est si importante qu’un petit retard dans l’arrivée des
produits peut conduire à la perte des parts de marché et d’un avantage concurrentiel.
Dans cette section nous traitons deux éléments, le premier concerne la supply Chain (chaine
logistique globale), tandis que le deuxième point sur comment la logistique affecte la
compétitivité de l’entreprise.
I. La Supply Chain : enjeu compétitif14
L’acquisition d’un avantage concurrentiel en agissant sur la chaîne logistique fut à un moment
donné une stratégie incontournable pour les firmes qui veulent l’emporter dans la compétition.
Pour bâtir des positions compétitives. La SC, en s’inscrivant dans un horizon inter-
organisationnel va projeter la compétitivité sur de nouvelles règles de jeu. Celle-ci ne concerne
plus l’apanage d’une firme individuelle (option micro-systémique), mais plutôt d’un réseau de
plusieurs firmes (prestataires de service logistique, industriels, distributeurs etc.…) . Le
déploiement compétitif quitte progressivement la sphère individuelle (l’aspect individuel) pour
s’inscrire dans un horizon méso-systémique où il est plus approprié de parler de la compétitivité
d’une SC que celle d’une firme.
13
www./c/.com/définition-compétitivité.Jsp
14
MESSAOUDI MAYSSOUN, UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES SCIENCES GESTION. La logistique et la compétitivité, 2018, p.33
9
 Le délai : Il faut donner au client ce qu’il veut, au moment où il le veut, et pas plus
tard, si non la concurrence le fera. C’est en ces termes simples que résume l’importance
du temps dans l’acquisition d’un avantage compétitif. La notion de temps renvoie à celle
du délai qui représente pour toute firme un défi majeur, mais aussi un atout considérable.
Le défi consiste pour l’entreprise à agir avant les autres tout en étant capable d’offrir à
ces clients une plus grande variété. Cela se traduit par la course à la réduction de tous
les délais (de décision, d’innovation, de mise à disposition…). L’avantage compétitif
est ainsi obtenu en étant en mesure d’agir en un temps moindre que celui des
concurrents. Mais cet avantage, la firme ne peut pas le créer en opérant sur un plan intra-
organisationnel. L’action sur les délais ne peut être efficace que si elle est faite dans le
cadre d’une supply Chain.
 Lieu : Dans un environnement fortement concurrentiel, « les parts de marché sont

effectivement conditionnées par la capacité à assurer une disponibilité élevée des
produits aux clients finals ou aux utilisateurs » Dans le domaine du Business to business,
la disponibilité est un facteur essentiel de crédibilité et de fidélisation du client industriel
que ce soit pour un fournisseur, un sous-traitant ou un prestataire de service. Les
exigences de disponibilités sont encore plus rigoureuses pour les firmes membres d’une
SC. La non disponibilité peut se traduire, pour une firme manufacturière opérant en flux
tendus, par des ruptures préjudiciables à son système d’offre. Alors que pour une firme
de distribution, elle se traduit par la présence des linéaires toujours en ruptures, ce qui
crée une image néfaste qui poussera les clients frustrés à changer de marque de
distribution
II. . L'impact de la logistique sur la compétitivité de l'entreprise
Dans cette sous-section, nous nous intéressons à l’analyse du comment et dans quelle mesure
la logistique affecte la compétitivité de l’entreprise au niveau des différentes fonctions
logistiques y compris : transport, stockage, distribution et l'information
Dans cette analyse nous distinguons :15
1. Le transport:
C’est un élément essentiel et présent dans l’entreprise depuis longtemps, et parmi les
15
MESSAOUDI MAYSSOUN, OP. Cit, p.34
10
vecteurs les plus importants dans la chaine logistique. En effet il est considéré principal maillon
de cette chaine en raison de son impact direct sur les sources de la compétitivité, en particulier
sur le cout, délai el la qualité. La fonction de transport intervient tout au long de la chaine
logistique, qui consiste à planifier, piloter et optimiser l’enchainement de la matière première
entre les lieux d’approvisionnement et de la distribution avec des échanges possibles entre le
différent site de production. Après le transport, le stockage est l’activité la plus génératrice des
charges sur la chaîne logistique.
2. Le stockage
C’est un autre pilote important de la Chaine logistique. Une meilleure gestion de stock se
traduit par un avantage compétitif. Le stockage inclut toutes les quantités stockées tout au long
du processus en commençant par le stock de matières premières, le stock des composants, le
stock des en-cours et finalement le stock des produits finis. Les stocks sont donc partagés entre
les différents acteurs de la Chain logistique: les fournisseurs, les producteurs et les distributeurs.
La gestion de Stocks est l’une des clés de la réussite et de l’optimisation de toute la chaîne
logistique, car l’objectif de la gestion des stocks est de trouver un compromis entre le niveau
de stock (cout de stockage) et à la satisfaction du client.
Donc pour une bonne maitrise de stock, l’entreprise doit utiliser les différents indicateurs de
gestion de stock (stock de sécurité, stock d'alerte, le stock minimum etc.…). Par ailleurs la
gestion de stock doit être considérée et traitée d’une manière sérieuse par le responsable de cette
fonction, une gestion saine permettra à l’entreprise d’éviter des couts élevés, et engendrai des
avantages compétitifs, c’est pour cela que la gestion de stock a pour objectif :
- Minimiser les coûts de stockage.

- Minimiser les coûts liés à la gestion des stocks
- Assurer la disponibilité des ressources.
- Minimiser les coûts de commande.
- Satisfaire une demande, avec un taux de service élevé et au moindre coût.
- La maximisation des profits.
- L’assurance de la flexibilité des opérations.
- Evaluation correcte des articles consommés ou stockés
- Suivre les mouvements des stocks.
- Avoir un inventaire permanent.
- Connaître les niveaux des stocks pour les prises de décision et le déclenchement
11
du Processus de réapprovisionnement.
- Enregistrement dans la bonne période de tout mouvement de stocks.
3. L’information :
Aujourd'hui, les mouvements d'informations constituent l'élément clé des opérations

logistiques, avec pour élément central le système d'information logique appelé souvent LIS
(Logistical Information System). Ce système d'information doit incorporer trois groupes de
principe de base en vue de satisfaire à toute demande éventuelle d'information (de la part des
managers ou des clients) à savoir ;
 La disponibilité : L'information doit être (de manière permanente) une donnée. Ceci
est nécessaire en vue de répondre aux clients et améliorer les décisions managériales.
 La fiabilité : L'information doit refléter l'état actuel et périodique de certaines mesures
telles que les commandes et l'état des stocks. La fiabilité ici signifiant le degré de
précision de l'information fournie par le (SIL).
 La flexibilité : Le système d'information doit être flexible, afin de donner l'information
voulue au moment et sous la forme voulue. Le système d'information logistique (SIL)
combien ainsi les machines, les logiciels, les hommes et les procédures pour gérer,
contrôler, et mesurer les activités logistiques.
Donc pour le partage d’information dans une chaîne logistique peut essentiellement améliorer
la performance globale de la chaîne. En se basant sur des données appropriées et précises, les
membres de la chaîne peuvent prendre des bonnes décisions qui affectent directement la
performance des membres de la chaîne et finalement, au bout de la chaîne, la vente aux clients
finaux.
Par exemple, le détaillant est capable de placer une commande au bon moment avec la quantité
optimale afin de satisfaire la demande inattendue en observant les informations sur le niveau de
stock, sur les coûts de transport et sur les délais de livraison.
L'accès aux informations précises et correctes et en utilisant les systèmes d'aide à la décision
facilite le contrôle des variations inattendues et indépendantes de cette manière, les membres
de la chaîne sont capables d’accéder aux informations partagées et cette accessibilité peut être
utilisée pour améliorer la conduite des opérations et au final améliorer la performance globale
de la chaîne logistique. Ainsi que généralement, le partage d'information fournit des avantages
compétitifs et essentielspour l’entreprise.
12
 Au niveau stratégique : le partage d'information permet une compréhension mutuelle

sur leurs avantages compétitifs et, dans la globalité de la chaîne, d’arriver à un point de
départ collaboratif a l’intérieure de l’entreprise.
 Au niveau tactique : l'intégration de l'information aide les membres de la chaîne à

diminuer l'incertitude de la demande et faire face à la complexité de prise de décisions
aux différents niveaux de l’horizon de la planification et dans des différentes
organisations. Il convient également de noter que le partage d'information peut présenter
des risques, entraîner des comportements opportunistes et être limité par les problèmes
liés à la confidentialité des données.
4. Distribution :
Le management des flux dans les stratégies de la grande distribution ne peut être appréhendé
sans tenir compte de la relation de celle-ci avec les industriels. L’histoire de cette relation a été
toujours imprégnée d’une logique d’affrontement que relate le choc logistique. Toutefois, avec
la menace des défis concurrentiels, la grande distribution semble se résigner à une autre logique
initiée par le SC à savoir la collaboration.
Alors en récapitulant les deux sous sections ci-dessus, nous trouvons que la compétitivité est
une notion économique résument la capacité d’être viable et de se développer par rapport aux
autre entreprise ayant compétitivité, c’est ce qui permet à l’entreprise de résister à la
concurrence.de ce fait la chain logistique joue un rôle important dans l’amélioration de la
compétitivité de l’entreprise. Car, il y’a un fort lien entre la logistique de l’entreprise et sa
compétitivité, de fais que le bon fonctionnement et la coordination des activités de la supply
chain acquerra un avantage compétitif pour l’entreprise
13
Section 2 : Logistique : facteur important de la compétitivité des entreprises

au Maroc16
Les entreprises marocaines sont aujourd’hui confrontées à des coûts logistiques très élevés qui
grèvent leur compétitivité. Dans un environnement de plus en plus intégré dans le commerce
mondial, une évolution à la marge de ces coûts peut avoir d’importantes conséquences positives
ou négatives.
Aujourd’hui, la concurrence est si importante qu’un retard de quelques heures dans l’arrivée
des produits peut conduire à la perte d’un marché. Les entreprises mondiales de logistique
réalisent des profits en s’engageant prioritairement sur le respect des délais, la préservation de
la qualité du produit tout au long de la chaîne avec un prix compétitif.
Mondialement, il n’existe pas de grand pays exportateur avec une logistique coûteuse et peu
fiable. La logistique englobe l’ensemble des activités qui concernent les flux de produits (et
d’information) en permettant l’optimisation des ressources et la réduction des coûts pour un
niveau de service donné. En simplifiant pour le Maroc, les principaux maillons de la logistique
sont : (en amont) l’achat de matières premières, le transport international, le passage de
frontière, la gestion documentaire, le dédouanement, le transport local, la gestion des stocks ;
(en aval) le traitement des commandes par l’entreprise européenne, les expéditions, le transport
international (y compris le transit au Maroc) et la gestion des stocks de produits finis.
La compétitivité contient de nombreux éléments aussi divers que le coût de la main d’œuvre (et
son niveau de qualification), l'innovation, la qualité des infrastructures, le respect du droit ou
bien encore la performance des services publics.
Pour un pays dont l’avantage comparatif est lié à la géographie, la logistique devient un élément
important de cet avantage comparatif ; une logistique performante contribue à réduire les coûts
des transactions et à améliorer l’efficacité des échanges internationaux.
La logistique est créatrice de valeur ajoutée et est essentielle pour la création de l’emploi. Elle
pourrait permettre d’intégrer au Maroc des fonctions de l’entreprise qui sont encore réalisées
en Europe. Elle pourrait aussi dynamiser l’économie marocaine en faisant apparaître de
nouveaux services indispensables aux multinationales comme l’émergence de prestataires
16
La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc, Ministère de l’Equipement et du Transport,
Banque Mondiale, p.5
14
logistiques, de plates-formes logistiques qui sont créatrices de valeur ajoutée et permettent la

montée en gamme de l’économie marocaine.
Les entreprises marocaines doivent maîtriser et optimiser les maillons des chaînes
d’approvisionnement avec des contraintes de temps, de fiabilité et de qualité qui sont nouvelles.
Les donneurs d’ordre évoluent vers la livraison "juste à temps" qui se traduit pour le partenaire
marocain par des délais très courts : parfois moins d’une semaine entre la commande et la
livraison. Le Maroc doit être en mesure de répondre à ces nouvelles exigences de performance.
Une logistique performante doit s’appuyer sur quatre niveaux :
 La conception : Ce niveau est essentiel car les systèmes économiques sont aujourd’hui
marqués par l’évolution simultanée des réseaux industriels en amont, des réseaux de
distribution en aval et des technologies.
 Le pilotage des flux logistiques : Ce niveau comprend la prévision, la planification,
l’optimisation pour éviter notamment des transports et manutentions inutiles.
 L’encadrement des opérations : Ce niveau consiste à mener à bien l’exécution des
opérations en matière de logistique.
 L’exécution des opérations : Ce niveau est au cœur de la performance ; il recouvre la
livraison, la gestion des stocks, les opérations d’importation et d’exportation…
Le Maroc est dans une situation intermédiaire où les fonctions classiques d’exécution des
opérations, d’encadrement et de pilotage des flux logistiques sont les plus répandues.
Inversement les métiers de conception ne font qu’émerger au Maroc, comme en témoigne la

Quasi-inexistence du secteur conseil. S’agissant de la formation dans le domaine du transport
et de la logistique, à ce stade, Le Maroc n’a pas développé de vision stratégique et globale des
besoins de formation dans ce domaine.
Actuellement, les coûts logistiques totaux du pays s’élèvent environ à 20 % du PIB, soit un
ratio largement au-dessus de ceux de l’ensemble des pays de l’Union Européenne. Fort
heureusement, les autorités marocaines, conscientes de cette problématique, se sont déjà
engagées dans une dynamique de modernisation de ses infrastructures. D’importants
investissements, comme la mise en service du port de Tanger-Méditerranée.
Pour conserver les relations privilégiées que le Maroc entretient avec l’Union Européenne, il
est impératif, selon la Banque Mondiale, d’améliorer sa logistique extérieure. Pour ce faire, elle
recommande notamment de « développer le secteur 10 comme vecteur d’activité, à la fois à
15
travers de nouveaux services mais aussi par la diffusion d’attitudes et de pratiques modernes
dans les entreprises marocaines exportatrices ainsi que celles qui produisent sur le marché
local.»
Pour relever ce nouveau défi, les entreprises et les autorités marocaines devront bien entendu
travailler de concert. Mais pour tirer profit du potentiel de développement économique du pays,
la difficulté est maintenant de faire participer l’ensemble des acteurs et de réussir à les intégrer
dans ce processus de modernisation. Le rapport souligne d’ailleurs qu’« il s’agit d’un sujet
transversal qui recoupe beaucoup de thèmes d’interventions qui, le plus souvent, relèvent de
champs d’action partages entre le secteur public et le secteur privé. Le développement de la
logistique ne pourra se réaliser sans la mise en œuvre d’une coopération entre l’Etat, les
entreprises et les organismes spécialisés dans le développement économique ou la formation ».
La compétitivité sur le marché extérieur concerne deux dimensions : la compétitivité

commerciale et logistique La notion de compétitivité logistique renvoie vers la capacité d’un
pays, d’une filière ou d’une entreprise à entrer en compétition avec des atouts liés au temps de
réponse, qualité de service et coûts de transaction. D’énormes gisements de progrès sont encore
à explorer dans cette dimension, moyennant une transformation du système logistique.
En conclusion, la compétitivité logistique se construit simultanément à l’échelle de l’entreprise

et de son environnement. La première étape pour améliorer sa compétitivité logistique est de
mesurer son niveau de performance… et de le comparer par rapport aux autres.
16
AXE 3 : Logistique et compétitivité des entreprises marocaines :

défis et stratégie du développement
Section 1 : Défis logistiques pour une meilleure compétitivité
I. Le Maroc et la logistique :
La situation géographique du Maroc - très proche de l’Union Européenne - lui confère un

avantage unique. Malgré cela, les entreprises marocaines manquent encore de compétitivité.
Une situation probablement due aux coûts logistiques. Mais malgré la volonté des entreprises
et des autorités d’améliorer la situation, il demeure encore quelques freins.
Au cours des années 80, le Maroc a décidé d’ouvrir son économie sur le monde afin de favoriser
sa croissance. Une ouverture qui s’est traduite en 1996 par l’accord d’association avec l’Union
Européenne, et aussi avec des accords de libre-échange, notamment avec les Etats-Unis. En
2003, le taux d’ouverture de l’économie était de 55%. L’exportation est devenue l’un des piliers
de l’économie marocaine17.
Mais l’ouverture du marché marocain voit la fin des mesures protectionnistes. La fin des
accords multifibres, depuis janvier 2005, met le pays en concurrence directe avec les pays
asiatiques. En outre, la mise en application des accords de libre-échange va peu à peu faire
disparaître la protection tarifaire. Les produits américains et européens pourraient donc venir
directement concurrencer les produits marocains 18.
Du coup, les entreprises marocaines se doivent de développer leur compétitivité. Une

compétitivité qui passe, comme l’indique la banque mondiale, par des « éléments aussi divers
que la compétitivité du taux de change, la stabilité du cadre macroéconomique, le coût de la
main d’œuvre (et son niveau de qualification), l’innovation, la qualité des infrastructures, le
respect du droit ou bien encore la performance des services publics. 19 »
De plus, pour un pays dont l’avantage est principalement lié à la situation géographique - qui
facilite l’exportation - la logistique doit absolument permettre « de réduire les coûts de
transaction et améliorer l’efficacité des échanges internationaux. » Car pour le moment « les
17
La logistique du commerce et la compétitivité du Maroc, Op. Cit, p.3
18
Ibidem
19
Ibidem
17
coûts logistiques totaux représentent au minimum 25% de la valeur ajoutée créée au Maroc
mais ils peuvent atteindre 60%20. »
Les entreprises marocaines doivent donc prendre en compte les contraintes de temps, de qualité
ou encore de fiabilité pour s’imposer sur le marché international. D’autant plus que la proximité
géographique n’est que relative dans le transport de marchandises. En effet, comme le souligne
le rapport provisoire de la Banque Mondiale, « aujourd’hui, une marchandise chargée sur un
porte-conteneurs met 19 jours de Singapour à Gênes via Suez (pour une distance de 6397 milles
nautiques) mais met 20 jours d’Agadir à Gênes (pour une distance de 1280 milles nautiques). »
En outre, les frais portuaires sont plus élevés qu’en Europe21.
Malgré tout, la logistique doit permettre aux entreprises marocaines d’améliorer leur
compétitivité. Les autorités sont d’ailleurs parfaitement conscientes de ces enjeux. C’est sans
doute pourquoi elles se sont investies dans les projets comme le port Tanger-Méditerranée ou
d’autoroutes.
II. Les défis à relever :

 Contraintes et défis globaux :
Vide institutionnel concernant la logistique et la gestion des chaînes d’approvisionnement,
Contractualisation nécessaire des relations entreprises/administration des douanes,
Présence limitée de fournisseurs tiers de services logistiques, Utilisation limitée de l’EDI,
Déploiement faible des outils informatiques tout au long des chaînes,
Développement nécessaire de plates-formes logistiques,
 Contraintes spécifiques au transport :
Ratio qualité/prix du transport interne est faible,
Coût élevé de la traversée Tanger-Algéciras,
Coût du passage portuaire au Maroc,
20
Agence marocaine de développement de la logistique, Ministère de l'équipement du transport et de
logistique, La stratégie logistique au Maroc bilan et perspectives de développement, juin 2016, p.13
21
Ibidem
18
 Contraintes en amont des chaînes logistiques22 :
Accès difficile à certains intrants ou matières premières,
Capacité limitée de contractualisation avec les fournisseurs d’intrants,
Gestion parfois difficile des régimes d’importation des intrants,
Manque de fluidité dans les transactions financières (notamment à cause des autorisations
nécessaires de la part de l’Office des changes),
 Contraintes en aval des chaînes logistiques :
Normes imposées par les consommateurs,
Visibilité limitée des besoins des consommateurs,
Préservation de l’intégrité du produit tout au long de la chaîne,
 Contraintes liées aux procédures et à la structure interne des entreprises :
Manque d’intégration de toutes les fonctions de l’entreprise,
Délai dans la mise en œuvre de mesure facilitant la chaîne d’approvisionnement,
Manque de ressources techniques spécialisées dans le domaine de la chaîne

d’approvisionnement.
III. Stratégie de développement de la compétitivité logistique aux Maroc

1- Les organismes de promotion et d’appui à la logistique :
La Société Marocaine d'Assurance à l'Exportation « SMAEX »23 est une société d'économie
mixte qui a pour objet la gestion du système d'assurance à l'exportation. Elle a pour mission de
représenter et de promouvoir la fonction et le rôle des exportateurs marocains en œuvrant à
défendre leurs intérêts, à élargir leurs débouchés, les assister dans le développement de leurs
compétences et promouvoir l ´investissement et le partenariat multiforme avec les opérateurs
étrangers.
Elle est chargée de :
22
http://www.acharkaoui.com/les-defis-de-la-logistique-au-maroc/
23
https://www.smaex.com/Presentation.php
19
- Assurer pour le compte de l'Etat et sous son contrôle les risques Politiques,
catastrophiques et de non transferts, et les risques commerciaux extraordinaires
afférents à l'assurance-crédit ainsi que les risques afférents à l'assurance prospection et
l'assurance foire.
- D’assurer pour son propre compte et sous le contrôle de l'Etat, les risques commerciaux
ordinaires afférents à l'assurance-crédit.
Cette activité reflète le rôle essentiel de promotion des exportations nationales joué par
l'institution et ce en :
- Sécurisant les transactions des exportateurs ;

- Partageant avec les exportateurs les risques de prospection infructueuse;
- Confortant les garanties des banques;
- Facilitant l'accès au financement aux assurés.
On en trouve aussi L’Association Marocaine pour la logistique AMLOG 24 qui a pour objectif
de promouvoir la logistique au Maroc.
Elle représente les professionnels du secteur au plan national et international auprès des
organismes concernés. Son objectif est de montrer que la logistique est un secteur dynamique
au Maroc. Elle s’organise en commissions qui mèneront des débats sur des sujets d’envergure
au niveau national ou international, ainsi que des réflexions réglementaires. Ces six
commissions sont les suivantes :
-Transport International et entreposage ;
- Logistique du froid et de la distribution ;
-Systèmes d’information logistique ;
- Logistique industrielle ;
- Droit et assurance logistiques ;
- Etudes et formation.
Une étude faite par le cabinet McKinsey, un cabinet de conseil auprès des directions générales,
Il aide un vaste éventail d’organisations, privées ou publiques, à améliorer leur performance et
leur compétitivité, via des missions de stratégie, d'organisation ou d'efficacité opérationnelle ;
24
http://www.amlog.ma/2012-05-31-11-24-57/mission
20
Cette étude sur le secteur de la logistique marocaine a démontré que, Le transport domestique,
c’est ce qui coûte le plus cher. La facture logistique s’élève à 14 milliards de DH en ne tenant
compte que de la partie transport, il faut ajouter ensuite les frais de manutention, de stockage,
etc. Là où le transport est un centre de coût très important, c’est au niveau des produits distribués
localement vers les différentes épiceries et autres points de vente. Le coût de la logistique
représente en effet 24% du total des coûts de ces produits, soit 3,4 milliards de DH. Le cabinet
McKinsey a identifié une cinquantaine d’actions pour mettre à niveau la logistique au Maroc.
Ainsi, ces quinze actions ou dossiers portent sur les produits conteneurisés, les vracs (solides et
liquides) et les marchandises diverses (matériaux de construction, automobiles,
agroalimentaires, etc.). Un recoupement est fait avec les modes de transports que ces flux
utilisent. Il s’agit pour les conteneurs de renforcer l’infrastructure portuaire avec une gestion
administrative plus optimale, de prévoir des plateformes multimodal conteneur et d’améliorer
la connexion avec le réseau routier. Pour les vracs, les plateformes (éclatement, stockage et
distribution) sont de rigueur. Il est aussi question de mutualiser les tournées des camions. Quant
aux marchandises diverses, l’étude recommande l’optimisation du passage au détroit pour les
produits importés avec une déconcentration des flux mais aussi des points d’accueil. Il s’agit
d’une refonte des flux domestiques et d’une restructuration du transport par camion. L’étude
identifie également des chantiers transversaux comme la création d’un observatoire pour la
compétitivité logistique, la révision de la régulation sectorielle, la restructuration et formation
des différents acteurs des secteurs logistique et transport25.
2- Stratégie pour le développement de la compétitivité logistique du Maroc26
Le développement du secteur de la logistique est apparu comme une nouvelle priorité

stratégique pour parachever le processus de renforcement de la compétitivité de l’économie
marocaine dans les secteurs de l’équipement et des transports. Un choix opéré et qui porte haut
les fruits de son succès aujourd’hui.
En effet, le Maroc a pu, durant ces dernières années, réaliser une grande avancée dans le
développement des infrastructures de transport et franchir d’importantes étapes dans le
processus de réforme, de libéralisation et d’introduction de la concurrence dans les différents
modes de transport terrestre, maritime et aérien, comme dans le secteur portuaire.
25
L'Economiste, Logistique Le détail de l’étude McKinsey, Edition N°:2888
26
Aujourd’hui, Dounia Mounadi, Stratégie pour le développement de la compétitivité logistique du Maroc: Des
acquis majeurs, mai 11, 2016
21
 Un engagement public-privé : En 2010, l’Etat et le secteur privé représenté par la

Confédération générale des entreprises du Maroc (CGEM) ont défini une Stratégie pour
le développement de la compétitivité logistique du Maroc qui a été actée par la signature
d’un contrat programme sur la période 2010-2015, sous la présidence effective de Sa
Majesté le Roi Mohamed VI en avril 2010. Ce contrat-programme a défini le cadre de
développement du secteur de la logistique au Maroc, a fixé les grandes lignes et les
objectifs de la nouvelle Stratégie intégrée pour le développement de la compétitivité
logistique et a décliné les engagements communs de l’Etat et du secteur privé.
 Des résultats palpables : Aujourd’hui, d’importants acquis ont pu être notés dans la
réalisation de la Stratégie permettant d’apporter une grande partie des réponses
nécessaires au développement du secteur de la logistique et des solutions adéquates aux
problèmes de gestion des flux de marchandises. Elle a ainsi permis de répondre aux
besoins logistiques des différentes stratégies sectorielles lancées ou en cours de mise en
œuvre au niveau national (Plan Maroc Vert pour l’agriculture, Stratégie d’accélération
industrielle, Plan Halieutis pour le secteur de la pêche, Plan Rawaj pour le commerce
intérieur, Stratégie énergétique, …).
 Des objectifs ambitieux : A la fin des délais impartis au contrat-programme pour la
réalisation de ses différents objectifs, on peut facilement constater que les résultats sont
très encourageants, mais que beaucoup d’efforts restent à faire pour mener à bon terme
la Stratégie qui se profile à l’horizon 2030.
A noter que la stratégie logistique ambitionne à terme de réduire le poids des coûts
logistiques du Maroc par rapport au PIB pour passer de 20 à 15%, accélérer la croissance
du PIB en gagnant 5 points sur 10 ans par l’augmentation de la valeur ajoutée induite
par la baisse des coûts logistiques et l’émergence d’un secteur logistique compétitif,
contribuer au développement durable du pays, à travers la réduction des émissions CO2
liées au transport routier de marchandises de 35% et la décongestion des routes et des
villes. A noter que la mise en œuvre des différentes mesures et actions relatives à la
Stratégie s’opérera progressivement et sur plusieurs vagues avec des objectifs ambitieux
à court et moyen termes, pour un déploiement complet à l’horizon 2030.
22
 Objectifs et réalisations des cinq axes principaux de la Stratégie nationale de

développement de la compétitivité logistique
 Objectifs visés :
1- Développement des zones logistiques : Le développement d’un réseau national intégré de

zones logistiques à proximité des grands bassins de consommation, des zones de production et
des principaux points d’échanges et grandes infrastructures de transport (ports, autoroutes,
chemins de fer, …), sur une superficie globale de 3.300 ha dont 2.080 ha à moyen terme 27.
2- Modernisation et optimisation des chaînes logistiques : La mise en œuvre de mesures

d’optimisation et de massification spécifiques aux principaux flux de marchandises
(conteneurs, céréales, produits énergétiques, exportations, … 28).
3- Développement du tissu des opérateurs : L’émergence d’acteurs logistiques, publics et

privés, intégrés et performants29.
4- Offre de formation en logistique : Le développement des compétences à travers un plan

national de formation dans les métiers de la logistique30.
5- Gouvernance du secteur : La mise en place d’un cadre de gouvernance du secteur avec la

création de l’Agence marocaine de développement de la logistique et la mise en place de
l’observatoire marocain de la compétitivité logistique31.
 Réalisations à aujourd’hui
1- Développement des zones logistiques : Investissement de 3,2 milliards de dirhams entre

2010-2016 à Casablanca, portant l’offre en immobilier logistique moderne à près de 700.000
m2 en 2016 contre 200.000 m2 en 2010, ce qui a induit la baisse du prix de location de
l’immobilier logistique prêt à l’emploi d’environ 25% sur les quatre dernières années. Au
niveau de la région de Tanger, l’investissement global a atteint plus de 300 millions de dirhams
27
MINISTERE DE L’EQUIPEMENT ET DES TRANSPORTS, stratégie nationale de développement de la
compétitivité logistique, Synthèse de la stratégie et du Contrat-Programme 2010 – 2015, p.5
28
Ibidem, p.34
29
Ibidem, p.36
30
Ibidem, p.38
31
Ibidem, p.42
23
pour la viabilisation d’un foncier de l’ordre de 30 ha et des entrepôts sur une superficie de
39.000 m2 développés par TMSA. Ainsi, il a été procédé à l’identification de près de 2.750 ha
d’assiettes foncières, au niveau de plusieurs régions du Royaume, destinées au développement
des zones logistiques32.
2- Modernisation et optimisation des chaînes logistiques : Un ensemble d’actions a été

entrepris en relation avec la mise à niveau de la logistique urbaine, le développement de
l’externalisation des activités logistiques, l’opérationnalisation du guichet unique de commerce
extérieur (PortNet), l’amélioration des conditions de transit portuaire, etc.33
3- Développement du tissu des opérateurs : Installation de nombreux groupes internationaux

depuis 2010 et développement des activités logistiques d’opérateurs marocains privés et
publics. Aussi, plusieurs activités et métiers connexes à la logistique se sont développés au
Maroc à l’image des équipementiers, des cabinets conseil et des fournisseurs d’immobilier
logistique34
4- Offre de formation en logistique : Triplement de la capacité entre 2009 et 2016 pour

atteindre 7.325 places pédagogiques dans près de 120 établissements de formation dispensant
220 filières logistiques couvrant aussi bien l’enseignement supérieur que la formation
professionnelle35.
5- Gouvernance du secteur : Mise en place de l’Agence marocaine de développement de la

logistique, de l’Observatoire marocain de la compétitivité logistique et d’une commission
nationale de normalisation du secteur logistique36.
32
Agence marocaine de développement de la logistique, Ministère de l'équipement du transport et de
logistique, La stratégie logistique au Maroc bilan et perspectives de développement, juin 2016, p.14
33
Ibidem, p.20
34
Ibidem, p.24
35
Ibidem, p.8
36
Ibidem, p.29
24
AXE 4 : Etude de cas : SONASID

Dans notre cas étudié ; déterminer la logistique d’une entreprise, débute par une redéfinition de
la logistique dans son ensemble, des différentes Stratégies logistiques appliquées.
Les objectifs d’une logistique sont multiples. Parmi les principaux objectifs, il est possible de
citer la satisfaction des clients Finaux, la recherche de profitabilité ou encore la maximisation
de la qualité des produits et Services. En d’autres termes, la logistique revient à déterminer la
structure du réseau de Distribution, les procédures de travail dans les entrepôts et le traitement
des commandes, manutentions, emballages, entreposage, acquisitions des matières premières,
expéditions et transports.
De ce fait, La SONASID consciente de l’importance de la logistique comme étant un outil

indispensable pour une gestion efficace des flux physiques et d’information de façon à satisfaire
le client d’une part, et un enjeu clé pour accompagner les changements émanant des évolutions
d’autre part, a intégré la logistique dans sa stratégie globale et a jugé nécessairement
l’amélioration de son organisation pour pouvoir atteindre sa compétitivité et la qualité totale et
maitriser le réseau de partenariat de l'entreprise .
Notre cas est organisé en deux parties, la première est dédiée à la présentation de l'entreprise et
stratégie; la deuxième consistera à clarifier la chaine logistique de SONASID.
Section 1 : Aperçu général de l'entreprise SONASID
I. Présentation de l'entreprise 37
SONASID ou Société national de sidérurgie est une entreprise dédiée principalement au secteur
de la construction. Elle est le leader de l’acier sur le marché marocain. Elle était créée le 9
décembre en 1974 par l'état marocain afin de devenir le fleuron de l'industrie sidérurgique
nationale qui puisse répondre au besoin national en rond à béton et en fil machine, destinés
principalement aux secteurs de l’habitat, du bâtiment et des travaux.
37
http://www.sonasid.ma/Profil/Historique#.XHPYz1RKjIU
25
La SONASID est spécialisée dans la fabrication des ronds à béton, laminés marchands et les
fils de machine.
II. Stratégie de la SONASID 38
SONASID est le premier opérateur sur son marché, SONASID mène une ambitieuse politique
de développement et de mise à niveau technologique, industrielle et commerciale dans un
contexte de mondialisation et de libéralisation du secteur. Une stratégie qui lui permet de
maintenir sa position de leader, de continuer à satisfaire le marché local au meilleur coût,
d’assurer ses approvisionnements et de résister aux fluctuations des cours de la matière
première.
 Mission :
Fournir à ses clients des produits sidérurgiques compétitifs, adaptés aux besoins du marché, à
temps et avec un service de qualité.
 Vision :
- Conforter le positionnement de SONASID en tant qu’entreprise sidérurgique leader sur son

marché domestique et pleinement active au plan régional.
- Poursuivre la dynamique de création de valeur et de développement durable pour répondre

aux attentes de toutes les parties prenantes.
- Intégrer et diversifier l’activité dans la famille des produits longs.
- Aligner les performances en termes de compétitivité et de services sur les standards

internationaux.
- Accroître la maîtrise des techniques modernes commerciales, de distribution et de marketing.
38
http://www.sonasid.ma/Profil/Strategie#.XHQCjFRKjIU
26
Section 2 : la supply chain de SONASID et ses enjeux
I. Les composantes de la Supply Chain39 :

1. Prévisions de la commande clients :
La gestion de la demande comporte les activités de prévision, de planification de la

distribution et de service des commandes clients. Par contre SONASID ne fait pas une prévision
réelle de ces commandes, mais elles se basent juste sur les ventes précédentes.
2. La planification de la demande :
Grâce à la planification de la demande, SONASID établit des prévisions de base sur les ventes
en intégrant des facteurs multiples, effectue des analyses sophistiquées pour mieux utiliser la
main d’œuvre et les ressources financières ainsi elle optimise les prix et détecter mieux les
besoins du marché et de ses clients.
Or, pour rentabiliser cela, SONASID doit réorganiser son processus de planification et partager
les résultats obtenus avec ses partenaires et ses clients de la chaîne logistique.
3. L’approvisionnement :
 La ferraille :
Seul producteur de la billette au Maroc, SONASID reste le consommateur exclusif de la

ferraille en interne et profite de cet avantage pour maîtriser le prix de la ferraille.
 La biellette :
Avant de parler des fournisseurs, il faut tout d’abord distinguer entre les fournisseurs de la
billette qui est considérée comme matière première et les fournisseurs de la ferraille ou les
ferrailleurs qui alimentent l’aciérie de la SONASID afin de fabriquer la billette.
39
OUMAYMA FAROUQ, Rapport de stage de fin d’études, La procédure d’importation : cas SONASID,
Université Hassan II FSJES CASABLANCA, p.43
27
4. La planification de la production :
La SONASID fait la planification du programme de sa production en collaboration avec les

responsables de production sur les sites. NADOR / JORF, en respectant les cycles de production
(selon les diamètres) Envoi des programmes de production après la confirmation du responsable
du bureau de commande aux différents sites.
Stock : Faire le suivi du stock quotidien établi par la section statistique, ainsi la répartition du
stock quand il s’agit des petits stocks.
Confirmation des commandes industrielles (tréfileurs) : D’abord il y a le suivi des commandes

spéciales (SMM, CMM, LMA, ARMATURES), Confirmation par écrit de ces commandes
selon la disponibilité des produits, Transmettre au client des délais de livraison pour les
diamètres non disponibles, veillez au respect strict des délais de production.
5. Distribution
La distribution est assurée bien entendu par les distributeurs que ce soit pour la SONASID
ou pour les autres producteurs nationaux. La nature du produit, les quantités vendues et le
chiffre d’affaires rend difficile un contact direct entre les producteurs et le consommateur final.
II. Analyse interne et externe de la supply chain

1. Analyse interne
 Forces
- la mise en place d’une aciérie électrique a assuré l’intégration de la logistique en amont ce qui
permet de faciliter les approvisionnements en matière première.
- S’associer à Arcelor-Mital, leader sidérurgique mondial permet à SONASID de bénéficier de

transferts de technologies et de compétences.
 Faiblesses
-SONASID ne maîtrise pas sa chaîne logistique, ceci est dû au fait qu’il n y a pas de synergie
entre les usines et l’aciérie, en plus les clients ne sont pas intégrés dans la chaîne.
28
-Dépendance de SONASID envers certains transporteurs.
2. Analyse externe
Pour mener cette analyse externe SONASID avait effectué un Benchmarking avec le groupe
ONA à savoir, La Centrale Laitière
Ce Benchmarking avec centrale laitière nous a permis de déduire la nécessité de mettre en place
une direction Supply Chain (SC). Récemment, la Centrale Laitière a mis en place une direction
SC, ceci a permis de développer les synergies entre les différentes fonctions de cette entreprise.
III. Définition de la nouvelle réorganisation de la supply chain de

SONASID40
1. Organisation fonctionnelle
Nous avons vu dans l’analyse stratégique, à travers les résultats du benchmarking que nous
avons effectués, qu'une bonne gestion de la Supply Chain nécessite un processus de pilotage
qui assure le pilotage et la planification générale de la chaîne logistique. Ainsi nous avons
proposé au comité de management de SONASID de mettre en place une Direction Supply
Chain. Cette direction va permette de développer les synergies entre les différents partenaires
de la chaîne logistique aussi bien à l’intérieur de SONASID qu’à l’extérieur
2. Organisation du transport
L’amélioration du transport au sein de l’est une condition nécessaire pour la mise en place du
rendu, en effet, quand un client lance une commande on doit le livrer dans les meilleurs délais
et si on ne maîtrise pas notre transport on ne pourra jamais aboutir à cette fin.
40
SANAE TALBI, Rapport de stage de fin d’études, Analyse stratégique de la Supply Chain à SONASID, Faculté
Polydisciplinaire - Université Chouaib Doukkali FSJES ELJADIDA, 2017, p.17
29
3. Réorganisation des entrepôts de départ
Le développement du rendu comme stratégie commerciale nécessite la mise en place d’une

organisation simple, efficace et orientée client. Pour aboutir à cette fin nous avons proposé de
procéder à une réorganisation des entrepôts de départ.
La finalité de ce processus de pilotage est de maîtriser l’entrepôt dans toutes ses composantes
en mettant en œuvre l’ensemble des moyens et outils suivants :
- Evaluation des risques ;

- Amélioration ;
- Suivi et reporting.
Donc, à travers cette présente analyse SONASID déduisait que pour atteindre la compétitivité
et pour aussi offrir aux clients un meilleur niveau de service et garantir la réussite du rendu, il
est primordial de :
- Mettre le client au centre des préoccupations de SONASID.

- Maîtriser le circuit physique et d’information intra-site et intra-groupe.
- Standardiser les règles de gestion au niveau de la chaîne logistique de la commande à la
livraison.
30
Conclusion
Actuellement la logistique consiste à piloter et coordonner la chaine de l’offre en fonction

des objectifs de service client aux meilleures conditions économiques et de développement
durable
Alors qu’à l’heure de la mondialisation et des échanges globalisés, il n’y’a pas de

développement, de rentabilité et de performance et de compétitivité économiques possibles
sans la prise en compte tout ce qui constitue la chaine logistique globale ou bien la supply
chain
L’adoption de cette dernière démarche, centrée sur la logistique, apparait comme un outil
de performance pour la firme, puisque son ambition affichée est de répondre au triple
objectif d’amélioration des niveaux de service, de réduction des couts et de création de la
valeur, en gérant les relations tant en amont qu’en aval, avec les fournisseurs et les clients.
La supply chain est clairement perçue comme un facteur clé de compétitivité, ce qui
s’accompagne d’exigences plus fortes de la part des firmes.
C’est sans doute le principal objectif de notre travail est la perception de la logistique en
tant que simple fonction support est devenue marginale. En outre, elle est clairement
considérée comme un vecteur de compétitivité par des entreprises. Cette perception renforce
la satisfaction des attentes en termes de niveau et de suivi de la performance.
31
BIBLIOGRAPHIE
 Ouvrages
- PIMORT YVES, Logistique : production – distribution – soutient, série gestion industrielle
4eme édition DUNOD, paris, 2005
- Olivier Meier, « Diagnostic stratégique », éd Dunod, Paris, 2011
- Phillips, Gérard. K, « management stratégique et compétitivité », éd de Boeck, Bruxelles,
1995
- Mucchielli J.L, « La compétitivité : définitions ; indicateurs et déterminants. » 2002
- PASCALON.P, « l’assurance qualité facteur de compétitivité » 1984
 Thèses et Mémoires
- ZENNAD MERIEM, « Les facteurs de compétitivité des entreprises exportatrices »
UNIVERSITE ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. FACULTE DES SCIENCES
ECONOMIQUES, SCIENCES GESTION. ET DES SCIENCES COMMERCIALES, 2015
- SALMA ASSAADI, « Logistique et compétitivité des entreprises marocaines » Mémoire
d’obtention du diplôme de master AISA, Université Moulay Ismail FSJES MEKNES, 2009
- MESSAOUDI MAYSSOUN, « La logistique et la compétitivité » UNIVERSITE
ABDERRAHMANE MIRA DE BEJAIA. FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES,
COMMERCIALES ET DES SCIENCES GESTION. 2018
- OUMAYMA FAROUQ, « La procédure d’importation : cas SONASID » Rapport de
stage de fin d’études, Université Hassan II FSJES CASABLANCA, 2017
- SANAE TALBI, Rapport de stage de fin d’études, Analyse stratégique de la Supply Chain
à SONASID, Faculté Polydisciplinaire - Université Chouaib Doukkali FSJES ELJADIDA,
2017
 Documents Officiels
- La Logistique du Commerce et la Compétitivité du Maroc, MINISTERE DE
L’EQUIPEMENT ET DU TRANSPORT, BANQUE MONDIALE
- La Stratégie Logistique au Maroc Bilan et Perspectives de Développement, AGENCE
MAROCAINE DE DEVELOPPEMENT DE LA LOGISTIQUE, MINISTERE DE
L'EQUIPEMENT DU TRANSPORT ET DE LOGISTIQUE, JUIN 2016
- Stratégie Nationale de Développement de la Compétitivité Logistique, MINISTERE DE
L’EQUIPEMENT ET DES TRANSPORTS, Synthèse de la stratégie et du Contrat-
Programme 2010 – 2015
32
 Articles
- Aujourd’hui, Dounia Mounadi, Stratégie pour le développement de la compétitivité
logistique du Maroc: Des acquis majeurs, mai 11, 2016
- L'Economiste, Logistique Le détail de l’étude McKinsey, Edition N°:2888
 Webographie
- http://logistique-pour-tous.fr/histoire-de-la-logistique/
- www./c/.com/définition-compétitivité.Jsp
- http://www.acharkaoui.com/les-defis-de-la-logistique-au-maroc/
- https://www.smaex.com/Presentation.php
- http://www.amlog.ma/2012-05-31-11-24-57/mission
- http://www.sonasid.ma/Profil/Historique#.XHPYz1RKjIU
- http://www.sonasid.ma/Profil/Strategie#.XHQCjFRKjIU
33

Axe 1-1

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Logistique : Outil de compétitivité des entreprises

AXE 1 : Logistique et compétitivité : clarification conceptuelle

Section 1 : Aspects théoriques sur la compétitivité

Section 2 : Logistique : Cadre historique et conceptuel

AXE 2 : Logistique : Outil de compétitivité des entreprises

Section 1 : Rapport entre la logistique et la compétitivité

Section 2 : Logistique : facteur important de la compétitivité des entreprises

AXE 3 : Logistique et compétitivité des entreprises marocaines :

Section 1 : Défis logistiques pour une meilleure compétitivité

Section 2 : Stratégie Nationale de développement de la compétitivité

AXE 4 : Etude de cas : SONASID

Section 1 : aperçu général de l'entreprise SONASID

Section 2 : la supply chain de SONASID et ses enjeux

AXE 1 : Logistique et compétitivité : clarification conceptuelle

Section 1 : Aspects théoriques sur la compétitivité

La définition de la compétitivité diffère d’un auteur à un autre ; plusieurs définitions peuvent

D’après les définitions précédentes, nous déduisons que :

La compétitivité désigne la capacité à faire face à la concurrence nationale ou étrangère,

II. L’exigence de la compétitivité pour une entreprise

Tableau 1 : la compétitivité de l’entreprise

Diminuer les coûts C’est la capacité de l’entreprise à réduire ses coûts de

Figure 1 : Le carré de la compétitivité

 La productivité : Définition de la productivité : est le rapport entre un résultat de la

 L’innovation : L’exigence d’innovation correspond à la volonté d’introduire des

Section 2 : Logistique : Cadre historique et conceptuel

I. Cadre historique de la logistique 7

II. Logistique et supply chain : cadre conceptuel

 Logistique d’approvisionnement : Permet d’amener dans les usines les produits de

 Logistique de production : Consiste à apporter au pieds des lignes de production, les

2. Définition du concept supply chain

AXE 2 : Logistique : Outils de compétitivité des entreprises

Section 1 : Rapport entre la logistique et la compétitivité

La logistique est devenue un enjeu de la compétitivité, cette dernière d’une entreprise

I. La Supply Chain : enjeu compétitif14

 Lieu : Dans un environnement fortement concurrentiel, « les parts de marché sont

II. . L'impact de la logistique sur la compétitivité de l'entreprise

Dans cette analyse nous distinguons :15

- Minimiser les coûts de stockage.

Aujourd'hui, les mouvements d'informations constituent l'élément clé des opérations

 Au niveau stratégique : le partage d'information permet une compréhension mutuelle

 Au niveau tactique : l'intégration de l'information aide les membres de la chaîne à

Section 2 : Logistique : facteur important de la compétitivité des entreprises

logistiques, de plates-formes logistiques qui sont créatrices de valeur ajoutée et permettent la

Une logistique performante doit s’appuyer sur quatre niveaux :

Inversement les métiers de conception ne font qu’émerger au Maroc, comme en témoigne la

La compétitivité sur le marché extérieur concerne deux dimensions : la compétitivité

En conclusion, la compétitivité logistique se construit simultanément à l’échelle de l’entreprise

AXE 3 : Logistique et compétitivité des entreprises marocaines :

Section 1 : Défis logistiques pour une meilleure compétitivité

La situation géographique du Maroc - très proche de l’Union Européenne - lui confère un

Du coup, les entreprises marocaines se doivent de développer leur compétitivité. Une

II. Les défis à relever :

Vide institutionnel concernant la logistique et la gestion des chaînes d’approvisionnement,

Contractualisation nécessaire des relations entreprises/administration des douanes,

Présence limitée de fournisseurs tiers de services logistiques, Utilisation limitée de l’EDI,

Déploiement faible des outils informatiques tout au long des chaînes,

Développement nécessaire de plates-formes logistiques,

 Contraintes spécifiques au transport :

Ratio qualité/prix du transport interne est faible,

Coût élevé de la traversée Tanger-Algéciras,

Coût du passage portuaire au Maroc,

 Contraintes en amont des chaînes logistiques22 :

Accès difficile à certains intrants ou matières premières,