ENCG/K / S9/ ACG

CONTROLE DE GESTION APPROFONDI

Pr. M.A.NAFZAOUI
La démarche OVAR : Cas de l’entreprise Beta 1

La société Beta est l'une des filiales d'un grand groupe sidérurgique. Elle fabrique des
plaques d'inox et d'acier.
La société Beta évolue dans un marché hautement concurrentiel, caractérisé par des
fluctuations importantes des prix. Pour faire face à cette concurrence, l’entreprise s'est très
rapidement orientée vers la mise en place d'une démarche de qualité totale. Des groupes
de travail et de résolution de problèmes sont constitués et un plan d'action qualité est
défini. Il doit permettre de fixer des objectifs globaux de qualité et de fédérer les
différentes initiatives engagées en leur offrant un cadre de référence.
Par ailleurs, les entreprises de ce secteur d'activité se sont heurtées, dans le passé, à des
conflits sociaux d'une grande ampleur. Les dirigeants de Beta ont été conduits à faire
figurer cette préoccupation dans leur liste de priorités. Pour cela, Beta a récemment
développé des plans d'action en vue d'accroître l'implication du personnel. Des formations
ont été dispensées afin de familiariser le personnel avec les méthodes de travail en groupe
et de résolution de problèmes. La constitution de groupes de travail, du type cercles de
qualité, est vivement encouragée dans les différents services. Des entretiens
professionnels ont été également instaurés.
Les principaux objectifs de Beta sont les suivants :
- maintenir et développer ses parts de marché ;
- réduire les coûts de production ;
- garantir la qualité du climat social.

Travail à faire

Examiner successivement les variables d'action et les indicateurs associés à chacun des
objectifs de l’entreprise Beta.

1
Ce cas est rédigé par Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène Löning et
alexis de Font Réaulx.

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 Cas de l’entreprise Beta, note pédagogique2

La mise en place du tableau de bords de l’entreprise Beta passe par l’étude de l’ensemble de
ses objectifs et des variables d’action qui y sont associées. Le choix d’un indicateur ou d’un
ensemble d’indicateurs pour chaque variable d’action est nécessaire pour le suivi des
performances.

1) Etude du premier objectif : maintenir et développer ses parts de marché

L'atteinte du premier objectif passe par la maîtrise de trois facteurs clés de gestion : la
performance commerciale, la maîtrise de la qualité et celle des délais.

Maintenir et développer ses

parts de marché

Performance Maîtrise de la Maîtrise des

commerciale qualité délais de livraison

a) La performance commerciale
La performance commerciale est directement mesurée par les prises de commande
enregistrées. Il s'agit d'un marché relativement réactif et hautement concurrentiel dans lequel un
manque de dynamisme commercial ou des problèmes de qualité des produits se répercutent
rapidement sur les ventes réalisées. Ainsi, le premier indicateur retenu est le suivant :

Évolution des expéditions en tonnes

Cet indicateur est décliné par type de plaque (acier, inox)

b) La maîtrise de la qualité
Le maintien et le développement des parts de marché nécessitent la fidélisation des clients. Or,
cela exige de maîtriser la qualité des produits et du service rendu. À cet effet, la société Beta a
déjà mis en place un système qualité, des groupes de travail et de résolution de problèmes ainsi
qu’un plan d’action qualité. Des indicateurs associés à la mise en œuvre des actions qualité seront
donc nécessaires et doivent être incorporés dans le tableau de bord de la direction générale de
Beta. Il s'agit en particulier des deux indicateurs suivants :

PAQ (en KF) = Valeur des réalisations du plan d'action qualité

Nombre de groupes de travail en cours

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Ce cas est rédigé par Carla Mendoza, Marie-Hélène Delmond, Françoise Giraud, Hélène
Löning et Alexis de Font Réaulx.

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 Par ailleurs, la qualité obtenue en production est évaluée grâce à un indicateur de plus en plus
répandu dans l'industrie : le coût de non-conformité.

Évolution du coût de non-conformité = Métal déclaré non conforme valorisé

à la valeur de la ferraille
Enfin, les efforts entrepris pour maîtriser la qualité peuvent également être appréhendés à
travers deux autres indicateurs, construits à partir de l'examen des réclamations des clients.

Délai moyen des réclamations clients = Nombre de jours entre la date

de réclamation et la date de résolution du problème du client

et :

Coûts des réclamations clients = coûts des litiges qualité

c) La maîtrise des délais de livraison

La qualité du service se traduit essentiellement par le respect des délais auquel les clients sont
particulièrement sensibles. L'indicateur choisi est le suivant :

% de commandes livrées à l'heure = Nombre de commandes soldées

dans le mois / nombre de commandes à solder dans le mois

2) Etude du deuxième objectif : réduire les coûts de production

Examinons maintenant les variables d'action associées au deuxième objectif, la diminution des
coûts de production. La position concurrentielle de Beta est largement tributaire de sa capacité à
réduire ses coûts de production. Ceci suppose de maîtriser les rendements des différents facteurs
de production utilisés lors de la fabrication des produits - matière première, main-d’œuvre directe
et équipements - et d'assurer un bon taux d'utilisation des capacités installées.

Réduire les coûts de

production

Maîtriser les Assurer un taux

Réduire les pertes rendements de la main- d’utilisation des
d’œuvre et des capacités satisfaisant
machines
a) Réduire les pertes « matière »»
Les prix d'achat des matières premières sont déterminés par le marché. En revanche, la société
peut diminuer ses coûts de matière première par tonne en réduisant l'importance des pertes lors du

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processus de production. L'indicateur - la mise au mille3 – est caractéristique de l'industrie
sidérurgique :

Mise au mille de soudage = Feuillard prélevé sur tonne bonne en sortie de soudage

b) La maîtrise des rendements de la main-d'œuvre et des machines

Il s'agit d'utiliser les facteurs de production avec la meilleure productivité possible. Un premier
indicateur suivi est (donne la tonne soudée par unité de temps : Exemple, 5 tonnes / 10 heures,
soit une demi-tonne par heure machine):

Tonnes bonnes soudées/Temps de fonctionnement machine

Par ailleurs deux indicateurs complémentaires l'un de l'autre peuvent être utilisés pour
apprécier la productivité du personnel. Il s'agit des indicateurs suivants:

Tonnes bonnes soudées/Total des jours ouvrés du mois

Tonnes expédiées/Total des jours ouvrés du mois

Enfin, le tableau de bord de Beta comporte un indicateur plus synthétique et valorisé en unité
monétaire :

Coûts directs soudage en €/tonne = (Coût des heures réelles travaillées + Coût des
consommables)/Nombre de tonnes bonnes soudées
Cet indicateur est décliné par mode de soudage

c) Assurer un taux d'utilisation des capacités satisfaisant

La maîtrise des coûts de production suppose d'utiliser au mieux les capacités installées. En
effet, les équipements nécessaires à ce type d'activité sont coûteux et génèrent des frais fixes
élevés sous forme de dotations aux amortissements. Il importe donc de réduire les temps d'arrêt
au cours desquels les machines ne produisent pas.

(Heures d'ouverture – Arrêts)/Heures d'ouverture

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La mise au mille désigne la quantité de matières premières nécessaire à l'obtention de 1000 kg de produit final.
En conséquence, la mise au mille peut être nettement supérieure à 1000 Kg. Plus la mise au mille est élevée, plus le
gaspillage est important. C’est le rapport entre une tonne d’acier brut et le poids d’acier forgé. Par la calamine qui
se détache quand l’acier se refroidit sous les chocs, il y a perte inéluctable

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 3) Etude du troisième objectif : garantir la qualité du climat social
Le développement des parts de marché et la réduction des coûts exigent la maîtrise d'un
troisième objectif : la qualité du climat social. L'atteinte de ce dernier objectif passe par la
maîtrise de deux variables clés : la capacité à motiver le personnel et à assurer un bon niveau de
sécurité.

Garantir la qualité du
climat social

Capacité à motiver le Assurer un bon

personnel niveau de sécurité
des agents
a) La capacité à motiver le personnel
Afin de suivre l'évolution de ce facteur clé, un indicateur relativement classique peut être
retenu. Il s'agit du :
Taux d’absentéisme

Par ailleurs, Beta a récemment développé des plans d'action en vue d'accroître l'implication du
personnel. Des formations ont été dispensées afin de familiariser le personnel avec les méthodes
de travail en groupe et de résolution de problèmes. La constitution de groupes de travail, du type
cercles de qualité, est vivement encouragée dans les différents services. Des entretiens
professionnels ont été instaurés. Le bon déroulement de ces actions en matière de ressources
humaines est suivi dans le tableau de bord grâce aux indicateurs ci-dessous :

% d’entretiens professionnels effectivement réalisés

et :

% de participation aux groupes de travail en cours

b) Assurer un bon niveau de sécurité des agents

La qualité du climat social dépend également du niveau de sécurité garanti aux agents
d'opérations. Il s'agit là d'une autre variable dont la maîtrise est essentielle. En effet, Le travail sur
poste comporte des risques. Les accidents peuvent être graves et conduire à des arrêts de travail,
ainsi qu'à un climat social dégradé. L'indicateur proposé est :

Le taux de fréquence mensuel = Accidents du travail avec arrêts/Heures

machine travaillées mensuelles

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 Le tableau ci-dessous présente le tableau de bord de Beta.

Variables
Objectifs Indicateurs
d’action
La performance Évolution des expéditions en tonnes
commerciale
PAQ (en KF) = Valeur des réalisations du plan
d'action qualité
Nombre de groupes de travail en cours
La maîtrise de la Évolution du coût de non-conformité = Métal déclaré
Maintenir et non conforme valorisé à la valeur de la ferraille
qualité
développer ses Délai moyen des réclamations clients = Nombre de
parts de marché jours entre la date de la réclamation et la date de
résolution du problème du client
Coût des réclamations clients = Coût des litiges
qualité
% de commandes livrées à l'heure = Nombre de
La maîtrise des
commandes soldées dans le mois sur nombre de
délais
commandes à solder dans le mois
Réduire les pertes Mise au mille de soudage = feuillard prélevé sur
matière tonne bonne en sortie soudage
Tonnes bonnes soudées/Temps de fonctionnement de
machine
Maîtriser les Tonnes bonnes soudées/Total des jours ouvrés du
Réduire les
rendements de la mois
coûts de
MOD et des Tonnes expédiées/Total des jours ouvrés du mois
production
machines Coûts directs soudage en €/tonne = (Coût des heures
réelles travaillées + Coût des
consommables)/Nombre de tonnes bonnes soudées
Assurer un taux (Heures d'ouverture – Arrêts)/Heures d'ouverture
d’utilisation
Taux d'absentéisme
Motiver le
Garantir la % d'entretiens professionnels effectivement réalisés
personnel
qualité du % de participation aux groupes de travail en cours
climat social Assurer un bon Taux de fréquence mensuel = Accident du travail
niveau de sécurité avec arrêts/Heures machine travaillées mensuelles