UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

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DEPARTEMENT GESTION

OPTION : FINANCES ET COMPTABILITE

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE DU SECOND CYCLE

PROJET DE CREATION D’UN HOTEL A

CARACTERE
CARACTERE TOURISTIQUE DANS LA
REGION D’ANDASIBE

Présenté par :

RAZAFINDRAMANITRA ANDRIANOMANAMIRIJAHASINA

Encadreur Enseignant : Mr RALISON Roger

Maître de conférence
Chef de Département Gestion
Encadreur Professionnel : Mr RANDRIAMIHARISON Mamy Alfa
Professeur à l’ISAE
Date de soutenance : 11 Août 2005
PROMOTION : « TARATRA Août 2005 »
 REMERCIEMENTS

Nous n’aurons pas pu réaliser seul ce présent mémoire sans la franche et

cordiale collaboration de nombreuses personnes. Nous tenons à adresser nos vifs
remerciements plus particulièrement à :

• Dieu de nous avoir prêté vie, donné une force et santé pour que nous
puissions réaliser ce mémoire, que son nom soit sanctifié
• Monsieur Rado Zoherilaza RAKOTOARISON, Doyen de la faculté
de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie
• Monsieur Roger RALISON, Maître de conférence, Chef de
département de la filière GESTION à l’Université d’Antananarivo,
responsable de la 4ème Année option FINANCE ET
COMPTABILITE, mon encadreur Enseignant, qui a consacré une
grande partie de son précieux temps pour nous aider, conseiller,
encourager tout au long de l’élaboration de ce mémoire
• Madame Saholiarimanana ANDRIANALY, Maître de conférence,
Directeur de centre d’étude et de recherche en Gestion, responsable
de la 4ème Année option ORGANISATION
• Monsieur Mamy Alfa RANDRIAMIHARISOA, mon encadreur
professionnel, qui a bien voulu se mettre à notre disposition, malgré
ses lourdes responsabilités afin de nous encourager à accomplir ce
mémoire
• Tous les Enseignants permanents et vacataire de la filière GESTION
de la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie, ainsi
qu’à tout les personnel administratif
• Mes beaux parents qui ont fait beaucoup de sacrifice pour notre
personne. Mes proches pour le soutien qu’ils m’ont apporté
• A tout les honorables assistants

Merci à tous
 SOMMAIRE

INTRODUCTION.........................................................................................1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET ............................3

CHAPITRE I : GENERALITES DU PROJET.........................................4
SECTION I : HISTORIQUE DU PROJET.............................................4
SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET.............................8
SECTION 3 : PRESTATION ET SERVICES......................................19
CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA MISE EN PLACE.............23
SECTION 1 : IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE .........................23
SECTION 2 DESCRIPTION DES MOYEN POUR LA REALISATION DU
PROJET .................................................................................................26
CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET......................................36
SECTION 1 : CALANDRIER ..............................................................36
SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE HOTELIER DE
L’OCEAN INDIEN...............................................................................40
SECTION 2 : MARCHE DE MADAGASCAR ...................................43
SECTION 3 : SITUATION PAR RAPPORT A CELLES DES ILES
ENVIRONNANTES .............................................................................50

PARTIE II : CONDUITE DU PROJET.....................................................53

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION DES BATIMENTS 54
SECTION 1 : TYPES DES BATIMENTS A CONSTRUIRE .............54
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL .............................................60
SECTION 1 : CAPACITE D’ACCUEIL INITIALE............................60
SECTION 2 : EXTENSION DU PROJET............................................61
PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET..................................63
SECTION 1 : NATURE ET COUT D’INVESTISSEMENT...............64
SECTION 2 : TABLEAU DES AMORTISSEMENTS .......................67
CHAPITRE II. LES COMPTES DE GESTION......................................70
SECTION 1 : LES CHARGES .............................................................70
SECTION 2 : LES PRODUITS ............................................................73
CHAPITRE III .ANALYSE DE RENTABILITE ET DE
FAISABILITE..........................................................................................76
SECTION 1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL .........76
SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE ..............................................77
SECTION 3 :LA TABLEAU DE GRANDEUR CARACTERISTIQUE DE
GESTION ET LE BILAN PREVISIONNEL .......................................78
CHAPITRE IV. EVALUATION DU PROJET .......................................81
SECTION 1. EVALUATION ECONOMIQUE ...................................81
SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE .....................................82
SECTION 3. EVALUATION SOCIALE .............................................84
CONCLUSION ...........................................................................................86
ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE
INTRODUCTION
 1

Le tourisme est devenu un des secteurs les plus importants du

développement économique international.

Madagascar, étant quatrième du monde dans ce domaine, possède

de nombreux atout touristiques tels que la faune, la flore et l’archéologie.
Les paysages sont très variés. Ainsi, pour la raison, le gouvernement
Malagasy délègue par le ministre du tourisme avait prévu une stratégie a
long terme pour le secteur tourisme, dont la politique adopte vise a
rechercher une clientèle huppée, de par de monde tout en privilégiant un
développement touristique loin de nuire l’environnement.

A cet égard, la direction du tourisme, Organisme Officiel au sein du

Ministère du tourisme à procéder l’améliorer le parc hôtelier et de procéder
à des nombreux aménagements du site.

Ces mesures ont été accueillies très favorablement pour les

opérateurs qu’ils soient nationaux ou étrangers, éventuellement ceux qui
projettent investir. A ces derniers, le gouvernement accorde une attention
particulière dans la réalisation de leur projet jusqu’à la mise en place
dans le seul but de rendre le secteur en question plus performant et plus
compétitif.

En effet, notre projet a donc pour objet principal le renforcement

des infrastructures hôtelières existantes. Dans toutes les catégories
d’établissements.

Dans le cadre d’investissement particulièrement attractif,

Madagascar propose pour l’investisseur malagasy et étrangers différentes
avantages. Entre autre priorité d’implantations attribution de devise,
facilite d’embauche, possibilité de création d’activité nouvelle
parallèlement a d’autre existant ou extension…
 2

Nous allons donc vous présenter ci après le plan de notre travail :

* La première partie, intitulé et présentation du projet,

comprend trois chapitres à savoir :

- CHAPITRE I : GENERALITE DU PROJET

- CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA MISE EN

PLACE

- CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET

* La deuxième partie sera réservée à la conduite de projet.

Elle comprend deux chapitres intitule respectivement :

- CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION

DES BATIMENTS

- CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL

* Quand la troisième partie, consacrée à l’étude financière du

projet, elle sera composée de quatre chapitres qui sont :

- CHAPITRE I : MONTANT DES

INVESTISSEMENT

- CHAPITRE II : LES COMPTES DE GESTION

- CHAPITRE III : ANALYSE DE RENTABILITE ET

DE FAISABILITE

- CHAPITRE IV : EVALUATION DU PROJET

Des qu’on a rédiger la conclusion de notre devoir, nous vous prions

de consulter aisément toutes les annexes et la bibliographie.
 PREMIERE PARTIE :
PRESENTATION DU PROJET
 3

Face a l’objectif du croissance, un entrepreneur doit d’abord avoir

une position active : ce qui ne signifiant pas qu’il soit totalement maître de
sa destinée financière donc il se trouve qu’il doive obéir a des principes
fondamentaux a la vie de son entreprise afin de lui permettre de dominer
des la création les problème pouvant survenir ultérieurement. Ces principes
reposent primordialement sur l’élaboration d’un projet déterminant son
plan d’investissement dans lequel s’imposent des prévisions relatives à la
technique de gestion prévisionnelle en matière de comptabilité et finance
indissolublement qui dépend avidement des objectifs de l’entreprise.

Notre entreprise en question est une entreprise hôtelière qui va

assurer l’hébergement, la restauration et le loisir des clients dont la majorité
sont des touristes. Nous allons donc essayer de présenter les généralités des
notre projet dans le chapitre suivant :
 4

CHAPITRE I :
GENERALITES DU PROJET
On ne saurait choisir un investissement sans prendre en
considération les objectifs dont la principale logique est le maximum de
profit résultant des différentes activités projetées et donnant à l’entreprise
la possibilité de l’autofinancement. Face a l’avenir, cet autofinancement
envisage pourra gonfler la masse des ressources propres de notre entreprise
contribuant a son développement futur, perspective favorable pour sa
réputation et pour la concurrence.

En s’en tenant a cette optique de profit, principe de base pour tout

entrepreneur ; nous avons l’idée d’établir le présent projet que nous allons
tracer l’historique dans la section 1

SECTION I : HISTORIQUE DU PROJET

Tout action a sa propre genèse .Donc il est nécessaire de voir

pourquoi l’idée de travailler sur un tel projet nous est elle venue ?

1.1. Naissance du projet

Elle soulève un certain nombre de questions auxquelles nous allons

essayer de répondre :

- Quand, ces propositions d’investir apparaissent-elles ?

- Comment allons-nous procéder à sa réalisation ?

D’une façon générale, l’impression que pourras avoir une personne

ayant déjà servir dans une entreprise au niveau d’un poste de responsabilité
compte tenu de l’expérience qu’elle va acquise en matière de gestion,
serait d’envisager de monter ultérieurement sa propre affaire si ses moyens
financiers et matériels le permettaient.
 5

Nous allons essayer de présenter ici,selon le thème choisi,un projet

de création d’un hôtel , a caractère touristique,qui est sans doute un projet
réalisable aussi bien sur le plan technique que sur le plan commercial.
Nous, étant ancien responsable dans un établissement hôtelier, étions en
contact étroit avec le marche. Nous y avons senti ses contraintes et ses
besoins qui, ensuite, sont suscitent l’idée d’investir.

Il va falloir donc d’élaborer un projet d’investissement, en effet,

certainement positif, des informations circulant dans notre entreprise que
nous ont recueillies inlassablement comme leçons. Il nous revient à dire
que c’est la première raison répondant à la première question. L’essentiel
serait de disposer de tous les dossiers rassemblant les principales données
nécessaires à l’appréciation de l’investissement projeté.

La deuxième raison, le marché du tourisme qui est davantage en

prospérité demeure la cheville ouvrier du développement de l’économie
nationale .Tout cela justifie pleinement l’objet de notre projet.

Ainsi, les propositions d’investir sont apparues. Cependant, comme

arriverons nous à les réaliser ?

Un tel projet, une masse de capitaux considérables, des études

techniques précises et coûteuses, et également un sérieux effort de
provision. Alors, c’est un investissement rentable, de grand taille, qui exige
la mis en place de moyens fiables en vue d’assurer des activités
déterminées et d’obtenir des résultats profitables permettant a l’entreprise
de se confronter a la concurrence. Il va falloir donc nous recouvrir à la
contribution d’un promoteur, a la fourniture de financement pour la
réalisation de notre projet.
 6

1.2 Initiative et promoteur

1.2.1 L’initiative

L’initiative est « l’action de celui qui propose ou qui fait le premier

quelque chose » selon le dictionnaire petit Larousse. Pour mieux
comprendre l’initiative dont on va parler notre travail, considérons la
convention suivante : quand une personne, se fiant à ses capacités et sa
qualification, souhaite satisfaire ses besoins et désirs, concrétiser ses
espérances à un investissement, elle va prendre la décision d’agir.

Souvent une décision résulte d’une foule d’idées qui se sont

déferlées dans une sérieuse réflexion sur des propositions desquelles un
choix devra enfin s’en sortir. Un bon choix justifié par le fait que le
tourisme est un impératif du monde moderne .L’investissement est choisi,
programmé et décidé : c’est à ce stade que l’on peut signifier le
déclenchement de l’initiative.

Dans tous les cas, l’initiateur est celui qui a le premier, l’idée de
lancer un projet .Il sera le seul responsable de cette décision qu’il a prise
.Bien sur, dans le sens que quelquefois cette initiative est une décision
d’instinct et donc, se manifeste encore dénuée d’études préliminaires .Mais
notre décision, quelle soit sa caractéristique, ne manquera point
d’importance, ne serait ce que la création d’emplois qu’elle va nous fournir.

On rencontre aussi des cas ou une personne met ces connaissances

au service d’une autre qui a finalement seul, pouvoir de décision .Cette
personne fera le travail de consultant dans l’élaboration du projet .Elle
pourra être un gestionnaire de spécialité ou un expert conseiller en matière
de montage de projet. Il arrive qu’un gestionnaire, tel que nous le sommes,
 7

deviendra membre de l’état major de l’hôtel à créer, dans le cadre de sa

spécialité.

Tandis que la personne à qui ce gestionnaire a rendu ses services est

le promoteur.

1.2.2 Le promoteur

Avant d’aborder la présentation de notre promoteur, nous allons

essayer d’effectuer une petite synthèse de ce qui constitue, à notre sens, ses
principaux rôles.

Pour bien remplir son rôle, un promoteur s’engage à financer le

projet des sa connaissance jusqu'à sa réalisation. Il sera logiquement, le
patron propriétaire.

- Pour un patron, la première étape à faire c’est de créer

l’organisation à son image ;

- Les points de départ de toutes les décisions de toutes les

décisions de gestion est la formulation d’objectifs afin de déterminer
les activités à entreprendre visant à la maximisation du potentiel de
l’hôtel ;

- IL devra ensuite, choisir ses collaborateurs et chercher à

leur inculquer ses propres valeurs ;

- Il devra également beaucoup déployer ses efforts pour que

l’hôtel ait une réputation positivement remarquable en se donnant
une structure plus ou moins lourde. Il veillera à ce que l’hôtel
devienne l’élite dans le secteur touristique ;

- Il doit être conscient de la nécessité de définir la politique

de l’entreprise, du moins les grandes lignes directive de son action.
 8

Cependant, le promoteur devra formaliser le processus du projet. IL

est clair qu’une telle démarche ne sera pas difficile pour notre promoteur.

Pourquoi ? Parce qu’il exerce déjà dans le secteur touristique,

spécialisé dans la réception de touristes, il place les touristes dans un hôtel
avec lequel il a passé une réservation de chambre après avoir accueillis à
leur arrivée à l’aéroport. En suite,il offre à ces visiteurs un aperçu de
l’histoire et de la culture malgache pour les orienter vers quelle ville vont-
ils commencer leur périple.

En dehors des activités directement liées aux loisirs de ces

touristes ; il cherche à établir des contacts avec autres établissements
hôteliers pour négocier un tel hébergement .C’est ainsi que les effets de
telle démarche lui s’avèrent insurmontables, car au lieu d’une suit de
rentrées d’argent espérées, il va sacrifier un capital immédiat .Et, c’est la
raison pour laquelle il a pris l’initiative d’investir dans la construction
d’infrastructures d’accueil.

Ces infrastructures nous permettront d’éclaircir les caractéristiques

du projet que nous allons voir en section 2.

SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET

La caractéristique principale de ce projet est son étroite insertion

dans le secteur touristique.

L’objectif essentiel est de pouvoir retenir les touristes de passage

pour une période plus longue, c'est-à-dire un séjour de deux à trois jour ou
plus.

La caractéristique visée est d’avoir une structure souple mais

convenable pour suffisamment inciter les touristes à y séjourner. Le
 9

minimum de confort sera assuré pour les clients les plus exigeants, la
structure envisagée est donc d’allier la qualité et les prix proposée.

Un autre atout essentiel est la qualité de l’environnement : cadre

naturel, calme, sécurité assurée. L’accueil sera typiquement local et mettra
en relief l’hospitalité des Malgache surtout dans cette région ou la nature
reprend ses droits: absence de pollution, flore abondante, faune
exceptionnelle.

2.1. Ses spécificités

Son originalité consiste en la prise en charge directe de

l’hébergement des touristes accueillis par l’agence déjà en exercice.

Un premier travail de recherche en vue d’une meilleure

connaissance des sites touristique sera donc programmé. Cette étape
consiste à sélectionner quelques groupes de personnes plus dynamiques qui
vont établir des contacts avec la population de la région ciblée en vue de
lancer une première action comme le genre Mada Raid. Cette étape se
situera dans une optique tant sportive qu’écologique. Elle a un double
objectif :

- une mise au point de méthodes d’action dans la stratégie

d’attraction de clients ;

- une évaluation des compétences non seulement celles des

animateurs chargés de ces activités, loisir, mais surtout il y va de
l’image de marque de notre établissement.

Ainsi, notre HOTEL qui a inspiré du cote Est de Madagascar pour

saluer quelqu’un, il aura en quelque sorte le sens d’un sourire, invitant un
visiteur à entrer dans notre hôtel.
 10

En suite, nous allons s essayer de présenter l’organigramme des

postes d’activités qui requièrent une solide organisation et une bonne
répartition des taches.

2.2 Organigramme des postes d’activités

La majorité des activités à entreprendre auront une importante dans

l’organisation du projet. Donc, l’organigramme présentant tout les postes
d’activités devrait être conçu avec l’esprit participatif à l’organisation parce
que cette participation pourra accroître le sentiment d’appartenance par
l’investissement de chacun dans le fonctionnement de celle-ci.

Ainsi, nous avons pris aussi conscience de l’importance du rapport

de notre hôtel avec la clientèle en vue de la fidélisation de celle-ci à
l’établissement. Donc, nous avons veillé à ce qu’il n’y ait trop d’écart entre
le personnel de l’hôtel et la clientèle. Et c’est la raison pour laquelle
l’organigramme a été structuré d’une façon très souple.

Il est à noter que nous ne pourrons pas éviter de nous référer

explicitement aux théories pour tenter de simplifier notre travail.

L’organigramme est une représentation schématique et matérialisée

des postes d’activités pour un graphique de la structure de l’hôtel. (Voir
schéma).
 11

ORGANIGRAMME PRESENTATION SCHEMATIQUE DES POSTES D’ACTIVITES

DIRECTION
GENERALE

DIRECTEUR DIRECTEUR
D’EXPLOITATION ADMINISTRATIF
ET FINANCIER

Secrétariat Service Service Service Service

Service Service Service Général Personnel Comptabilité Affaires Approvisionn
Restauration Reception Loisir Et finance Générales ement

Ménage, agent de
Cuisine, bar sécurité, Courriers Caisse paiement
standard, contact relations Garage
Pâtisserie avec secteur, extérieurs Plomberie Magasin
tourisme et Documentation Traitement des Entretien
hôtelier, commandes
accueillir

Les services administratifs

-Comptabilité et Finances
Les services techniques -Personnel
-Restauration -Affaires générales
-Réception -Approvisionnement
-Loisirs
 12

2.3 DESCRIPTION DES POSTES D’ACTIVITES

Au sommet de l’organigramme, on trouve la direction Générale ou

les objectifs et les politiques de l’hôtel seront élaborés, ainsi que la
répartition des ressources entre un certain nombre de départements non
autonome. Elle a le pouvoir de décision.

2.3.1. Département technique

La Direction d’exploitation, hiérarchiquement inférieur à la

direction Générale, sera responsable :

- du planning des activités ;

- de la surveillance des circuits des tâches au niveau cuisine

et de restauration ;

- de la vérification en qualité et en quantité des repas à

servir ;

- de la réception qui regroupe de la téléphone, la réservation

des chambres, la conciergerie et l’accueil des clients de l’hôtel ;

- du service client

2.3.2. Département administratif

Ce département est parrainé par la direction administrative et

financière, qui comme son nom l’indique sera responsable des affaires
administratives proprement dites. Ce poste est sur le même pied d’égalité
que la Direction d’exploitation.
 13

Il est responsable de :

- L’approvisionnement qui concerne à fixer les qualités à

commander et déterminer les dates de commande en ce qui concerne
les produits correspondant à la consommation (destinée à la
restauration) ;

- La gestion de stock ;

- Le service des affaires générales (atelier d’entretien des

véhicules, la plomberie, électricité et autres entretiens de tout genre) ;

- La sécurité justifier par l’installation des dispositifs de

sécurité dans l’hôtel ;

- Le transport ;

- Le magasinage

- Le secrétariat de l’hôtel, le courrier et la documentation

Outre, les trois directions que nous venons de décrire on trouvera

les différents services sont leur autorité respective qui assureront les
différentes tâches que nous venons d’énumères. De leur coté, les chefs de
service devront s’assurer de la cohérence des objectifs et de leur
conformité aux objectifs généraux de l’établissement parce qu’ils sont en
effet les mieux places pour estimer leurs responsabilités et le potentiel du
secteur d’activité dont ils sont responsables.

Ces services seront les suivants :

* Les services administratifs :

- Service de la comptabilité et finances

- Service du personnel assure la gestion du personnel

 14

- Service des affaires générales

- Service de l’approvisionnement

* Les services techniques :

- Service de restauration

- Service réception

- Service loisirs

Cependant, l’administration servira de support à la gestion de

l’hôtel. Il lui sera donc avantageux d’utiliser certaines techniques modernes
impliquant l’informatique qui lui permettra une préparation méthodique des
actions.

2.3 Répartition des taches entre les postes d’activité

Pour assurer un management efficace, il est indispensable que

l’hôtel RIJASOA compte employer de la personne dotée d’une certaine
aptitude à accomplir les tâches qui leur sont assignées. Dans un tel
établissement chaque tâche a ses caractéristiques qui lui sont propres. Une
fois ces caractéristiques identifiées, il faut également savoir les exploiter.
C'est-à-dire les gens seront capables d’exercer chacun des rôles
essentiels au niveau des leurs postes d’activité respectifs auxquels ils seront
affectés et seront prêts à relever les défis qui se présenteront à eux dans la
plupart des domaines ce qui implique une diversité de talents indispensable
a un niveau élevé de performance.

Ceci étant posé, il est important de bien distinguer la structure

hiérarchique des taches.
 15

2.3.1. Les tâches au niveau des directions

Quelques soient les circonstances, les meilleur moyen de

développer les aptitudes à entreprendre et à intégrer, est de décentraliser les
responsabilités. C’est la raison pour laquelle, nous rencontrons trois (3)
directeurs se situant à des niveaux superposés de la hiérarchie : l’un au
niveau supérieur et les deux autres au niveau inférieur.

a) Le premier prendra la direction général est celui qui a fixé les

objectifs à atteindre la, planification stratégique, la définition des politiques
à procéder etc… Et pour remplir ces rôles, il devra se comporter en
entrepreneur. IL est le responsable habilité à prendre des décisions s qui
auront de la liberté assez importante pour un environnement en constant
changement ; initiative et jugement seront indispensables pour modifier les
objectifs et les structures permettant et les atteindre.

En tout cas, le Directeur général est le promoteur lui-même, notre

bailleur de fond qu’il doit inventer son plan d’action. Il devra être décidé à
prendre des risques tout en ayant suffisamment d’imagination pour
reconnaître de nouveaux axes de développement pour que son
établissement ne se retrouvera pas en queue de peloton derrière les
concurrents moins timorés. En effet, il devra se rendre compte des
opportunités existantes ?

b) Les deux autres sont les conseillent du Directeur général. Ses

collaborateurs qui, de lui, reçoivent les directives à appliquer ou les plans à
exécuter. En un mot, il sera les responsables de l’administration de
l’établissement, c'est-à-dire qu’ils doivent s’assurer que le système
fonctionne bien, et conformément aux normes préétablies. Mais, ces
 16

collaborateurs, étant sur le même pied d’égalité au niveau de la hiérarchie,

ont, l’un autant que l’autre, à chacun sont propre rôle.

2.3.2. Les tâches au niveau des services

a) Le premier, ayant en quelque sorte, le profit d’homme de terrain,

fera face à des responsabilités complexes à caractère technique. Ce
Directeur s’occupe du département technique. Le profit de ce responsable,
pour les tâches déterminées qui lui sont assignées, sera différent selon que
son département disposera une liberté d’action. Pour cela, il devra
s’incorporer dans l’équipe formée par ses subordonnés pour qu’il puisse
encourager ces personnels d’exécution à assurer leur rôle qui consiste à la
créativité destinée à produire des résultats qui doivent être vendus à savoir
le service restaurent, le service –loisirs, le service réception.

Même solidement structurée et habillement gérée, un établissement

hôtelier exige une grande variété d’aptitudes. Par conséquent, on n’aura pas
peur de recroître des collaborateurs de talent parce qu’un seul responsable
ne pourrait pas tout faire par lui- même. Il doit utiliser les talents des autres,
leur faire ce qui doit être fait pour l’établissement. Bien entendu, pour le
département technique, douze personnes vont coopérer pleinement, qui
sont les suivants :

- un animateur guide, responsable de l’organisation des loisirs

programmés qui saura entretenir autour de lui, une atmosphère
agréable et qui aura tendance à longer sans cesse et à travailleur
énormément. En général, un tel responsable aime enseigner et
prendre la parole en public, donc il doit savoir parler au moins trois
langues ;

- Un cuisinier spécialisé
 17

- Un barman ;

- Un pâtissier ;

- Quatre serveurs et serveuses dont deux de chaque sexe ;

- Quatre femmes de ménage qui s’occuperont de tout ce qui

concerne le ménage.

b) Le second, étant bureaucrate, est le Directeur administratif et

financier. Il est responsable du département administratif.

D’abord, il a donc un profil à dominante administrative. C'est-à-dire

qu’on va légitimement lui demander d’assurer la responsabilité complète de
la marche de l’établissement ? Par conséquent, il devra faire des budgets,
les approuver, fixer des objectifs à l’entreprise et mesurer l’efficacité de
son fonctionnement. Ce sera lui qui assure le contrôle et le suivi de la
manière prévue dont les tâches sont effectué en fonction de processus
connus et de ressources déterminées par des responsables spécialistes sous
sa direction à savoir :

- Le service du personnel qui s’est fait confier pour mission

d’accroître la productivité et l’efficacité du personnel que selon la
tendance actuelle, il est chargé, en priorité, de la gestion des
ressources humaines ;

- Le service de comptabilité et finances se chargera de bilan

social. Il est tourné vers les résultats à atteindre et les moyens à
mettre en œuvre ;

- Le service approvisionnement devant suivre le goût du

marché apprécie par conséquent les changements et les petites, séries
adaptées aux différents créneaux de clientèle.
 18

Il est responsable de toutes les charges corrélatives aux aspects

administratifs des approvisionnements : activités de réception et contrôle
des livraisons, de correspondance, des opérations d’approvisionnement qui
soulève divers problèmes à savoir le problème des rythmes de
consommation. Dans la pratique, il est chargé de la gestion des stocks :
veiller à ce qu’il n’y ait pas de rupture, que les conséquences qui en
découlent, engendreront une situation grave. C’est là qu’intervient la notion
de stock de sécurité qui fera l’objet de développements.

Les responsables des ces différents services seront, en fonction des

postes à pouvoir, recrutés selon la spécialité correspondant à la nature de
leurs responsabilité respectives. Ils seront huit (8) avec le responsable du
Secrétariat Général qui se chargera de tous les travaux de secrétariat,
évidemment informatisés.

Tout ce qui nous venons de dire à propos de collaborateurs de talent

s’applique aussi au concept d’administration.

Dans le département administratif, nous avons besoin aussi le

concours de douze (12) autres personnes a fin d’obtenir de ce groupe un
résultat efficace’ de la gestion parce qu’ils seront, très probablement, bien
concernés par la vie interne de l’établissement, comme :

- L’aide comptable dont les responsabilités seront

directement liées à celles du comptable lui-même chef du service
comptabilité ;

- Deux hôtesses qui vont se charger de l’accueil des clients ;

- Un magasinier, qui se préoccupera du magasin de

stockage ;

- Quatre agents de sécurité

 19

- Un adjoint du chef personnel

- Deux chauffeurs mécaniciens qui assureront à la fois le

courrier et le transport, ainsi que les différentes commissions à faire.

En fin, un ouvrier désigné par OPS qui va effectuer les petites

réparations, les bricolages et la plomberie.

Avant de passer à la section suivante, il nous revient à dire que dans

cette entreprise, ont doit substituer une structure par équipes diversifiées,
dont les personnes qui les composent, ont des talents complémentaire c'est-
à-dire il n’est pas suffisant de se connaître soi-même, il faut aussi
connaître, apprécier et savoir identifier chez les autres les caractéristiques
complémentaires à celle que l’on possède. Cette notion de complémentarité
est entièrement génératrice d’une gestion efficace. En effet, notre
promoteur devrait donc être entouré d’une telle équipe.

Nous allons maintenant aborder la section 3 qui s’intitule

prestations et services.

SECTION 3 : PRESTATION ET SERVICES

Quelle que soit la catégorie, les principales activités d’un hôtel

consistent en l’hébergement et la restauration. Si on nous référerons à notre
objectif en matière de tourisme, celui d’accueillir 230 000 touristes par an,
on se rend vite compte que beaucoup d’hôtel reste encore à faire.

Quant à notre HOTEL ; il contribue a l’accueil des touristes et

disposera d’un plan bien défini pour les différentes activités telle que :
hébergement, restauration et autres services. Nous signalons que le plan de
production ou de serventois a pour rôle de déterminer les quantités à
produire ou les prestations a offrir en tenant compte : des sorties imposées
 20

par les ventes, des contraintes de capacité de production et des difficultés

de stockage et d’approvisionnement (pour les biens).

3.1. Département hébergement

La prestation hébergement consiste à la location de chambre. En

plus, elle comprend les services de chambres : petit déjeuner, service ra
fraîchement ou même dîner. Y sont dispensés également la blanchisserie ou
même le pressing.

L’HOTEL a une capacité d’accueil de 10 chambres, ouverte tous

les jours. Le service hôtelier est assuré 24 heures sur 24, les petits déjeuners
seront servis dans les chambres.

Par ailleurs, le taux d’occupation de l’hôtel est estimé à 50%.

L’accroissement annuel de ce taux est de 5%.

Par contre, 80% des clients prendront un petit-déjeuner, ce qui se

rencontre couramment à Madagascar.

Le plan de servuction de l’hébergement se présente comme suit :

Tableau n°1 : Plan de servuction de l’activité hébergement

CAPACITE CHAMBRES NOMBRE

OFFERTES DE PETIT-
D’ACCUEIL TAUX
ANNEE EN UNE DEJEUNER
(chambre) ANNEE D’OCCUPATION
(2) x (3) x
(1) (1) x365 = (2) 80%
1 10 3650 50 146 000
2 10 3650 55 160 600
3 10 3650 60 175 200
4 10 3650 65 189 800
5 10 3650 70 204 400
 21

3.2 Département restauration

La restauration siège d’habitude dans l’enceinte de l’hôtel, mais il y

aura, selon les demandes de la clientèle, de les servir en d’autre lien. A ce
moment-là un service traiteur, sera négocié, cas où les prestations se font
en dehors de l’établissement.

Notre restaurent comprendra les prestation de repas à la carte, au

menu, des besoins servis au bar ou à table, ainsi que la cafétéria.

Et, en ce qui concerne les capacités d’accueil, les activités

principales ont une capacité d’accueil de 300 place, tandis que celle les
activités annexas est de 180 places.

La restauration est ouverte tous les jours d’année. Signalons que,

l’évolution du taux de rotation de places est basée sur la méthode
enregistrée par les établissements actuellement en exercice.

Pour les biens, produits dans la restauration, pour fournir les

qualités vendues en temps opportun, le plan de production est donné par/ la
règle générale suivante :

Quantité à produire + Stock initial=Quantité à vendre+Stock final

Ainsi, le plan de production de la restauration se présente comme

suit :
 22

Tableau n°2 : Plan de production de la restauration

ANNEE
1 300 180 109 500 65 700 0.30 0.20
2 300 180 109 500 65 700 0.35 0.30
3 300 180 109 500 65 700 0.40 0.35
4 300 180 109 500 65 700 0.45 0.40
5 300 180 109 500 65 700 0.50 0.45

Nous allons aborder en chapitre II, l’organisation de la mise en

place.
 23

CHAPITRE II :
ORGANISATION DE LA MISE EN PLACE
Un projet de création d’un hôtel de tourisme requièrent une gestion
de temps d’autant plus laboureuse que le travail est important et implique
de nombreuses tâches.

L’organisation de la mise en place ou encore l’organisation de

travail consiste à ordonner plusieurs tâches pour la réalisation de ce projet.

Nous rappellerons que l’initiative peut arriver dans l’immédiat,

tandis que l’exécution exiger une période bien déterminée une fois la
décision prise : Moyen à mettre en œuvre, les documents à rassembler
notamment utilisés lors de la décision d’investi. En fin, il convient, la
prendre en considération de lieu ou notre projet sera implanté.

SECTION 1 : IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE

L’HOTEL sera implanté à 138 km du centre ville d’Antananarivo,

du côté Est vers Moramanga , dans la quartier d’Andasibe sur un domaine
de 1 hectare, cadastré.

1.2. Raison du choix du lieu

Andasibe c’est un point de passage incontournable vers d’autres

destinations touristiques par exemple le parc national d’Andasibe
Mantadia. Le parc national de Mantadia fait partie du réseau des parcs
nationaux et réservés de Madagascar. Englobant la diversité d’habitant de
l’île, des forêt humide jusqu’au dessert épineux et aux récifs corallien, le
réseau de parc inclut tout les écosystème et les espèce représentatif de la
diversité biologique du pays.
 24

Le peuple Malgache est fier à juste titre, car ces parcs représentent
plus qu’un trésor national. Ils contribuent un patrimoine international un
don que Madagascar partage avec le reste du monde.

Analamazaotra : c’est un quartier célèbre dans la région

d’Andasibe, a mesure que la forêt est défrichée, l’Indri disparaît. Le
gouvernement prêt conscience de la menace de disparition de cette espèce
unique est ainsi qu’en 1970, une partie de forêt classée en réserve spécial
pour la protection de l’Indri. L’Indri est l’un des lémuriens les plus
facilement identifiable, avec sa grande taille et sa queue courte et arrondie.
Son chant lancinant figure parmi les cris les plus forts du règne animal.

A l’époque Analamazaotra faisant d’une station forestière à

vocation de reboisement en espèce exotique, comme l’Eucalyptus et le pin
que vous voyez à l’entrer du parc. Protéger la forêt humide : La plus part
des plantes et des animaux de Madagascar ne se rencontrent nulle part
ailleurs dans le monde ? L’agence parc nationaux Madagascar gère le par
cet les réserves avec objectif e protéger des échantillon représentatifs des
divers écosystème du pays. Ainsi que les espèces qu’ils renferment au
bénéfice des génération futur de Madagascar et du monde entier. La forêt
de mantadia fait partie d’une écosystème, très menacé, au fil de temps, une
grande partie de la zone a été défrichée pour l’agriculture, le bois ou
l’ouverture de la voie ferrée. Le parc national de Mantadia a été crée a fin
de conserver la forêt humide restante. Le parc est constitué de 2 aires
protégées Mantadia et Analamazaotra. Mantadia, le beau Sifaka à diadème
est une proche parent de l4Indri outre les douze espèce de lémurien il
existe d’autres mammifère incluant le prédateur Fossa ainsi que plusieurs
espèce de terres.
 25

Dans la forêt luxuriant Mantadia, les plantes grimpantes escaladent

les troncs d’arbre, les orchidées épiphytes fixent leur racine sur les
branches, formant ainsi un jardin suspend. Des cours d’eau et des rivieras
en cascade apporte la vie en donnant de l’eau a la forêt et aux village en
aval.

Des vallée ombragées jusqu’aux sommet, la forêt change. Les

arbres deviennent plus petit et la forêt plus dense. Les plantes crampées aux
crêtes sont celle qui ont s’adapter en résistant aux ventes et aux température
extrêmes. Avec ses écosystèmes divers, la forêt humide protège une grande
diversité de la plante et d’animaux.

Les minuscule Brookesia ne sont pas aussi colorée que les plus
grand caméléon. Leur meilleur moyen de protection est leur coloration,
mais il peuvent aussi faire vibreur leur corps afin da faire prédateur
potentiel.

Il existe 53 espèces de reptile dans le parc.

Ainsi, sans minimiser son apport sur le plan social, en faisant de

son existence en création d’emplois née de notre projet.

En fin, l’alimentation en eau potable et électricité sera facilement

assurée par la JIRAMA qui y déjà un réseau de distribution. De même, la
liaison téléphonique ne posera aucun problème, les lignes en vigueur ne
sont pas encore saturées.

Quand aux matériaux de construction de base/ Ravimpotsy le

toiture, la bois les briques, les moellons sont pro curables sur place.

Notre choix est qualifié de bon car tout y est possible et sans aucune
difficulté.
 26

1.3. Objectifs

A La diversification des activités, nous nous efforcerons d’ajouter

celle qu’impose la géographie. Ce visera sans le signe de cette
diversification d’activité que devra se faire l’expansion de l’hôtel. Ayant
déjà l’avantage d’avoir acquis suffisamment de bases de départ pour que
cette diversification vers d’autres activités de plus en plus évoluées se fasse
à partir du terrain connu, notre objectif sera de maintenir une position
suffisante au regard des conditions d’échelle plus évoluée dans le secteur
hôtelier et touristique.

C’est la raison pour laquelle, dans un large mesure les plans que
nous avons établis dans notre projet permettant d’envisager à l’avenir, une
simple extrapolation homothétique de la situation existante. Ils déterminent
une possibilité de poursuivre à l’avenir les activités.

SECTION 2 DESCRIPTION DES MOYEN POUR LA

REALISATION DU PROJET

L’exploitation d’hôtel nécessite des installations conformes au

conditions d’exercice des activités touristique d’une part, et des fonds
suffisants d’autre part. le manque de moyen risque de perturber ou
handicaper l’exploitation,voire de la paralyser. Dans le cadre de ce projet,
nous distinguons deux types de moyens de production : humains et
financiers.

A chaque type de moyen, nous parlerons de normes éventuelles de

tourisme.
 27

3.1. Moyens financiers

L’exploitation de notre HOTEL ne fonctionnera pas comme il faut

sans le moyen financier. Le financement est le fonds propre. Et pour notre
hôtel, ces fonds propres ne sont générateurs d’intérêt. De ce fait, une partie
des investissements sera réalisée grâce a son apports en nature : terrain. Et
le reste des investissements se fera soit par des apports en espèce, soit par
la deuxième source de financement.

En fait le niveau de financement de chacun des ressources est

précisé dans la troisième partie « étude de faisabilité », paragraphe réserve
au schéma de financement et coûts des investissements à réaliser.

La deuxième source de financement est la banque et les

établissements financiers. Nous signalions que cette étude exclut la
confection des dossiers de financements présentés aux organismes de
financement, ainsi que le choix de ces organismes. Mais nous donnons ici
des renseignements a titre indicatif. Les banques existant à Madagascar
sont : la BNI – Crédit lyonnais Madagascar ; la Banque Of Africaine, mais
dont la privatisation est en vigueur, la Banky Fampandrosoana ny Varotra,
à participation du groupe Banque National de Paris ; l’Union Commercial
Bank, finale commune de la mauriciens Commercial Bank et de la standard
Bank de la république d’Afrique du Sud. Une sixième banque dénommé
Madagascar International Développement Bank.

Quant au établissement financiers depuis 1988, il ont été crées : la

financière d’Investissement ARO «FIARO » société de capital risque, la
société National de participations « ONAPAR », et de la Société financière
pour le développement des Transports et de Tourisme. Par ailleurs, d’autre
institution financées par des organismes internationaux telles que la société
 28

d’Investissement pour la promotion des entreprises à Madagascar

« IPEM »et Entreprendre à Madagascar contribuent à la création ou au
Développement des entreprise qui ont des difficultés à accéder aux
ressources de financement traditionnelles.

En outre, concernant ces moyens financiers, le Code de tourisme

indique que notre opérateur est soumis à la souscription d’une assurance
garantissant non seulement la responsabilité civile, mais aussi la garantie
financière, immédiatement mobilisable et suffisant dans l’exercice de la
profession d’hôtelier, afin de rembourser le clientèle.

3.2 Moyens humains

Les moyens humains de notre hôtel sont l’investisseur et le

personnel.

3.2.1. Investisseurs

Comme l’a décidé notre homme, l’entreprise sera, juridiquement,

de nature individuelle ; ce qui signifie qu’il est le premier et le seul
investisseur et que les biens et les dettes de notre hôtel se confond avec son
patrimoine.

Cette forme juridique présente pour l’investisseur cet avantage,

qu’il a l’indépendance entière dans son affaire, qu’il a les mains
complètement libres dans la décision qu’il veut prendre. Dans le cadre de
ce projet, nous indiquons que l’investisseur, qui a nécessairement la
compétence d’un exploitant, sa somme en directeur général qui assure la
gérance.

Mais, une entreprise individuelle à ses inconvénients. Si les affaires

tournent mal, le patrimoine privé de l’investisseur sera englouti dans le
débâche. Pour le cas de notre investisseur qui n’a pas de conjoint, s’il vient
 29

à décéder, le problème de succession se posera inéluctablement.

L’entreprise, devant tomber entre les mains des héritiers, a peu de chances
de fonctionner comme il faut.

3.2.2. Le personnel

Quant au personnel, notre hôtel emploie 35 personnes pour les

besoins de son exploitation. L’organigramme du personnel se présente
comme suit (à la page suivante). Nous rappelons qu’un organigramme est
la représentation graphique de la structure interne de l’entreprise avec la
dénomination et la position de chacun des emplois. Il permet de visualiser
les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles de chaque membre de
l’entreprise.

Les liaisons hiérarchique sont les relations entre supérieur et

subordonnés, tan disque les liaisons fonctionnelles sont les liaisons établies
entre les départements, pour des raisons techniques ou opérations, et elles
permettant la circulation de directives et ou de conseils.

Dans notre cas, les trois grands départements de l’établissement

sont hébergement, la restauration et les autres services. La structure
d’encadrement fait ressortir les deux types de liaisons/ fonctionnel et
hiérarchique

En fait, nous donnons les principales fonctions à assurer ainsi qu’un

physionomie globale des postes spécifiques dans l’hôtel.
 30

3.2.2.1. Fonctions à assurer

Dans le cadre de notre projet d’hôtel, les fonctions, les travaux et

les problèmes à aborder sont résumés dans le tableau ci-dessous :

Tableau n°3 : Fonction à assurer

TRAVAUX ASSURER OU PROBLEMES

FONCTIONS
A ABORDER
DIRECTION Politique générale- organisation -encadrement-
hiérarchie- contrôle
COMPTABLE ET Tenue de la comptabilité (Facturation, méthode
FINANCIERE utilisée, documents…) Gestion Prévisionnel –
Investissement – Chiffres d’affaires – Bénéfices
– Moyen de financement – Différents coûts par
activité – Ratios – rentabilité.
PERSONNEL Nombre de personne par service –Livraison –
Contrôle – Documentation.
APPROVISIONNEMENT Commandes –Livraisons- Réception –Contrôle –
Documentation.
ACTIVITES MARKETING Publicité – Promotion – Prospection- Relation
publiques -Service courrier – Accueil-
Réception- Réservation

(Fonction – ensemble des tâches à effectuer)

3.2.2.2. Poste spécifiques

Les postes spécifiques concernent l’hébergement, la restauration et

les autres services annexes à hôtel. Le profit de ces postes (l’Etude du poste
est spécifiques à un tel établissement). E, il est élaboré par les responsables
hiérarchiques. Quelle que soit l’importance du poste, des critères
conditionnent l’élaboration des profils. Ces critères sont dans le tableau
suivant :
 31

Tableau n°4 : Critères pour l’étude du poste

CRITERES RENSEIGNEMENTS RECHERCHES

IDENTIFICATION Dénomination –Mission (description
synthétique)
RATTACHEMENTS Liaison hiérarchique – Relation
fonctionnelles
RESPONSABILITE Par rapport (Aux personnes, aux
équipements,…)
TACHES Description
RELATION PROFESSIONNELLE Réunions (intérieur, extérieur,
fréquence,…)
CONDITIONS DE TRAVAIL Horaires – Obligation- Caractéristiques
spécifiques
EXIGENCE DU POSTE DIVERS Historique du poste- contrôle exercé sur le
travail du titulaire du poste –
Commandement exercé par le titulaire du
poste- Documents – Renseignement sur
l’étude.

Tableau n°5 : Etude de poste : chef de réception

CRITERES RENSEIGNEMENT RECHERCHES

IDENTIFICATION Dénomination : chef de réception
RATTACHEMENTS Liaison hiérarchique :
-supérieur : Direction de l’hébergement
-subordonné : sous chef de réception, secrétaire
de réception, réceptionniste,
Relation fonctionnelles : Directeur de la
restauration, secrétaire de direction, comptable,
RESPONSABILITES
Responsable de la tenue et du comportement du
personnel de réception, ainsi que d’accueil
-Responsable de l’occupation de l’hôtel et du
chiffre d’affaires hébergement
 32

CRITERES RENSEIGNEMENT RECHERCHES

RESPONSABILITES Responsable de la tenue et du comportement du
personnel de réception, ainsi que l’accueil
-Responsable de l’occupation de l’hôtel et du
chiffre d’affaire hébergement
TACHES Supervise le service des réservations et de
l’accueil
Veille à l’affectation des chambres et aux taux
d’occupation de l’hôtel
-intervient dans tous les cas
litigieux(Réclamation)
-détermine l’organisation de son service (horaire,
repos,…)
-Contrôle de location, statistique d’occupation
-Elabore la politique de vente en collaboration
avec la direction marketing
-Contrôle l’activité des employés placés sous ses
ordres, établit les fiches de présences,
perfectionne las anciens en vue d’une promotion
interne, veille à la mise au courant des nouveaux
employés
-Assume la coordination permanente avec tous
les services de l’hôtel (comptabilité, caisse,
entretien,.. ;)
RELATION 6Participe aux réunions des chefs de service et au
PROFESSIONNELLE cercle de qualité hébergement
CONDITION DE TRAVAIL -Jour de repos : Dimanche
-Lieu de travail : Réception
- En cas d’absence le sous chef le remplace et
inversement
EXIGENCE DU POSTE Connaissance de 2 langues étrangères
Formation : Bac+2 - Expérience : chef de réception dans un autre
établissement
DIVERS 6Historiqiue de poste
 33

CRITERES RENSEIGNEMENT RECHERCHES

-date de création à l’ouverture de l’hôtel
-précédant occupant promu directeur
hébergement
-contrôle exercé sur le travail du titulaire du
poste :
-responsable du contrôle : le directeur de
l’hébergement
-modes de contrôle : satisfaction de la clientèle,
taux d’occupation, recette,…
-sanction de contrôle : avertissement, blâme,..
- commandement exercé par le titulaire du poste :
- sur l’ensemble du personnel de la réception
-documents ou matériels : fiche ou livre de
réservation, états statistiques, planning, registres
personnel,/. ;
-renseignement sue l’étude :
-date
-responsable : directeur de l’hébergement
-application à partir du (date)

Et nous parlerons des normes de Tourisme correspondant à ces

moyens humains.

3.2.3 Normes des tourismes

Le code de tourisme malgache stipule les normes relatives aux

moyens humains, notamment : l’aptitude professionnelle, l’agrément des
guides, la sécurité et la formation. D’abord, l’aptitude professionnelle des
responsables chargée de la direction de notre HOTEL est exigée comme
suit « diplôme de gestion Hôtelière » avec cinq ans d’expérience continus
dans l’hôtellerie ou BTS spécialité hôtellerie avec une expérience de 4 ans
 34

dans l’hôtellerie (direction) et la maîtrise de trois langues étrangers plus

fréquemment parlées par la clientèle étrangère.

Quant au personnel de réception, il exigé la qualification telle que

« baccalauréat avec 2 ans d’expérience en tant que réceptionniste ou BTS
spécialité tourisme, et la maîtrise de trois langues étrangères ». Pour le
personnel de chambres, il exige « la connaissance de français ». Tandis que
pour la restauration, la qualification requise des personnels est la suivante :
le maître’ d’hôtel doit avoir » une expérience de 6 ans dans la restauration
ou BTS spécialité restauration avec une expérience de trois ans dans la
restauration et de la connaissance de 2 langues étrangères » ; le chef
cuisinier doit avoir « une expérience de 5 ans dans la cuisine et BTS
spécialité restauration » ; pour le cuisinière doit avoir « une expérience de
trois ans dans la restauration « , quant aux serveur et sommeliers, »la
maîtrise du français avec connaissance de notion d’anglais relative au
travail » est obligatoire. Par ailleurs, les responsable des autres services en
général et celui des sports et détente en particulier, leur activité sont
qualifiée d’animation touristique et ces responsables doivent confirmes «
la maîtrise de la sécurité, la régularité, l’entretien et l’utilisation des
équipements ».

Ensuite, notre hôtel offre des services de guides. Ces guides doivent
être agrées par le Ministère chargé de tourisme. L’agrément considère le
dossier tel que « les attestation en matière de profession de guide ou
l’expérience acquise dans ce domaine, ainsi que la maîtrise de la langue
malgache et d’au moins d’une langue étrangère ».

Quant à la sécurité, les installations des équipement assurent la

sécurité des personnes et des biens sont obligatoires, à savoir : appareil
extincteur, bouche d’incendie, détenteurs de fumée, ainsi que les
 35

équipements pouvant aider contre les agressions. Enfin, notre établissement

est dans l’obligation de dispenser une formation annuelle pour son
personnel. Ces formation qui, sont relatives au travail, peuvent être interne
ou externe.
 36

CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET

Nous abordons ce chapitre en deux point : Le calendrier proprement
dit et la durée de réalisation.

SECTION 1 : CALANDRIER

Notre calendrier sera présenté par un tableau. Ce tableau nous

renseignera sur les tâches essentielles à faire, la durée qui correspond à
chacune des tâches et enfin les antécédents. Les tâches essentielles à faire
sont mises au point à partir de leur enchaînement. Quant à la durée, nous
avons retenu celle avancée par des spécialistes et celles donnée par des
techniciens. Pour les antécédents, ils trouvent leur origine dans le
recensement et l’analyse des tâches.

Après analyse, notre projet d’hôtel se résume par :

Tableau n°6 : Calendrier de réalisation

DUREE
TACHES ESSENTIELLES À FAIRE ANTECEDENTS
(MOIS)
A- CONCEPTION DE L’HOTEL 1 -
B- COMMANDES ET ACHATS DES 2 A
MATERIAUX DE CONTRUCTION
C- COMMANDES ET ACHATS DES 2 A, B
MATERIAUX DE SECOND OEUVRE
D – COMMANDES ET ACHATS DES 2 C, E
AUTRES EQUIPEMENTS
E- CONTRUCTION -GROS ŒUVRE 24 A, B
MACONNERIE
F- PLOMBERIE 1 H
G- TOITURE 1 C, E
H- MENUISERIE- MIROITERIE 2 D, G
 37

DUREE
TACHES ESSENTIELLES À FAIRE ANTECEDENTS
(MOIS)
I- INSTALLATION SANITAIRE ET 4 H
CONFORT
J- INSTALLATIONS MOBILIERS- 1 L
ACCESSOIRES- OCCULATIONS
K- PEINTURE 5 F, I
L- SECURITE 1 M
M- TAPISSERIE 1 K

Beaucoup de personne pense qu’il suffit d’additionner les durées

données par le calendrier pour savoir la durée de mise en place du projet.
Pourtant, ils n’ont pas le temps optimale (12). La méthode PERT nous
donne un diagramme qui nous permettra de calculer la durée optimale de
réalisation.

2.1 Durée de réalisation

Pour pouvoir calculer la durée totale de notre projet, nous

rappellerons la méthode PERT. Cette méthode consiste à dessiner un
diagramme montrant l’organisation des différent tâches et leur durée. Dans
notre diagramme, nous prendrons la présentation suivante

M1 m1
M2 m2
e1
e2

Schéma n°1 : Présentation d’un diagramme de PERT.

 38

: : Un arc représente une tâche T évaluée sa durée d

: Un sommet est une étape e1, e2 sont les numéros de

L’étape. M est la date au plutôt d’un étape, c’est à dire la date où les
tâche après une étape donnée peuvent commencer au plutôt. M est obtenu
par la recherche d’un chemin maximal d’une étape (début de travaux) à une
dernière (fin de travaux). Quant à m, c’est la date au plus tard d’une étape,
autrement dit la date où les tâches qui partent d’une étape donnée doivent
commencer afin de na pas retarder la fin des travaux. M est obtenu par la
recherche d’un chemin minimal d’une étape (fin de travaux) à une autre
(début de travaux).

D’où, les formules suivantes :

* M2= max e1= (M1+d)

* Nous posons M final= m final, nous avons m1 = min e2( m2-d)

Pour des besoins de calcul de durée ultérieure t des analyses

éventuelles, nous ajoutons à ces formules l’étude de marge. La méthode
PERT prévoit deux formes de marge : La marge libre et la marge totale.

(12) : Le meilleur.

La marge libre ou L est la marge dont nous pouvons disposer sans

gêner la tâche suivante. La marge total ou S est la marge dont nous
pouvons avoir si nous voulons que le projet se termine à temps. Nous
signalons que les tâches à marge nulle s’appellent des tâches critiques et
 39

l’ensemble de ces tâches forme un chemin critique. La durée de ce chemin

critique est la durée totale du projet. D’où les formules suivantes

* L= M2-M1- d

* S= m2 –M1-d

Et, nous appliquerons cette théorie à notre projet.

Les différentes tâches sont organisées comme suit :

Diagramme de PERT (mise en place du projet)

0 0 1 1 3 3 5 27

0 A(1) 1 B(2) 3 C(1) 3

E(24)
(0)

27 27 21 30
D(2)
4 5 41 41
K(5)
10 M(1)
G(3) (0)

32 32 I(2) 36 36
42 42
30 30
H(2) 7 8
6 11

F(1) 0 L(1)

33 33
43 43
9
12

J(1)

4 4 44

13
 40

Nous remarquons que les tâches C et E sont reliée par -----. Cette
présentation signifie que ces tâches s’effectuent simultanément, de même
pour les tâches D ET G, F et I. pour les calcules des marges, nous avons L
toutes nulles. Quant à S, trois tâches ont des marges totales non nulles à
savoir : C, D et F (C=22, D=1, F=3). Et, nous en tirons que pour L : Le non
respect des durées des tâches risque à gêner les tâches suivantes et pour S :
le chemin critique ne passera pas par C, D, et F d’où, la durée de la mise
en place du projet est de 44 mois ;

SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE HOTELIER DE

L’OCEAN INDIEN

1.1. Situation générale

Le marché hôtelier est le lieu de rencontre, entre une offre

d’hébergement, de restauration e d’autre services annexes, et une demande
de produit hôtelier, satisfaisant un besoin déterminé. Pour l’hôtelier, le
marché désigne l’ensemble des touristes ayant achetés le produit hôtelier,
tandis que pour le touristes, celui-ci correspondra a la possibilité d’acquérir
le service dont ils sont besoin. si nous considérons ces acteurs concernés
par le marché, celui-ci est un système d’agent économique hôtelier et
touristique qui cherche à atteindre leur objectifs propre en liaison avec le
produit.

D’autre part, le marché hôtelier est quasiment service. De se fait, les

prestations hôtelières sont caractérisées par leur immatérialité, et le s clients
n’emportent rien avec lui après avoir payé. Par conséquent, l’entreprise
hôtelière ne peut servir de base de comparaison avec les concurrents, En
matière de service.
 41

Par ailleurs, l’hôtelier soucieux de procurer les services

correspondant aux besoins de tourismes s’applique à connaître les touristes
composant le marché touristique débord, et hôtelier en suite, tant au point
de vue quantitatif que du point de vue qualitatif.

Avant de s’engager dans la création d’un hôtel de tourisme, nous

devons donc faire de l’étude de marché.

L’étude de marché hôtelier, par les recueils des informations sur les
publics concernés (agence de voyage, touristes, hôtelier) a pour objectif la
connaissance du marché. Connaître le marché veut dire connaître les agents
et les produits de ce marché d’une part, et connaître les relations entre les
agents et les produits d’autre part.

1.2. Développement du domaine hôtelier

En 1998, le transport aérien de Madagascar continue à se

développer, l’Air Madagascar a ouvert des horaires de vols. Ce qui est un
espoir pour les activités touristiques de Madagascar. En fait, les arrivés des
touristes dans l’océan Indien mettent en évidence l’existence d’un réel
marché touristique.
 42

Les entrées des touriste à Madagascar et dans ses îles voisines de

l’Océan Indien sont en 1995 comme suit :

Tableau n°7 : Entrées des touriste à Madagascar

Pays Maurice La réunion Seychelles Madagascar Comores

Superficie
1.865 1512 455 587.041 2.231
(en km²)
Entrée 401.000 263.000 110.000 74.471 23.000

(Source : O.M.T)

L’examen de ce tableau dégage les conclusions suivantes :

- Dans les cinq îles de l’Océan Indien, le nombre important

des entrées malgré l’exiguïté démontre péremptoirement la vocation
touristique de l’Océan Indien

- Au point de vue de l’entrée, Madagascar occupe le

quatrième rang, alors que sa superficie écrase celle de ses quatre îles
voisines. Pour une superficie de 455 km², tout à fait dérisoire par rapport
aux 587.041 Km² de Madagascar, les Seychelles ont accueilli 110.000 entré
contre 74.671 ;

- En raison de son entendue et de ses produit variés, la

question qui se pose qu’est ce qui est interdit à Madagascar de prétendre
aux chiffres de 401.000 et de 263.000 entrée respectivement de Maurice et
de le Réunion.

Parmi ces îles de l’Océan Indien, le passé touristique de

Madagascar est encore très court. Cependant, les besoins de touristes,
exprimés par leur arrivés, connaissent une réalité qui ne manque sans doute
 43

pas de susciter le scepticisme. Par la suite, nous voyons le marché

touristique de Madagascar.

SECTION 2 : MARCHE DE MADAGASCAR

Les entrées de non-résident à Madagascar, pendant cinq ans et

reparties par pays d’origine, sont comme suit :

Tableau n° 8 : Entrées de non-résident à Madagascar

PAYS
D’ORIGINE
(en%)
FRANCE ET 38,6 35,1 37,0 37,5 39,9
LA REUNION
ALLEMAGNE 19,3 20,1 20,3 20,6 17,6
SUISSE 8,1 7,0 8,6 8,0 8,4
Italie 7,5 8,9 8,9 8,6 7,1
ETATS UNIS 4,7 5,1 6,0 6,0 4,8
ANGLETERRE 4,4 5,1 6,0 6,0 4,8
AUTRES 17,4 16,5 11,1 12,3 15,2
TOTAL(en%) 100 100 100 100 100
Nombre total
53.655 55.102 65.839 74.419 82.681
de tourisme

(Source : Ministère du tourisme)

Par ailleurs, les entrées en provenance de l’Afrique du Sud, pays

voisin riche qui fréquente beaucoup Maurice et La Réunion, sont très
faibles.

D’autre part, les chiffres croissants d’une année à un autre sont les
résultats de ventes réelles de tours operators. Actuellement, 107 Tour
 44

operators se répartissent ainsi : 32 français, 22 allemand, 17 italiens, 14

anglais et 22 autres pays européens (source : enquête).

2.1 Niveau national

Nous allons voir la situation des concurrents immédiats de notre

hôtel.

Les touristes arrivent, des établissements sont prêts à les accueillir.

Le tableau ci-dessous présente la situation actuelle des établissements
hébergements

2.1.1 Etablissement d’hébergement

Tableau n°9 : Etablissement d’hébergement

Nombre Nombre de
REGIONS % chambres
d’établissements chambres
Tananarive 126 2882 46,5
Tuléar 55 679 11,2
Majunga 69 394 6,5
Fianarantsoa 36 643 10,6
Tamatave 57 485 8
Diégo suerez 81 1043 17,1
TOTAL 424 6066 100

(Source : enquête)

Les hôtels ont inégalement répartis dans les 6 régions de

Madagascar en terme capacité d’accueil (chambre). La région
d’Antananarivo représente

Près de 47% de la capacité hôtelière total.

 45

Tananarive ville possède le plus grand hôtel du pays : le Hilton

classé 2 étoiles avec les 165(189 au départ= ; 1 seul hôtel 4 étoile : hôtel
Colbert avec 120 chambres ; une vingtaine d’hôtels classés 3,2 et 1 étoiles,
et près de 95 hôtels soit classées ravinala, soit non classés.

Antsirabe ville thermal possède des hôtels de catégorie moyenne (3

et 2 étoiles) ; Mantasoa possède 2 hôtels: L’Hermitage’ et Le Riverain.
L’Hermitage comporte 40 chambres et 1 hôtel et Le Riverain 1 Grand
hôtel et 20 Bungalows ; Ambohidratrimo possède 1 hôtel classés 1 étoile
Riviera et un hôtel classée 3 Ravinala ; Etiole rouge avec 8 chambres, et
d’autres projets d’hôtel estimés au nombre de 11 sont en cours de
réalisation, avec 10 chambres en moyenne et le classement demandé sera
les étoiles.

La capacité hôtelière de la région d’Antsiranana (Diégo Suerez)

représente 17 % de la capacité total du pays ; Nosy-Be est doté d’une
grande unité classée 5 étoiles de 122 Chambres à l’origine ; or 100 au
maximum sont utilisables en 1994, et la fermeture provisoire aura lieu en
1995. Construit en 1978,cet établissement n’a été l’objet d’aucuns travaux
de réhabilitation : l’entretient n’a pas permis le maintien en bonnes
conditions de fonctionnement.

3 hôtels classés 3 étoiles sont également localisés à Nosy-be (25

chambres en moyenne : Palm Beach, Cocoties…) : et 3 hôtels de 1 et 2
étoiles avec une capacité de 14 chambres en moyenne.

1 seul hôtel 3 étoiles existe à Diégo, l’hôtel de Poste (27 chambres),

plus de 5 unités hôtelières classées 1 ou 2 étoiles (13 chambres en
moyenne) ; 1 petit hôtel 1 étoile est localisé à Ambilobe chambres) ;
quelques hôtel à 1 étoile à Sambava et Vohemar : et près de 62 hôtels
soient classée Ravinala soient non-classés.
 46

La région de Tamatave représente en capacité hôtelière

sensiblement 8% de la capacité de Madagascar, sont présents à Tamatave 1
hôtel de 4 étoiles (Le Neptune) et 1 hôtel 3 étoiles respectivement de 23 et
19 chambres.

L’île Sainte-Marie possède 1 hôtel balnéaire classé 3 étoiles (15

chambres) composé de bungalows (Le Soanambo). Les autres hôtels de la
région essentiellement des hôtels de type 1 2toile sont d’une capacité de 10
chambres en moyenne. Les hôtels ravinala, ainsi que ceux non classés sont
un nombre de 43. Parmi ces hôtels non-classés, 1 hôtel de tourisme
International est localisé à Foulpointe (Manda Beach Hôtel :

Chambres 8 suites et 18 bungalows et une partie de ces chambres

est incendiée en 1998).

La région de Tuléar représente 11 % de la capacité hôtelière totale 1

hôtel 3 étoiles et localisé à Tuléar d’une capacité de 2- chambres, un hôtel
de même catégorie à Fort-Dauphin 1chambres, 11 autres unité classées 1
ou 2 étoiles existent à Tuléar. Morondava et Fort-Dauphin avec 12
chambres en moyenne par établissement. Dans la région de Tuléar. 42
hôtels sont soient classée ravinala, soient non-classés.

Les régions de Fianarantsoa et surtout Mahajanga sont peu

pourvues d’équipement hôtelier, mais suffisamment à ce stade. La capacité
d’accueil représente respectivement 11 et 7 % de l’ensemble hôtelier
malgache.

Dans la région de Fianarantsoa, les unités hôtelières 2 et 3 étoiles

ont une capacité moyenne de 14 chambres, tandis que 10 chambres pour les
hôtels classés 1 étoile 27 hôtels sont soient classés ravinala, soient non-
classés dans la région.
 47

Dans la région de Mahajanga, l’essentiel des hôtels s est localisé

dans la ville principale ; 2 hôtels de 3 étoiles d’une capacité totale de 51
chambres ; 3 hôtels de 2 étoiles et 2 hôtels classée 1 étoile respectivement
de 12 chambres et 11 chambres en moyenne. Et 52 établissements
d’hébergement s sont soient classés ravinala, soient non-classés dans la
région.

Par ailleurs, selon les renseignements recueillis auprès du Ministère

du Tourisme, le dernier classement officiel des établissements
d’hébergement a été effectué en 1989. La situation de classement actuel des
établissement peut présentée comme suit :

Tableau n° 10 : Nombre établissement nombre chambre

CLASSEMENTS ETOILES RAVINALA ETOILES RAVINALA

1 45 28 957 214
2 38 39 867 327
3 22 42 686 538
4 4 - 24 -
5 2 - 287 -
NON-CLASSES 204 1947
TOTAL 424 6066

Source : Ministère du tourisme

De part ce tableau, 111 hôtels sont classés de 1 à 5 étoiles et

totalisant 3040 chambres ; 109 hôtels sont classés de 1à3 ravinala et offrant
1079 chambres ; 204 établissements non-classés offrant 1947 chambres
 48

2.1.2. Etablissements de restauration

En ce qui concerne les établissements de restauration, avant 1996,

le classement s’effectue de manière analogue aux hôtels, en 5 normes de
classement (les étoiles) ; en 2000, le code de tourisme a définie un nouveau
classement en 4 normes (les fourchettes).

Le tableau ci-dessous présente la situation actuelle des

établissements de restauration. Ce tableau indique la répartition par région
et la ventilation par catégorie :

Tableau n°11 : Situation actuelle des établissements de restauration

CLASSEMENT ETOILE
REGION TOTAL
5 4 3 2 1
ANTANANARIVO 2 - 12 26 29 69
TOLIARA - - 3 8 10 21
TOAMASINA - - 9 7 20 36
FIANARANTSOA - - 9 8 6 23
ANTSIRANANA - 1 9 8 12 30
MAHAJANGA - - - 4 10 14

(Source : enquête)

Sur les 193 établissement de restauration classés par le Ministère du

Tourisme, la répartition en normes de classification se traduit pour
l’ensemble du Territoire malgache comme suit :

- 2 restaurants classés 5 étoiles ;

- 1 restaurant classés 4 étoiles ;

- 42 restaurants classés 3 étoiles ;

 49

- 61 restaurants classés 2 étoiles ;

- 87 restaurants classés 1 étoile.

La fonction de répartition par région des établissements de

restauration est dans la plupart des cas liée à la fonction hôtelière. C’est la
région d’Antananarivo qui possède le plus grand nombre de restaurants et
plus particulièrement la ville d’Antananarivo où sont localisés les 2 seuls
restaurants classés 5 étoiles. Un restaurant de l’hôtel Hilton, le Zébu est le
restaurant de l’hôtel proprement dit, et le restaurant La taverne de l’hôtel
Colbert. 12 restaurants sont classés 3 étoiles et55 restaurants classés 1 ou 2
étoiles qui ne sont pas liés dans la plupart des cas à la fonction hôtelière,
notamment pour les restaurants classés 1 étoile. Parmi ces derniers, il y a de
nombreux restaurants chinois et vietnamiens.

C’est dans la région d’Antsiranana à Nosy-Beque se trouve le seul

restaurant 4 étoiles du pays : le restaurant de l’hôtel Andilana Beach, qui ne
fonctionne pas actuellement. Avant la fermeture de l’hôtel Andilana Beach,
selon les informations que nous ayons eu recueilli, la situation d l a
cuisine de l’hôtel est catastrophique : plus aucun matériel ne fonctionne
(même pas une machine à café), le manque d’hygiène et les insectes
rendent la situation précaire, des feux de butagaz d’appoint ont remplacé
les fourneaux et sur les 3 chambres froides, seules fonctionne encore en
froid positif : du poisson y est interposé, les fermentations phosphoriques
ne peuvent pas ne pas se développer et les clients risquent à tout moment
une intoxication alimentaire grave. Les conséquences d’une telle
intoxication seraient très graves pour l’image de marque d Madagascar.

En outre, 9 restaurants classés 3 étoiles existent à Nosy-Be et

Antsiranana et une vingtaine de restaurants classés 1 à 2 étoiles dans les
différentes villes de la région.
 50

La région de Toamasina est pourvue de 36 hôtels restaurants

uniquement dans les catégories 1, 2 et 3 étoiles dont 18 à Toamasina. L’île
de Sainte- Marie possède le restaurant 3 étoiles du Soanambo : la plupart
des autres ville de région possède 1 restaurant 1 étoile.

Les régions de Toliara, Fianarantsoa et Mahajanga sont peu

pourvues le restaurant, qui sont en majorité classées 2 ou 1 étoile. Dans la
région de Fianarantsoa, les restaurant sont très dispersés et il existe au
moins un restaurant dans chaque ville.

Par ailleurs, 12’ restaurants sont non-clasées. D’où, les restaurants

réservataires sont 317 en total, en 1997.

Néanmoins, la capacité d’accueil est variable en fonction du

restaurant.

Les restaurants classés 1 et 5 étoiles ont de grande capacités

d’accueil : 866 couverts au restaurants du Hilton. 100 couverts disponibles
au restaurant du Colbert.

La capacité d’accueil des restaurants 3 étoiles peut varier de 20 à

400 couverts et les restaurants classés de 1à 2 étoiles couvrent en moyenne
50 couverts.

SECTION 3 : SITUATION PAR RAPPORT A CELLES DES

ILES ENVIRONNANTES

Présentée par les Tours Européens comme un jardin de la mer, une

sorte d’île aux trésors, l’un des derniers Edens au caractère insolite et
magique, un musée d’histoire naturelle vivante, une destination d’exception
à l’écart du tourisme de masse, Madagascar a ses points négatifs qui
apparaissent surtout au niveau de la qualité des infrastructures hôtelières. E,
les observations des Tour Operators Européens signalent l’insuffisance de
 51

l’offre hôtelière malgache qui ne peut satisfaire la demande de beaucoup da

touristes européens obligés de figurer en liste d’attente.

En outre, nous remarquons que par les trois grands pôle du tourisme
international, à savoir : Europe, USA et le Japon qui, avec près de 900
millions de personnes voyageant à l’étranger (touristes), la majorité des
Tous Operator Européens programmant Madagascar est les Européens.

Les Operators du monde, qui vendent Madagascar, sont estimés au

nombre total de 20.

(Source : enquête)

Concertant toujours le tableau du Marché Touristique de

Madagascar, nous donnons les commentaires suivants :

D’abord, pour la France et la Réunion, les touristes recherchent un

meilleur rapport qualité prix. Ces consommateurs touristiques économisent
sur les dépenses de restauration. De plus, le choix de destination
Madagascar est lié à une activité sportive ou culturelle. Pour eux, les sports
et les loisirs font partie du tourisme. En outre, en comparaison avec des
autres destinations, les Tours Operator Français assurent une certaine
promotion quasiment « gratuite » d e notre destination ;

Ensuite, pour les touristes allemands, ils recherchent le confort, la

qualité de service mais ne dédaignent pas quelques jours plus « sportif ».
Ainsi, le sport est la motivation de ces allemands et les plaisirs de le table.
En outre, les clients allemands dépensent beaucoup.

Et pour le touriste Italiens, ils demandent un tourisme de qualité,

personnalisée et ils sont prêts à y mettre le prix. Pour eux, il faut que le
produit proposé suppose des animations c'est-à-dire « la fête ». Les Italiens
 52

consomment de nombreuses activités sportives, tennis, pêche,.. ; ainsi que

la remise en forme.

En fin pour les touristes anglais, ils sont des animateurs du bien
vivre, avec une recherche de confort qu’ils ne trouvent pas forcement à
Madagascar. Le Britannique est très attaché au rapport qualité/ prix, au
climat, et à l’intérêt des paysages et des curiosités telles que la population
et leurs tradition, le folklore malgache, les marché locaux et l’histoire du
pays. De plus, les Anglais sont attachés à l’hygiène et à la sécurité.

Par ailleurs, étant donné que Madagascar est une destination

lointaine, 100% des touristes passent leur commande par une agence de
voyage.

Les Touristes sont les clients de l’hôtel. C’est pourquoi nous

sommes obligés de connaître l’environnement du marché touristique, et
notamment ; l’océan indien et Madagascar. L’hôtellerie est inhérente au
secteur Tourisme.

Par la suite, nous voyons le marché hôtelier. Pour ce faire, nous

essayons de connaître les hôteliers, la situation des établissements
d’hébergement et de restauration, et l’évolution des relations entre les
touristes et le produit hôtelier.

Marché hôtelier

Notre hôtel est un hôtel de tourisme international. Le marché qui

nous intéresse est donc le marché international, constitué tous les pays qui
sont intéressés par le produit hôtelier de notre hôtel. De ce fait, les
concurrents se propagent dans le monde, et les concurrents immédiats de
notre hôtel sont les hôteliers malagasy, mais non seulement les hôtels qui
ont même lieu d’implantation avec notre hôtel comme beaucoup pensent.
 PARTIE II :
CONDUITE DU PROJET
 53

Dans cette deuxième partie de notre étude, nous orientons notre

analyse sur 3 points :

- La technique de production des bâtiments ;

- La capacité d’accueil ;

Il s’agit bien évidement de la production des bâtiments constituée

surtout de bungalows et bâtiment du restaurent avec le minimum de confort
susceptible d’accrocher les touristes passant dans la parc national
d’Andasibe. Au fur et a mesure de la marché de notre exploitation, nous
envisageons d’offrir du complexe hôtelier plus sophistiqué, répondant à la
demande des clients les plus exigeants.
 54

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION DES BATIMENTS

Il s’agit de déterminer les techniques de construction de logement
appropriés dans cette zone du parc national d’Andasibe en utilisant au
maximum les matériaux locaux, a fin que tout s’harmonise avec
l’environnement du parc pour préserver la spécificité des lieux.

SECTION 1 : TYPES DES BATIMENTS A CONSTRUIRE

Les bâtiments seront essentiellement des bungalows pour deux

personnes chacun. Ils auront tous les conforts nécessaires pour contenter les
clients. A fin de satisfaire les besoins alimentaires, d’autant plus que les
clients ne pourront pas préparer leur repas dans les bungalows, un
restaurent sera construit en même temps.

Auparavant nous allons considérer quelle sont les réglementation en

vigueur a fin d’en tenir compte dans notre technique de construction.

LES REGLEMENTATIONS EN VIGUEUR

Toute construction hôtelière doit être soumise à des normes

prescrites par l’administration, essentiellement par le Ministère du
tourisme, a fin de répondre aux exigence des touristes aussi bien
internationaux que nationaux.

Il faut se plier à ces directions avant de pouvoir obtenir des permis

de construire.

Ces règlements répondent aux soucis de l’Administration de

préserver l’image de marque de notre pays, afin de drainer les touristes
potentiels et d’éviter toute anarchie dans la réalisation de ces infrastructures
hôtelières.
 55

Le promoteur est censé procurer les éléments suivants :

- Un plan de masse et d’aménagement détaillé du projet de

construction ;

- Un plan d’implantations et d’assainissement indiquant

toutes les évacuations des eaux usées (voirie), de récupérations des
eaux de pluie et de traitements d’ordure ;

- Un plan d’exécution comprenant :

- Les fondations

- Coupes de principe

- Les vues des quatre façades

- Le plan de toiture.

- Un devis descriptif quantitatif et estimatif des travaux à effectuer.

Plan de repérage ou de situation.

Plan officiel du terrain délivré par le service topographique.

Un certificat d’immatriculation et situation juridique du terrain

(service des domaines).

Une indication approximative des délais de réalisation.

LES BENGALOWS

En fonction des réglementations en vigueur, les bungalows seront

conçus de la façon suivante :

- Architecture

On adoptera une structure locale c'est-à-dire ayant des mures

construits avec des briques, de terre cuites, terre qui se trouve dans
l’environnement immédiat du parc National d’Andasibe dans le respect de
 56

la couleur spécifique de la région. Les murs seront stabilisés avec de la

chaux, badigeonnés avec de la peinture à eaux.

Les portes et les fenêtres seront en bois dur du pays recouvertes

d’une peinture à l’huile pour assurer leur étanchéité.

Les toits à deux versant seront en chaume, provenant des lieux

proches du parc National d’Andasibe.

- Les différentes parties d’un bungalow

A l’Est se trouve la façade principale avec une porte d’entrée et une

fenêtre qui donnent une vue magnifique sur le parc.

Au Sud et au Nord se trouvent les façades latérales avec une

fenêtre chacune. Les fenêtres sont très utiles pendant la saison chaude
parce qu’elle assurent une climatisation automatique de la chambre.

On peut trouver à l’Ouest la façade postérieure avec un trou

d’aération de la salle d’eau et du WC privatifs.

- Dimension d’un bungalow

Les différentes parties intérieures du bungalow auront les

dimensions suivantes :

- Chambre : 5m x 2.4 soit une surface de 12 m²

- Salle d’eau et WC : 2m x1.80m, soit une surface de 3.60m²

- Une porte d’entrée de 1.20m x 2.10m

- 3 fenêtres de dimension 1m x 1.20m

La hauteur sous toit de 2.30m à 3.50m.

La surface d’installation entourant chaque bungalow est fixée à

30 m².
 57

L’intimité des clients est préservée pour éviter tout attentant aux
mœurs.

Le bâtiment du restaurant

Le bâtiment aura une allure traditionnelle et originale. C’est,

comme son nom l’indique, un lieu de restauration. Par conséquent, c’est un
lieu qui doit être attrayant pour les clients de l’hôtel.

Ici, les clients trouveront à manger et à boire, suivant leurs besoins

et leurs désirs.

L’ensemble sera constitué d’une grande salle avec restaurent

proprement dit, la cuisine, les salles d’eau et le WC ; le comptoir de
réception s’y trouvera aussi.

Le restaurant aura des dimensions de 11m x 8m (longueur et

largeur) et de 3.5m de hauteur, soit une surface de 88m² comprendra la
salle de restauration (1.2m² par personne) et la cuisine et ses annexes.

Les facilités d’accès et d’évacuation sont largement assurées par

trois grandes portes, ainsi que l’aération des lieux.

La cuisine et les accessoires seront tenus en parfait état de propreté.

De même le restaurant devra inspirer la confiance des

consommateurs qui viendront y passer une grande partie de leur moment de
repos.

Tout devra être bien agencé pour assurer la rapidité des services.
 58

SECTION 2 : EQUIPEMENT, EAU ET ELECTRICITE

Il s’agit des équipements des bungalows et du restaurent pour les

commodités des clients, et les facilités offertes pour leur bien-être.

2.1 Equipements

2.1.1. Des bungalows

Les équipements des bungalows seront conçus pour la satisfaction

des clients et le respect de la réglementation en vigueur.

Ils seront composés d’un lit pour deux personnes, de dimension

de 140cm à 240 cm, avec un matelas éponge, une table de nuit avec une
lampe de chevet, deux fauteuils, une table permettant d’écrire avec chaise
et corbeille à papier.

Les équipements comporteront aussi une porte bagage ou une

armoire.

En ce qui concerne les équipements dans les salles d’eau et WC

privatifs, il y aura un WC à l’anglaise complet, un receveur de douche
complet , un lavabo de dimension égales à 55cm x 35cm, un miroir mural
sur le lavabo.

2.1.1. Du restaurant

Le restaurant sera équipé de tables de formes diverses, de chaises,

d’un comptoir en bois de palissandre.

Dans la cuisine, on trouvera toute la batterie de cuisine, les tables de

préparation, les étagères pour rangements de vaisselle, un réfrigérateur, un
congélateur, des éviers.

Equipements sanitaires composes de lavabo, d’un WC à l’anglaise.

 59

Les équipements d’évacuation des déchets et des eaux usées.

2.2 Les voies et réseaux divers (VRD)- Conduites d’eau et

d’électricité

Ce sont les voies et réseau divers pour amener l’eau potable et

l’électricité et pour l’évacuation des eaux usées et des déchets.

- La source d’eau potable :

L’eau potable sera fournie à partir d’un puits creusé dans

l’environnement immédiat du complexe hôtelier avec une motopompe qui
alimentera un réservoir central pour la distribution vers les bungalows.

La purification de l’eau en vue de sa désinfection sera effectuée

dans le réservoir central avant son utilisation directe ou indirecte, pour
éviter toute contamination éventuelle.

L’évacuation des eaux usées se fera dans un puisard et les déchets

de toutes sortes, dans des fosses septiques pour assurer au site une propreté
exemplaire.

L’électricité sera fournie par des moteur ou de groupe électronique

Ainsi les techniques de production consisteront à donner au site

hôtelier une allure acceptable par les clients potentiels parce qu’ils savent
qu’ils y trouveront toutes les commodités nécessaires pour rendre agréable
leur séjour au parc d’Andasibe.

L’écotourisme des lieux sera préservé et le complexe hôtelier

ajoutera à l’environnement un accent particulier qui se marie fort bien avec
l’environnement du parc National d’Andasibe.

Notre projet se veut d’être classé parmi les entreprises favorables à

l’environnement.
 60

CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL

Notre objectif étant de créer un complexe hôtelier composé surtout
de bungalows, notre capacité de production est limité puisque nous pensons
étaler la construction sur une période de 12 mois.

Nous avons décidé de travailler en autofinancement sans avoir à

recourir à des prêts bancaires en aucun moment pour financer ce projet.

SECTION 1 : CAPACITE D’ACCUEIL INITIALE

Nous avons décidé de construire au début de dix (10) Bungalows

pouvant chacun abriter un couple de personnes.

Les travaux sont prévus pour durer une année au maximum, cela
nous exige donc de bâtir un bungalow par mois, donc dix mois en tout
auxquels il faut ajouter une période de deux mois pour l’érection du
restaurant, afin que tout soit prêt pour accueillir les premier clients au bout
de ces douze mois.

Cette première vague de constructions est prévue pour couvrir les

besoins de trois premières années d’exploitations.

Les extensions futures seront réalisées au fur et à mesure du

développement de notre Entreprise, et suivant notre capacité
d’autofinancement, etant donné que nous voulons garder notre politique
initiale de financement en n’ayant recours à aucune institution financière,
afin donc de conserver notre indépendance vis-à-vis des bailleurs de fonds.
 61

SECTION 2 : EXTENSION DU PROJET

Après cette période de première tentative de trois années, nous

pensons attendre notre vitesse de croisière et procéder aux dix (10)
nouveaux bungalows, pour étoffer l’existant actuel.

De plus, nous pensons construire un bâtiment plus grand qui

servira de dortoir pour les colonie des vacances dans la région ou bien pour
tout groupe de personnes faisant de la recherche tout en ayant des
commodités à des prix abordables.

Cependant, l’avenir est incertain et nous devons programmer avec

soin nos investissements futurs.

Il faut noter que le développement de notre complexe hôtelier

dépend de la venue massive de touriste dans l’Est de notre pays. Des
action publicitaires devront drainer le maximum de touristes vers le côte
Est et à Madagascar de façon générale. En effet actuellement, Madagascar
est loin d’être le premier pays touristique de l’Océan Indien, ou des pays de
C.O.I L’île Maurice dispose par exemple d’infrastructure hôteliers
beaucoup plus élaborées qu’à Madagascar, de même les autres pays
avoisinants.

Déjà pour la première vague de dix (10) bungalows, nous

envisageons un taux de remplissage de 70% la première années, de 80% la
seconde et de 90% la troisième années, en moyenne. Mais ce ne sont que
des estimations.

Ce n’est que lorsque l’on constatera que le taux de remplissage est

sensiblement élevé que l’on envisagera de procéder à l’extension du projet.
 62

Nous verrons d’ailleurs, dans la troisième et dernière partie de ce

travail, le taux de rentabilité interne escompté. Ce qui nous permettrons de
faire des projections financières sur l’avenir.

Une grande action promotionnelle, et nous reviendrons là-dessus

sera entreprise par l’intermédiaire de la p*Publicité et d’Internet, pour hâter
notre croissance, afin de pouvoir accroître, notre capacité d’accueil de
bungalows.
 PARTIE III :
ETUDE FINANCIERE DU PROJET
 63

Tout projet de développement nécessite un investissement, c'est-à-

dire l’échange d’une satisfaction immédiate et une espérance que l’on
acquiert et dont le bien investi est le support, c’est à dire dans notre cas,
une infrastructure hôtelière.

C’est d’abord une dépense immédiate parce qu’il faut construire les
différentes bâtiments et acquérir le matériel requis aussi bien hôteliers que
sanitaires, le matériel de cuisine, ainsi que toues les installations
électriques.

Les objectifs immédiats sont donc d’accroître les capacités

d’accueil, de faire des économies sur les dépenses (pour la réduction de
coût).

Les résultats ultérieurs sont fondés sur l’espoir d’acquérir une

capacité d’autofinancement et d’augmenter la rentabilité.

Mais autant de dépense est certaine, les recettes futures sont

hautement sujettes à caution.

Par conséquent, l’étude financière du projet est une étapes très

importante, parce qu’elle va nous permettre d’évaluer la rentabilité du
projet. C’est pour cela qu’il nous faut absolument faire une étude
financière pour apprécier et décider si le projet est rentable et vaut la peine
d’être entrepris.

Dans les chapitres qui suivent, nous allons examiner tour à tour :

- Le montant des investissements ou immobilisations,

- L’analyse de la rentabilité et de la faisabilité du projet,

- L’évaluation économique, financière et sociale du projet.

 64

CHAPITRE I : LES INVESTISSEMENTS

Selon « BIERMAN Smith » L’investissement est un engagement
de ressource fait dans l’espoir de réaliser des bénéfices pendant une période
de temps futur.

Dans ce premier chapitre, nous allons évaluer les immobilisations,

le fonds de roulement initial qui nécessite le projet, en fin le plan de
financement envisager.

SECTION 1 : NATURE ET COUT D’INVESTISSEMENT

1.1. Immobilisation

Ce sont des éléments incorporels ou corporels destinés à servir de

façon durable à l’activité de l’entreprise. Elles sont variées par nature et
leur coût.

Le tableau de page suivante résume les besoins pour l’exploitation

hôtelière que nous envisageons.

Le total des immobilisations s’élève à quarante trois million cent

quarante huit mille Ariary. C’est un montant relativement modeste parce
que n’atteignant même pas de deux cent million Ariary. C’est d’ailleurs
pour cela que nous n’avons pas eu recours à des prêts bancaires, mais nous
avons uniquement utilisé notre capacité d’autofinancement.

Il s’agit d’un montant requis pour la construction des bâtiments et

l’acquisition du terrain et des équipements d’exploitation, auquel s’ajoute
les frais de premier établissement, le matériel de transport ainsi que les frais
d’agencements et installations.
 65

Tableau n°12 : Tableau des immobilisations

NATURE MONTANT
Frais d’établissement 540
Terrain 6000
Construction (10 bungalows et restaurent avec cuisine) 18276.6
Equipements divers 24816.6
1. Equipement mobiliers
- Bungalows 1620
- Restaurent avec cuisine 411
2. Equipements de production d’électricité solaire 1633.2
3. Chauffe eau solaire 1584
4. Réservoir d’eau 894
5. Réfrigérateur conservateur 2029.2
6. Batterie de cuisine 500
7. Lingeries 944
8. Matériel téléphoniques 110
V. Matériel de transport 5000
1. Voiture de service 5000
VI. Agencements et installations 3606
1. Installations de distribution d’eau potable 789.6
2. Installations d’évacuation des eaux usées 643.6
3. Installation d’électricité 555.4
- bungalows 117.4
-Restaurant
4. installations téléphoniques 1500
TOTAL 43.148
 66

1.2. Fonds de roulement initial

Il s’agit de la somme nécessaire pour démarrer l’exploitation

hôtelière, et ce pendant une période d’au moins un an d’exploitation.
Nous l’avons évaluez à 9 millions Ariary

1.3. Plan de financement

Nous avons résumé dans le tableau suivant le plan de financement

concernant le projet en question. Ici se trouvent résumés tous les montants
inclus dans les constructions et l’acquisition de matériel et équipements

Tableau n° 13 : Tableau de financement

RUBRIQUES MONTANT
Frais d’Etablissement 540
Terrain 6000
Construction 18276.6
Matériel d’exploitation 14725.4
Agencements et installations 3606
Divers et imprévus 2000
SOUS TOTAL 45148
Fond de roulement initial (FRI) 9000
Montant des Investissements 54148
FOND PROPRES 54148
Emprunt 0
Autres sources de financement 0
MONTANT DES RESSOURCES 54148
 67

Remarques ; Nous avons expressément mis la

rubrique « EMPRUNT »pour rappeler que nous n’avons pas eu recours aux
institutions financières ou à quelques bailleurs de fonds que ce soit, cela
dénote notre capacité d’autofinancement. C’est pour cela que cette rubrique
est affectée d’un montant nul.

1.4. Bilan d’ouverture ou initial

Le bilan initial se présente comme suit :

Tableau n° 14 : Bilan d’ouverture ou initial (En millier Ariary)

Actif immobilisé Capitaux propres

Immobilisations 43148 Capital 52148
Disponibles 9000
Total 52148 52148

SECTION 2 : TABLEAU DES AMORTISSEMENTS

Voici comment nous avons choisi la durée respective des

amortissements suivant les estimations données dans le tableau ci-après.

Tableau n°15 : Durée d’amortissement

Valeur initiale
Désignation Durée
(en milliers Ar)
Frais d’Etablissement 540 3
Terrain 6000 30
Constructions 18276.6 10
Equipements mobiliers 2031 15
Equipement électrique 1633.2 15
Réservoir d’eau 894 5
Réfrigérateur 2029.2 10
 68

Valeur initiale
Désignation Durée
(en milliers Ar)
conservateur
Batterie de cuisine 500 4
Lingeries 944 4
Matériel téléphonique 110 5
Voiture de service 5000 5
Agencement et 3606 20
installations
Chauffe eau solaire 1584 15

D’où le tableau des amortissements suivants, amortissements que

nous avons choisi linéaires pour simplifier les calculs, qui d’ailleurs
n’offrent pas de difficultés particulières, éléments dont nous aurons besoin
dans le calcul également de la marge brut d’autofinancement, en vue de la
détermination du taux de rentabilité de notre projet.

Remarques :

Dans ce tableau des amortissements, nous avons déjà signalé que

l’amortissement est linéaire et que la troisième année correspond en réalité
à la quatrième d’exploitation.
 69

2.1. Tableau n° 16 : Tableau des amortissements

AMORTISSEMENT Valeur Durée d’Amort DOTATION VALEUR RESIDUELLE

DESIGNATION Initiale (année) AUX AMORT

S A1 A2 A3 A1 A2 A3
Frs d’Ets 540 3 180 180 180 360 180 0
Terrain 6000 30 2000 2000 2000 5800 5600 5400
Construction 18276.6 10 1827..6 1827..6 1827..6 16448.94 14621.28 12793..62
Equipement Mobilière 2030.6 15 135.4 135.4 135.4 1895.6 1760.2 1624.8
Equipement de x°d’E électricité scolaire 1633.2 15 108.88 108.88 108.88 1524.32 1415.44 1306.56
- Chauffe eau solaire 1584 15 165 165 165 1419 1254 1089
- Réservoir d’eau et accessoire 894 5 178.8 178.8 178.8 715.2 536.4 357.6
Réfrigérateur cong 2029.2 10 202.92 202.92 202.92 1826.28 1623.36 1420.44
Balleriez de cuisine 500 4 125 125 125 375 250 125
Lingerie 944 4 236 236 236 708 472 236
Appareil téléphonique 50 5 10 10 10 40 26 20
Appareil fax 60 5 12 12 12 48 36 24
Voiture de 5000 5 1 000 1 000 1 000 4000 3000 2000
Agencement et installation 3606 20 1803 1803 1803 3425.7 3245.4 3065.1
4561.96 4561.96 4561.96 38586.04 34024.04 29462..12
 70

CHAPITRE II. LES COMPTES DE GESTION

Les comptes de gestion comprennent les charges et les produits de
l’exercice. Le calcul de ces postes nous permet de savoir si l’Entreprise au
cours de l’exercice est bénéficiaire ou déficitaire.

SECTION 1 : LES CHARGES

1.1. Ventilation

Les charges tiennent compte de tous les décaissements au cours de

l’exercice. Ils sont consignés dans le tableau suivant pour les trois
premières années d’exploitation.

Pour tenir compte de l’inflation, nous avons prévu une

augmentation des charges de 10% d’une année sur autre.

Ces charges sont ventilées en :

- Charge de personnel,

- Charge induits par l’exploitation (achat, charges externes,

impôts et taxes, amortissements).

Tableau indiquant les charges spécifiques

Tableau n°17 : Charges de personnel

Fonction
Gérant 1.000 1.050 1.050 1 1 1 12.000 12.600 13.800
Réceptionniste 500 525 575 1 1 1 6.000 6.300 6.900
standardiste
Maître d’hôtel 500 525 525 1 1 1 6.000 6.300 6.900
Chef de service 300 315 345 1 1 1 3.600 3.780 4.140
maintenance
Cuisinier(e)
 71

Fonction
Serveur 172
Sécurité 172 180 200 2 2 2 4.128 4.320 4.800
Femme de 172 180 200 2 2 2 4.128 4.128 4.800
ménage 172 180 200 3 3 3 6.192 6.480 7.200
Jardinier 180 200 2 2 2 4.128 4.320 4.800
172
180 200 1 1 1 2.064 2.160 2.400

Sous total 14 14 14 48.240 50.580 55.740

Charge
patronale :
CNAPS(13%) 6.271 6.575 7.246
OSTIE(5%) 2.412 2.529 2.787

Sous total 56.923 59.684 65.773

Habillement du 651
personnel
TOTAL 57.574 59.684 65.773
 72

Tableau n° 18 : Charges induits par l’exploitation

(En millier Ariary)

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3

ACHATS
Denrées alimentaires 79.650 89.415
Ingrédients divers
Boissons
Produits d’entretien 790 880
Savonnettes 28.960
Papiers hygiéniques 1.200 33.189
Fournitures de bureau 1.512 1.320
Gaz 600 1.664
Carburants 960 660
4.296 1.056
CHARGES EXTERNES 3.600 4.620
Entretien et réparation 1.500 3.960
Assurance incendie 2.196 1.650
Assurance responsabilité civile 285 2.416
Publicité 1.550 314
Redevances téléphoniques 1.800 1.948
Vignettes touristiques 2.430 1.980
88.859 2.673
IMPOTS ET TAXES 380 99.966
TVA 42 428
Taxe professionnelle 47
Taxe annuelle de véhicule
 73

Tableau n°19 : Tableau récapitulatif de toutes les charges

(En millier Ariary)

RUBRIQUE Année 1 Année 2 Année 3

Achats 121.568 136.568 157.279
Charges externes 9.761 10.981 12.628
Impôts et taxes 89.281 100.441 115.507
Charges de 57.574 59.684 65.773
Personnel 22.810 22.810 22.810
Amortissements
TOTAL 300.994 330.680 373.997

SECTION 2 : LES PRODUITS

Ils comportent tous les encaissements, au cours de l’exercice :

location des chambres, vente de repas et de boissons.

2.1 Première année d’exploitation

Avant de passer au bureau des produits pour la première année

d’exploitation, nous allons connaître tout d’abord le prix de location d’un
bungalow et les prix de ventes au restaurant :

- Le prix de location d’un bungalow est fixé à 54000 Ariary

T.T.C par jour
 74

- Au restaurant :

PRIX (Ariary)
MENU
Petit déjeuner 2500/plat
Menu de jour 8000/plat
Dîner 3000/plat
Snacks 3000/plat
BOISSONS
Boissons alcooliques
Whisky 8000/consommation
Vins 6000/bouteille
Bières 3000/bouteille
Boissons hygiéniques
Coca 2500/bouteille
Soda 2500/bouteille
Sprite 2500/bouteille
Eau minérale 2500/bouteille
Eau vive 2000/bouteille
Olympiko 2000/bouteille

Ces chiffres résultent de prévisions d’occupation des bungalows et

des restaurants basés sur les taux d’occupation établis M : mois

2.2. Etalement sur les trois premiers exercices

Nous avons tablé sur une progression de 10% de notre chiffre

d’affaires d’une année sur l’autre respectivement.
 75

D’où le tableau des produits suivants :

Tableau n°20: Tableau des produits (En millier Ariary)

Liste de produits Année 1 Année 2 Année 3

Bungalows 11664 40378 16416
Restaurant 7358.6 8105.6 9520.2
Menu 4960 5460 6399
Boissons 2398.6 2645.64 3121.2
TOTAL 26381.2 56589.24 35456.4
 76

CHAPITRE III .ANALYSE DE RENTABILITE ET DE FAISABILITE

SECTION 1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL

Tableau n°21 : Compte de résultat prévisionnel (En millier Ariary)

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

I .CHARGES
-Achats 2431.6 27352.8 31455.8
-Charge externes 1952.2 2196.2 2525.6
- Impôts et taxes 17856.2 20088.2 23101.4
-Charge de personnel 11514.8 11936.8 13154.6
- Amortissements 4562 4562 4562

TOTAL (I) 60198.8 66136 74799.4

II. PRODUITS 95113 110512.2 129681
III. RESULTAT AVANT 34914.2 44376.2 54881.6
IRNS (II-I)
IV. I.R.N.S 12013.4 15325.2 19002
V. RESULTAT NETS (III-IV) 22900.8 29051 35876.6
VI. MBA (V+Amortissement) 27462.8 33613 40441.6
 77

SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE

Tableau n°22 : Plan de trésorerie

MOIS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
DECAISSEMENTS
Achat 5 794 8 194 9 224 10 654 10 029 9 044 12 404 12 524 10 654 11 599 11 779 9 669
Charge externe 1 110 520 330 800 360 560 720 670 375 815 390 3 091
Impôt et taxes - - 13 355 - - 22 232 - - 27 738 - - 25 959
Charge du personnel 4 670 4 020 6 191 4 020 4 020 6 191 4 020 4 020 8 191 4 020 4 020 6 191
TOTAL (I) 11 574 12 734 29 100 15 474 14 409 38 047 17 144 17 214 44 958 16 434 16 189 44 907
II- ENCAISSEMENTS
Dispo 45 000 45 456 58 882 65 075 92 948 118 969 116 197 151 173 186 394 184 801 215 707 246 858
Vente 12 030 26 160 35 275 43 365 40 430 35 275 52 120 52 435 43 365 47 340 47 340 40 430
Total (II) 57 030 71 616 94 157 108 422 133 378 154 244 168 317 203 608 229 759 232 141 263 047 287 288
Trésorerie (II – I) 45 456 58 882 65 057 92 948 118 969 116 197 151 173 186 394 184 801 215 707 246 858 242 381
 78

Interprétation : Nous constatons une progression nette de la

trésorerie pendant la première année. Nous savons qu’il y a beaucoup de
risques, dus à la conjoncture actuelle de notre pays. Cependant, nous
tablons sur une reprise rapide du tourisme à Madagascar. C’est pour cela
que nous demeurons optimistes dans nos estimations.

SECTION 3 :LA TABLEAU DE GRANDEUR

CARACTERISTIQUE DE GESTION ET LE
BILAN PREVISIONNEL

3.1 Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion

Tableau n°23 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion

(En milliers Ariary)

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

MARGE COMMERCIALE
Vente de marchandise
- Coût D’achat de marchandises
PRODUCTION DE L’EXERCICE 475.565 552.561 648.405
Productions vendues
475.565 552.561 648.405
CONSOMMATION 131.329 147.745 169.907
INTERMEDIAIRES
+ Achats 121.568 136.764 157.279
+ Charges externes 9.761 10.981 12.628
VALEUR AJOUTEE 344.236 404.816 478.498
+Production de l’exercice
- Consommation intermédiaires 475.565 552.561 648.405
(131.329) (147.745) (169.907)
 79

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

EXCEDANT BRUT 197.381 244.691 297.218
D’EXPLOITATION
+ Valeur ajoutée 344.236 404.816 478.498
Impôts et taxes (89.281) (100.441) (115.507)
Charges de personnel (57.574) (59.684) (65.773
RESULTAT D’EXPLOITATION 174.571 221.881 274.408
+ Excèdent brut d’exploitation
- Amortissement 197.381 244.691 297.218
(22.810) (22.810) (22.810)
RESULTAT AVANT IRNS 174.571 221.881 274.408
+ Résultats d’exploitation 174.571 221.881 274.408
RESULTAT NET DE L’EXERCICE 114.504 145.255 179.398
+Résultats avant impôts
- Impôts sur les revenus non salariaux 174.571 221.881 274.408
(60.067 (76.626) (95.010)
RESULTAT NET DE L’EXERCICE 114.504 145.255 179.398

Les résultats prévisionnel sont encourageants parce qu’ils accusent

une croissance de plus de 23% d’une année sur l’autre.
 80

3.2 Le bilan prévisionnel

Tableau n°24 : Bilan prévisionnel

A1 A2 A3
ACTIF
Brut Amort Net Brut Amort Net Brut Amort Net
Immob incorps 2700 900 900 0
* Frs d’Ets 900 1000 1800 900 900
Immob corporelle
* Terrain 30000 1000 29000 2900 1000 2500 2800 1000 270000
ACTIF I IMMOBILIE

* construction 91383 9138,3 82244,7 82244,7 9138,3 73106,4 9138,4 9138,3 63968,1
Equipements 48077 5760 42317 42317 5760 36556,8 36556,8 5760 30797
Mat de Bureau 550 110 440 440 110 330 330 110 220
Mat de transport 2500 5000 20000 20000 5000 15000 15000 5000 10000
Agen et Installation 18030 901,50 1728,5 17128,5 901,50 16227 16227 901,50 15325,5
Total I 215740 22810 192930 192930 22810 170120 170120 22810 147311
Disponibilité
Circulant
ACTIF

Caisse et Banque 182314 182314 235875 235875 292827 292827

TOTAL ACTIF 398054 375244 428805 405995 462947 440138
PASSIF
PROPRES

Capital 260740 260740 260740

KAUX

Résultat net 114504 145255 179398

TOTAL PASSIF 375244 405995 440138
 81

CHAPITRE IV. EVALUATION DU PROJET

Dans ce dernier chapitre de la dernière partie de notre travail, nous
allons terminer par l’évaluation du projet du point de vue économique,
financier et social. Ce qui démontrera la rentabilité du projet.

SECTION 1. EVALUATION ECONOMIQUE

Nous examinerons tour a à tour la valeur ajoutée, c'est-à-dire la

création de richesse générée par la nouvelle activité et son importance dans
l’économie nationale ;si modeste soit-elle.

1.1. Valeur ajoutée

La valeur ajoutée est un outil de mesure de la contribution de

l’entreprise au produit intérieur brut (PIB) du pays. Elle se calcule par la
différence entre la valeur produite et les consommations intermédiaires

La connaissance de la valeur ajoutée d’un exercice, outre son intérêt

macro-économique est toujours utile et indispensable par le dirigeant de
l’entreprise.

Voici le tableau de la valeur ajoutée pour les trois premiers

exercices, extrait du tableau des grandeurs caractéristiques de gestion
(TGCG)

Tableau n°25 : Tableau de la valeur ajoutée

Valeur ajoutée Année 1 Année 2 Année 3

En Millier Ariary 68847.2 80963.2 95699.6

Nous constatons que la valeur ajoutée est en progression d’une

année à l’autre, ce qui prouve de façon évidente que le projet hôtelier
 82

contribue bien à la création de richesse nationale,c'est-à-dire à

l’augmentation du Produit Intérieur Brut.

Importance du projet dans l’économie nationale

Le fait que le projet hôtelier soit générateur de valeur ajoutée

prouve qu’il contribue à la prospérité économique de notre pays. C’est ce
que nous avons démontré dans les pages précédentes.

Le projet renforcera l’infrastructure hôtelière existante dans l’Est

par l’augmentation de la capacité d’accueil des touristes qui sont apporteurs
de devises, dont nous avons tout besoin.

SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE

Nous verrons ici deux volets :

- La capacité d’autofinancement (CAF) ou cash flow

- Et la rentabilité définie par le taux de rentabilité interne du

projet

2.1. Calcul de la capacité d’autofinancement

Elle résulte de la somme des résultats nets et des amortissements.

D’où le tableau suivant

Tableau n°26 : Capacité d’autofinancement

(En millier Ariary)

DESIGNATIONS Année 1 Année 2 Année 3

Résultats nets 114.504 145.255 179.398
Amortissements 22.810 22.810 22.810
CAF 137.314 168.065 202.208
 83

Remarque :

La capacité d’autofinancement augmente d’une année à l’autre, ce

qui est un bon signe et un encouragement pour la réalisation du projet
hôtelier dans une zone jusque là un peu mal desservi.

2.2. Taux de rentabilité interne (TRI)

C’est le taux d’intérêt qui annule la valeur actuelle nette (VAN)

Le cash-flow actualisé se traduit par la formule :

Le cash flow actualisé se traduit par :

n
Ct
CFact =∑
t =1 (1 + i )
t

Où : Ct est le Cash flow de l’année t

i : tenue intérêt de l’argent

n : nombre d’année

La VA nette est la différence entre le cash flow Actualisé et

l’Investissement initial (Io)

VAN = CF act – I0

Le TRI est le taux d’actualisation qui annule la Val nette actuelle

CF act – I = 0 d’où on tire le taux égal au TRI

Ct
∑ (1 + TRI ) t − I 0 Où I0 = 215,740
Dans notre cas

C1 C2 C3
+ + − 215,740 = 0
(1 + TRI ) 1
(1 + TRI ) 2
(1 + TRI ) 3
 84

1307314 168065 202208

+ + − 215,740 = 0
(1 + TRI ) 1
(1 + TRI ) 2
(1 + TRI ) 3

Qui donne une équation du troisième degré dont la résolution donne

la valeur dû aux de instabilité interne TRI = 54%

Le TRI ainsi trouvé et nettement supérieurs au taux d’intérêt des

institutions financière de l’ordre de 23% à 30%, le projet hôtelier est donc
définitivement rentable

SECTION 3. EVALUATION SOCIALE

L’évaluation sociale du projet hôtelier a trait à son impact sur

l’environnement immédiat et sur la population riveraine du site où sera
créer cette nouvelle infrastructure.

3.1 Création d’emplois

Pour fonctionner, le nouvel hôtel aura besoin de ressources

humaines. Ce qui se traduira par une création d’emplois dans la région,
visant surtout la population riveraine.

Nous pouvons espérer que le nombre d’emplois crées s’accroître

d’année en année, ce qui contribuera à amoindrir le chômage latent dans la
région. Ce qui est une bonne perspective, ne serait-ce que dans ce domaine.

3.2. Accroissement du pouvoir d’achat de la population

riveraine

La création d’emplois entraînera du même coup l’accroissement du

pouvoir d’achat de la population riveraine, parce qu’elle verra son revenu
augmenter au fur et à mesure.

Le projet hôtelier sera donc générateur de bien être social dans la

région concernée favorisant son développement autonome intégré, en cette
 85

période où chaque province s’ingénie à réussir son autonomie

nouvellement acquise, dans la structure actuelle de notre grande Ile.
 86

CONCLUSION

L’un des secteur d’activité favorisé par l’Etat Malagasy est le secteur du
tourismes est considéré comme industrie à part entière dont l’une de ses
composantes : l’hôtellerie et la restauration.

Le projet est essentiellement une activité orientée vers la satisfaction des

besoins. En effet, il fera l’effort d’apporter une contribution au
développement du tourisme qui prend de plus en plus d’importance tant de
l’économie nationale qu’au niveau régional.

De plus, le tourisme international est devenu un sourire incontestable de

devise pour tous les pays du monde. Les pays de l’Océan Indien : La
Réunion, l’île Maurice, Le Seychelles et Madagascar, ne sont pas en laisse.
Tous ces pays rivalisent de compétitivité pour attirer les touristes.
Madagascar tente de tirer son épingle du jeu en favorisant la création
d’infrastructure hôtelière de plus en plus confortable dans le capital et dans
les grandes villes de provinces autonomes. Ce sont les pays qui disposent
d’un éventail d’offres hôtelières qui sont appréciées par le touriste, qui
partent gagnants.
Notre projet répond aussi à un impératif d’étoffer les moyens d’accueil des
touristes dans la région d’Andasibe.

Les différentes étapes de la réalisation du projet se sont avérées

favorables à une telle initiative. L’étude financière a particulièrement
démontré la rentabilité du projet, grâce à l’indicateur du taux interne de
rentabilité qui est nettement supérieur au taux de prêt des établissements
financière et bancaires, condition si ne que non de sa réussite.

Nous somme partis d’un investissement qui devra se passer du recours

aux emprunts bancaire pour éviter d’alourdir les charges et de s’assurer au
départ d’un certain autofinancement. Chacun sait que l’argent coûte cher et
que de façon générale ; les institutions financières et bancaires ne prête
qu’aux « riches ». C’est pour cela que nous avons voulu compter d’abord
sur nos propres forces. Après deux ou trois année d’exercice, quand nous
aurons atteint notre vitesse de croisière, alors nous pourrons certainement
recourir aux concours des bailleurs de fonds. Cependant, notre capacité
d’autofinancement croit d’année en année d’après nos calcul, et nous osons
espérer gardes notre pouvoir d’investissement, pour éviter de tomber sous
la coupe des bailleurs, et de continuer allègrement à compter sur nos
propres forces. Le projet accuse ainsi une rentabilité acceptable.
 87

Il ne faut pas non plus négliger l’impact de la réalisation du projet sur

l’environnement économique, écologique et sociale de la région.

En effet, du point de vue économique, l’activité ainsi réalisée

favorisera la rentrée des devises, indispensables à notre pays dans le
paiement de notre dette extérieure, en y participant de façon non
négligeable par le drainage de touristes internationaux, essentiellement.

Du point de vue écologique », le projet contribuera justement à la

préservation de notre environnement, spécifique à chaque région, en créant
une infrastructure qui respecte la spécificité de la région, en utilisant les
ressources locales disponibles dans la construction envisagée pour
respecter justement cette spécificité.

Le projet contribuera aussi à l’amélioration du pouvoir d’achat de la

population riveraine par la création d’emploi pour le riverain et pour les
autres.

Il nous faut signaler qu’une telle initiative est indispensable parce

qu’elle contribue à l’amélioration des conditions de vie des concitoyens,
justement es les aidant à avoir une vie meilleure et un pouvoir d’achat plus
élevé, malgré leur éloignement de la capitale. L’activité repose
essentiellement sur le tourisme, qui draine les clients étrangers surtout en
leur offrant des services qui répondent à leurs attentes et ainsi, favorisent la
venue d’autres touristes et en incluant ceux qui y sont passés à y retourner.

Pour terminer ce travail, nous précisons que le projet envisagé est

rentable, et qu’il faut donc s’atteler maintenant à sa réalisation dans les
meilleur délais, afin de rendre cette zone de circuit de l’Est, plus attrayante
et plus fréquentée. C’est ce que nous appelons de tous nos vœux.
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 : Plan de servuction de l’activité hébergement................. 20
Tableau n°2 : Plan de production de la restauration ............................. 22
Tableau n°3 : Fonction à assurer........................................................... 30
Tableau n°4 : Critères pour l’étude du poste......................................... 31
Tableau n°5 : Etude de poste : chef de réception.................................. 31
Tableau n°6 : Calendrier de réalisation................................................. 36
Tableau n°7 : Entrées des touriste à Madagascar.................................. 42
Tableau n°8 : Entrées de non-résident à Madagascar ........................... 43
Tableau n°9 : Etablissement d’hébergement......................................... 44
Tableau n°10 : Nombre établissement nombre chambre ...................... 47
Tableau n°11 : Situation actuelle des établissements de restauration..... 48
Tableau n°12 : Tableau des immobilisations .......................................... 65
Tableau n°13 : Tableau de financement.................................................. 66
Tableau n°14 : Bilan d’ouverture ou initial (En millier de francs) ........ 67
Tableau n°15 : Durée d’amortissement................................................... 67
Tableau n°16 : Tableau des amortissements ........................................... 69
Tableau n°17 : Charges de personnel...................................................... 70
Tableau n°18 : Charges induits par l’exploitation .................................. 72
Tableau n°19 : Tableau récapitulatif de toutes les charges..................... 73
Tableau n°20 : Tableau des produits (En millier Ariary)........................ 75
Tableau n°21 : Compte de résultat prévisionnel (En millier Ariary)...... 76
Tableau n°22 : Plan de trésorerie ............................................................ 77
Tableau n°23 : Tableau des grandeurs caractéristiques de gestion......... 78
Tableau n°24 : Bilan prévisionnel........................................................... 80
Tableau n°25 : Tableau de la valeur ajoutée ........................................... 81
Tableau n°26 : Capacité d’autofinancement ........................................... 82
 LISTE DE SCHEMA

Schéma n°1 : Présentation d’un diagramme de PERT. .......................... 37

 TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION......................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : PRESENTATION DU PROJET............................ 3

CHAPITRE I : GENERALITES DU PROJET......................................... 4
SECTION I : HISTORIQUE DU PROJET ............................................ 4
1.1. Naissance du projet........................................................................ 4
1.2 Initiative et promoteur .................................................................... 6
1.2.1 L’initiative ................................................................................ 6
1.2.2 Le promoteur ............................................................................ 7
SECTION 2 : CARACTERISTIQUES DU PROJET............................. 8
2.1. Ses spécificités............................................................................... 9
2.2 Organigramme des postes d’activités........................................... 10
2.3.1. Département technique .......................................................... 12
2.3.2. Département administratif ..................................................... 12
2.3 Répartition des taches entre les postes d’activité ......................... 14
2.3.1. Les tâches au niveau des directions....................................... 15
2.3.2. Les tâches au niveau des services.......................................... 16
SECTION 3 : PRESTATION ET SERVICES...................................... 19
3.1. Département hébergement........................................................... 20
3.2 Département restauration.............................................................. 21
CHAPITRE II : ORGANISATION DE LA MISE EN PLACE............. 23
SECTION 1 : IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE ......................... 23
1.2. Raison du choix du lieu ............................................................... 23
1.3. Objectifs....................................................................................... 26
 SECTION 2 DESCRIPTION DES MOYEN POUR LA
REALISATION DU PROJET .............................................................. 26
3.1. Moyens financiers ....................................................................... 27
3.2 Moyens humains........................................................................... 28
3.2.1. Investisseurs........................................................................... 28
3.2.2. Le personnel .......................................................................... 29
3.2.3 Normes des tourismes............................................................. 33
CHAPITRE III : REALISATION DU PROJET...................................... 36
SECTION 1 : CALANDRIER .............................................................. 36
2.1 Durée de réalisation..................................................................... 37
SECTION 1 : ETUDE DE MARCHE HOTELIER DE L’OCEAN
INDIEN ................................................................................................. 40
1.1. Situation générale ........................................................................ 40
1.2. Développement du domaine hôtelier........................................... 41
SECTION 2 : MARCHE DE MADAGASCAR................................... 43
2.1 Niveau national............................................................................. 44
2.1.1 Etablissement d’hébergement................................................. 44
2.1.2. Etablissements de restauration .............................................. 48
SECTION 3 : SITUATION PAR RAPPORT A CELLES DES ILES
ENVIRONNANTES ............................................................................. 50

PARTIE II : CONDUITE DU PROJET .................................................... 53

CHAPITRE I : TECHNIQUE DE PRODUCTION DES BATIMENTS 54
SECTION 1 : TYPES DES BATIMENTS A CONSTRUIRE ............. 54
2.1 Equipements ................................................................................. 58
2.1.1. Des bungalows....................................................................... 58
2.1.1. Du restaurant.......................................................................... 58
 2.2 Les voies et réseaux divers (VRD)- Conduites d’eau et
d’électricité ......................................................................................... 59
CHAPITRE II : CAPACITE D’ACCUEIL ............................................. 60
SECTION 1 : CAPACITE D’ACCUEIL INITIALE ........................... 60
SECTION 2 : EXTENSION DU PROJET ........................................... 61

PARTIE III : ETUDE FINANCIERE DU PROJET ................................. 63

SECTION 1 : NATURE ET COUT D’INVESTISSEMENT............... 64
1.1. Immobilisation............................................................................. 64
1.4. Bilan d’ouverture ou initial ......................................................... 67
SECTION 2 : TABLEAU DES AMORTISSEMENTS ....................... 67
2.1. Tableau des amortissements........................................................ 69
CHAPITRE II. LES COMPTES DE GESTION ..................................... 70
SECTION 1 : LES CHARGES ............................................................. 70
1.1. Ventilation ................................................................................... 70
SECTION 2 : LES PRODUITS ............................................................ 73
2.1 Première année d’exploitation...................................................... 73
2.2. Etalement sur les trois premiers exercices .................................. 74
CHAPITRE III .ANALYSE DE RENTABILITE ET DE
FAISABILITE.......................................................................................... 76
SECTION 1. LE COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL ......... 76
SECTION 2 : PLAN DE TRESORERIE.............................................. 77
SECTION 3 :LA TABLEAU DE GRANDEUR CARACTERISTIQUE
DE GESTION ET LE BILAN PREVISIONNEL................................. 78
3.1 Le tableau des grandeurs caractéristiques de gestion................... 78
3.2 Le bilan prévisionnel .................................................................... 80
CHAPITRE IV. EVALUATION DU PROJET....................................... 81
SECTION 1. EVALUATION ECONOMIQUE ................................... 81
 1.1. Valeur ajoutée.............................................................................. 81
SECTION 2 : EVALUATION FINANCIERE ..................................... 82
2.1. Calcul de la capacité d’autofinancement..................................... 82
2.2. Taux de rentabilité interne (TRI)................................................. 83
SECTION 3. EVALUATION SOCIALE ............................................. 84
3.1 Création d’emplois ....................................................................... 84
3.2. Accroissement du pouvoir d’achat de la population riveraine.... 84
CONCLUSION ............................................................................................ 86

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE
 ANNEXE I
ORGANIGRAMME DU MINISTRE DU TOURISME

MINISTRE CABINET Conseillers Techniques (03)

Inspecteurs (03)
Chargés de Mission (03)
Chef du SP (01)
Chef de protocole (01)
Attaché de Presse (1)
Service des Relations avec les Tiers
et de la formation S/ce de la SECRETARIAT GENERAL
Législation et du Contentieux

S/ce de la Normalisation DIRECTION GENERALE

S/ce du Patrimoine, Organismes sous
tutelles et rattachés (MTM- INTH)

DIRECTION DE L’APPUI DIRECTION DES ETUDES, DE DIRECTION DE SUIVI ET DIRECTIONS DIRECTION

AU DEVELOPPEMENT DES LA PROGRAMMATION ET DE DE CONTROLE INTER-REGIONALES ADMINISTRATIVE ET
INFRASTRUCTURES LA PROGRAMMATION FINANCIERE

Antananarivo, Antsiranana, S/ce Administratif

S/ce d’Etudes et d’Aménagement S/ce de la Banque des S/ce de suivi et de Contrôle Fianarantsoa, Mahajanga, et Financier
Touristique données et de la des Etablissements Toamasina, Toliary S/ce de la
S/ce des Investissements Publics Documentation Touristiques Logistique
pour la Promotion du tourisme S/ce de développement S/ce de Suivi et de Contrôle S/ce des
S/ce des Réalisations Privées et de Sectoriel des Entreprises Agréés Ressources
DELEGATION REGIONALES Humaines
l’Agrément S/ce de Partenariat Local S/ce de Suivi, de Contrôle et
Protection des Zones S/ce Médico-
Touristiques, Sanitaire
Nosy-Be, Taolagnaro, Sainte-
Marie, Morondava, Manakara,
Antsirabe
 ANNEXE II

DEFINITIONS :

Les voyagistes ou tour operators sont des personnes physiques ou

morales qui conçoivent, fabriquent et organisent des voyages ou séjours
individuels ou collectifs vendus soit aux agences de voyages installés à
Madagascar et/ ou à l’étranger, soit directement à la clientèle (article 41,
Code du Tourisme).

Les agences de voyages sont des entreprises locales intermédiaires

entre la clientèle et les voyagistes. Elles assurent la vente des produits des
voyagistes installés à Madagascar ou à l’étranger. Elles fournissent tous
services de billetterie :

- A l’occasion de voyage ou de séjours touristiques (notamment la

délivrance de titre de transport, la réservation de places dans les moyens de
transport, la réservation de chambres, la location de moyens de transport, la
délivrance de bons d’hébergement ou de restauration).

- Liés à l’accueil de touristes (organisation de visites, services de

guide) (article 44, code du tourisme).

L’hôtel est un établissement commercial offrant des chambres,

appartements meublés ou suites en locations soit à une clientèle de passage,
soit à une clientèle qui effectue un séjour caractérisé par une location à la
semaine ou au mois, mais qui n’y élit pas domicile. Il peut comporter des
services de restauration (article 78, code du tourisme).
 Les restaurants servent des repas réguliers, à des heures biens
définies (article 88, code du tourisme)

Les snacks-bars sont des cafés-restaurants qui proposent à toute

heure de la journée des repas et boissons sur une carte de présentation
simple (articles 90, code du tourisme

Les salons de thé sont des établissements qui servent des boissons
chaudes ou froides non alcoolisées, de la pâtisserie ou de la crème à la
clientèle (article 91, code du tourisme).

Les fast-food sont des restaurants à consommation rapide au vu

desquels on peut acheter pour la consommation sur place ou pour être
emportés des aliments préemballés et préconditionnés (article 93, code du
tourisme).

Les hôtels comprenant des restaurants sont de proportionner

leurs installations de manière à ce qu’il n’y ait pas un écart supérieur à un
degré entre le classement de restaurant et celui de l’hôtel (article 104, code
du tourisme)
 BIBLIOGRAPHIE
1- BESSENAY J. MAZZETI Ph
2- BESSENAY .J. MAZZETTI. Ph./
3- THEUMANN Bernard
4- THEUMANN Bernard
5- BONNIN Christian
6- ROCHAT Michel
7- KOSSOSSEY M. ETL.
8- LHERMIE Christian
9- GAY PARA Guy
: « L’hôtel : Théorie et pratique »
LT Editions J. LANORE Paris .
1992-303 P
: « Le restaurant / Théorie et pratique »
L.T Editions J. LANORE Paris
1992-205 P
: « Ouvrir un hôtel »
Collection Hôtellerie et Tourisme
Novembre 1990-291 P
: « Ouvrir un restaurant »
Collection Hôtellerie et Tourisme
Juillet 1988-291 P
: « Créer et gérer un hôtel »
Edition B.P I Paris
1990-272 P
: « Gestion de la restauration »
Edition B.P. I Paris
1984-252 P
: « Réussir en hôtellerie et restauration »
Edition Réussir Paris
1987-278 P
: « Réussir en hôtellerie et restauration »
Edition sirey
1991- 212 P
: « La pratique du Tourisme »
Edition Economica Paris
1985-190P