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 Le processus de planification
opérationnelle
Les projets et les organisations optimisent ressources et temps en
adoptant une stratégie de découpage de leurs activités. Le
coordonnateur des projets veille à la cohérence de l’ensemble
des composantes, à une juste planification des activités, à
l’avancement des réalisations et à l’obtention des résultats
attendus.

Les praticiens et responsables de la planification doivent donc se

doter d’une démarche et d’une instrumentation adéquate.
L’utilisation d’un logiciel de planification et de suivi contrôle
informatisé (comme Ms Project ou Primavera par exemple)
permet de mieux structurer le projet, d’en élaborer une
hiérarchie logique et appropriée et de réaliser le suivi
opérationnel des travaux. Il est essentiel de comprendre que la
qualité de la phase de définition du projet conditionne celle de
la planification opérationnelle.
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 Etapes de la planification
opérationnelle
• Élaborer la structure de fractionnement des
travaux ou tâches (SFT) également appelée
structure de découpage du projet (SDP):
subdivision des livrables et travaux du projet ;
• Identifier les activités et leur ordonnancement:
listing de toutes les tâches et établissement des
dépendances;
• Estimer les ressources nécessaires aux activités,
leurs coûts et la durée de ces activités;
• Élaborer un échéancier et l’optimiser: Déterminer
le chemin critique et lisser ou niveler;
• Établir le budget du projet: déduction du budget
par activité.
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 SUIVI DU PROJET
Dans le cadre du suivi de l’exécution d’un
projet ou de son évaluation, plusieurs
informations s’avèrent nécessaires à la
prise de décision. Quoique les logiciels
comme MS PROJECT permettent de les
déterminer, il est indispensable d’en
mesurer le sens physique.

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 Le « coût budgété du travail planifié »
(CBTP) ou la « valeur planifiée » (VP)
CBTP (ou VP) mesure le travail qui aurait dû être fait à la
date du contrôle ou la valeur (en unités monétaires)
créée à cette date en se basant sur le plan de référence
de la planification opérationnelle. On prend le
pourcentage de l’avancement planifié (ou prévu) des
tâches à cette date et on le multiplie avec son coût
budgétaire de référence (CB).

• Exemple : Avancement planifié = 50%

• Coût budgétaire = $1000
• CBTP ou VP = $500
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 Le « coût réel du travail exécuté »
(CRTE) ou le « coût réel » (CR)
CRTE (ou CR) mesure les coûts encourus pour
réaliser ce travail. La base de réflexion est
donc les factures et feuilles de travail pour
l’activité accumulées.

• Exemple : Coût réel = $700

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 Le « coût budgété du travail exécuté »
(CBTE) ou la « valeur acquise » (VA)
• CBTE (ou VA) considère le travail qui a effectivement
été réalisé à la date du contrôle. On se base sur
l’estimation la plus objective possible que le
responsable de la tâche fait de l’avancement de
l’activité ou des activités en question. Le pourcentage
de l’avancement réel des tâches est multiplié par son
coût budgétaire (CB).

• Exemple : Avancement exécuté = 60%

• Coût budgétaire = $1000
• CBTE ou VA = $600
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 Ecarts
• L’analyse des écarts s’applique à chaque niveau d’activité d’un
projet.
• L’écart sur l’échéancier (VE) reflète l’écart entre CBTE (ou VA) et
CBTP (ou VP). Une valeur négative met en évidence un retard
par rapport à ce qui aurait dû être fait.
• Exemple : VS = CBTE – CBTP = VA – VP = $600 - $500 = $100
• Interprétation : Cette activité est probablement plus avancée
que ce qui était planifié, son responsable a créé plus de valeur
que ce qui a été planifié (ou prévu initialement).
• L’écart budgétaire (VC) reflète l’écart entre CBTE (ou VA) et
CRTE (ou CR). Une valeur négative met en évidence un
dépassement par rapport au budget de référence.
• Exemple : VC = CBTE – CRTE = VA – CR = $600 – $700 = -$100
• Interprétation : Cette activité a probablement dépensé plus
d’argent que ce qui avait été prévu.
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 Indices de performance
• Les indices de performance donnent une appréciation du
rendement et peuvent s’appliquer à chaque niveau d’activité
d’un projet.
• L’indice de performance des échéances (IPE) permet d’évaluer
quelle proportion du travail a été effectivement réalisée.
• Exemple : IPE = CBTE/CBTP = VA/VP = $600/$500 = 1,2
• Interprétation : La productivité est probablement 20%
supérieure par rapport au niveau planifié.
• L’indice de performance des coûts (IPC) permet d’évaluer
l’efficacité avec laquelle le budget a été dépensé.
• Exemple : IPC = CBTE/CRTE = VA/CA = $600/$700 = 0,86
• Interprétation : L’efficacité des dépenses est probablement
seulement de 86% ou le responsable du travail fournit une
valeur de $0,86 alors que l’on avait planifié $1.
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 Commentaire
• Les écarts et les indices de performance peuvent être représentés
graphiquement pendant l’exécution du projet. Cela permet d’observer
des tendances et donc, de réagir avant qu’il ne soit trop tard.

• Comprendre l’impact potentiel de la performance passée sur la

performance finale d’un projet ou d’un sous-groupe d’activités est
particulièrement utile. L’indicateur le plus utilisé pour estimer le coût
final, à la fin du projet, (EAC) suppose que le passé est garant de l’avenir
et que l’on continuera de la même façon et au même rythme. Dans ces
conditions :
• EAC = CRTE + (CBTP – CBTE)/IPC = CR + (VP – VA)/IPC
• Exemple : EAC = $700 – ($1000-$600)/0,86 = $1165
• Interprétation : Si la tendance se maintient, le coût final sera de $1165
au lieu de $1000 et si l’on souhaite corriger la situation, il est nécessaire
que les mesures que l’on veut prendre coûtent moins de $165.

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 Autres commentaires

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 Si bien que:

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 OUTILS INFORMATIQUES
• WBS Chart Pro.
• MS PROJECT.

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