07/03/2023 12:04 Memoire Online - Réussir son externalisation logistique - Gauthier Bourdieu

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Réussir son externalisation logistique
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ESG Toulouse - Mastère Manager de la logistique et de la Supply Chain 2021
  

II. EXTERNALISATION ET SUPPLY CHAIN RISK

MANAGEMENT

Aujourd'hui les entreprises sont intégrées dans une chaîne logistique globale avec des degrés d'interconnexion
organisationnel de plus en plus complexe. L'avantage d'une interconnexion est d'améliorer l'activité et la compétitivité mais
également d'augmenter la valeur ajoutée de l'entreprise et de la chaîne globale. Ces avantages s'appliquent également lors
d'une externalisation logistique, mais il faut prendre en compte les changements et les risques que cela amène. Pourtant
les entreprises peuvent avoir tendance à négliger et atténuer les risques liés à une externalisation

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logistique. Il convient donc de connaitre les risques auxquels on s'expose, de les anticiper et de les gérer.

1. Variabilité des risques liés à une externalisation logistique

De nombreuse classification des risques liés à l'externalisation sont proposées sur internet, vous en trouverez une en tant
qu'exemple en annexe 9. Nous avons choisi de présenter les risques qui nous semble les plus important dans le cas d'une
logistique externalisée sans faire de classement spécifique.

Perte de qualité :

Lors d'une externalisation logistique la qualité peut se définir comme « La conformité de l'ensemble de la prestation autour
d'un produit et non plus seulement la conformité intrinsèque du produit. » 4 Mais le maintien de cette qualité le long de la
chaîne logistique peut être mis à mal lorsqu'on externalise notre logistique. Voici quelques exemples de circonstances
pouvant perturber cette qualité :

? De mauvaises conditions de stockage, d'emballage, de manutention ou bien un transport non adapté au produit

? Un prestataire n'accordant que peu d'importance à sa qualité de service

? Un manque d'expérience du prestataire et donc celui-ci n'a pas l'habitude de traiter ce type de demandes

? La perte d'employés-clés affaiblissant le système et les processus mis en place par le prestataire pour son client

Pour éviter une diminution de la qualité dans notre chaîne logistique, il convient de bien décrire au prestataire les
caractéristiques et spécificités du produit ou du service et le niveau de qualité attendue. Cette qualité doit être définies dans
le contrat en prenant en compte la présence du prestataire dès qu'il est lié directement ou indirectement dans un processus
ou une tâche.
4 Qualité
/ Logistique : des métiers de l'exigence à fort potentiel d'emploi, Nicolas Desfray

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https://www.memoireonline.com/08/21/12167/m_Reussir-son-externalisation-logistique4.html#toc7 1/6
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Perte de confidentialité :

Dès lors que l'on contractualise avec un prestataire, on peut être exposer à un risque de manque de confidentialité et de
perte de sécurité des informations pouvant même aller jusqu'à la divulgation à des concurrents d'informations pertinentes.
C'est pourquoi dans le contrat d'externalisation il est nécessaire de définir les clauses de protection des données afin de
garantir une sécurité. En plus de ces clauses il faudra assurer un suivi de gestion et de contrôle de ce risque. Que ce soit
sur le plan opérationnel ou sur le plan financier cette gestion n'est pas à négliger. Par exemple la mise en place d'un
système de surveillance à un coût à prendre en considération lorsqu'on choisit d'externaliser. Cependant, les standards de
confidentialité adoptés par les prestataires sont en général bien détaillés et étoffés car il en va de leur réputation de ne pas
faire défaut à leurs clients. Mais ce risque reste tout de même un point sensible qu'il faut surveiller car les conséquences
peuvent être dramatiques pour l'entreprise en fonction des informations divulguées et des acteurs recevant les informations.

Perte de vision :

L'externalisation de la logistique peut provoquer une perte de vision pour l'entreprise cliente sur le processus qu'elle
externalise mais aussi sur les acteurs de la chaîne qui sont associés au processus externalisé. A contrario le prestataire
peut également avoir une perte de vision dû à un manque de communication notamment.

La conséquence est une rupture des flux à double-sens :

? Perte de vision aval : Par exemple, si le prestataire gère l'achat des matières première mais n'a pas assez de recul pour
voir les innovations qui se font sur le marché pour le produit en question. Ces matières premières risquent de devenir
obsolètes pour rester compétitif, et le client (l'entreprise receveuse de service) peut perdre la possibilité de voir les
innovations faites en amont de la chaîne logistique car le prestataire ne voit pas la situation commerciale du client.

? Perte de vision amont : Externaliser la chaîne logistique amont peut mener à ce que les innovations amont soient
réalisées seulement par les

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prestataires. L'entreprise client s'éloigne alors des processus amont et peut perdre les connaissances et la vision sur les
maillons en amont de la chaîne.

Si les prestataires sont plus intéressés par la vente du produit à l'industriel que répondre à la demande du marché, le
produit à un risque de devenir obsolète. Le prestataire ne doit pas faire barrière entre l'entreprise receveuse de service et
les fournisseurs amont, cette perte de contact est nocive pour la viabilité de l'activité. C'est pourquoi une bonne gestion des
relations avec le prestataire est nécessaire et doit permettre d'avoir des contacts directs et communs avec les fournisseurs
en amont.

? Exemple sur la perte de vision en amont - Société Mattel :

Dans le processus d'approvisionnement chaque sous-processus doit être analysés (innovation, contrôle qualité,
planification ...) afin d'identifier les parties (fournisseur amont, prestataire, entreprise receveuse de service) les plus
efficaces pour gérer tel ou tel sous-processus dans le but qu'elles en prennent la direction. Mais en tant que client du
prestataire et du fournisseur amont nous devons superviser et garder un oeil sur les processus au risque d'avoir un produit
ne répondant pas à nos attentes. Parfois le produit est non conforme sans même que l'on ne le sache dû à un manque de
communication et de visibilité sur la gestion en amont.

On peut par exemple citer le cas de l'organisme Mattel détenant la filiale Fisher-Price, fabricant américain de jouet pour
enfant. « La société Mattel a été condamné à une amende de 2,3 millions de dollars pour avoir commercialisé des jouets
contaminés au plomb » 5. En Août 2017 la société Mattel a mené une enquête sur son sous-traitant Chinois charger de la
fabrication de leurs jouets, ils se sont aperçus des non-conformités et ont rappelé des millions de jouets à travers le monde.
Suite à ce rappel la justice a été saisie et Mattel a été condamné a versé cette somme alors que le sous-

traitant a été disculpé par les autorités chinoises.

Mattel n'avait pas adopté la bonne stratégie et avait perdu la visibilité nécessaire en amont et c'est donc exposé à des
risques.
5 Jouets
dangereux: lourde amende pour Mattel, Publication du journal LeParisien, 2009

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Perte de savoir-faire et de compétences :

L'externalisation de la logistique peut mener l'entreprise à ne plus couvrir en interne certaines compétences et qualifications
associées aux fonctions externalisées, cette expertise peut être en rapport avec un processus ou de l'équipements
spécifiques. En préférant externaliser, la société peut devenir vulnérable et peut perdre ces connaissances et son expertise,
affaiblissant sa compétitivité. Ceci peut découler de différentes causes, comme par exemple :

- Des salariés fautes de pratique peuvent perdre ces compétences,

- La présence d'un turn - over au sein de la société s'accompagnant de la perte d'employés ayant les qualifications pour les
tâches externalisées,

https://www.memoireonline.com/08/21/12167/m_Reussir-son-externalisation-logistique4.html#toc7 2/6
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- Des évolutions technologiques importantes dans les processus externalisés provoquant la caducité des qualifications
autrefois d'actualité,

- Un transfert de compétences et de ressources indispensable pour réaliser des innovations. En outre, l'organisation peut
perdre le contact avec les savoir - faire nouveaux.

Les conséquences d'une perte de savoir en interne va engendrer d'autres risques, et notamment la dépendance aux
prestataires et aux ressources externes. Cette dépendance entrainant elle - même d'autres risques comme la diminution du
pouvoir de négociation et la difficulté à réintégrer en interne les activités. Il est donc important de suivre de près ces
activités, en continuant de réaliser une partie en interne ou bien en intégrant des salariés de l'entreprise sur des missions
réalisées par le prestataire.

Externaliser trop de connaissances :

Les connaissances sont les atouts d'une entreprise, ce sont elles qui ont permis à l'entreprise de naître et de se développer.
Ces compétences font la force de l'entreprise, elles se situent dans le coeur de métier de la société. Si l'on fait le choix
d'externaliser trop de connaissances faisant partit de notre « core competence » on s'expose à des risques. La menace est
de créer des concurrents puissants utilisant nos connaissances.

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Exemple de New Balance : Se fait duper par son fournisseur chinois

On peut citer l'ouvrage «THE SUPPLY-BASED ADVANTAGE» où l'auteur dans un passage du livre nous parle de sa
rencontre avec un responsable de la société Black & Decker (fabricant américain d'outillage de bricolage et de jardinage).
Le responsable lui a expliqué qu'ils évaluaient en interne les prestataires sur la base de plusieurs critères, dont le critère «
potentiel concurrentiel ». Il explique que certains de leurs fournisseurs sont localisés dans des pays où la main-d'oeuvre est
peu chère et si ces fournisseurs acquièrent trop de connaissances de l'entreprise client, le risque est qu'ils deviennent des
concurrents.

Le responsable parle ensuite de la société New Balance (équipementier sportif Américain) ayant rencontrée des problèmes
en décidant d'externaliser sa production au marché Chinois. Il y a quelques années la société New Balance a surpris un de
leur fournisseur chinois passer une commande de matière première pour la production de 500 millions de paires. La marque
n'avait pas passé commande pour ces paires. Dans la même période, il y a eu l'apparition de contrefaçons en Europe de
l'Ouest et au Japon. New Balance a alors fait le lien, elle a alors rompu les contrats avec ce fournisseur de longue date et a
repensé sa stratégie et sa base fournisseur. Ils ont fait le choix de réduire leur nombre de fournisseurs ayant leurs usines
basées en Chine et ont installé une gouvernance plus stricte et plus proche de leurs prestataires.

Ce qui a été mis en évidence est le partage de trop de connaissances mais aussi la différence de culture entre les deux
organisations. Les écarts de culture sont aussi considérés comme un facteur d'échec. Le vice - président des ventes
internationales de New Balance s'est exprimé en disant « Une fois que vous leur avez appris à fabriquer, tout le monde peut
le faire. Cela peut arriver à n'importe lequel de nos fournisseurs, n'importe où dans le monde » En d'autres termes « le choix
d'une externalisation poussée allant jusqu'à la conception et/ou la vente du produit peut amener à la création de
concurrents, antithèse de l'avantage concurrentiel » 6 .
6
The Supply Chain Bases Advantage, Stephen C. Rogers

16

Opportunisme :

Il s'avère que l'engagement d'un prestataire de service peut être favorable pour se recentrer sur son coeur de métier. Mais
d'autres fois, ce prestataire cherche à répondre à ses besoins commerciaux avant de répondre à ceux de ses clients. Les
risques d`opportunisme sont nombreux :

- Une mauvaise relation avec son prestataire, l'exploitation de celui-ci peut se retourner contre le client en question en
engendrant des attitudes opportunistes.

- Le prestataire dans le cadre de sa mission peut avoir accès à des informations confidentielles entrant dans un cadre
stratégique. S'il est mal intentionné il peut utiliser ces informations à des fins d'enrichissement et les divulguer à des
concurrents dans le but de travailler avec eux.

- Une négligence du prestataire pour sa mission et le non-respect du contrat pouvant entraîner une diminution de la qualité
de service (sans diminution des tarifs), des retards d'exécution, une augmentation des prix sans raisons apparentes ...

- La surexploitation de ressources communes de la part du prestataire. Il peut par exemple utiliser des ressources
communes qu'elles soient humaines ou matérielles pour son propre compte et pour d'autres de ses clients.

- Le non-respect du contrat et des missions à la charge du prestataire. Son but peut être de travailler et créer de la valeur
ajoutée pour son propre compte au détriment de son client. On pourrait constater la falsification de ressources ou
d'informations, la duplicité de sa stratégie (par exemple sous-traiter en cascade sans en avertir son client).

Exemple du prestataire AEY : Quand les fournisseurs volent la valeur au lieu de la créer

https://www.memoireonline.com/08/21/12167/m_Reussir-son-externalisation-logistique4.html#toc7 3/6
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Pour exemple d'opportunisme et de falsification on peut citer l'énorme scandale de fraude sur des contrats logistiques de
l'armée Américaine. Lors de la guerre d'Irak et d'Afghanistan, l'armée Américaine aurait débloqué près de 290 milliards de
dollars d'argent du contribuable. Elle a lancé des appels d'offre de tout type ouvert aux

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entreprises du secteur privé. On peut notamment évoquer la société d'armement AEY, elle avait décroché un contrat avec le
Pentagone de 300 millions de dollars pour fournir l'armée Afghane en munition d'arme. Sous ce contrat il était spécifié que
l'achat d'armement Chinois étaient interdit. Voulant s'enrichir injustement la société a acheté un stock de munition périmée à
une société Albanaise qui elle-même se fournissait sur le marché Chinois. AEY a alors reconditionné les boîtes de
munitions pour cacher leur origine 7 .

A cette époque, de nombreux contrats prêtant à controverse ont fait l'objet d'enquête judiciaire : double facturation,
ristourne, pots-de-vin, conflit d'intérêt (attribution de contrats à des entreprises liées à des employés du gouvernement sans
processus d'appel d'offre).

Ce risque peut découler d'un autre cité précédemment : « La perte de vision » en amont (Exemple de l'entreprise Mattel).
La conclusion est qu'une gouvernance limitée, des systèmes d'information médiocres, un manque de compétence et de
processus cohérant de gestion des fournisseurs et des sources d'approvisionnement amène à un mauvais contrôle des
dépenses.

Le risque social :

Lors d'une externalisation le risque social est l'une des premières menaces auquel

on peut se confronter. Un changement de gestion lié à une externalisation impact directement les salariés. En effet deux
volets principaux sont à prendre en compte :

- Les changements en interne impactent la manière de travailler des salariés et peuvent amener à une réticence et une
démotivation des salariés du au changement pouvant aller jusqu'à la suppression de postes. Certains collaborateurs vont
être contre ce changement, pouvant générer des conflits sociaux.

- L'externalisation peut entraîner un transfert de personnel, mais ce n'est pas si simple d'un point de vue juridique. Client et
prestataire doivent respecter les dires de l'article L122-12 du code du travail. Il impose que le transfert dépend d'une « entité
économique autonome » qui par définition signifie un « ensemble
7
Cette histoire de fraude a été adaptée au cinéma dans le film War dogs, 2016

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organisé de personnes et d'éléments corporels ou incorporels permettant l'exercice d'une activité économique poursuivant
un objectif propre » 8. Il faut alors savoir si la logistique est définie comme une entité économique autonome, si c'est le cas
le transfert de personnel est autorisé.

Dans les deux cas des tensions sociales peuvent être créées prenant différentes formes : grèves, diminution de la
productivité des salariés, ... Les prestataires dans une optique stratégique devront accompagner l'entreprise dans cette
démarche d'ingénierie sociale et organisationnelle.

Coûts :

Lors d'une externalisation, la première idée que l'on se fait est une augmentation de la compétitivité en passant par une
diminution des coûts et une augmentation des gains. Mais cela s'avère plus complexe, il y aura certes une diminution des
coûts directs mais une création de coûts induits (« cachés ») souvent sous-estimés.

On pourra distinguer différents coûts cachés :

- Les coûts d'étude de marcher, de recherches de prestataires (appel d'offre) et d'élaboration du contrat

- Les coûts de pilotage et animation des équipes

- Les coûts d'actualisation des contrats. Pouvant entraîner une augmentation du prix de la prestation. Et si l'entreprise est
trop dépendante de son prestataire il lui sera difficile de refuser cette augmentation.

- Les coûts en rapport avec les clauses du contrat (pénalité, bonus-malus ...) - L'analyse des coûts et le suivi des activités

D'autres part il arrive que les coûts de réalisation en interne soient moins élevés qu'en externalisant. Il faut alors bien
réfléchir sur du moyen long termes aux bénéfices que le partenariat peut nous permettre de réaliser : développement sur un
nouveau marché, augmentation de la qualité, réduction des délais ... Si aucun bénéfice ne peut

8 Cass. soc., 28 juin 2000, no 98-43.692

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être constaté sur du moyen long termes il faut se tourner vers un autre prestataire ou garder en interne son activité
logistique.

Perte de contrôle :

Lorsqu'on externalise sa logistique, si l'on ne met pas des mesures en place dans le suivi et la gestion des processus
l'entreprise peut perdre pied. L'entreprise cliente peut se retrouver dans une position où elle ne contrôle plus l'activité ou
l'opération qu'elle a externalisé. Si le contrat n'est pas bien défini et que la gestion des risques n'est pas performante il peut
y avoir de nombreuses conséquences amenant à une perte de contrôle. Comme par exemple la dépendance aux
prestataires, une image et une réputation qui se dégrade, une perte de qualité ou de connaissances ...

Pour contrer ces risques il est donc important que l'entreprise cliente développe des aptitudes de maitre d'ouvrage et des
outils de gestion appropriés aux fonctions externalisées (tableau de bord de contrôle et d'audit interne et externe,
identification des dérives ...). Ce management est essentiel pour se défendre et s'adapter à ces risques mais aussi se
conformer à la variabilité de la demande. Il convient alors de prendre conscience des risques auxquels on s'expose avant
de se lancer dans un processus d'externalisation des fonctions de la chaîne logistique.

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