Module 3.

2 - Le Yield Management
Dans le célèbre dictionnaire Harrap’s, « Yield Management » est définit par les mots
suivants : rapporter, produire, rendement, plus littéralement « gestion fine ». Il est donc
possible d’en déduire, que le yield management est en fait une méthode de gestion visant à
améliorer le rendement d’une quantité à vendre.
Par ailleurs, afin de pratiquer le yield management, il est important de maîtriser deux éléments
fondamentaux : la quantité connue ainsi que la tarification possible.

Ainsi, il s’agit d’un système de gestion des capacités disponibles (chambres en hôtellerie,
sièges dans le transport aérien…) ayant pour object if l'optimisation du chiffre d'affaires, on
l'appelle également revenue management, ou encore de manière plus restrictive tarification en
temps réel.
Ou plus clairement, « savoir vendre la bonne prestation au bon client, au bon moment et au
bon prix ».

3.2.1 Bref Historique

Le yield ou revenue management a été mis en place à la fin des années 70 lors de la
dérégulation des transports par les grandes compagnies aériennes, afin de résister à la
concurrence des petites compagnies qui proposaient des vols à prix réduit.
Le rôle des compagnies aériennes a donc été prépondérant. Jusqu’à la fin des années 1970, le
transport aérien faisait partie des prérogatives régaliennes de l’Etat. La convention de Chicago
(1944) affirmait que les tarifs étaient négociés dans le cadre de l’IATA (International Air
Transport Association Act) qui fixait des règles assez strictes en termes de sécurité et
d’entretien.
En 1978, Jimmy Carter, en signant l’Airline Deregulation Act, lançait un bouleversement
libéral qui allait totalement modifier l’organisation Inter-Etats du trafic aérien en ouvrant tout
le réseau intérieur à la concurrence et en remettan en cause les lignes tarifaires. A son tour
l’europe (CEE à l’époque) pris également des dispositions identiques.
C’est ainsi qu’est apparu le yield management, grâc e à un certain Bob Crandal considéré
comme l’initiateur de ce principe, qui l’appliqua à la compagnie American Airlines.

 Principes fondamentaux : 

Le but premier était de limiter le nombre de siègesinvendus lors du décollage des gros
porteurs, afin d’optimiser la rentabilité du vol.

La méthode mise en place était donc simple : fairepayer à chaque passager le prix maximum
qu’il est prêt à investir pour son déplacement en nstituant des tarifs différents allant de paire
avec quelques contraintes.

On commence ainsi par une segmentation relativement simple, puisque le potentiel de clients
à l’époque se résumait à deux segments essentiels : les hommes d’affaires et les touristes.
Les tarifs réduits pour les touristes étaient doncassociés à des contraintes de réservation
effectuées plus ou moins longtemps à l’avance, de pénalités de remboursement lors de
l’annulation ou des contraintes de dates de séjours prédéfinies.
L’homme d’affaires qui par définition était pressé,et réservait au dernier moment payait quant à
lui le prix fort, pour la garantie de pouvo ir effectuer le déplacement sur le vol désiré ;

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un contingent de places étant systématiquement conservé sur chaque vol pour cette catégorie de
clientèle.

 Les conséquences de la mise en place de ce système 

les conséquences positives de l’utilisation de ce concept ont été ressenties par l’ensemble des
intervenants : du côté des producteurs, hausse des chiffres d’affaires et des résultats ; du côté
des consommateurs, possibilité de baisse des prix ans impact sur la qualité du service.
La percée du Yield management à cette époque s’en est trouvée renforcée avec le
développement de la distribution électronique. Ainsi, pour bien comprendre la portée du Yield
management, il est tout à fait essentiel d’avoir no té, qu’il s’est développé dans le secteur des
compagnies aériennes simultanément à la mise en place de la distribution électronique à travers
les premiers GDS (Global Distribution Systems) comme « Amadéus, Sabre, Apollo, Galiléo ou
encore System One, …), autrement dit des centrales de réservation communes.

Ainsi, le yield management s’est avéré comme la principale arme tactique des grandes
compagnies pour conserver leurs parts de marchés sans dégrader leurs rentabilités. Celles qui
ont su s’adapter et mettre en place de tels systèmes sont en effet mieux adaptées à ce nouvel
environnement concurrentiel lié à la dérégulation ud trafic aérien. Les compagnies qui ont
investi trop tard dans ces outils ont finis par péricliter (comme la PanAm ou encore Eastern
Airlines en 1991).

3.2.2 Le Yield en Hôtellerie

Si l’on traduit en termes hôteliers, l’objectif ser a l’amélioration du revenu par chambre
disponible, compte tenu du fait que le revenu maximum théorique correspond à un taux
d’occupation (TO) de 100 % à un prix maximum. Le bu t de la manœuvre sera donc d’obtenir
le meilleur couple taux d’occupation / prix moyen de vente, afin d’optimiser ce qu’on appel le
RevPar (Revenu Par chambre).

Afin de mettre en place un tel système, dans un hôtel comme dans toute entreprise de service,
il est impératif d’établir une politique marketingrigoureuse ainsi que d’avoir recours à une
analyse poussée de la clientèle.
Le yield management nécessite un système d’analyse de l’ensemble des éléments liés aux
habitudes des consommateurs, à la saisonnalité, à l ’élasticité de la demande par rapport au prix
(sensibilité des clients au prix, cette sensibilité sera moins importante à mesure que l’on se
trouve dans des catégories de type luxe), au pourcentage de no show (client qui ne vient pas
alors qu’il a réservé), etc. et cela pour chaque segment de clientèle visé dans un contexte de
marché donné.

 Différentes politiques stratégiques pour le Yield 

Le yield management ne consiste pas seulement à fai re varier un prix unique, puisqu’un prix
unique ne permet pas d’optimiser le RevPar. Nous allons donc développer quelques exemples
de politiques marketing pouvant être envisagées dans l’industrie hôtelière :

- Une politique d’occupation :

Cette politique s’applique en général aux hôtels dont la capacité est importante, et qui auront
tendance alors à favoriser le volume avec un prix m oyen moins important ; cela revient à
favoriser le taux d’occupation plutôt que le prix m oyen.

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Un système de yield basé sur ce paramètre calculerabien sûr l’optimisation du revenu par
chambre en tenant compte des segments qui pourront être mis en place pour ce cas précis
(groupes courts et longs séjours, groupes week end,groupes affaires, etc.).

Avantages :

- Délai de prise de réservation plus important (du fait des groupes),

- Possibilité plus facile de délogement de clientèle,
- Nombre de no-show et d’annulations tardives statistiquement moins important,
- Garanties en général plus importantes (arrhes, acomptes, etc.),
- Négociations tarifaires effectuées par contrats, longtemps à l’avance, ce qui permet de
prévoir plus facilement les volumes et d’établir avec plus de justesse les budgets.

- Une politique de haut revenu :

Cette politique s’applique aux hôtels de petite cap acité, qui décident d’appliquer une politique
marketing basé sur la valeur du prix moyen. Chaque chambre va générer un revenu plus
important, mais les risques en matière de remplissage sont eux aussi plus importants, car :
- les réservations s’effectuent souvent au dernier moment,
- le délogement est difficilement envisageable (clientèle habituée, …),
- les refus de vente sont mal interprétés par les clients,
- nombre de no-show et d’annulations tardives sont statistiquement plus important,
- la durée moyenne de séjour reste assez courte.

- Une politique mixte :

Elle concilie les deux politiques que nous avons vu jusqu’à maintenant, afin de pouvoir allier
volume et prix moyen par chambre.
L’élément primordial revient ainsi d’être capable ’analysed au mieux toutes les données
disponibles :
- historique des annulations,
- historique des no-show (en général et par segments)
- historique des refus de vente,
- analyse du RevPar,
- historique des réservations par segment,
- historique des délais de réservation (par segment),
- historique des résultats,
- historique des événements passés liés à l’activité(foires, salons, congrès, etc.).

Il ainsi de lier cette analyse à une analyse de la clientèle afin de pouvoir la segmenter
correctement.
La segmentation s’effectue de manière très différente selon la capacité de l’hôtel, son activité
principale (congrès, loisirs, hôtel club, hôtel sai sonnier, …), sa localisation.
En règle générale, la première des segmentations tesassez simple et consiste comme dans le
transport aérien à diviser la clientèle en deux types :
- la clientèle d’affaires,
- la clientèle tourisme.

Ensuite, chacun des segments peut se décliner de façon plus ou moins exhaustive :

3
 - groupe d’affaires (congrès, séminaires,
…),
- individuels affaires,
Clientèle affaires - corporate (tarif pour réservation
individuelle réservée aux entreprises),
- équipages d’avions,
- etc.
- groupes tourisme,
Clientèle tourisme - individuels tourismes,
- etc.

Il apparaît ainsi logique, que chaque segment dispose de contraintes spécifiques en fonction de
la conjoncture (période des salons à Paris par exemple, vacances scolaires, fêtes de fin
d’années, etc.).
Il s’agit donc bel et bien d’une démarche marketing relativement complète et complexe qui
aboutit à l’élaboration d’une grille tarifaire segmentée en fonction de l’environnement, de la
conjoncture et de la connaissance de son marché.
Cette grille tarifaire devient donc extrêmement importante, notamment en terme de
communication, car lorsque la grille devient trop importante, voir même quelque peu obscur du
fait d’un nombre de tarifs trop importants, il y a un risque de perdre le client, qui ne s’y
retrouvera plus et ne verra donc plus l’intérêt d’un tel système pour lui (exemple avec la sncf
ces dernières années, qui recentre sa grille tarifaire afin qu’elle soit plus lisible et plus clair
pour sa clientèle).

Exemple : un hôtel de classe moyenne (2 étoiles) situé en plein cœur d’une zone industrielle
n’a aucune chance de stimuler sa demande le week-end vis-à-vis d’une clientèle de type
tourisme ou famille par la création d’un tarif spécifique, tout simplement, car son
environnement n’est pas favorable à ce type de séjours. Il devient donc inutile de s’encombrer
de tarifications qui n’auront aucune incidence sur la fréquentation.

 La variabilité du prix et élasticité prix 

Un autre principe qu’il faut également admettre d’un point de vue marketing est que le prix de
la chambre est variable en fonction du segment auquel il s’adresse, mais aussi en fonction de
la saisonnalité. Ces notions sont assez connues de la plupart des hôteliers qui pratiquent une
forme empirique de yield management. Aujourd’hui, compte tenu de l’informatisation,
l’avantage de posséder un système informatisé est ’avoird une approche plus profonde,
analysant l’ensemble des éléments d’information nécessaires à la prise de décision.

Par ailleurs, la segmentation tarifaire dans un système informatisé prendra à la fois en compte
le client et la valeur du client pour l’hôtel (cust omer value).
En clair, un client individuel qui paye plein tarif est plus intéressant à priori qu’un client
corporate si l’on considère uniquement l’aspect pécuniaire, toutefois le client corporate est
plus avantageux si l’on prend en compte sa fréquence de consommation.
L’analyse devra donc intégrer le couple revenu généré / valeur client afin de proposer les
solutions les mieux adaptées à l’instant t.

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Schéma 1 .Illustration des effets de l’élasticité de la demande par rapport au prix
Tarifs

A
800

600 B C

50 55 75 Nombre de chambres vendues

- faible élasticité (AB) : la demande supplémentairest trop faible pour compenser le prix
moyen,
- forte élasticité (AC) : la demande supplémentaire ermetp d’améliorer le revenu par
chambre disponible malgré la marge tarifaire,

il est ainsi possible de considérer d’une façon générale, qu’une baisse tarifaire aura tendance à
stimuler la demande (sauf dans le cadre du luxe ou la clientèle est réputée peu sensible au
risque). Cependant, l’objectif étant d’optimiser le revpar, il est nécessaire que la stimulation de
la demande, autrement dit le nombre de chambre supplémentaires vendues grâce à cette baisse
tarifaire, compense le prix moyen qui se trouve moins important.

La notion d’élasticité pour un segment précis est oncd importante et ne doit pas être négligée
afin de décider, s’il est rentable ou non pour l’hô tel de pratiquer un tarif plus bas à l’instant t
vis-à-vis de tel ou tel segments. Cette notion d’élasticité prix sera bien évidemment prise en
compte par un système informatisé de yield management, ce qui pourrait être bien différent dans
le cas d’une politique pratiquée sans l’aide de l’outil informatique.

 Le concept de « Bid Price » 

La notion de bid price que l’on peut également appeler « prix plancher », consiste à
déterminer le prix de vente de la dernière chambredisponible.
Cette valeur n’étant pas immuable et figée, elle passe par la meilleur exploitation du couple
offre / demande à l’instant t.

Ainsi deux possibilités s’offrent au responsable yield management :

- si la demande est très élevée, le bid price peut également l’être au prix le plus élevé,
- si la demande est inférieure à la capacité disponible, le bid price tend théoriquement
vers zéro.

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La capacité d’un système de yield management informatisé à produire en permanence des
prévisions segment par segment permet ainsi de déterminer quel est le bid price optimum et
de fermer à la vente les tarifs qui lui sont inférieurs.

 La prise de risque 

- Le principe de la surréservation (surbooking)

Afin de pouvoir s’assurer un taux d’occupation maxi mal, il est nécessaire bien souvent de
recourir à ce type de méthode qui consiste à enregi strer plus de réservations que de places
offertes en prenant en compte d’éventuelles annulations tardives ainsi que les no-show.
C’est une des solutions proposées par le yield management afin de réduire le facteur risque, à
savoir un risque de taux d’occupation inférieur à 100 %.

- Limites et méfaits

Bien évidemment cette méthode à des limites connuesde tous. En effet, si les défections
escomptées ne se confirment pas, l’hôtel se trouve alors dans l’impossibilité d’honorer ses
engagements et se voit dans l’obligation de satisfaire son client au plus vite quel qu’en soit le
coût.
Toute la subtilité étant de s’assurer que le coût de cette surréservation, frais de transport, frais
d’hébergement du client, offerts éventuels, perte uturef du client délogé, mauvaise image de
marque, etc. soit inférieur au revenu supplémentair qu’elle a engendré.

Il est donc nécessaire d’avoir recours à cette méthode avec parcimonie et beaucoup de bon
sens (expérience personnelle, antécédents, feeling,etc.) pour éviter toute catastrophe qui, à
long terme, peut mettre en péril la survie de l’entreprise.
L’établissement ou la chaine se doit donc de former un personnel compétent dans chaque
service en relation avec la vente de l’hôtel : réception, service réservation, service commercial,
etc.

3.2.3 Comment intégrer un système de revenue management dans un hôtel ?

Plusieurs systèmes peuvent être mis en place suivant la structure d’accueil, autrement dit le
type d’hôtel. Dans la mesure où certains hôtels fon ctionnent encore avec des méthodes
manuelles (main-courante, agenda de réservation, etc. même si cette tendance a très fortement
diminuée ces dernières années du à l’informatisatio importante du secteur) ; il est difficile de

6
mettre en place un tel système sans l’aide de l’outil informatique, notamment du fait du
volume d’informations à traiter si possible en temp s réel.

D’autre part, des restaurant de petite, moyenne et grande capacité possédant un logiciel de front
office incluant la gestion des réservations et qui plus est la gestion des allotements pourront
mettre en place plus facilement un système de yield management. Il semble même
indispensable aujourd’hui d’avoir recours à l’outil informatique, car dans le cas contraire il
faudrait employer une personne à plein temps, si ta nt est que cette personne ait reçu une
formation adéquate et soit donc très compétente dans le maniement des calculs statistiques
complexes.

Par conséquent, en complément d’un personnel dûmentformé, et notamment relativement au

surbooking ou encore au délogement ; il est nécessaire pour un établissement pratiquant le
yield de mettre à disposition du personnel un outil informatique perfectionné et efficace, mais
aussi d’en assurer la maintenance.

Aujourd’hui, vu le très grand développement de l’informatique ainsi que des logiciels, un

grand nombre de programmes ont été développés afinde rendre possible et optimal la pratique
du yield management, il serait d’ailleurs possible de cité une entreprise comme « Optims » qui
est l’une de ces société proposant des logiciels adaptables à chacun de ces clients (une
plateforme modulable selon la demande).

Par ailleurs, ces logiciels apparaissent la plupart du temps comme assez coûteux, et ne peuvent
convenir à « tous » les hôtels, en effet, l es établissements de petite capacités aux revenus
limités apparaissent comme les grands perdant de ce marché, même si la plupart du temps, une
faible capacité d’accueil ne nécessite pas un système aussi poussé d’analyse des informations et
de tarification.

 Composition théorique d’un système de yield management 

Un système de yield management devrait comprendre les éléments suivants :

- Une base de données :elle se compose de données historiques, actuelles et futures

puisées dans les différents secteurs d’informations disponibles : réservations,
historique de no-show, segmentation de la clientèle, base tarifaire, tarifs par segment,
habitude de comportement, effet de mode, etc. En somme toutes informations utiles. Il
apparaît donc essentiel de mener une réflexion en amont sur les informations
disponibles et nécessaires, ainsi que les objectifspoursuivis par la mise en place d’une
telle politique tarifaire.

- Un module d’analyse : il existe trois type d’analyses

  Le profil de la demande établit les prévisions, 
 L’évolution de l’activité et des tendances basée sur la comparaison avec le
 contenu du planning de l’hôtel de n-1, 
 La performance de l’hôtel à vendre ses chambres à u n instant t pour une période
donnée. 

- Un module de prévisions: basé sur les différents modèles de la demande résti de
l’historique de l’activité. Le module est alors à même d’apprendre en puisant dans la
banque de données. Par la suite, les modèles sont modifiés en fonction des éventuelles

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 évolutions des habitudes de consommation. Ce module accepte l’intervention des
utilisateurs pour intégrer dans ses calculs des éléments imprévisibles à priori.

- Un module d’optimisation : à partir des prévisions et de la politique marketing mise

en place, il proposera des quantités d’allocations segmentaires les plus rentables pour
l’entreprise en tenant compte de la maximisation des revenus par rapport à la durée du
séjour :
  bid price optimum, 
  niveau d’overbooking envisageable, 
 nombre de chambre à allouer à chaque classe tarifai re 

- Un module de diagnostic : il détecte les points critiques tels que la nécessité de revoir
tel ou tel tarif, il classe également les défauts arp ordre prioritaire. Il indique quelles
sont les décisions qui peuvent être considérées omatiquesaut et celles qui doivent être
validées par l’utilisateur.

- Un module de connexion avec les systèmes de réservation : lient entre le système

d’optimisation et le système de réservation. Ce module permet de choisir entre
plusieurs configurations :
  la mise en mémoire des ventes : soit une fois par jour, ou encore en temps réel, 
  la transmission des décisions au système de réservation, 
 le degré d’automatisation du système, trois possibilités, entièrement automatisé,
entièrement sous le contrôle de l’utilisateur, ou e ncore un mélange des deux. 

3.2.4 En conclusion : Le Yield constitue-t-il une panacée universelle ?

Il existe des éléments objectivement favorables. Ilest possible d’énoncer deux principes qui
plaident en faveur de la pratique du yield management :

- Dans un contexte où les marchés sont devenus plus diversifiés et plus volatiles, il
permet une grande réactivité et une grande adéquation en temps réel, sans perdre de
vue la notion de performance économique.
- L’ouverture de l’éventail tarifaire permet, par définition, de s’ouvrir à un plus large
marché, à condition de prendre les précautions nécessaires (barrières tarifaires) pour ne
pas induire les effets pervers et nuisibles à l’ image de l’établissement ou du réseau.

Les spécialistes du yield management affirment ainsi, qu’en période de forte demande, cette
technique permet d’améliorer le revenu par chambre disponible de 3 à 5 % et qu’en période
difficile cela permet de « limiter les dégats».

Néanmoins, il apparaît également nécessaire de tenir compte d’un certains nombre de limites
ou contraintes :

- le meilleur système de yield ne sera réellement performant que si la politique

marketing a été clairement définie (on peut voir cela comme la cohérence entre les
éléments du mix marketing dans les services, ou encore la cohérence du produit de
base avec ses services supplémentaires, etc.),
- l’informatique est un passage quasiment obligé ; mais un système trop long à
l’utilisation provoquera un rejet de la part des personnes concernées tels que les
employés,

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 - les règles du jeu en matière tarifaire doivent êtretrès clairement communiquées au
client comme à l’utilisateur du système, soit montr er qu’il ne s’agit pas d’une
tarification « à la tête du client » au risque de véhiculer une mauvaise image en terme
de prix. Cet élément amène donc à penser, qu’il existe une certaine nécessité
d’hermétisme entre les différents segments, chacund’eux étant au courant du tarif de
son segment, mais pas de celui d’un autre segment.
- Le yield management ne peut raisonnablement s’appliquer que sur des marchés
importants. Cette remarque pourrait à priori limite r l’usage du yield à des hôtels
disposant d’une capacité d’accueil supérieure à 50 chambres. D’autres parts, il apparaît
également difficile de mettre en place un tel système dans des établissements se situant
à l’extérieur de grands pôles d’influenc es (grandes villes). Toutefois, malgré ces
remarques, il apparaît souvent que la règle ne fait pas loi, certaines chaînes d’hôtels de
petites capacités, de type chaînes volontaires par exemples peuvent user de cette
technique, d’autres hôtels peuvent également mettre un tel système en place,
notamment dans le cas de saisonnalités importantes (région PACA par exemple ou la
saison d’été est très importante).

Ainsi le yield management trouvera prioritairement son plein emploi dans des hôtels gros
porteurs de milieu ou haut de gamme. Ces établissements ont un stock important de chambres
à gérer et sont contraints de s’adresser à un mix d e clientèle complexe pour assurer un taux
d’occupation raisonnable. De plus leur positionnement (milieu ou haut de gamme) permet
également une plus grande latitude tarifaire.