Secteur : Tourisme Hôtellerie Restauration

Manuel du stagiaire

M 302 : NOTIONS DU YIELD MANAGEMENT

Filière :
Management Hôtelier
Filière :
Hébergement réception

Technicien Spécialisé
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TABLES DES MATIERES

A. Caractériser le concept du Yield management ............................................................................... 5

A1. Expliquer le concept du Yield management .............................................................................. 5

A2. Expliquer les apports de son adoption .................................................................................... 11

A3. Comprendre la relation entre politique marketing, tarifaire et la raison d’être du Yield
management.......................................................................................................................... 19

B. Mettre en place un système de yield management ................................................................. 36

B1- Décrire les composantes du système et son fonctionnement ................................................ 36

B2- Caractériser les éléments distinctifs du système de yield management en hôtellerie ........... 45
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L’émergence d’un marché mondial basé sur le développement des nouvelles technologies de
communication et d’informations a rendu possible une offre de services sur une échelle plus vaste.
Aussi, dans un contexte concurrentiel élevé en raison de la facilité d’imitation des prestations, les
entreprises de service doivent-elles tenir compte de l’exigence de personnaliser l’offre.
La tâche principale de l’entreprise consiste à chercher à connaître d’abord les besoins et désirs de sa
clientèle avant de concevoir une offre qui puisse la satisfaire de manière rentable. Une entreprise
doit trouver une adéquation entre la maximisation de revenu et la satisfaction des clients.
Il s’agit de rechercher le niveau optimal du profit à travers l’ajustement des différentes catégories
des unités offertes à une multitude de comportements prévisionnels de la demande. Cette
application est appelée le Yield management.
Les comportements des clients de la filière hôtelière ont connu une mutation profonde ayant
suscité une prise de conscience des opérateurs hôteliers en vue de relever de nouveaux défis,
notamment :
o Proposer des prestations réajustées et adaptées aux attentes et exigences de la clientèle ;
o Entreprendre des actions visant la fidélisation de la clientèle ;
o Se démarquer de l’ensemble concurrentiel ;
o Développer la stratégie commerciale ;
o Maîtriser la gestion des coûts en interne ;
o …
S’inscrire dans cette démarche suppose la mise en place des outils et techniques managériaux
adéquats. La mise en place s’avère essentielle pour améliorer la productivité, la rentabilité et donc,
la compétitivité de l’unité hôtelière. Parmi les outils et techniques managériaux appropriés, on note
le Yield management.
Le Yield management est un outil de gestion simultané des tarifs et de la capacité disponible qui a
pour but la maximisation du revenu en fonction de l’offre et la demande. Cet outil est
particulièrement adapté à la mercatique des unités prestataires de services.
Les compagnies de transport aérien (les initiateurs fondateurs) et les groupes hôteliers sont les
principaux adeptes de l’outil, étant la nature de leurs prestations et les niveaux de tarifications qui
sont fixés en fonction de la période d’activité et du moment de la réservation de la part de la
clientèle.
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Le Yield management est une technique qui

consiste à adapter les prix des prestations selon
certains critères dans le but de maximiser le
taux d’occupation ainsi que les revenus. Il s’agit
de calculer le meilleur tarif à afficher en temps
réel pour atteindre un équilibre : un tarif qui
n’est ni trop bas, ni trop haut.

En plus de son apport sur le plan mercatique et sur le plan financier, le Yield management permet
de privilégier les clients ayant une meilleure participation-contribution au chiffre d’affaires. Une
relation qui se traduit par l’implantation d’un espace de confiance, et donc d’un processus de
fidélisation.
La gestion des revenus est la clé de voute de l’exploitation rentable d’un hôtel. Sans une gestion
maîtrisée, l’unité hôtelière est exploitée à l’aveugle. Les hôteliers les plus performants sont des
managers avisés qui recherchent en permanence les stratégies les plus intelligentes et efficaces
pour gérer leur hôtel et le mener à la réussite.
La gestion des revenus fait référence à toutes les stratégies de tarification à utiliser pour vendre les
ressources de l’hôtel au bon client et au bon moment, avec comme but ultime la stimulation de la
croissance des revenus. La stimulation ne peut s’obtenir que grâce à la mesure et au contrôle de
l’offre et la demande des capacités de l’hôtel.
L’utilisation du yield management entraîne des conséquences positives à la fois pour :
r L’unité hôtelière qui, en ajustant son offre à la demande, augmente son chiffre d’affaires
(captation de volumes supplémentaires de demande) et son résultat (optimisation des
prix de vente unitaires en fonction des fluctuations de la demande) ;
r Le client qui, en choisissant sa prestation en fonction de ses propres contraintes
(notamment sur le plan financier et en termes de disponibilité), peut obtenir des tarifs
plus attractifs sans que la qualité du service obtenu en soit affectée.
L’implantation d’un système de tarification flexible s’inscrit donc dans le cadre d’une véritable
stratégie « gagnant/gagnant ». À ce titre, le yield management peut s’avérer une arme redoutable
dans la compétitivité prix des hôtels et restaurants et avoir une forte incidence sur leur rentabilité,
voire leur viabilité lorsqu’ils opèrent dans un contexte fortement concurrentiel, ce qui est le cas de
l’espace national.
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A. Caractériser le concept du Yield management

A1. Expliquer le concept du Yield management

A1-1 Histoire du concept :
La technique du Yield management est née aux environs de 1958, aux États-Unis, lorsque certaines
compagnies aériennes ont cherché des solutions face aux passagers qui, malgré une réservation
voire un achat, ne se présentaient pas à l'embarquement. On peut donc assurer que la première
étape du Yield management fut la quantification et la prévision du nombre de passagers défaillants
(ou en anglais : no show passengers).
Le but de la manœuvre était de vendre plus de titres de voyages que de places "physiques", tout en
déjouant la position de refus des passagers à l'embarquement pour cause de surréservation. Le
Yield management est un procédé permettant d'offrir ‘’au bon moment, la quantité optimale d'un
service spécifique au bon prix.’’
Appliqué à une compagnie aérienne par exemple : 10 places à 700,00 DH, 10 jours avant le départ.
L'on peut envisager dans ce cas que, la veille il y avait 15 places de disponibles, ou que la veille le
prix unitaire était de 500,00 DH, voire les deux.
Deux passages ont bouleversé le paysage concurrentiel du monde des affaires durant les années
80 :
A- La dérèglementation du transport aérien :
L’une des conséquences de la déréglementation du transport aérien aux Etats-Unis
d’Amérique était l’entrée sur le marché aérien de nouvelles compagnies à bas prix de
leurs billets (low Cost). La compagnie ‘’People Express’’ proposait, pour certaines
destinations, des prix de 60% inférieurs à ceux des opérateurs en place, en jouant sur la
notion de la formation des coûts (pas de réservation, pas de service à bord… ;
B- L’avènement des systèmes globaux de réservation électroniques :
Ces systèmes (Apollo, Amadeus, sabre) affichaient, en temps réel, les sièges disponibles
dans un réseau étendu d’agences de voyages de billetterie.
Le secteur de l’hôtellerie-restauration est marqué par le phénomène de la saisonnalité de la
fréquentation, souvent en déséquilibre par rapport à une offre inélastique. Les responsables du
secteur ont depuis longtemps fait preuve d’ingéniosité pour circonscrire les conséquences
financières, en adaptant les divers leviers possibles en relation avec l’outil de production d’une part,
et en élaborant des stratégies mercatiques adaptées d’autre part.
Dans cet environnement, il fallait réfléchir sur la formulation de nouvelles alternatives, aptes à faire
prévenir les corollaires de l’environnement concurrentiel. L’alternative proposée était simple dans
son fond : ‘’il vaut mieux brader un siège inoccupé que dé décoller à vide’’.
L’alternative vise la recherche de l’application d’une nouvelle démarche en matière de l’élaboration
d’une tarification. Il s’agit donc d’une nouvelle vision de recadrer et repositionner une variable de la
stratégie de la composition commerciale (marketing-mix), à savoir le prix.
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A1-2 Définition du concept :

Le Yield management est une technique mercatique et commerciale qui consiste à comprendre et
anticiper le comportement de la clientèle dont le but est de maximiser les revenus. La pratique
consiste à faire varier les prix en fonction du comportement de la demande des clients. Étant une
stratégie de prix, le Yield management vise à générer le maximum de recettes possibles à partir d’un
stock de denrées périssables.
Le Yield management tend au fait à utiliser la discrimination par le prix, pour optimiser les résultats
de l’unité hôtelière. Les clients de l’hôtel sont conditionnés à payer des prix différents pour le même
produit, en fonction du moment où ils séjournent à l’hôtel, de la proximité de la date
d’enregistrement de leur réservation, du niveau de la demande de chambres et de divers facteurs
externes.
Le Yield management est un concept extrêmement important dans le secteur de l’hôtellerie-
restauration. Cette stratégie permet d’anticiper la demande des clients et d’optimiser la
disponibilité de l’offre et les prix à afficher, afin d’obtenir les meilleurs résultats financiers possibles.
Concrètement, le Yield management correspond aux tactiques de distribution et de tarification
stratégiques utilisées pour vendre les actifs périssables aux bons clients et au bon moment afin de
stimuler la croissance des revenus. Au- delà d’une tarification discriminée selon la nature du client
ou la vigueur de la demande, il s’agit de la maîtrise de la disponibilité des tables. La gestion de la
durée d’un repas ou la sélection des groupes de clients selon l’heure d’arrivée sont censées
augmenter la recette d’une salle de restauration.
La pratique du Yield management s’appuie sur la présence d’un système d’information et une
modélisation importante pour assurer une meilleure gestion de l’offre et de la demande dans les
activités de services. Si le Yield management permet de dégager des revenus élevés avec des baisses
substantielles de coûts, il est raisonnable d’avoir comme conséquence une rentabilité plus élevée.
Le terme Yield management qui se traduit littéralement par la gestion du rendement, correspondait
à l'origine donc aux techniques d'optimisation du chargement d'un avion, c'est-à-dire le rendement
technique de ressources physiques que sont les sièges. Certaines recherches académiques utilisent
le terme de Revenue management, gestion de la recette, qui souligne la dimension monétaire
concomitante à la gestion du rendement.
Dans le secteur de l’hôtellerie-restauration, la définition du Yield management la plus utilisée est la
suivante : ‘’Vendre la bonne chambre, au bon client, au bon moment, au bon prix, par le bon canal
de distribution, avec le meilleur rapport qualité/prix’’. Cette stratégie implique l’utilisation de
données et d’analyses de performance, qui servent à aider à mieux anticiper la demande et les
autres comportements des clients.
Une telle anticipation permet de prendre des décisions plus précises en matière de tarification et de
distribution, afin de maximiser les revenus et, par conséquent, les bénéfices de l’unité hôtelière.
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Pour gérer efficacement cette technique, l’unité hôtelière doit s’appuyer sur l’utilisation des moyens
assurant les mécanismes de la prévision de la demande et la compréhension des habitudes de
consommation des clients.
Par exemple, les hôtels peuvent utiliser les données passées, les réservations existantes, les
prévisions météorologiques et d’autres données de l’industrie hôtelière pour optimiser leur
stratégie de gestion des revenus.
Une bonne stratégie de Yield management permet à l’hôtelier de tirer le meilleur parti d’un
inventaire périssable de chambres de son hôtel ou de plats de son restaurant, ce qui lui permet de
maximiser le chiffre d’affaires que son entreprise génère. En clair, cette stratégie permet d’accroitre
les revenus hôteliers. Il permet de faire des choix éclairés et fondés sur des données, plutôt que de
compter sur le seul ‘’instinct expérientiel’’.
Le Yield management est donc le moyen de rentabiliser davantage les revenus et, en fin de compte,
l’ensemble des points de vente de l’hôtel (amélioration des ventes additionnelles). Aujourd’hui, le
Yield management ne se contente plus de prendre en considération les indicateurs classiques
(RevPAR, ADR…), mais d’élargir son assiette d’analyse comme l’adoption de la marge opérationnelle
brute par chambre disponible (GOPPAR)…
On distingue deux types de Yield management :
1. Le Yield management ascendant :
Ce type de Yield management est le plus utilisé par les entreprises du secteur tertiaire. Le
principe que le Yield management ascendant applique est simple : le prix de la prestation
augmente ou diminue à mesure que le temps passe et que la date de la prestation approche.
Cette méthode permet aux professionnels d'avoir un prévisionnel sur leurs prix, quelle que soit
la demande des consommateurs.
Le Yield management ascendant est, par exemple, appliqué aux chambres d'hôtel. Durant
l'année, la politique tarifaire de la prestation hôtelière va varier de façon prévisible, les prix
augmentant à l'approche de l'été. Cette évolution suit la raréfaction de la prestation, laquelle
s'intensifie à mesure que la période estivale approchera.
2. Le Yield management dynamique :
Dans le Yield management dynamique, l'ajustement des prix se fait en temps réel en fonction
du comportement des consommateurs. Les prix vont donc baisser ou augmenter en fonction de
l'offre et de la demande effective du marché. Ces fluctuations rendent les prix moins prévisibles
pour les professionnels comme pour les clients, mais permettent une grande adaptation.
L'application de tarifs évolutifs est aujourd'hui de plus en plus accessible grâce aux nouvelles
technologies. Celles-ci permettent un ajustement des prix à la minute, en fonction du
comportement des consommateurs.
Par exemple, les billets proposés par l’ONCF ont des prix qui varient en fonction de la date à
laquelle vous les achetez, mais également du taux de remplissage des trains. Il peut ainsi être
utile d'anticiper son départ ou d'attendre la dernière minute pour acheter son billet à bon prix.
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A1-3- Éléments de la philosophie du concept :

La philosophie du Yield management n’est pas simplement d’augmenter le prix des chambres, les
tarifs des plats ou le taux d’occupation, mais plutôt de maximiser les revenus de l’hôtel en
prévoyant l’offre et la demande selon toute une gamme de facteurs clés.
Il est important de noter que le Yield management a une orientation plus restreinte et ne porte que
sur le prix de vente et le volume des ventes dans le but d’obtenir le meilleur rendement possible.
D’un autre côté, le Yield management est un procédé plus précis qui tient compte d’un plus grand
nombre de variables, comme par exemple un plus grand nombre d’indicateurs et de segments, mais
également des différents services qui composent un hôtel.
Il faut noter une différence majeure entre le système de gestion des réservations et celui du Yield
management. La gestion des réservations peut être définie comme une fonction de ‘’service’’ car
elle comprend des tâches telles que l’attribution de catégories de chambres, le traitement des
invités VIP, l’interaction avec les clients, le traitement des appels, la mise à jour de la disponibilité
des chambres.
Le Yield management est quant à lui est un système plus approfondi, plus analytique et donc plus
enclin à servir la stratégie de l’unité hôtelière. Il n’y a pas d’interaction avec les clients, et les
journées se passent bien souvent sur des feuilles de calcul pour examiner les revenus et les profits
générés, les canaux utilisés, la distribution de l’inventaire, les différents segments...
Le Yield management correspond aux tactiques de distribution et de tarification stratégiques
utilisées pour vendre les ‘’actifs périssables’’ aux bons clients et au bon moment afin de stimuler la
croissance des revenus des services hôteliers.
Le principe philosophique du système repose sur l’idée que chaque client dispose d’une enveloppe
financière maximale, disposé à dépenser lors de son séjour dans un hôtel. Le Yield management
s’attache donc à se rapprocher de de la valeur de cette enveloppe financière.
Dans le domaine de la gestion hôtelière, le Yield management et le Revenue management sont deux
des outils les plus utiles dont disposent les managers, leur permettant de maximiser les revenus.
Bien que les deux concepts soient étroitement liés et partagent de nombreuses similitudes, ils
présentent également des différences importantes.
En effet, alors que le Revenue management consiste à prévoir le comportement des clients en
segmentant les marchés, en prévoyant la demande et en optimisant les prix pour plusieurs types de
produits différents, le Yield management se réfère spécifiquement à la maximisation des revenus
par le contrôle des stocks hébergement et restauration (nombre de chambres disponibles, de sièges
disponibles).
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Le Yield management permet d’augmenter le chiffre d’affaires en adaptant parfaitement l’offre à la

demande. Il est particulièrement important et utile dans l’hôtellerie et la restauration car il réduit la
probabilité de perte de revenus et aide à gérer les sources de revenus, même lorsque la demande
varie.
L’hôtelier doit connaître en temps réel : les disponibilités, l’évolution de la demande, et adapter le
prix en fonction de l’historique des données des années d’exploitation précédentes…

Le Yield management est un système qu’on pourrait qualifier de ‘’Gagnant / gagnant’’, du fait qu’il
entraine des conséquences positives à la fois pour :

♻ L’unité hôtelière, qui en ajustant son offre à la demande, accroit son chiffre d’affaires,
développe ses ventes additionnelles, élargit son assiette clientèle, dégage des résultats
financiers intéressants (optimisation des prix de vente unitaires en fonction des
fluctuations de la demande);

♻ L’unité hôtelière, qui en ajustant son offre à la demande, accroit son chiffre d’affaires,
développe ses ventes additionnelles, élargit son assiette clientèle, dégage des résultats
financiers intéressants (optimisation des prix de vente unitaires en fonction des
fluctuations de la demande);

♻ Le client de l’hôtelier qui, en sélectionnant sa prestation hébergement en fonction de

ses propres astreintes, notamment sur le plan financier, peut décrocher des tarifs plus
attrayants sans que la qualité du service perçue et obtenue en soit affectée.
A1-4- Principes de mise en place du système :
La vision du système Yield management requiert l’observance de la part du responsable de l’unité
hôtelière de certaines lignes de conduite :
A- Favoriser la création d’un climat culturel approprié :

Cela se traduit par la recherche de l’implication de l’ensemble des collaborateurs de l’unité

hôtelière. Cela signifie que le Yield management est essentiellement une affaire de
l’ensemble des équipes, et qu’il ne doit pas être cloisonné entre les murs des bureaux de
quelques décideurs.
En faisant prendre conscience de ce qu’est le Yield management et de son importance
pour l’unité hôtelière, on peut encourager l’ensemble du personnel à adopter des
comportements positifs. S’ils réalisent le pourquoi de la nécessité, ils seront plus enclins à
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s’inscrire dans les tactiques du Yield management, plus susceptibles d’être prudents lors
de l’enregistrement des données et plus disposés à imaginer et bâtir des décisions
meilleures et adaptées.
B- Implanter un système d’information abouté en interne :

La collecte de données est au cœur même du processus du Yield management et les

données recueillies par l’hôtel serviront de base à la quasi-totalité des décisions à prendre.
Il n’est pas nécessaire de chercher à collecter trop d’informations mais, plutôt, d’opter
pour un choix basé sur la pertinence et la cohérence.
L’hôtelier doit concevoir un système d’informations qui lui permet d’identifier de manière
exacte quelles informations doivent être recueillies, quels canaux faudrait exploiter, quels
supports seront adoptés (contenant et contenu).
Le principe de la cohérence est essentiel car il contribue à la facilitation de la vie
professionnelles des collaborateurs. La cohérence repose sur la mise en place d’un
ensemble de pratiques standard, assimilé et compris par l’ensemble des utilisateurs.
C- Ancrer le système de la relation directe avec la clientèle :

Il est attesté que les partenaires de distribution (agence de voyages, centrale de

réservation…) sont d’une grande aide en matière de commercialisation des prestations.
Seulement, et dans le cadre de l’esprit du Yield management, il est préférable de nouer
une relation directe avec la clientèle en proposant le canal de la réservation directe.
Les leviers du terrain du Yield management
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A2. Expliquer les apports de son adoption

A2-1 Champs d’application :
Le Yield management est une technique commerciale et marketing entraînant une variation des prix
des services proposés à la hausse ou à la baisse, en fonction du comportement d’achat des clients.
Dans le but de maximiser le chiffre d’affaires et les marges dégagées, le Yield management
intervient en permettant des combinaisons de prix variant en fonction du taux d’occupation des
espaces de vente de l’unité hôtelière. Cela se fait grâce à une politique de prix différenciée et
dynamique pour générer un maximum de revenus à partir d’un stock limité (chambres, siège
restaurant...).
Le Yield management permet donc d’augmenter le chiffre d’affaires de l’unité hôtelière, ainsi que sa
rentabilité en adaptant parfaitement l’offre à la demande de la clientèle car il permet de maximiser
les recettes durant les périodes de pics d’activité et d’optimiser le remplissage pendant les périodes
creuses. Pour résumer, le Yield management permet :
q D’optimiser le chiffre d’affaires par l’augmentation du taux de remplissage des centres
opérationnels de l’unité hôtelière ;
q D’aider dans la prise de décision de la politique commerciale de l’hôtel ;

q D’assurer la vente du bon service, au bon client, au bon moment ainsi qu’avec un bon
prix ;
q De rendre le service accessible à un segment plus large du marché ;

q D’améliorer la fidélisation des clients.

Le Yield management n’est praticable que pour les entreprises prestataires de service. Pour pouvoir
pratiquer cette gestion des capacités, il faut :
q Une capacité d’accueil fixe ;

q Une incapacité de stockage ;

q Des coûts fixes élevés ;

q Un produit pouvant être vendu à l’avance.

Le concept de base du Yield management repose sur le fait que :

q Certaines ressources fixes et limitées dans le temps, telles que les chambres d’hôtel ou
les sièges du restaurant ;
q Ces ressources peuvent être vendues à des prix différents en fonction de la période de
l’année, du niveau de la demande, du nombre de chambres déjà réservées et d’un large
éventail de facteurs externes ;
q Le même produit (c’est-à-dire une chambre d’hôtel ou siège du restaurant) peut être
vendu à deux clients différents pour des prix totalement différents en raison de la
quantité de variables impliquées dans le processus.
Le secteur de l’hôtellerie répond aux principaux critères requis pour la mise en place de l’outil Yield
management :
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q Des produits « périssables » : les prestations ne peuvent pas être stockées ou reportées
dans le temp (chambres, lits, siège restaurant) ;
q Une capacité fixe, nulle possibilité donc d’augmenter la production en fonction de la
demande ;
q Des coûts fixes qu’il faut en tenir compte ;

q Une demande clientèle prévisible et variable.

A2-2 Logiques du Yield management :

Pour fixer le niveau des prix à afficher, les professionnels s’appuient sur différents paramètres ayant
trait aux caractéristiques de la demande de leurs prestations. Il existe deux paramètres principaux,
quel que soit le secteur d’activité (hébergement, restauration, animation, loisirs…) :
q La désirabilité du moment de la prestation qui consiste à faire payer plus cher sur les
périodes les plus demandées, et inversement ;
q Le moment de la réservation qui correspond à la disponibilité effective de la
prestation : moins il reste de ‘’stock disponible’’ de la prestation, plus celle-ci sera
proposée à un prix fort.
Par ailleurs, il faut reconnaitre qu’il existe des critères qui sont propres et spécifiques au secteur
d’activité :
q L’environnement concurrentiel exerce un rapport de fore quant à la détermination de
la fourchette prix à pratique ;
q Le contexte géopolitique et climatique demeure un déterminant en matière de prix ;

q La variation ou non des coûts pour l’unité touristique.

Ces éléments expliquent la différence de prix que l’on peut rencontrer et constater pour une même
prestation touristique. Par exemple, une chambre d’hôtel en bord de mer n’aura pas le même prix
au mois de décembre qu’au mois de juillet. Ou encore un espace événementiel (mariage, fête de
famille, d’entreprise…) n’affichera pas le même tarif le long de l’année. C’est dire la présence de
certaines logiques du Yield management.
On distingue trois grandes logiques de tarification, qui dépende notamment de la nature des
produits ou prestations proposés et de la gestion de la demande :
A- Logique de gestion des capacités :

Cette logique est appliquée pour les produits et les prestations dits ‘’périssables’’, c’est-à-
dire qui perdent de la valeur selon la date d’utilisation du produit ou de la prestation.
L’objectif est de faire varier le prix du produit ou de la prestation afin d’assurer un
maximum de vente au meilleur tarif : Considérons le cas d’une chambre d’hôtel avec vue
sur mer.
Cette prestation est limitée dans le sens où l’hôtel ne peut offrir une infinité de chambre
du même type. De plus, la valeur de cette prestation va dépendre aussi de la saison de la
réservation. Il est certain qu’elle va être plus importante en été qu’en hiver. Ainsi, le prix
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d’une chambre d’hôtel en été sera plus élevé que le prix de la même chambre en période
hivernale.
B- Logique d’optimisation des recettes :

Cette logique s’applique aux prestations destinées à plusieurs personnes en même

temps qui supportent des coûts fixes importants, quel que soit le taux de remplissage
de la prestation. L’objectif final étant de concevoir un équilibre entre le prix de vente et
le nombre de produits vendus afin de dégager des revenus les plus importants
possibles. Considérons les lits d’une chambre d’hôtel.
Chaque chambre a un ‘’coût fixe’’ : Pour l’hôtelier le coût sera le même que les lits de la
chambre soient occupés ou à moitié sollicités. Il sera question de faire appel d=à des
pratiques tarifaires qui reposent sur la considération des périodes d’affluence et des
plages horaires en orchestrant des grilles des prix attractifs.
C- Logique de tarification en temps réel :
Cette pratique consiste à faire varier le prix d’une prestation en fonction de la demande
attendue, mais également en fonction de la demande constatée en temps réel. Il s’agit
de ‘’faire adapter les tarifs en temps réel au comportement des clients’’. Considérons le
cas d’un hôtel sis à côté d’un aéroport : Le prix de la chambre dépend de la demande
attendue : niveau de la demande au même moment, au même endroit.
A2-3- Préceptes du Yield management :
Précepte n° 1 : Une anticipation de la demande
L'anticipation est l'essence même du Yield management. Ce principe consiste à s'appuyer sur
l'historique des ventes afin d'adapter son offre en prévision de la demande. Dans cette optique, une
expertise métier combinée à une analyse fine de l'historique des ventes permettra de limiter les
risques d'erreur dans les prévisions.
L'analyse de l'historique des ventes peut être réalisée selon plusieurs paramètres :
o Périodicité : heures, jours, semaines mois ou années selon le secteur d'activité ;
o Segments de clientèle ;
o Grille de tarifs ;
o Capacités de production ou service disponibles.
Cette analyse devra également prendre en considération les faits marquants ou autres événements
qui ont pu avoir un impact sur la fluctuation de la demande sur une période donnée.
Précepte n° 2 : La modélisation de classes tarifaires et de cibles commerciales
L'enjeu à ce stade est d'estimer la meilleure possible tarification à proposer pour un taux
d'occupation maximal des services, tout en restant cohérent avec le positionnement prix et l'image
de marque de l'unité hôtelière. Concrètement, il s'agit de concevoir une segmentation clients en
fonction de leur sensibilité au prix et de leur comportement d'achat et de consommation.
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Précepte n° 3 : Une tarification dynamique

Cette technique permet de calculer en temps réel les meilleurs tarifs à pratiquer pour optimiser le
profit généré par la vente d’une prestation. Son principal atout est de contourner les effets des
fluctuations de la demande. La mise en œuvre du pricing dynamique permet d'évoluer vers la
personnalisation de l'offre au service du marketing ‘’one-to-one’’.
L’objectif de la tarification en temps réel est d’optimiser le revenu par chambre disponible ou « yield
». L’optimisation de cet indicateur est un objectif à atteindre dans le respect de la stratégie
commerciale de l’hôtel. Ainsi, il convient de tenir compte des segments prioritaires, des promotions
mises en place, de la tarification.
La demande contrainte : la cible à atteindre
La prévision de demande a permis de connaître la demande non contrainte par classe
tarifaire. Maintenant, l’objectif est de déterminer sur la base de cette information :
§ Avec quelle(s) clientèle(s) remplir l’hôtel ?
§ Comment y parvenir ?
On répond à ces deux questions en tenant compte de la demande non contrainte, de la capacité de
l’hôtel et de la stratégie commerciale.
On détermine un allottement prévisionnel par classe tarifaire correspondant à un nombre maximum
de réservations. Il prend en compte le volume physique de chambres à vendre et un supplément de
chambres (surbooking) en prévision des annulations. La demande non contrainte peut être
supérieure ou inférieure à la capacité de l’hôtel ou de la place. Quel que soit le cas de figure,
l’objectif est d’optimiser le potentiel qui se présente.
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Précepte n° 4 : Un pilotage permanent de la performance

La finalité d'une stratégie de Yield management est de maximiser le profit, ce qui implique la mise
en place d’un cadre de pilotage et de contrôle de ladite stratégie. Cette étape consiste à évaluer le
rendement et à apprécier les indicateurs de performance spécifiques au secteur d'activité.
Précepte n° 5 : Un véritable projet d'entreprise
Plus qu'une méthode de gestion tarifaire, le Yield management s'inscrit dans une vision d'unité
hôtelière et dépasse en ce sens le simple cadre fonctionnel du département commercial. Sa mise en
œuvre induit l'implication de l'ensemble des départements en commençant par la Direction
Générale, le marketing et la communication, sans omettre le service réception/réservation.

A2-4- Yield management, un procédé palliatif :

Le Yield management permet de rentabiliser les gisements de revenus inexploités. En utilisant une
méthode rationnelle de calcul des prix, le Yield management permet d’apporter une solution
optimale à la mise en adéquation de l'offre avec la demande.
Le Yield management répond à la rapide évolution de l’environnement économique imposant de
nouvelles contraintes aux industries de services :
l Une différentiation nécessaire des offres permettant de répondre à des demandes
différentes ;
l Des clients toujours plus exigeants en termes de prix, délais, services, choix ;
l Un accroissement quantitatif et qualitatif de la concurrence ;
l La montée en puissance de la vente par réservation et la diversification de ses canaux
de distribution.

La montée en charge des réservations :

Pour chacune des journées, il convient d’enregistrer les mouvements ayant fait évoluer le volume
des réservations sur toutes les journées précédant la date concernée.
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Traditionnellement le prix d'une prestation doit tenir compte de son coût de production. Mais les
indicateurs financiers (RBE, EBE…) régissant la logique de gestion doivent être pondérés par de
nombreux facteurs pour tendre vers "le prix de marché" satisfaisant au besoin d’une exploitation en
environnement concurrentiel :
l Saisonnalité de l’activité et calendrier évènementiel ;
l Segmentation de la clientèle ;
l Positionnement de la concurrence ;
l Environnement économique national et international ;
l Sensibilités aux prix et aux délais de réservation.
Le Yield management va permettre de satisfaire de manière optimale la demande en différenciant
l’offre de prix. La disponibilité du produit et son prix optimal sont proposés pour chaque segment de
clientèle.

Chiffre d’affaires avec un prix de vente unique

Le Yield management est basé sur une tarification différenciée. Une augmentation significative du
chiffre d’affaires est obtenue en contrôlant le volume vendu à chaque niveau de prix.
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Chiffre d’affaires avec tarification différenciée.

Les principales conséquences de cette technique, mises en évidence par le schéma précédent, sont :
ü Une diversité d’offres tarifaires permettant à une plus large clientèle d’accéder au
produit ;
ü L’accès à ces différents prix doit s’accompagner d'une différenciation du produit
(conditions de ventes, contraintes de durées de séjour ou de période, avantages inclus
dans un forfait…) pour être compréhensibles et acceptables par les clients ;
ü Le contrôle en temps réel des volumes vendus à chaque niveau de prix est nécessaire :
ce qui implique que la typologie ou segmentation de clientèle soit clairement identifiée
afin d’allouer la quantité optimale au travers d’une analyse du comportement de la
clientèle ;
ü La définition de ces différents prix et volumes s'appuie sur des calculs de prévision de
demande allant de simples à complexes selon le nombre de paramètres pris en compte
et l’exactitude de la prévision recherchée…
Le secteur de l’hôtellerie répond aux principaux critères requis pour la mise en place du Yield
management :
o Des produits périssables ou non stockables (une chambre restée vacante ne génère
aucun revenu) ;
o Un processus de réservation, pour permettre d’anticiper la demande ;
o Une capacité fixe ou contrainte, nécessitant le tri qualitatif de la demande
excédentaire ;
o Une clientèle segmentée dont on pourra analyser le comportement d’achat pour bâtir
une prévision ;
o Une offre de produits tarifaires différenciée permettant de mieux satisfaire à la
demande ;
o Une augmentation de la concurrence rendant nécessaire le combat pour la part de
marché.
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La pratique du Yield management permet avant toute chose de rationaliser l’information qui est à la
disposition de ses utilisateurs. L’analyse de cette information permet d’aider à la prise de décision
en anticipant sur les évènements et en mettant en évidence les opportunités d’action.
Mais quelques mythes subsistent en ce qui concerne le Yield management, la principale raison de
leur existence se trouve dans le manque d’information concernant cette pratique :
A- ‘’Le Yield management, c’est de l’informatique’’ :
Ä C’est avant tout une culture / méthode qui peut utiliser l’informatique comme un
outil.
B- ‘’Il faut des années d’historique pour que ça marche’’ :
Ä Des méthodes simples permettent d’obtenir des tendances en quelques
semaines.
C- ‘’C’est compliqué’’ :
Ä Beaucoup de spécialistes scientifiques se plaisent à compliquer les choses afin de
conserver un monopole et pratiquer ainsi des honoraires élevés.
D- ‘’On gagne en haute saison, pas en basse’’ :
Ä En réalité, le calcul d’opportunité est rentable dans les deux cas puisqu’il permet
une augmentation du prix moyen en période de forte demande et une
augmentation du volume en période de faible demande.
E- ‘’Le Yield s’adresse aux hôtels de grande capacité’’ :
Ä On peut parfaitement Yielder un hôtel de 10 chambres, mais la logique
économique veut que ce ne soit pas avec un système informatique qui coûte.
F- ‘’On fait tous du Yield sans le savoir’’ :
Ä Dans la pratique, en l’absence de prévisions de demandes par jour et par
segment et sans calcul « d’Opportunity Cost », on est assez loin du Yield
opérationnel.
G- ‘’Ça coûte cher’’ :
Ä Une mise en place peut être rentabilisée à court terme, en fonction de
l’investissement et du potentiel de l’hôtel.
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A3. Comprendre la relation entre politique marketing, tarifaire et la raison d’être du Yield
management
A3-1- Procédures classiques de la réservation :
La réservation est un acte qui date depuis longtemps en tant qu’outil de commercialisation et de
relation hôtel-client. L’hôtelier s’appuie sur le procédé de la réservation pour vendre ses
prestations, enregistrer des informations pertinentes décrivant les attentes de ses clients. Le
système de réservation adopté constitue une source d’informations inestimables pour la bonne
conduite commerciale de l’unité hôtelière.
Le système de réservation s’est développé en épousant l’évolution de la technologie de la
communication, de l’évolution des mentalités de comportement…Aujourd’hui, deux modes de
réservation meublent le paysage de la relation hôtel-client :
q Mode de réservation par ‘’contact direct’’ ;

q Mode de réservation par ‘’contact indirect’’.

A- Mode de réservation par ‘’contact direct’’ :

Deux possibilités s’offrent au client :

1. Contact physique : présentation physique du client à l’hôtel ;
2. Contact à distance : utilisation de la correspondance ou l’un des nouvelles
technologies d’information et de communication.
1. Contact physique : peut avoir lieu soit à l’occasion de la visite de l’hôtel de la part du
client pour annoncer une réservation, soit lors des visites des clients lors de la
campagne de démarchage commercial, organisé par le service commercial de l’hôtel.
Le contact physique est à considérer au titre d’un moment de vérités : le client est en
relation directe avec l’hôtel via un représentant (employé). Il s’agit d’ores et déjà du
début de l’expérience client. Les capacités utilisées ainsi que les compétences
démontrées par le responsable de la réservation lors du contact demeurent décisives
quant à la conclusion de la transaction réservation.
2. Contact à distance :
o La correspondance : la lettre est un moyen de communication mais utilisée
rarement de nos jours. Elle présente l’avantage d’un document attestant la
demande du client.
o Le téléphone : outil traditionnel, utilisé fréquemment, pratique pour les deux
parties. Pour assurer une prise de réservation par téléphone, le responsable
doit avoir sous ses yeux l’état de l’occupation des chambres et la fiche de
réservation. Comportement qui s’explique par deux éléments : célérité dans la
formulation des réponses à fournir et assurance de la collecte de l’ensemble
des informations nécessaire à la gestion d’une réservation (oublis).
o Nouvelles technologies d’information et de communication :
o Plateforme de réservation en ligne (traitée plus haut) ;
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o Site Web du client.

B- Mode de réservation par ‘’contact indirect’’ :

Ce mode permet de procéder à une réservation via un canal étranger à ceux orchestrés
par l’unité hôtelière (contact direct). Il s’agit des canaux sous la responsabilité des
partenaires : agence de voyages, T.O, centrales de réservation, plateforme de réservation
(GDS)…
Les principaux systèmes mondiaux de distribution pour les réservations de voyage
comprennent :
■ Amadeus est le plus grand GDS au monde, et il est particulièrement populaire en
Europe. Bien que bon nombre de ces réservations concernent des billets d'avion,
il s'agit toujours d'un outil puissant pour les hôtels, avec plus de 600 000 hôtels
connectés.
■ Sabre est le deuxième plus grand GDS, très prisé par les réservations des agences
de voyages.
■ Travelport GDS possède des systèmes appelés Galileo, Worldspan et Apollo.

■ Travelsky est un GDS géré par l'État en Chine.

A3-2- Segmentation classique du marché :

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La segmentation est une composante de la démarche marketing stratégique en hôtellerie. Cette

démarche s’opère selon un processus sous forme de trois étapes : Segmenter, cibler et se
positionner.
Du fait d’hétérogénéité des clients et que les besoins diffèrent d’un client à un autre a une l’unité
hôtelière doit ‘’reconstruire’’ son marché en plusieurs sous parties, appelées segments dans le but
de :
q Mieux connaitre ses clients et leurs besoins et exigences ;

q Mesurer la rentabilité de chaque segment, voir le quel est le plus rentable pour
l’hôtel ;
q Concevoir des actions marketing spécifiques pour chaque segment de la clientèle ;
q …

La segmentation du marché est une méthodologie permettant d'identifier les groupes de clients de
l’unité hôtelière représentant caractéristiques similaires et des traits comportementaux semblables,
telles que le but du voyage, le canal de réservation, la durée du séjour, les dates de séjour, la
dépense moyenne...
La segmentation de la clientèle est donc une méthode de découpage du canevas des clients en sous-
ensembles ou groupes homogènes de clients. Ce sont ces groupes que nous appelons segments.
Une segmentation efficace doit être à la fois claire, pertinente, mesurable et rentable. Oui, on ne
découpe pas rien que pour le plaisir de découper…
La segmentation en hôtellerie classe la clientèle selon les groupes ci-dessous :
o Loisir ou affaire ;
o Groupe ou individuelle ;
o Direct ou indirect.
Ce découpage peut aller au-delà des critères cités ci-dessus. Il peut faire par exemple la distinction
entre client fidèle et nouveau client, ou encore la distinction entre clients étrangers ou locaux.
Le procédé de la segmentation permet à l’hôtelier de connaître premièrement quel client achète
durant quelle période ce qui permet de faire ses prévisions. Et puis, dans le cas d’une période de
forte activité, elle permet de connaitre quel segment privilégier par rapport à quel autre sachant
qu’en règle générale, le client qui rapporte le plus est le client Affaire Individuelle Direct. C’est le
client qui est le moins sensible au prix, ne négocie pas et n’utilise aucun intermédiaire qui demande
une commission.
La logique Yield management suppose ainsi une bonne analyse de potentialités des segments de
marché. La segmentation du marché sur la base des informations recueillies sur les consommateurs
permet aux entreprises de service d’établir un système de tarification différencié satisfaisant la
structure production/distribution tout en maximisant la recette globale. La connaissance des
spécificités exactes de chaque segment de marché sert aussi à établir une bonne prévision de la
demande.
Il y a deux grands types de critères qui permettent de réaliser la segmentation d'un marché :
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r Les critères sociodémographiques ;

r Les critères comportementaux.
q Critères sociodémographiques :

Critères à
Dénomination Commentaires
utiliser
Homme Ce critère peut avoir de l'intérêt si vous décidez
Femme d'accueillir plus particulièrement des femmes
Sexe Homme + femme d'affaires dans votre établissement en leur réservant
Homme + homme des prestations spécifiques. Elles représentent 30 % de
Femme +femme la clientèle affaires.
Cette classification, même si elle ne procède pas de
Actifs tranches d'âges précises, peut être suffisante pour
Âge
Retraités déterminer des segments homogènes et significatifs
pour un hôtelier
Si vous ne disposez pas d'un fichier précisant la
provenance de vos clients, vous devez rechercher ces
informations à partir des études réalisées par votre
chambre de commerce ou le comité départemental ou
Villes, départements
Provenance régional dont vous dépendez. Des études gratuites
émetteurs régions - pays
sont publiées chaque année, sous le nom de Bilan de la
saison touristique ou d'Observatoire du tourisme....
Elles sont généralement très professionnelles et
bourrés d'informations utiles.
Situation de Célibataire Cette segmentation est plus tournée vers des
famille En couple, avec enfants clientèles loisirs ou tourisme.
q Critères comportementaux :

Critères à
Dénomination Commentaires
utiliser
Affaires
Tourisme et loisirs Sont ici listées les principales occasions de consommation. Il est
Occasions
Fêtes de famille évident que vous pourrez les adapter en fonction des
d'usage
Séminaire particularismes de votre environnement et de votre région.
résidentiel
Saison La période à laquelle le segment de clientèle consomme est un
Période Mois, semaine, critère essentiel. Sa connaissance permettra de déclencher en
Vacances scolaires amont les actions commerciales devant aboutir aux réservations.
Ce critère est important car le fait de recevoir des clients en
Individuels
Type de clients groupe modifie sensiblement l'organisation, l'accueil, le service,
Groupe
l'animation…
Tarif saison, hors Il y a en principe trois périodes de tarification, qui peuvent être
Budget
saison… extensibles, répétitives et adaptées à chaque segment…

La segmentation est le découpage d’un marché en sous ensemble distincts et homogènes de clients,
en fonction d’un ou plusieurs critères capables d’expliquer des différences de comportement.
Chaque sous-groupe constitue un segment. Une unité hôtelière segmente :
q Pour mieux connaitre ses clients et pouvoir définir, par la suite la ou les cibles à
atteindre ;
q Pour mieux répondre aux attentes des clients ;

q Pour mesurer la rentabilité de chaque segment ;

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q Pour savoir choisir ses intermédiaires (tel segment transite par telle agence de
voyage…).
Quant au ciblage, l’unité hôtelière doit prendre une décision concernant son intervention auprès de
tel ou tel segment qui répond aux mieux des attentes commerciales et stratégiques de l’unité
hôtelière. Par contre, l’étape du positionnement renferme le fait de chercher à prendre une place
dans l’esprit du segment. Le positionnement est l’acte de conception d’une marque et de son image
dans le but de lui donner, dans l’esprit du client, une place appréciée et différente de celle occupé
par la concurrence.
A3-3- Stratégies tarifaires :
La stratégie tarifaire est un élément essentiel de la gestion des revenus d’un hôtel. Elle correspond
grosso modo au tarif facturé par chambre d’hôtel. Tout stratégie tarifaire vise la vente d’autant de
chambre que possible et générer en maximum de revenus. Il s’agit donc de trouver un équilibre et
un juste milieu entre un prix pour ‘’gagner de l’argent’’ et un prix acceptable par la clientèle.
L’hôtellerie se caractérise par le fait que le produit principal qu’elle propose (une nuit dans une
chambre) est par définition non stockable. Les responsables d’hôtel cherchent donc à tirer le
meilleur parti, en termes de chiffre d’affaires, d’une quantité fixe de produits rapidement «
périssables ». Dès lors, deux grandes orientations tarifaires s’offrent aux hôteliers :
1ère orientation : Privilégier le maintien du prix moyen chambre
Maintenir le prix des chambres à son niveau le plus haut quitte à ne pas remplir
l’hôtel pour assurer une meilleure recette moyenne par client. L’hôtelier mise sur
l’aspect qualitatif de sa clientèle et sur une dépense moyenne élevée pour assurer un
chiffre d’affaires important.
2ème orientation : Favoriser le remplissage de l’hôtel
Faire varier ses tarifs à la baisse pour privilégier le remplissage de l’hôtel et
s’assurer un volume d’affaires plus important. L’hôtelier mise alors sur l’aspect
quantitatif de sa clientèle pour assurer un chiffre d’affaires important.
La gestion des recettes se concentre sur l’optimisation des résultats financiers et, en particulier, la
génération de revenus. Cela implique d’utiliser les données disponibles pour faire des projections
intelligentes sur la demande afin que le bon produit puisse être vendu au bon client, au bon
moment, au bon prix.
Il est évident donc que tout hôtelier averti doit mettre en œuvre une stratégie aidant à vendre des
chambres et à stimuler l’occupation, et donc la rentabilité de l’hôtel. Il y a de nombreux facteurs à
considérer à l’occasion du montage d’une stratégie tarifaire :
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La planification de la tarification devrait constituer la première des priorités d’un manager. Ce

faisant, on peut faire des prévisions sur la demande et inciter les clients à réserver plus tôt. On peut
alors faire hausser les tarifs en fonction de la baisse ou de l’augmentation de la demande. Il est
question d’une structure de tarification qui consiste à augmenter les prix à mesure que la date
d’arrivée de réservation approche.
p La tarification dynamique (Dynamic pricing) :

La tarification dynamique consiste à modifier les tarifs des chambres quotidiennement

ou même au cours de la journée en fonction des données courantes de la demande. En
tenant compte de l’offre et de la demande, les prix devront varier régulièrement si le
manager souhaite maximiser ses revenus.
La tarification dynamique est l’acte de faire fluctuer ses tarifs en fonction de l'offre et
de la demande (en lien direct avec le Mix et les Scénarii d’Optimisation). Le schéma ci-
après décrit le phénomène de la tarification dynamique :

p La tarification ouverte
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Appelée aussi fixation libre des prix. Elle définit la flexibilité dont dispose l’hôtel pour
fixer ses prix à des niveaux différents en fonction des différents marchés cibles et des
canaux de distribution avec lesquels l’hôtel collabore. Cette liberté de choix permet à
l’hôtel de prévoir avec plus de précision.
Par exemple, un hôtel haut de gamme peut généralement attirer des clients sans
contrainte budgétaire, mais pendant la saison morte, l’hôtel peut choisir de baisser ses
tarifs pour attirer les clients qui ne disposent pas des moyens financiers suffisants. Alors
que le tarif journalier moyen de l’hôtel sera plus bas, le taux d’occupation restera stable
et les revenus continueront de croître.
Dans ce qui suit, il sera proposé une ventilation de principales stratégies de tarification qui peuvent
être adoptées à des fins de gestion des revenus. Chaque stratégie a ses propres avantages, mais,
certaines stratégies sont mieux déployées à des moments précis.

A- Stratégie tarifaire basée sur la concurrence :

L’analyse de la concurrence est incontestablement l’indicateur le plus approprié pour en

apprendre davantage sur les performances propres à l’unité hôtelière ou sur les tendances
de son marché. C’est également un excellement outil pour pouvoir bénéficier d’idées et
d’informations précieuses non seulement sur la manière dont les lignes managériales de
l’unité hôtelière peuvent s’améliorer mais également sur les stratégies tarifaires à mettre
en œuvre.
L’analyse de la concurrence revient à faire un diagnostic réaliste de la concurrence :
r Comment l’ensemble concurrentiel est-il en train de réagir ?
r Quels sont les concurrents qui ont baissé leurs tarifs et dans quelle proportion ?
r Les concurrents ont-ils modifié notablement leur stratégie de distribution ?
r Quelles sont les informations de type opérationnel qui ont été partagées par les
concurrents avec leurs clients ?
La mise en place de la stratégie tarifaire basée sur la concurrence, il convient de comprendre les prix
appliqués par l’ensemble concurrentiel :
q Chercher à savoir le parcours analytique dans la fixation des tarifs de chaque
catégorie de chambre ;
q Déterminer à quel moment l’ensemble concurrentiel augmente ou diminue le
prix ;
q Quelle est la place des offres de réductions dans la stratégie tarifaire adoptée ;

q Replacer les prix affichés par rapport à ceux des concurrents dans un but
comparatif.

B- Stratégie tarifaire basée sur les prévisions

Les prévisions représentent une stratégie efficace pour fixer les prix en fonction de
l’évolution estimée de la demande de la clientèle. La méthode de la prévision repose sur la
compréhension d’un grand nombre de données relatives à l’unité hôtelière, notamment le
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taux d’occupation, les niveaux de revenu généré, le tarif des chambres, les coûts directs
par chambre, la part du coût fixe par chambre…
L’analyse des données permet de se projeter dans le temps en estimant le taux
d’occupation prévisionnel, d’ajuster les tarifs chambres en fonction de leur type et du
segment. Cette stratégie basée sur des prévisions permet à l’hôtel d’ajuster ses tarifs de
manière transparente, en fonction de la demande anticipée. Il est question d’une stratégie
simple du moment qu’elle repose sur l’équation suivante :
Demande élevée = tarif élevé / demande basse = tarif réduit

C- Stratégie tarifaire basée sur la durée du séjour

Il s’agit également d’une stratégie efficace pour construire une fourchette-prix en fonction
de la durée du séjour retenue par le client et de la date de son arrivée. Cette stratégie
permet de proposer un prix unique pour l’intégralité de son passage à l’hôtel.
L’objectif de la stratégie tarifaire basée sur la durée du séjour est d’œuvrer dans le sens
d’ajuster les prix en fonction de la durée minimale ou maximale de séjour. Son but est
l’incitation des clients à prolonger leur séjour pour assurer une occupation prolongée des
chambres et se garantir des voies de l’assurance des ventes additionnelles.

D- Stratégie tarifaire basée sur les segments

Cette stratégie consiste à proposer des prix différents à des clients différents pour la
même chambre. Il s’agit de l’une des stratégies tarifaires des plus utilisées dans
l’hôtellerie, car elle a un impact élevé sur les recettes d’un hôtel. Cette stratégie se base
sur la définition des profils clients. De la définition résulte la segmentation de la clientèle.
Cette dernière peut s’obtenir soit :
q Par volume, c’est-à-dire selon la quantité de chambres réservées
simultanément ;
q Par attributs, c’est-à-dire selon que les clients préfèrent les chambres avec vus
sur mer, sur piscine, sur boulevard, sur jardin… ;
q Par offre de services, en fonction de l’instant de l’achat, du moment de
l’utilisation.
Le tarif par segment est une option stratégique qui consiste à vendre les mêmes chambres
à des prix différenciés et différents. S’adresser à un segment de tourisme ne repose
nullement sur la même démarche que dans le cas du segment d’affaires.
En principe, le système de ‘’réservations directes’’ doit être prioritaire, car il permet à
l’hôtelier de disposer de la totalité du revenu généré par la vente de la prestation. Il n’est
pas question de verser une commission à un intermédiaire. L’une des stratégies pratiquées
par l’hôtelier pour pousser les clients à utiliser le système de ‘’réservations directes’’ est de
proposer des incitations comme des réductions.

E- Stratégie tarifaire basée sur le type de clients

La tarification basée sur le type de clients est très similaire à celle basée sur les segments.
Cela consiste à proposer des prix plus élevés à certains types de clients. Cet agencement
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tarifaire repose sur le catalogage des clients en fonction d’un ensemble de facteurs, tels
que leurs préférences, l’objet de leur visite, leur âge, leur classe sociale, leur nationalité,
leur profession…
Cette stratégie doit tenir compte des grandes tendances en matière de réservation de
types clients dans un premier temps, dans un second temps d’ajuster ses termes en
fonction du type de clients qui contribuent fortement à la formation des revenus. C’est
une méthode très efficace pour fixer les prix, car en analysant les tendances relatives à
chaque type de clients, on peut fixer les tarifs, avec plus de précision et d’efficacité.

F- Stratégie tarifaire basée sur l’occupation

Une stratégie tarifaire basée sur l’occupation est une autre façon de fixer ses prix. Elle
repose sur le principe de l’offre et de la demande : lorsque la demande est supérieure à
l’offre, l’hôtelier augmente le prix de sa chambre ; inversement, lorsque la demande est
faible, l’hôtelier se trouve dans l’obligation de revoir ses tarifs à la baisse, avec l’espoir
d’éponger, au moins, les coûts fixes.

G- Stratégie tarifaire basée sur les incitations à la réservation

Une stratégie tarifaire basée sur les incitations à la réservation consiste à offrir aux clients
des prix plus avantageux par le biais de réductions, de promotions et d’autres offres
groupées afin de les inciter à opérer des réservations. Ces pratiques inciteront les clients à
effectuer une réservation directe, ce qui contribuera à augmenter les revenus générés du
moment qu’on ne passe pas par les services des intermédiaires.

H- Stratégie tarifaire basée sur la fidélité

Une stratégie tarifaire basée sur la fidélité est très similaire à celle basée sur les incitations
à la réservation, puisqu’elle s’adresse aux membres du programme de fidélité de l’hôtel ou
qu’elle encourage les clients à adhérer au programme de fidélité.
Il s’agit d’une méthode utile et efficace non seulement pour encourager les réservations
directes, mais également pour encourager les clients à revenir dans l’unité hôtelière.
L’axe principal de cette stratégie est le fait que l’hôtelier chercher à proposer des tarifs
plus avantageux d’une part pour ancrer la fidélité de certains et motiver d’autres à
intégrer l’esprit commercial de l’hôtel.

I- Stratégie de parité tarifaire

Le principal avantage d’une stratégie de parité tarifaire est qu’elle offre une certaine
transparence à vos clients, ce qui contribue à accroître leur confiance. Cette stratégie
consiste en substance à proposer le même tarif pour le même produit sur l’ensemble de vos
canaux de distribution en ligne.
Par rapport aux réservations directes, les réservations effectuées par le biais d’agences de
voyages en ligne seront moins rentables, car ces dernières prélèvent des commissions. Vous
pouvez toutefois stimuler les réservations directes en mettant en œuvre l’une des stratégies
tarifaires mentionnées ci-dessus.
Le principe de base de la parité tarifaire est de proposer une grille tarifaire cohérente sur
l’ensemble des canaux de distribution (les intermédiaires) auxquels l’hôtelier fait référence
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pour commercialiser ses prestations. Une grille cohérente aide à générer la confiance des
clients.
Il existe donc de nombreuses stratégies pour optimiser les fourchettes tarifs et tirer le meilleur parti
des revenus générés par la location des chambres d’hôtel. L’essentiel est de ne pas perdre de vue
certains facteurs décisifs en la matière : l’offre, la demande, la période de l’année, les différents
profils et segments, les caractères de l’ensemble concurrentiel…
A3-4- Yield management, un vecteur communicationnel :
Au-delà de l’approche d’optimisation de la rentabilité, Le Yield management allie cette approche à
une celle d’ordre relationnel, visant au fait l’instauration des courroies de communication pouvant
asseoir les assises de la fidélisation des clients. Le Yield management devient de ce fait, un langage
personnalisé utilisant de la segmentation, la prévision et la tarification.
Dans le but d’apprécier la vision, il serait intéressant de présenter successivement les éléments
fondamentaux des trois aspects de la communication relationnelle pour dresser finalement une
perspective relationnelle de la communication Yield management :
q La tarification ;

q La segmentation ;

q La prévision.

A- Tarification communicationnelle du Yield management :

1° Tarification personnalisée : Une obligation pour l’unité hôtelière

A partir du début des années 1980, les outils traditionnels du marketing ont été
adaptés et le marketing des services a acquis une grande notoriété. Néanmoins, malgré
de ces avancées, le service en tant que tel, reste à la fois complexe et délicat, même si
un consensus se fait aujourd’hui sur sa définition en tant qu’un ensemble d’actions qui
donne lieu à une interaction entre le client et les structures, les ressources humaines,
les biens et les systèmes qui sont fournis en réponse à ses besoins.
La complexité du service s’explique par deux caractéristiques essentielles :
l’intangibilité et l’inséparabilité. Par, nature intangible, il reste difficile à percevoir par le
client. L’inséparabilité se traduit par la contribution simultanée du client et du
prestataire lors de sa production. Un client ne peut pas évaluer ses performances
qu’après l’avoir consommé. C’est ce qui d’ailleurs complique la tâche de la tarification
du service.
Parallèlement, sa délicatesse est conférée par sa nature périssable et hétérogène. La
périssabilité du service fait qu’un prestataire se trouve fréquemment dans une
situation d’inefficacité notamment face à une capacité contrainte inoccupée en totalité
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au prix de vente habituel. Devant ce problème, l’entreprise de service doit adapter ses
prix aux conditions conjoncturelles.
Le service est hétérogène. Une prestation varie d'une situation à une autre, en fonction
des caractéristiques de la demande et de ses attentes. Difficile d’être standardisée,
l’offre des services doit de ce fait subir une variation remarquable de tarification. En
raison de la complexité et de la délicatesse de la tarification des services, le prix ne peut
plus être ici fixé selon un mécanisme automatique et figé. Son unicité et sa stabilité se
trouvent alors remises en question.
Aussi, la capacité limitée, la répartition globale de la demande dans le temps et
l’apparition d’éventuels concurrents dictent-elles des pratiques particulières et
adaptées de tarification des services et une approche dynamique de fixation de prix.
C’est tout le sens de la tarification communicationnelle spatio-temporelle.
2° Mise en place de la tarification Yield management et communication relationnelle :
L’application d’une tarification Yield management permet de garantir une meilleure
communication avec le marché. Une entreprise de service est appelée à répondre non
plus à un bloc de demande d’une offre standardisée mais à une grande variété de
clients ayant des caractéristiques distinctives. C’est ainsi qu’elle propose une échelle de
services tarifés adaptée aux contraintes de chaque catégorie de clients.
L’entreprise doit fixer des barrières entre les différentes classes tarifaires et mettre en
place des restrictions de certains services pour distinguer chaque catégorie de tarif
d’une autre. Il faut aussi que l’offre présente un avantage certain pour la clientèle la
plus rentable à travers les services supplémentaires (la disponibilité des unités lors de la
réservation par exemple). Chaque catégorie de clients bénéficie ainsi d’une meilleure
disponibilité d’une offre à tarifs avantageux à certains moments de l’année.
L’unité hôtelière est également incitée à communiquer clairement le tarif relatif à
chaque catégorie de clients. Une information n’est prise en considération par un client
que s’il la juge claire et pertinente. La diffusion de l’information sur les différentes
catégories de prix renforce la transparence et l’image des entreprises de service. Ainsi,
c’est le client qui sélectionne l’offre qui lui convient.
Ce même auteur souligne que les clients sont plus prédisposés à considérer
favorablement une grille tarifaire dans le cadre du Yield management lorsque les
restrictions de consommation de certains services à prix réduit sont clairement perçues
et lorsque les prestations à prix élevé présentent des privilèges certains.
La transparence de l’information concernant les restrictions et les privilèges tarifaires
est en fait un facteur permettant la réduction de l’insatisfaction des clients.
L’élaboration des tarifs doit être simple et compréhensible par les différents segments
de clients. L’entreprise de service doit savoir élaborer un tarif bien approprié aux
privilèges ou aux restrictions de services de chaque catégorie de service offert.
La tarification Yield management permet en effet d’éviter le problème d’insatisfaction
des clients à travers une discrimination indirecte par l’offre. Il s’agit de laisser les clients
s’auto sélectionner sur des offres de service approprié à leur besoin tout en assurant
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une valeur supplémentaire au client ayant accepté de payer le prix le plus élevé et le
convaincre de ses avantages distinctifs.
La clé de réussite de la tarification Yield management réside aussi dans l’acceptation
des clients des différences de prix importantes selon les services, les conditions de
réservation ou d’échange.
Une telle tarification garantit à la fois la rentabilité et le relationnel à travers une
réponse ciblée au besoin de chaque segment de clientèle. Elle est à la fois efficace et
efficiente :
o Efficace puisqu’elle permet d’optimiser la vente de la capacité à temps ;
o Efficiente, dans la mesure où elle se base essentiellement sur l’évaluation des
potentialités de chaque catégorie de clients.
Autrement dit, elle se base sur l’élaboration de classes tarifaires variées pour chaque
segment et la protection des classes tarifaires les plus contributives. C’est ainsi, la
tarification Yield management et un moyen privilégier de communication relationnelle
avec les clients.
La segmentation du marché sur la base des informations recueillies permet aux unités
hôtelières d’établir un système de tarification adapté satisfaisant la structure
production/distribution tout en optimisant le revenu global.
B- Segmentation communicationnelle du Yield management :

1° Sensibilité aux prix et segmentation Yield management

Dans le cadre de l’application du Yield management, il est essentiel d’analyser le
comportement de la demande de chaque catégorie de clientèle appartenant à un
segment donné. La disposition de l’information sur les clients pendant la période d’achat
permet à l’hôtel d’estimer leur comportement de manière détaillée favorisant ainsi une
communication tarifaire sur mesure.
L’étude de la sensibilité au prix des différents segments en fonction des caractéristiques
du service offert et de la valeur attribuée au temps, au risque et à l’effort présente un
déterminant de base de la segmentation Yield management. La sensibilité au prix s’avère
faible dans le cas d’un acheteur non payeur qui s’intéresse davantage à la maximisation
de son confort et aux caractéristiques du service que de minimiser le prix.
Au-delà de la possession de l’information, l’entreprise de service devrait savoir gérer ses
modulations tarifaires. Cette combinaison permet la maximisation du revenu global.
Généralement, les clients d’un hôtel sont regroupés en trois segments différents : Les
groupes, les touristes dont notamment les voyageurs indépendants et la clientèle
d’affaires.
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Chacun de ces trois segments rassemble des caractéristiques différentes en ce qui

concerne la sensibilité au prix et au facteur temps. Sur la base de ce développement, on
peut instaurer un modèle de distinction de deux catégories de clients :
a- Les touristes et les groupes sont plus sensibles au temps et au prix qui représentent
les facteurs essentiels de leur décision d’achat. Cette catégorie de clients réserve
bien à l’avance sur le plus bas tarif disponible puisque les vacances sont déjà
programmées.
b- La clientèle d’affaires est moins sensible au prix. Par rapport au facteur temporel, les
réservations d’affaires ont tendance à être concentrées dans les derniers jours de la
consommation du service. Cette catégorie intègre les clients qui demandent un tarif
donné alors qu'un tarif moins cher était disponible. Il est possible de combiner
plusieurs axes de segmentation tels que les caractéristiques du client, le moment de
la consommation ou de l'achat et les différents services proposés.
Dans ce cas, c'est la condition tarifaire associée au tarif qui intéresse le client
(remboursable, échangeable, etc.). Le principe de la segmentation par les prix
permet d'accroître la marge globale d'une offre en agissant sur des caractéristiques
différentes, propres à chaque segment de clients, qui justifient des prix différents.
En plus de la personnalisation de l’offre, l'entreprise de service cherche à maximiser
sa rentabilité en affectant à chaque service de base des caractéristiques créatrices
de valeur pour chaque segment visé.
2° Segmentation Yield management : Communication relationnelle et rentabilité
La segmentation Yield management permet d’optimiser le revenu global en saisissant,
grâce à des prix plus faibles, une partie de la demande ayant une forte sensibilité au
prix. Aussi, la mise en place de barrières d’accès intelligemment établies et de quotas
de vente par classe tarifaire motive-t-elle le client à réserver à un tarif plus élevé s'il
désire avoir plus de libertés de choix (par exemple liberté de changer sa réservation
avec ou sans pénalité).
La segmentation Yield management permet en conséquence de répartir la demande et
d'éviter qu’elle se concentre sur le tarif le plus bas disponible. Elle est donc un
préalable indispensable pour faire un bon Yield management favorisant à la fois la
rentabilité et la personnalisation de la communication. Sans elle, inutile de calculer des
demandes et des estimations de recette par classe tarifaire.
Une telle segmentation représente un outil permettant, en amont, de discriminer les
clients en fonction d'un grand nombre d'éléments afin d'estimer les caractéristiques
des différentes catégories et d’ajuster la répartition des classes d’unités offertes.
Par la suite, il s’agit de ne plus faire porter la discrimination de l’offre seulement sur les
prix, mais aussi sur les conditions tarifaires qui sont la clé de la rentabilité optimale
pour chaque catégorie de client.
L’exemple ci-après illustre l’exemple d’un hôtel qui applique une segmentation
communicationnelle adaptée à la capacité. Celui-ci arrive à distinguer trois segments de
clients relatifs à trois catégories de chambres soient : A, B et C.
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L’exemple montre que la gamme de service offerte, le prix et l’exigence de service de la

part des clients varient dans le même sens. Autrement dit, plus il s’agit de la catégorie
la plus rentable (A) plus ces éléments seront élevés. Par contre, l’exigence de prix varie
dans le sens inverse. La mise en place d’une tarification et d’une segmentation Yield
management doit être accouplées à une prévision de leur application selon les
moments de l‘année afin de s’ajuster à une demande variée et aléatoire.

Les classes tarifaires se construisent en regroupant les clients qui ont un comportement et une contribution
(c’est-à-dire un montant moyen dépensé) homogène, en tenant compte à la fois des segments de marché
prioritaires (en fonction du concept de l’établissement) et du volume global du client.
Le comportement du client :
Il s’agit d’identifier les clients ayant le même comportement de réservation (et notamment au niveau du délai
de réservation et du canal de distribution utilisé : direct, G.D.S., centre d’appel, Internet, commerciaux…).
La contribution du client :
C’est la différence entre ce que le client coûte et ce qu’il rapporte à l’hôtel. Si le coût du client n’est pas connu,
il convient de retenir uniquement le tarif appliqué.

Le ou les segments de marché prioritaires :

Les classes tarifaires sont souvent confondues avec les segments de clients mercatiques
alors qu’ils sont distincts. Un individuel tourisme (segment mercatique) peut tour à tour payer un tarif « congé
de fin de semaine » puis un plein tarif s’il vient en semaine. Chacun de ces tarifs correspondra à une classe
tarifaire différente. Toutefois, chaque classe tarifaire correspond à une tactique commerciale. Ainsi, il convient
de distinguer dans la segmentation mercatique le segment prioritaire afin de lui créer une classe tarifaire à
part entière et de l’étudier séparément.
Le volume des classes tarifaires :
Chacune des classes tarifaires doit être représentative et doit correspondre à une part de la
clientèle ni trop grande (si une classe représente 95 % de la clientèle, la marge de
manœuvre serait trop faible…) ni trop petite (…si, au contraire, elle représente 0,5 % de la
clientèle, elle ne permettrait la production de statistiques suffisamment fiables.)
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C- Prévision communicationnelle du Yield management :

1° Prévision de la demande : Une décision stratégique de personnalisation :

La multiplicité des tarifs par segments et leurs modulations sont employées depuis
longtemps en marketing. Ce qu’ajoute le Yield management est simplement une
anticipation plus fine et une gestion d’espace en temps réel afin d’être plus proactif que
réactif. Il présente la meilleure solution pour la gestion de l’incertitude à travers la prévision.
Il ne s’agit pas d’avoir plusieurs tarifs ou une application de modulations tarifaires pour
garantir la rentabilité.
Réduis uniquement à un ensemble d’outils facilitant le fonctionnement des entreprises de
service, ces deux éléments doivent être accouplés à une prévision de la demande visant
ainsi l’anticipation des différents comportements des clients dans le temps et la
personnalisation de la communication notamment tarifaire.
La prévision de la demande est en effet une décision stratégique dans la mesure où
l’acceptation d’une réservation à un tarif réduit prive l’hôtelier de la possibilité de vendre
cette unité à un prix supérieur. Certaines recherches ont été effectuées pour déterminer la
relation entre la segmentation Yield management et la prévision de la demande.
2° Mise en place de la Prévision communicationnelle
Etaler la fréquentation, changer les habitudes de consommation et satisfaire aussi bien les
clients qui exigent un prix bas que ceux qui sont prêts à payer un prix élevé sont les objectifs
principaux de l’application du Yield management. Pour dresser un barème de prix approprié
qui puisse satisfaire les clients, il faut que l’entreprise possède une base de données
historique des ventes par segment de clientèle, de la structure concurrentielle et des
événements qui peuvent affecter son activité.
Le diagnostic interne de l’historique porte essentiellement sur les taux d’occupation, les
réservations du jour d’ouverture au jour de réalisation du service, les résultats, les refus de
vente, les présentations à la dernière minute sans réservation (les go show), la non
présentation à la consommation (les no show) et les annulations.
Le principe de la prévision de la demande dans l’hôtellerie consiste à déterminer tout
d’abord le nombre total d’utilisateurs du service puis à décomposer ce nombre en différents
éléments du service. En d’autres termes, l’hôtelier doit prévoir le nombre de clients sur une
période donnée puis faire la répartition de ces clients (par exemple, entre touristes et
hommes d’affaires). Il doit ensuite estimer pour chaque groupe le type de chambres et la
durée de séjour appropriée.
Cette méthode de prévision, appelée « top down », est plus adéquate par rapport à celle qui
consiste à partir de l’unité, c'est-à-dire la chambre, et prévoir la demande pour chacune
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d’elles. Les prévisions peuvent utiliser des méthodes de deux natures ; des méthodes
qualitatives et des méthodes quantitatives :
a- Les méthodes qualitatives sont basées sur le jugement des experts de plusieurs
scénarios conditionnels mettant en relation différentes éventualités d’offres et de
demandes. Ces méthodes sont recommandées pour le développement d’une nouvelle
prestation en raison de l’absence d’un historique de demande ou pour le cas d’une
concurrence accrue et incontrôlable.
b- Les méthodes quantitatives sont fondées sur l’extrapolation avec la supposition que les
séquences historiques se reproduisent dans le futur. Les méthodes de prévision
quantitatives, notamment le lissage exponentiel, sont les plus adaptées au contexte du
Yield management. Cette méthode considère deux types de la demande, à savoir de
cours terme et de long terme :
q Pour le cas d’une demande de chambres qui porte sur les jours de la semaine (le
court terme), l’hôtelier peut recourir à l’une des deux méthodes simples de
prévision, la prévision naïve ou le lissage exponentiel simple.

• La prévision naïve consiste à supposer que la demande constatée

aujourd’hui se reproduira le lendemain.

• Le lissage exponentiel simple suppose que les prévisions sont révisées en

fonction de l’expérience la plus récente.
q Si on considère la prévision de long terme qui porte généralement sur des séries
chronologiques, nous remarquons la forte irrégularité de la demande. Aussi, ces
séries comportent-elles deux facteurs principaux. Le trend, appelé aussi la tendance
extra saisonnière à long terme et les variations saisonnières. Le lissage exponentiel
reste la méthode la plus efficace pour apprécier le trend et les coefficients de
variation saisonnière de la demande. Le lissage exponentiel double est conseillé
pour le cas des séries comportant un trend et le lissage exponentiel triple est plutôt
utilisé pour les séries à composante saisonnière.

Les déterminants du Yield management

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La segmentation est donc un préalable essentiel pour faire du Yield. Sans elle, inutile de
calculer des demandes et des espérances de recette par classe tarifaire, inutile même de
dimensionner ces classes.
La clientèle corporate à laquelle un hôtel pourra indiquer plusieurs semaines ou jours à
l'avance que sur telle période l'établissement, bien que faisant l'objet d'une forte
demande, lui conserve des disponibilités à leur tarif contracté habituel.
Segmentation Il ne s'agit donc pas uniquement de saisir des opportunités à court terme au travers d'une
variation inconsidérée des prix, mais de proposer de manière continue et fiable une offre
cadrant avec la demande du marché.
Il est toujours utile de remettre à plat ce qu'on définit comme client fidèle et d'évaluer sa
rentabilité financière et commerciale. Cette évaluation dans le cadre du CRM est un
préalable à son utilisation. Ensuite, on peut affiner la communication commerciale,
tarifaire et marketing avec des clients parfaitement identifiés et les moyens de
poursuivre leur fidélisation
Les différents tarifs, prix segments et leurs variations ou modulations existent depuis
des lustres dans les processus commerciaux et sont employés en marketing. Ce
que rajoute le Yield Management, est simplement une anticipation plus fine et
une méthode de la gestion adaptative des capacités en temps réel afin d’être plus
proactif que réactif Le Yield se base sur une prévision de demande à partir de laquelle on
peut allouer espace et tarifs à la fois aux clients existants et à l'ensemble du marché.
Le Yield Management est avant tout l’établissement d’une prévision de demande par
Prévision Yield segment (ni un budget, ni les réservations en portefeuille, ni une prévision de résultat…)
Management On se base sur l’historique de la production, sur le portefeuille de réservation actuel, sur
la courbe de montée en charge des réservations pour les dates futures, sur le calendrier
évènementiel.
Lorsqu’une période ou un produit ne bénéficie pas d’une demande satisfaisante, nous
pouvons lancer suffisamment à l’avance (et donc avec les meilleures chances de succès) des
actions de commercialisation complémentaires: promotions, mailing, phoning, utiliser la
rapidité de communication des canaux de distribution électronique sur Internet, etc.
En pratique pour 1’hôtel, les prix ne varient pas pour tous les clients et pas au même
moment de la même manière. Ils varient par segment en fonction de la demande perçue ou
de la demande qu'on souhaite susciter.
Le quotidien du Yield n'est pas de faire varier les prix, mais les dispos associées à des
segments et des classes de chambres ou de produits constitués
Lorsqu’un produit ou une période est identifiée comme potentiellement très demandé, un
Tarification arbitrage entre les tarifs existants pour chacun des segments (rate management) et entre
les disponibilités par classes de produits chambre (inventory management), nous permet de
rentabiliser au maximum cette opportunité, dans la limite de notre stratégie commerciale
et marketing.
Il est également nécessaire de justifier auprès du consommateur la raison pour laquelle il
bénéficie de tel ou tel tarif promotionnel ou non.
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B. Mettre en place un système de yield management

B1- Décrire les composantes du système et son fonctionnement

B1-1- Composantes de base d’un système de yield management :
La méthode du Yield management vise la création de la valeur ajoutée dans les mécanismes du
management de l’unité hôtelière. La création de la valeur se manifeste à trois niveaux de la
démarche du Yield management :
1. Lors du recueil de l’information et l’analyse de la demande :
▶ Système d’information.

2. L’intégration des données recueillies et leur mise en forme exploitable :

▶ Système d’aide à la décision.

3. La prise des décisions opérationnelles et stratégiques et de leur contrôle :

▶ Système de décision.

Le schéma directeur de la démarche du Yield management s’opère selon des séquences logiques :
A- Construction de classes tarifaires :
Il s’agit de regrouper les clients ayant un comportement de réservation en termes de délai et
de canal utilisé et de génération de contribution (assiette moyenne générée). Le
regroupement doit permettre des analyses statistiques conduisant à des résultats significatifs.
Les classes tarifaires doivent être définie en fonction du positionnement de l’hôtel et de ses
segments prioritaires
B- Analyse de l’historique :
Pour chaque journée et par classe tarifaire, de l’état des réservations, de leur montée en
charge, des refus de réservations. Cette analyse doit être menée en prenant en considération
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les événements ayant une incidence sur le niveau de l’offre ou de la demande au cours de la
période retenue, qu’ils soient d’origine interne ou externe à l’hôtel.
C- Estimation de la demande :
Elle concerne la réservation potentielle par jour et par classe tarifaire ‘’demande non
contrainte : c’est-à-dire sans tenir compte de la capacité de l’hôtel’’.
D- Optimisation du revenu généré :
Elle doit se faire dans le respect de la stratégie commerciale de l’hôtel, notamment vis-à-vis
de ses segments prioritaires. L’optimisation du profit passe par le choix des clients, qui, en
fonction, de leur consommation et du prix payé, assurent la contribution maximale au coûts
fixes engagés.
Par l’intermédiaire, ou non, d’un logiciel spécialisé, il est question donc de déterminer un
allotement prévisionnel par classe tarifaire (nombre maximum de réservations, à partir de la
demande non contrainte et compte tenu des capacités de l’hôtel et sa politique commerciale
(type de clientèle à privilégier et moyens de l’attirer).
E- Contrôle des recommandations émises :
Un suivi quotidien de l’évolution des réservations par rapport aux capacités de production
disponible, du C.A réalisé et du résultat par segment et groupe tarifaire est donc nécessaire
afin de s’assurer en continu de la pertinence du modèle d’optimisation retenu et, dans le cas
contraire, de permettre son adaptation. Bien qu’elle puisse s’appuyer sur des techniques
statistiques approuvées, la tarification en temps réel (Yield management) n’est pas une
science exacte. Elle s’appuie uniquement sur des modélisations d’un facteur humain (le
client), qui par principe, est difficile à rationaliser

B1-2- Système du Yield management :

Le Yield management est une approche programmée visant à la fois la maximisation de la rentabilité
et l’amélioration du service client. Il est loin d’être un système informatique ou une approche de
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techniques mathématiques. Mais, il faut disposer d’une base informatisée permettant dans le cas,
par exemple du secteur hôtelier de prévoir la demande, les annulations, les no-shows, les go-shows
et le nombre idéal des ventes à prix réduits. Il sert à développer un climat de transparence, à
instaurer une politique de communication efficace aussi bien en interne qu’en externe.
Le système de Yield management a été utilisé dès les années 1980 pour accroître les revenus de
nombreux établissements hôteliers. Nombreux sont les systèmes qui ont été mis au point pour
répondre aux stratégies de Yield management de manière à gagner du temps et à fournir aux
managers des hôtels des données plus pointues et précises au moyen d’algorithmes informatiques
et d’historiques de données fiables pour prédire l’offre et la demande selon des tarifs donnés en
temps réel.
Les systèmes ont permis aux hôteliers de ne plus avoir à conjecturer sur l’offre et la demande, et
leur ont évité de faire certaines erreurs de jugement et d’appréciation. Ils ont longtemps été
pratiqués pour aider les managers à prendre des décisions stratégiques aptes à faire augmenter les
revenus de leurs unités hôtelières.
Les systèmes de yield management aident à la gestion hôtelière en démontrant par exemple que les
clients ont tendance à réserver leur chambre le plus souvent à l’avance. En sachant cela, on aura
donc tout intérêt à garder un certain nombre de chambres disponibles à des tarifs plus élevés pour
les réservations de dernière minute.
Nombreuses sont les raisons pour lesquelles utiliser un système de gestion du rendement peut être
avantageux pour l’établissement hôtelier :
o Pouvoir apprécier le comportement futur des clients dans des conditions de marché
dynamiques ;
o Déterminer la manière la plus efficace d’établir les tarifs et de répartir l’inventaire afin
d’atteindre un maximum de clients, et faire des ajustements en temps réel en fonction de
l’évolution des conditions du marché (la demande) ;
o Communiquer illico les informations aux canaux de distribution ;
o Obtenir des informations pouvant servir de ressources pour les différents services de
l’hôtel.
Les systèmes de Yield management ont évolué au point que l’on parle aujourd’hui de système de
gestion des revenus (RMS). Les systèmes de gestion des revenus sont des systèmes technologiques
sophistiqués qui ont supplanté le Yield management. Ce sont aujourd’hui des solutions en ligne ou
basées sur les clouds conçus pour s’intégrer aux gestionnaires de canaux, aux sites web et aux
moteurs de réservation.
Les principaux systèmes de gestion des revenus fournissent aux hôteliers des données instantanées
relatives à la demande (marché). Ils collectent les informations, les mettent à jour et fournissent
ainsi des alertes en temps réel, en fonction des variations de la demande du marché.

Il existe toutefois des systèmes qui se définissent encore comme des solutions de Yield
management. Néanmoins, beaucoup de ces systèmes allient à la fois le Yield management et le
 P a g e | 39

Revenue management. Cependant, l’ensemble des systèmes offre des solutions similaires :
optimisation des ventes, gestion des prix en temps réel, prévision de la demande…

Architecture d’un système informatique intégré

B1-3- Implantation du système Yield management
Lorsqu’on décide l’instauration de la méthode Yield management comme outil de management de
l’unité hôtelier, un des premiers actes à mener est de segmenter la clientèle. Les critères de
segmentation varient selon les hôtels et les objectifs visés. Par exemple, une entreprise hôtelière
visant à vendre plus de produits, segmentera ses clients de manière à voir ceux qui consommeront
le plus de ses produits, et le plus régulièrement. À l'inverse, une entreprise hôtelière visant à vendre
ses produits au meilleur prix pour elle, segmentera ses clients selon ceux qui seront prêts à payer le
plus.
La segmentation doit être la plus fine possible. Il arrive souvent que des segmentations aient des
sous-segmentations. Prenons l'exemple d’une personne qui réserve sur le site internet de l’hôtel, il
sera de la segmentation A. Mais s'il l'achète sur internet via le site d'un voyagiste, il sera segmenté
AB ou encore via le site d’une centrale de réservation, il sera segmenté ABC. L'utilité de ce genre de
segmentation, est de savoir qui achète et comment.
Le second acte à observer pour instaurer les principes du Yield Management, est la connaissance
du marché sur lequel intervient l'entreprise hôtelière. Selon ses produits, elle entrera
en concurrence avec son ensemble concurrentiel. La connaissance du marché passe par plusieurs
points comme la mise en place par exemple :
o Planning des manifestations à venir ;
o Rapports d'activités des années précédentes ;
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o Avantages et inconvénients de l'hôtel et de ses produits.

Viennent ensuite les actes relatifs à la conception des procédures de collecte des données, de
stockage, de présentation, d’exploitation, du suivi…Le schéma ci-après apporte un éclairage à ce
niveau.

Source : Capiez, A. (2003). Yield Management : Optimisation du Revenu dans les Services, Hermès
Science Publications.
Une fois mis en place, on peut rapidement passer à une phase active et pratique. Le manager va
devoir mettre en place des tarifs variés, des offres promotionnelles et des services dans l'idée de
perdre le moins de clients et de gagner davantage. Mais afin d'avoir une utilisation efficace du Yield
management il faut fournir aux services de ventes (que ceux-ci soient humains ou informatisés) des
informations sur la politique à un moment précis de l'entreprise hôtelière.
De plus en plus les ventes de services se font à distance via internet ou des entreprises (agences de
voyage, centrales de réservation…) qui ne peuvent pas avoir la flexibilité qu'aura le manager chargé
du pilotage du système, il faut donc offrir des possibilités de choix.
Le problème qui se pose alors est de voir une offre promotionnelle adaptée et choisie par la
majorité des clients, ce qui entraînera, évidemment, une baisse du chiffre d'affaires et donc une
non-optimisation de celui-ci, ainsi à toute offre promotionnelle sont liées des "contraintes".
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Ces contraintes sont là pour diverses raisons. Tout d'abord, lorsqu'une offre promotionnelle est
mise en place, afin de ne pas faire chuter le CA, il est souvent un quota maximum de disponibilités
afin de contrôler l'influence de cette promotion sur l'activité.
B1-4- Enjeux à observer
Le Yield management est une méthode qui constitue une excellente opportunité pour pouvoir faire
le point sur la qualité du management de l’hôtel : pratiques, procédures…potentiel matériel et
humain de l’hôtel. Le Yield management fonctionne en assurant deux formes d’interaction, l’une en
interne (entre les différents services de celui-ci), l’autre en externe (avec les clients et les
fournisseurs).
Les enjeux de la mise en place du système Yield management peuvent être mesurés en trois axes :

{ Axe n°1 : Phase de préparation (les prérequis) ;

{ Axe n° 2 : Phase opérationnelle (mise en pratique) ;
{ Axe n° 3 : Phase de prolongement de l’optimisation.
{ Axe n°1 : Phase de préparation (les prérequis)
La phase de préparation du projet du Yield management se constitue de trois composantes
principales : la segmentation, le produit et la tarification. Il convient de valoriser ces trois
éléments au travers d’une mise en place assurant l’obtention des données précises.
n A propos de la segmentation : il faut s’assurer de la pertinence de la démarche
adoptée. La segmentation opérationnelle est celle qui considère les sources ou les
canaux de distribution. Si l’hôtel utilise comme segment des sources ou des canaux de
distribution qui sont incompatibles avec le processus de prévision de demande par
segment et par niveau tarifaire.
n A propos des produits : il est question d’inventorier les caractéristiques : qualité,
confort, attributs, tarification…L’inventaire permet de procéder à un rééquilibrage des
données des produits en fonction des observations : seule voie pour tendre vers une
plus grande modularité et complémentarité de différentes classe de chambres. Il est
possible que lors de la réflexion ‘’Inventory’’, l’hôtelier soit conduit soit à ajouter, à
supprimer, à modifier une classe ou un type de chambre.
n A propos de la tarification : La structure tarifaire doit être conçue de manière
simple ; simple pour être exploitée par le personnel de l’hôtel ; simple pour être
compris par la clientèle. Le Yield management n’est pas synonyme de la seule
variation fréquente des tarifs, mais plutôt d’une gestion des capacités allouées à
chaque ligne de la structure tarifaire.
n A propos de la ressource humaine : le manager a tout intérêt d’impliquer l’ensemble
du personnel qui participe à la gestion de l’espace, au processus de tarification, à la
commercialisation, à la communication Client. Le succès du projet Yield management
dépend en grande partie du système de la communication interne élaboré par l’hôtel.
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{ Axe n° 2 : Phase opérationnelle (mise en pratique)

La phase de préparation est une période de la mise à niveau de l’organisation de l’hôtel
(matériels, formation du personnel…). Les composantes (segmentation, tarification et
inventaire) sont par la suite utilisées en conjonction avec une autre dimension : ‘’le temps’’.
Le temps est un facteur de coordination et qui donne la réelle dimension à la démarche
d’optimisation. L’unité hôtelière est en mesure d’appliquer le Yield management.
Le lancement du projet s’inscrit comme suit :
n Concevoir un système de suivi des données quantitatives : les statistiques de
production, par segment, par jour…L’essentiel est de tenir à jour un historique des
données. Les historiques permettent de modéliser le comportement des différents
segments. Sont à la base de l’alimentation du système de décision, élément essentiel
dans la conduite du processus Yield management.
n Effectuer des prévisions de demande, par segment et par période en se basant sur
les historiques d’activité, la courbe de montée en charge, le volume et la qualité des
réservations en portefeuille…Des outils qui permettent de moduler l’espace alloué à
chaque segment et à chaque niveau de prix.
n Coter les allotements en considérant les termes du chiffre d’affaires global, du
volume de demande individuelle à haute contribution.

{ Axe n° 3 : Phase de prolongement de la consolidation du système

Le manager doit :
n Instaurer un Yield Meeting. :
Objectif du Yield Meeting :
p Elément stratégique de la démarche d’optimisation, la réunion permet d’élaborer
et/ou de valider la prévision de demande en tenant compte des éléments
d’information fournis par tous les acteurs du processus d’optimisation
(collaborateurs participant au Yield Meeting). ;
p Ces mêmes collaborateurs fixeront les actions à prendre et les stratégies à
adopter en fonction de la prévision de demande. Elle sera en outre responsable
de la diffusion de ces informations auprès des services clients, des GDS, des CRS
et de tous les intéressés.
Fréquence et durée de la réunion :
Une réunion hebdomadaire courte (1/2 heure à 1 heure) est recommandée quel
que soit le type de démarche Yield pratiqué par l’hôtel (manuel ou informatisé). La
réunion devra être préparée pour ne porter que sur la prise de décision. Les
documents de référence nécessaires seront disponibles et une prévision sera
produite. Le Yield Manager exposera les tendances et la prévision et les décisions
stratégiques seront prises en commun pour les périodes critiques, ainsi que pour les
périodes où des opportunités auront été identifiées. Une réunion mensuelle d’1 à 2
heures est également recommandée ; celle-ci viendra remplacer la réunion
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hebdomadaire habituelle. Située en tout début de mois, elle traite plus à fond des
prévisions et des stratégies. De manière exhaustive sur les 3 mois à venir et au-delà
de 3 mois, uniquement sur les périodes critiques et les dates sensibles.
Préparation de la réunion :
Le Yield Manager devra réaliser et/ou valider une prévision pour les dates
identifiées comme sensibles.
Définition d’une date sensible :
§ Forte demande / Faible demande ;
§ Date d’événement ;
§ Grosse manifestation dans l’hôtel / demande groupe important ;
§ La demande est atypique et ne suit pas le modèle de prévision ;
§ Type de chambre overbooké ou au contraire très peu demandé.
Pour chaque date sensible, seront fixés :
§ Ouvertures / fermetures (tarifs/produits/segments/canaux) ;
§ Contrôles (durée de séjour, contingentement par tarif/produit/segment,
ou autre contrôle) ;
§ Stratégies d’upsell / upgrade / par type de chambre ;
§ Priorités de vente espaces salon / banquet en relation avec les chambres
(pour disponibilité en séminaire résidentiel).
Documents à préparer et à distribuer aux participants de la réunion :

Hôtel avec Yield informatisé :

§ Réservations par type (garanti / option / confirmé / etc.) ;

§ Courbes de réservation avec la prévision ;
§ Recommandation de stratégie du système : open/close/etc.

Hôtel pratiquant un Yield manuel :

§ Constat marketing ;
§ Feuilles de décision ;
§ Consignes de vente.

Compte rendu et diffusion d’information :

Les membres du comité Yield Management ont la responsabilité d’effectuer un
compte rendu des décisions prises en réunion à leurs équipes, pour suivi et action.
Une diffusion d’information pratique des ouvertures / fermetures est nécessaire et
doit être accessible à la Réservation, ou Front office et au Commercial. Pour les
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hôtels informatisés, un rapport synthétique de toutes ces informations peut être

imprimé à partir du système. Pour les hôtels gérant le Yield manuellement, nous
suggérons de reporter toutes les décisions prises sur un grand tableau visible en
Réservation et d’annoter les feuilles de Constat Marketing / Décision pour les autres
départements.
n S’assurer de l’efficience de la vente selon le procédé de la réservation et celui du
comptoir de la réception. La démarche commerciale repose en grande partie sur la
manière de présenter le produit et la tarification, les réponses faites aux demandes
d’information et aux objections, les techniques d’Upsale et d’Upgrade… ;
n Faire en sorte que l’hôtel soit présent et visible sur les marchés consolidés et à
consolider. Une présence commerciale est incontournable, tant physique
qu’immatériel (phoning, courriel, canaux de distribution électronique…) ;
n Savoir observer le market-mix et le considérer en fonction du taux d’occupation par
période. L’identification des périodes et des événements est un élément essentiel
dans ce cadre : salons, congrès, départs en vacances…Aussi, faut-il considérer
l’environnement interne de l’hôtel : disponibilité de l’occupation, blocage des
chambres…
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B2- Caractériser les éléments distinctifs du système de yield management en hôtellerie

B2-1- Connaitre ses marchés :
Pour « vendre le bon produit au bon prix au bon moment au bon client. »,il est d’abord impératif de
tout connaître sur tous les clients.

r Qui sont les clients ?

r Combien sont-ils ?
r Comment appliquer une segmentation efficace ?
r D’où viennent-ils ? et comment, par quels moyens ?
r Quand viennent-ils ?
r Pourquoi viennent-ils ? Que veulent-ils ?
r Que veulent-ils dépenser ? Que peuvent-ils dépenser ?
r Quelles prestations attendent-ils ? Lesquelles utilisent-ils ?
r Combien de temps restent-ils ?
r Combien de fois viennent-ils ?
r Peuvent-ils, veulent-ils nous recommander ?
r Quels sont les autres établissements où ils pourraient aller ?Comment les évaluent-ils ?
r Quand est-ce que les clients réservent ?
o Par rapport à leur date d’arrivée ? (Réservation / Booking Lead Time)
o À quel jour ? A quelle heure ?
r Quel est le rythme des réservations ?
o Montée en charge / puissance, Incremental Loading, Pick-up, etc.

r Comment est-ce que les clients réservent ?

o Qui fait la réservation ? (« Qui passe la commande ? » Qui décide ?)
o Par segment, Par compte, Par individu, etc.
o Par mode /source de réservation : tél., Internet, GDS, etc.
r Quand est-ce qu’ils annulent ? s’ils annulent…
r Quel est le volume des annulations et des no-shows facturés et encaissés ?
r Quel est le plus grand risque : facturer, offrir, laisser faire ?
r Quelle est la rentabilité de chaque segment ? de chaque compte ?de chaque client ?
B2-2- Faire des forecasts et estimer la demande :
L’objectif du Forecast est de faire l’estimation la plus juste et la plus sincère de l’activité à venir. La
qualité du Forecast se mesure à l’écart entre la prévision et le réalisé. La gestion des Forecasts
comprend plusieurs enjeux. Elle permet par exemple au niveau d’une entreprise hôtelière, et à plus
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forte raison d’un groupe, de communiquer auprès des partenaires financiers (propriétaire,
investisseurs, banques…) pour évaluer la performance commerciale et la capacité de financement.
La gestion des Forecasts permet aussi de démontrer la capacité de l’établissement hôtelier à
‘’sentir’’ la tendance de son marché et à évaluer la connaissance de sa clientèle et l’évolution de sa
demande et son comportement. L’analyser des Forecasts se pratique ainsi :
o Comparer la dernière prévision avec le Réalisé,
o Identifier les causes des écarts (exemple : pick-up, annulations, no-shows, départs
anticipés),
Une des premières choses à faire en Revenue Management, ce sont les prévisions. C’est ce qui
permet de savoir ce que l’on va faire des prix et de la dispo ensuite.
n Comment « rationaliser l’intuition » ? ou comment « quantifier l’avenir » ?
n En partant de ce qui est en portefeuille, en faisant la différence entre ce qui est sûr (Réservé
Confirmé) etce qui ne l’est pas (En option) ;
n Puis en se basant sur les statistiques de la même période l’année dernière, les événements
prévus (ex. : Salons, meetings politiques…) et la tendance des dernières semaines concernant,
entre autres, le Lead Time des clients Individuels, en particulier B3 et B6, pour estimer (prévoir)
au plus juste les Réservations à venir (Pick-up) et aussi le risque que représentent les
Annulations, les No-shows et les Départs Anticipés.
C’est cette dernière partie qui est la plus délicate et qui requiert le plus de rigueur, d’expérience,
de connaissance de la clientèle et d’intuition.
Lundi Mardi Merc. Jeudi Vend. Samedi Dim. Total

Dispos # 100 100 100 100 100 100 100 700

Réservé Indiv. 35 40 60 55 20 15 10 235

Confirmé Grps 30 30 25 20 10 40 20 175
Total 65 70 85 75 30 55 30 410
% 65% 70% 85% 75% 30% 55% 30% 59%
Indiv. 5 8 11 7 6 8 5 50
En option
Grps 0 0 0 10 10 10 10 40
Total 5 8 11 17 16 18 15 90
% 5% 8% 11% 17% 16% 18% 15% 13%
# 70 78 96 92 46 73 45 500
Sous-total % 70% 78% 96% 92% 46% 73% 45% 71%
Indiv. 4 8 15 12 3 5 8 55
Grps 0 0 0 0 0 0 0 0
A venir (pick- Total 4 8 15 12 3 5 8 55
up)
Indiv. 2 2 4 4 1 2 2 17
Grps 0 0 0 0 0 0 0 0
Annulations
Total 2 2 4 4 1 2 2 17
/No-shows
Indiv. 42 54 82 70 28 26 21 323
Grps 30 30 25 30 20 50 30 215
Total Total 72 84 107 100 48 76 51 538
% 72% 84% 107% 100% 48% 76% 51% 77%
 P a g e | 47

B2-3- Savoir pratiquer le calcul des volumes déplacés

Question :
Est-ce qu’il vaut mieux prendre un groupe de 20 chambres sur 5 nuits ou 20 clients
individuels sur 2 nuits ?
Réponse :
Ça dépend... du prix, des disponibilités, de la période et des clients.
Le calcul des volumes déplacés (ou report de clientèle, ou Displacement Analysis) est une méthode
de calcul permettant de comparer deux demandes de clientèle sur une même période, alors que
l’on ne peut qu’une. Cette méthode est un outil qui s’utilise surtout lorsque des périodes de
complet (haute saison) alternent avec des périodes de faible occupation (basse saison).
▶ Le calcul des volumes déplacés se limite uniquement à l’analyse la demande;

▶ La comparaison porte sur le chiffre d’affaires généré;

▶ La comparaison porte aussi sur la rentabilité à condition de disposer d’une analyse

détaillée des charges fixes et variables.
Le calcul permet de savoir quelle est la demande la plus rentable sur une période précise. Il ne tient
pas compte d’autres demandes éventuelles sur d’autres périodes (dates). Il ne tient pas compte du
positionnement de l’hôtel. (Quelle est la clientèle naturelle et prioritaire sur laquelle l’unité
hôtelière compte pendant toute l’année ?).
Procédé de calcul des volumes déplacés :
On se pose certaines questions de type :
r Occupation :
o Est-ce qu’il n’est quand même pas possible de prendre le groupe et les individuels ?
o Quel est le chiffre d’affaires de chaque demande ?
o Lequel des 2 est le plus important ?
r Rentabilité :
o Considérer que le CA reporté (refusé) est à déduire du CA de la demande retenue
(acceptée).
o Considérer la rentabilité de chaque demande lorsque l’on connaît le détail des
charges fixes et variables : quelle est la rentabilité de chaque demande ? Quelle est
la meilleure ?
 P a g e | 48

Exemple de calcul
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche Total

Capacité 100 100 100 100 100 100 100

Réservé 50 70 80 80 30 40 30

A vendre 50 30 20 20 70 60 70
Pick-up à venir 5 10 20 20 3 5 10

Total / Prévision 55 80 100 100 33 45 40

Demande de 0 20 20 20 20 20 0 100
groupe
Report clients 0 0 -20 -20 0 0 0 -40
individuels.

Demande de groupe Report de clientèle

Nuitées 100 Nuitées 40

Tarif 100 DH Durée moyenne de 1,5

séjour

CA chambre 10 000 DH Nuitées totales 60

Tarif 200 DH

CA chambre 12 000 DH

CA reporté 12 000 10 000 DH

Différence -2 000 DH 2 000 DH

Différence / -20,00 DH
Nuitées

Point mort
120 DH

CA reporté. /
Nuitées

L’exemple présenté permet d’évaluer rapidement le tarif chambre minimum à négocier avec le
Groupe pour réaliser pour au moins le même chiffre d’affaires qu’avec les Individuels. Cet exemple
ne tient pas compte des ventes additionnelles (exemple : petit-déjeuner, Room Service, bar…), ni
 P a g e | 49

des charges comme produits d’accueil, de nettoyage…), ni de l’enveloppe financière propre au

processus de la fidélisation éventuelle de la clientèle ‘’Groupe’’ ou ‘’Individuels’’.
Procédé de calcul des volumes déplacés avec charges variables :
Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi Dimanche
Total %
08/05/23 09/05/23 10/05/23 11/05/23 12/05/23 13/05/23 14/05/23

Dispos 200 200 200 200 200 200 200 1400 100%

Budget 2023 # 150 180 190 170 120 120 130 1060 76%
104,70 108,60 112,05 104,76 102,40 104,97
PM 99,30 DH 97,40 DH
DH DH DH DH DH DH
15 705 19 548 21 290 17 809 11 916 11 688 13 312 111 268
Rev
DH DH DH DH DH DH DH DH
Réalisé N-1 # 142 147 198 179 111 108 135 1020 73%
105,74 109,08 110,08 108,43 104,61
PM 98,28 DH 96,03 DH 97,51 DH
DH DH DH DH DH
15 015 16 035 21 796 19 409 10 909 10 371 13 164 106 699
Rev
DH DH DH DH DH DH DH DH

Portefeuille # 89 112 110 99 79 123 103 715 51%

Pick-up à venir
Rack # 20 20 20 20 20 20 20 140
Corp W # 0 0 0 0 0 0 0 0
Preferred # 0 0 0 0 10 10 8 28
Corp Local # 5 5 5 5 10 10 10 50
FIT # 0 0 0 0 5 5 5 15
Promo / Tarif
# 5 5 5 5 5 5 5 35
négocié
Séminaire
# 15 20 20 15 5 0 0 75
résidentiel
ADHOC Group # 0 0 0 0 0 0 0 0
Séries # 20 20 20 20 0 0 0 80
Tour OP. Group # 0 0 0 0 0 0 0 0
Cie Aérienne # 15 15 20 10 0 0 0 60

Total Pick-up
# 80 85 90 75 55 50 48 483 35%

Total Port. + Pick- 169 197 200 174 134 173 151 1198 86%
#
up
85% 99% 100% 87% 67% 87% 76%

Demande 0 30 30 0 0 0 90
# 30

Report # 0 -27 -30 -4 0 0 0 -61

 P a g e | 50

Ventes Hébergement Nuitées Demande Volumes

Tarifs Tarifs Nuitées déplacés
TTC TTC
Suites 0,00 0 0,00 0
Executive 0,00 0 0,00 0
Standard 90,00 90 200,00 61
0,00 0 0,00 0
Ventes Hébergement 90,00 90 200,00 61 -4 100,00
TTC

Ventes Additionnelles Tarifs Qtté Tarifs Qtté

TTC TTC
Petit-déjeuners 10,00 90 15,00 61
Déjeuners / Diner 0,00 0 0,00 0
Divers Rest. (Bar, 0,00 0 0,00 0
Minibar…)
Locations de salles 0,00 0 0,00 0
Cocktails / Banquets 0,00 0 0,00 0
Forfaits Journées d'Etude 60,00 90 0,00 0
0,00 0 0,00 0
0,00 0 0,00 0
Ventes additionnelles 70,00 90 15,00 61 5 385,00
TTC

Total Ventes TTC 160,00 90 14 400,00 215,00 61 13 1 285,00

115,00
Total Ventes Hors-taxes Base Montant Base Montant
Hébergement 5,5% 422,27 7 677,73 5,5% 636,02 11 563,98 -3 886,26
Ventes additionnelles 19,6% 1 032,44 5 267,56 19,6% 149,95 765,05 4 502,51

Total Ventes H.T. 12 945,28 12 616,25

329,03

rges variables P.U. Qtté P.U. Qtté

Hébergement
Nettoyage 4,54 90 4,54 61
Linge 3,82 90 3,82 61
Produits d'accueil 0,78 90 0,78 61
Energie (eau, éléctricité) 4,24 90 4,24 61
Divers (Canal+, Sacem, 0,26 90 0,26 61
etc.)
Personnel extra 0,00 0 0,00 0
0,00 0 0,00 0
Comm. Agences de 10,0% 0 10,0% 50,0%
Voyages
Comm. Carte de Crédit 3,0% 0 3,0% 90,0%
(2,5-3%)
Priority Club 5,0% 0 5,0% 20,0%

Total Charges variables 13,64 90 31,04 61 -665,84

Héberg.

Résultat Brut Chambres 6 450,13 9 670,54 -3 220,42

 P a g e | 51

arges variables Ventes P.U. Qtté P.U. Qtté

Add.
Petit-déjeuners 4,38 90 6,57 61
Déjeuners / Dîner 0,00 0 0,00 0
Divers Rest. (ex: Bar, 0,00 0 0,00 0
Minibar)
Locations de salles 0,00 0 0,00 0
Cocktails / Banquets 0,00 0 0,00 0
Forfaits Journées d'Etude 26,30 90 0,00 0
0,00 0 0,00 0
0,00 0 0,00 0
Total Charges var. Ventes 2 360,25
Add.

Résultat Brut Ventes 2 506,27 364,01 2 142,26

add.

Résultat Brut global 8 956,39 10 034,55 -1 078,15

Ratio par rapport au CA 69%
total HT 81%
Ratio par rapport au CA 62% 77%
total TTC

Demande: Ventes Héberg. TTC 8 100,00

Vol. dépl.: Ventes Héberg. TTC 12 200,00
Différence Ventes Héberg. TTC -4 100,00

Diff. Ventes Héb. TTC / Nuitées Demande -45,56

Point mort Hébergement TTC 135,56
(Ventes Héb. vol. dépl. / Nuitées Demande)

Demande: Ventes Addition. TTC 6 300,00

Vol. dépl.: Ventes Addition. TTC 915,00
Différence Ventes Addition. TTC 5 385,00

Diff. Ventes Addit. TTC / Nuitées Demande 59,83

Point mort Ventes Additionnel TTC 10,17
(Ventes Add. vol. dépl. / Nuitées Demande)

Demande: Total Ventes TTC 14 400,00

Vol. dépl.: Total Ventes TTC 13 115,00
Différence Total Ventes TTC 1 285,00

Diff. Total Ventes TTC / Nuitées Demande 14,28

Point mort Total Ventes TTC 145,72
(Total Ventes vol. dépl. / Nuitées Demande)
 P a g e | 52

RBE Hébergement
Demande 6 450,13
Volumes déplacés 9 670,54
Différence -3 220,42

Différence / Nuitées -35,78

Demande

RBE Ventes Additionnelles

Demande 2 506,27
Volumes déplacés 364,01
Différence 2 142,26

Différence / Nuitées 23,80

Demande

RBE Global
Demande 8 956,39
Volumes déplacés 10 034,55
Différence -1 078,15

Différence / Nuitées -11,98

Demande
 P a g e | 53

B2-4- Optimiser la prise de réservation :

Considérons les prix suivants
150 Tarif affiché (Rack)
125 Tarif Corporate (Corp Worlwide)
95 Tarif Corporate (Corp Local)
75 Promotion restrictive (Advance Purchase)
Une fois les tarifs définis pour les périodes à venir, ce sont les disponibilités par tarif et/ou par
catégorie tarifaire ( Number of rooms to sell), et les restrictions (Exemple : Min-Max Stay) qui auront
à permettre de ‘’fairedu yield’’.

Lun Mar Mer Jeu Ven Sam Dim

Tarif affiché (Rack) 250 250 250 250 175 175 175

Number of rooms to sell 30 25 25 30 40 40 40

Minimum Length of stay 3 2
Maximum Length of stay 2 1
Closed to arrival
Tarif Corporate (W) 125 125 125 125 87,5 87,5 87,5
Number of rooms to sell 25 20 20 25 30 30 30
Minimum Length of stay 3 2
Maximum Length of stay 2 1
Closed to arrival
Tarif Corporate Société (Local) 95 95 95 95 95 95 95
Number of rooms to sell 40 35 35 40 20 20 30
Minimum Length of stay 3
Maximum Length of stay 2 1
Closed to arrival Y
Promotion restrictive (Advance Purchase) 75 75 75 75 75 75 75
Number of rooms to sell 5 5 5 10 30 30 30
Minimum Length of stay 5 4 3 2
Maximum Length of stay 3 2 1
Closed to arrival
 P a g e | 54

En guise de péroraison
Le Yield management est une technique mercatique et commerciale qui consiste à comprendre et
anticiper le comportement des clients afin de maximiser les revenus ou les profits pour l’hôtel.
L’esprit de vente se base sur la volonté du client à dépenser. Il peut donc être intéressant de faire
varier les prix en fonction du moment où le client réalise son acte d’achat. L’hôtel offre ainsi des
‘’remises’’ pour les réservations anticipées ou encore des tarifs plus bas à l’occasion d’une
‘’occasion’’. Une autre technique peut être d’imposer des séjours minimums.
Le but du Yield management n’est pas simplement d’élever le prix des chambres ou le taux
d’occupation journalier, mais plutôt de maximiser les revenus de l’hôtel en prévoyant l’offre et la
demande.
Il est important de repérer que le Yield management a une orientation plus restreinte et ne porte
que sur le prix de vente et le volume des ventes dans le but d’obtenir le meilleur rendement
possible. C’est là justement sa différence par rapport à la notion du Revenue management.
Cette dernière est un concept plus précis qui tient compte d’un plus grand nombre de variables,
comme par exemple un plus grand nombre d’indicateurs et de segments, mais également des
différents services qui composent un hôtel. À l’heure actuelle, le Revenue management est un
concept clé dans l’industrie hôtelière.
Il faut également noter une nette différence entre la gestion des réservations et le Revenue
management. La gestion des réservations peut être définie comme un rôle de « service » car elle
comprend des tâches telles que l’attribution de catégories de chambres, le traitement des invités
VIP, l’interaction avec les clients, le traitement des appels, la mise à jour de la disponibilité des
chambres ou encore la gestion des sur classements.
Le Revenue management est plus analytique et stratégique. Il n’y a pas d’interaction avec les clients,
et les journées se passent bien souvent sur des feuilles de calcul pour examiner les revenus et les
profits générés, les canaux utilisés, la distribution de l’inventaire, les différents segments...
Le Yield management permet à l’hôtel de maximiser le montant des revenus qu’il peut gagner à
partir d’un nombre limité de chambres qui doivent être vendues à une date donnée ou sur une
période donnée, c’est-à-dire sur une journée, sur une semaine ou sur un mois.
Si l’on considère que chaque hôtel dispose d’un nombre fixe de chambres et de différents segments
de clientèle comme les voyageurs de loisirs et d’affaires qui sont disposés à payer différents prix, les
hôteliers doivent alors se concentrer sur le contrôle stratégique de leur inventaire pour vendre leurs
chambres aux bons clients, au moment et au prix qui conviennent.
Une bonne stratégie consiste à analyser l’éventail d’activités de l’hôtel et regrouper les clients en
segments. La saisonnalité, les événements et la forte demande peuvent permettre à l’hôtel hôtels
de modifier ses tarifs afin d’augmenter ses revenus. L’idée n’est pas simplement de chercher à
augmenter les tarifs ou le taux d’occupation, mais aussi d’analyser les différents segments afin de
pouvoir attirer le bon client au bon moment.
La clé est donc d’utiliser les données pour comprendre les différents segments de clientèle et la
façon dont celle-ci réagit aux tarifs proposés, et de combiner ces données avec la demande
saisonnière. À l’aide des prévisions de demande, on obtient ainsi des informations sur la manière de
 P a g e | 55

fixer les propres limites en matière de réservation, c’est-à-dire le nombre de chambres que l’on
souhaite vendre à prix réduit à des clients de loisirs et le nombre de chambres à vendre à plein tarif
à des clients professionnels.
Par conséquent, envisagez d’examiner les tactiques de fixation des prix et de marketing comme :
o Des tarifs spéciaux sur les séjours de plusieurs nuits ;
o Des chambres de plus grande valeur ou des sur classements pour les hôtes de longue
durée ;
o Des forfaits ou des excursions ;
o Des tarifs spéciaux pour les membres de voyages de groupe, les participants à des
conférences et les clients récurrents des compagnies aériennes ou d’entreprises.
En se basant sur la segmentation de la clientèle et les tendances de réservation, on peut créer
différentes options de revenus pour les chambres en récompensant le marché cible préféré grâce à
des promotions et des remises personnalisées. Trouver le bon équilibre entre les tarifs des
chambres et les récompenses que l’on accorde dans le cadre d’une stratégie continue de Yield
management implique bien sûr d’étudier le marché et de tester l’hypothèse selon des indicateurs de
performance.
Le Yield management est simple à comprendre : si votre hôtel dispose de 100 chambres à un plein
tarif de 300,00 DH chacune, le revenu maximum que vous pourriez obtenir serait alors de 30 000,00
DH. Si un soir donné, 70 chambres ont été vendues à un prix moyen de 200,00 DH, le revenu réalisé
est alors de 14000,00. Le pourcentage de rendement est donc de :
(14000/30000) X 100 = 46,66%.
En décomposant ces mesures, on peut rapidement constater que de petites améliorations pourront
avoir un impact important sur les revenus globaux. Il existe toutefois de nombreux indicateurs de
Revenue management qui éclairent sur la performance de l’hôtel et offrent de nombreuses
possibilités pour ajuster la stratégie et augmenter les revenus, en vendant le même nombre de
chambres.
 P a g e | 56

Pour aller plus loin :

https://www.youtube.com/watch?v=ivOqnzbi9LY&pp=ygUQeWllbGQgbWFuYWdlbWVudA%3D%3D
https://www.youtube.com/watch?v=KU868_uRd-
g&pp=ygUQeWllbGQgbWFuYWdlbWVudA%3D%3D
https://youtu.be/9g5GCvzQVQs
https://youtu.be/PDzv_RcDA0I
https://youtu.be/Xkc-PnPYWEE
 P a g e | 57

Activités
Activité Yield quizz :
1° Que cherche à optimiser le Yield Management ?
p Le taux d’occupation
p Le prix moyen
2° Qu’est-ce que le Bid-Price ?
p Un tarif promotionnel exceptionnel
p Une barrière tarifaire mobile
p Un tarif minimum à appliquer
3° Qu’est-ce que la demande non-contrainte ?
p Toute la demande qui va se matérialiser
p Toute la demande supérieure à la capacité
p Toute la demande supérieure au Bid-Price
4° Quel type de clientèle le Yield Management cherche-t-il à protéger ?
p Demande individuelle
p Demande groupe
p Demande au rack-rate
De quelle manière ?
Pourquoi ?
5° Sur quel inventaire de chambres calcule-t-on l’optimisation ?
p Chambres occupées
p Chambres disponibles
6° la capacité des classes de chambres d’un hôtel est-elle fixe ?
p oui
p non
7° Exercice 1 : Les contrôles
Dans 3 jours, nous prévoyons de réaliser 100%. Il reste actuellement 10 chambres à
vendre. Doit-on fermer les bas tarifs pour optimiser ces 10 dernières chambres ?
p oui
p non
Pourquoi ?
8° Exercice 2 : Groupe & Bid-price
1 mois avant, nous avons 150 résas on the books. Prévision non-contrainte = 220 chambres et
capacité = 200. Le Bid-price est à 85,00 DH. Acceptons-nous un groupe de 20 chambres, 1 nuit en
séminaire, qui veut payer les chambres 75,00 DH ?
p oui
p non
Pourquoi ?

9° Exercice 3 : groupe et cotation (calculer le bid price à l’aide des éléments fournis)
 P a g e | 58

1 semaine avant, nous avons 110 résas on the books, dont 60 groupes à 75 DH et 50 individuels.
Rack à 150 DH. Prévision non contrainte = 160, et capacité = 200.
Demande d’un groupe Business 100 chambres, 1 nuit :

à 75 DH paccepté prefusé
à 85 DH paccepté prefusé
à 95 DH paccepté prefusé
à 105 DH paccepté prefusé
10° Qu’est-ce que le yield management ?
p Le yield management est une pratique commerciale qui consiste à faire varier les prix en
fonction du comportement de la demande des consommateurs.
p Une stratégie marketing permettant de réaliser l'inventaire des chambres grâce à une
tarification dynamique.
11° Pourquoi utiliser le yield management ?
p L’objectif de cette stratégie vise en premier l’augmentation des prix de chambres via
l’augmentation du taux d’occupation ;
p L’objectif de cette stratégie vise de maximiser les revenus de l’hôtel via un meilleur taux
d’occupation.
12° Quelle est la différence entre le Revenue management et le yield management ?
p Le Revenue management consiste à prédire le comportement des clients, puis
d’optimiser la tarification et la distribution des chambres d'hôtels et de services
additionnels.
p Le yield management anticipe le comportement des clients avec comme but celui de
réaliser le meilleur rendement possible.
13° Comment faire du yield management ?
Pour réussir son yield management, l’hôtel doit connaître certaines données en temps réel :
p Taux d’occupation et situation de la réservation ;
p Taux d’occupation et état de rendement obtenu ;
p Situation de réservation, grille tarifaire, état de réservation ;
p Taux d’occupation, taux des annulations, tarifs pratiqués et/ou à pratiquer.
 P a g e | 59

Activité 2 :
Vous venez d’être embauché(e) en qualité de « responsable de la tarification » à l’hôtel Les roses de
Tafilalt. Vous décidez d’établir des segments tarifaires en fonction de la dépense moyenne des
clients de manière à pouvoir privilégier l’accès de votre hôtel aux clients qui assurent le plus gros
chiffre d’affaires. Vous disposez pour cela des informations suivantes…
Segment Volume
Comportement réservation Tarifs pratiqués
mercatique de clientèle
Plein tarif
Individuels famille Comportement de réservation variable 5%
(650 DH)
Individuels senior Réservation 3 semaines environ à l’avance Plein tarif 10 %
Individuels Réserve par l’intermédiaire de leur Plein tarif
30 %
affaires société ou tarif négocié
Individuels Comportement de réservation variable
Plein tarif
affaires Carte (chambre garantie si réservation au 15 %
- 10 %
fidélité minimum 3 jours à l’avance)
Individuel agence Réserve par l’intermédiaire d’une agence Plein tarif commission
5%
de voyage de voyage environ 3 semaines à l’avance 8%
Individuel
Arrivée sans réservation Plein tarif 3%
passage
Groupes Tarif séminaire
Réservation longtemps à l’avance 16 %
séminaires 500 DH pour la chambre
Réservations successives planifiées Tarif groupe
Groupes série 11 %
longtemps à l’avance série 220 DH€
Groupes Tarif groupe
Réservation longtemps à l’avance 5%
ponctuels 200 DH
Travail à faire :
Constituez des classes tarifaires en justifiant de vos choix en complétant le tableau
suivant :
Niveau de
Segments
Justification et attitude contribution
Classe tarifaire mercatiques
commerciale à adopter au chiffre
concernés
d’affaires
Individuel affaires
o Maximum
Segment prioritaire (Ceux bénéficiant
o Très élevé
et / ou d’un contrat
Contrat société þ Assez élevé
Acceptation systématique société)
o Moyen
prévue par contrat et
o Faible
carte de fidélité
þ Maximum
Tous les individuels ne Individuels société
o Très élevé
bénéficiant pas de tarif (hors contrat),
Plein Tarif o Assez élevé
privilégié famille, senior et
o Moyen
Segment à privilégier passage
o Faible
o Maximum
Individuels bénéficiant de
o Très élevé Individuels
tarifs particuliers.
Individuel tarif réduit o Assez élevé agence et contrats
A n’accepter qu’en
þ Moyen particuliers
période creuse
o Faible
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Groupe prioritaire (puisque o Maximum

consommation autre que o Très élevé
Groupes
Séminaires logement importante) þ Assez élevé
séminaires
A privilégier o Moyen
d’octobre à juin o Faible
o Maximum
Tous les groupes sauf
o Très élevé
séminaires. Groupe série et
Groupes tarif réduit o Assez élevé
A n’accepter qu’en ponctuels
o Moyen
période creuse
þ Faible
Activité 3 (suite de l’activité 2) :
Vous portez désormais votre réflexion sur l’influence des événements internes et externes
sur le niveau de la demande. Vous décidez donc d’établir à l’intention des employés de la
réservation une liste des événements qu’ils devront systématiquement recenser et dont ils
devront tenir compte pour l’application de la politique tarifaire.
Travail à faire :
A l’aide du tableau ci-dessous, citez 3 événements internes et 3 événements externes
qui peuvent avoir un impact positif ou négatif sur les réservations.
Evènements internes Evènements externes
ð Chambres en travaux
ð Congrès
ð Opération mercatique
ð Grève des transports
ð Logement de personnel ou stagiaire
ð Ouverture d’un hôtel
dans une chambre
ð Evènement sportif d’ampleur nationale
ð Transformation de chambre en salle de
ð Evènements politiques
sous-commission pour séminaire
Activité 4 :
En prévision du traditionnel festival des arts populaires de Marrakech de Blois « BD BOUM » qui,
pour 2024, se tiendra au cours de la seconde semaine du mois d’avril, le directeur vous demande
d’établir les prévisions pour ce mois-ci. En effet, la demande sur ce segment a été pour l’an passé
très forte pendant le festival (65 demandes par jour en moyenne) et un nombre important de refus
avait été enregistrés.
Travail à faire :
Prévoyez la demande non contrainte de tous les mercredis du mois d’avril 2002 pour le
segent individuel société
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Activité 5 :
Vous êtes employé(e) de réservation à l’hôtel de Tafilalt et vous venez de recevoir pour la
semaine à venir le tableau des recommandations.

Vous recevez un certain nombre de demandes de réservation. Vous devez décider si vous
les acceptez ou les refusez.
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Travail à faire :
Complétez le tableau ci-après

Activité 6 :
Un marchand de glaces a-t-il le droit d'augmenter ses prix les jours de canicule ?
Les places d'un parking devraient-elle couter plus cher à mesure qu'elles sont prises ? George
Stalk, consultant sénior chez Boston Consulting Group, estime qu'il serait possible, et même
souhaitable, que les entreprises fassent évoluer leurs prix en fonction de la demande.
L'idée s'inspire d'une veille pratique, que l'on associe habituellement au secteur aérien1 : celle
de la tarification en temps réel, qui consiste à augmenter le prix d'un billet d'avion à mesure qu'il se
remplit. Selon G. Stalk, auteur, dans les années 80, de l'expression « time- based competition », qui
fait du temps une arme stratégique, il y a bien plus d'entreprises qui devraient suivre cet exemple
pour ajuster leurs prix à la demande en temps réel. De tels changements seraient particulièrement
mal perçus au terme d'une année où le cours du pétroleet des matières premières a connu de fortes
fluctuations, remarque-t-il, et où les entreprises n'ont pas pu revoir leurs prix aussi rapidement qu'il
aurait fallu. G. Stalk, estime que les moyens techniques existants tels que l'identification par
radiofréquence, le GPS et les réseauxsans fil pourraient un jour faire une réalité de ce qu'il appelle «
la tarification dynamique ». Il cite l'exemple de Progressive, une compagnie d'assurances
automobile de l'Ohio, qui offre des bonus aux conducteurs justifiant d'habitudes de conduite
prudentes, dans le cadre d'un nouveau contrat baptisé MyRate, dont elle étend actuellement la
mise en œuvre. Les titulaires de ce contrat peuvent brancher un appareil dans leur voiture, une
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prise « diagnostic » souvent située sous le volant. Les appareils transmettent à Progressive, via un
réseau sans fil, diverses données comme le nombre de kilomètres parcourus par l'automobiliste, sa
vitesse et autres chiffres. Progressive se fonde sur ces informations pour attribuer tous les six mois
des bonus aux bons conducteurs et, dans les Etats où la loi l'y autorise, des malus aux casse-cous. La
tarification dynamique, G. Stalk, pourrait évoluer à terme vers du véritable temps réel ; les prix
affichés seraient revus automatiquement à la hausse ou à la baisse en fonction du niveau des stocks,
du prix des matières premières et des habitudes de consommation. Reste à savoir quelle serait la
réaction des ménages face à ces fluctuations continuelles et la propension des entreprises à investir
dans de tels dispositifs. G. Stalk admet que la formule semble convenir davantage à des catégories
d'activité comme les agences de voyages ou les cinémas, où la rareté de l'offre peut jouer un rôle
important. Mais d'autres types d'entreprises, soutient-il, pourraient mesurer l'avantage qu'on retire
à indexer ses prix sur « l'économie du moment ».
Inspiré de l'article de Jena McGregor (Le point 19 mars 2009)
Questions
§ Que vous inspire cette stratégie de tarification ? Intérêt et limites.
§ Pensez-vous que cette stratégie de prix ne concerne uniquement que les activités dites de «
services » et dans lesquelles les coûts fixes sont très importants comparativement aux coûts
variables (Hôtellerie, Voyage, etc.) ? Argumenter votre réponse.
§ Cette « tarification dynamique » ou de « l'économie du moment » est-elle pensable dans le
secteur B to B ? Dans l'affirmative, vous donnerez des exemples.
Activité 7 :

Hôtel 1 Hôtel 2 Hôtel 3

CA d'une nuit en DH 7 200 12 000 4 200
Capacité disponible (Nb de chambre) 100 200 60
Nb de chambres vendues pour la nuit 90 150 50
Taux d’occupation 92,5 % 63 % 98 %
Prix moyen de vented'une chambre en DH 90,05 126,70 85

1. Déterminer l'hôtel qui a :

▪ Le meilleur taux d'occupation
▪ Le meilleur CA
▪ Le meilleur CA par chambre vendue
▪ Le meilleur CA par chambre disponible
Compte tenu des objectifs du YM, quel est parmi les quatre indicateurs ci-dessus celui quidoit être
surveillé de manière principale ? Pourquoi ?

2. Déterminer l'hôtel qui a réalisé le meilleur chiffre d'affaires par chambre disponible
(Indicateur appelé RevPar dans l'hôtellerie, Revenue Per Avalaible Room)

3. L'analyse des taux d'occupation d'un hôtel suffit-elle à connaître la demande réelle
qui s'est adressée à lui ?
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Activité 8 :
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