Yield Management Thesis

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Remerciements
Mes remerciements vont tout d’abord à mon maitre de mémoire Monsieur
CINOTTI. Je le remercie pour son aide et ses conseils tout au long de l’année. Je
lui suis également très reconnaissante pour sa grande disponibilité et ses cours
d’informatique qui m’ont été d’une grande aide pour la réalisation de ce
mémoire.
Je remercie également l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ISTHIA pour
leurs apports théoriques et Madame BESSIERE et Monsieur RAYSSAC pour leurs
cours de méthodologie.
Pour finir, je tiens également à remercier Madame Laurens et ma mère pour la
relecture de ce travail.
5
Sommaire
Remerciements*...........................................................................................................................*5!
Sommaire*......................................................................................................................................*6!
Introduction*générale*...............................................................................................................*7*
Partie*1*:*Du*marketing*des*services*au*yield&management*.....................................*11*
Chapitre*1*:*Le*yield&management,*complément*au*marketing*des*services*................*13!
Chapitre*2*:*Outil*indispensable*aux*entreprises*de*services*............................................*24*
Partie*2*:*Le*client*face*au*yield&management*................................................................*34*
Chapitre*1*:*Une*pratique*pas*toujours*acceptée*par*le*client*...........................................*36!
Chapitre*2*:*Phénomène*amplifié*avec*le*développement*d’internet*.............................*46*
Partie*3*:*Analyse*des**tarifs*hôteliers*..............................................................................*57*
Chapitre*1*:*Analyse*des*variations*de*prix*des*hôtels*.........................................................*59!
Chapitre*2*:*Éléments*permettant*de*réduire*l’insatisfaction*du*client*.........................*70*
Conclusion*générale*...............................................................................................................*79!
Bibliographie*............................................................................................................................*81!
Annexe*........................................................................................................................................*86!
Liste*des*tableaux*....................................................................................................................*93!
Table*des*matières*..................................................................................................................*94!
6
Introduction générale
D
epuis les années 80 notre société connaît des changements
importants. « Alimentée par la frénésie des besoins, poussant d’un
cran la logique du toujours plus, toujours nouveau », apparaît une
société d’hyperconsommation (Lipovetsky 2003), avec des consommateurs plus
volages et imprévisibles que jamais et l’apparition sans cesse de nouveaux
concurrents sur le marché. Cela affecte donc les entreprises et « la stabilité laisse
place à l’instabilité, les certitudes aux incertitudes » (Cross 1998, p. 9). Les
consommateurs armés d’une grande quantité d’information et d’offres hyper
diversifiées, exigent des alternatives plus rapides, meilleures et moins chères.
Leurs décisions d’achats sont plus tactiques et le prix apparaît au cœur des
décisions d’achats, car confronté aux promotions, aux ventes de dernières
minutes et aux ventes privées ces dernières années, le client « sait qu’il peut
payer moins cher s’il en fait l’effort » (ibid, p. 12). Cela oblige les entreprises à
avoir une réflexion sur les ventes et non uniquement sur les coûts. C’est donc
pour cela qu’elles ont adopté le yield management, afin d’optimiser leur chiffre
d’affaires.
CHOIX DU SUJET ET QUESTION DE DÉPART
Au travers de mes différentes expériences professionnelles, j’ai eu l’occasion
d’être confrontée aux notions de yield management. En effet il est aujourd’hui
omniprésent en hôtellerie. Cependant celui-ci ne m’avait jamais été réellement
expliqué. Il m’a donc paru intéressant d’approfondir mes connaissances à ce
sujet.
7
Ma question de départ a alors été la suivante : En quoi le yield management
s’inscrit-il dans un système ?
Cependant lors de mes premières lectures, je me suis aperçue qu’avec l’arrivée
massive des pratiques de yield management en hôtellerie et le fort
développement d’internet, les clients y sont de plus en plus confrontés. Ces
derniers se retrouvent face à une multitude de tarifs, pouvant laisser croire que le
yield management donne un avantage uniquement aux entreprises.
C’est donc pour cela que j’ai repensé ma question de départ pour arriver à la
suivante : En quoi le yield management peut-il avoir un impact sur la
satisfaction du consommateur ?
L’hôtellerie étant un métier de services, outre la rentabilité économique, la
satisfaction des clients est primordiale pour la pérennité de l’entreprise. Or, au
travers de mon dernier stage, en discutant avec certains clients, je me suis rendue
compte que ces pratiques généralisées, ne sont pas tout le temps comprises ni
acceptée par le client, et lui procure parfois une sensation d’injustice.
De plus, souhaitant travailler en service commercial ou en hébergement, il me
paraît essentiel de connaître le fonctionnement d’une pratique de yield
management qui fera partie de mes outils de travail. Connaître les réactions et
perceptions des clients vis à vis de cette pratique, ainsi que les moyens
permettant de réduire leur insatisfaction peut être intéressant en cas de situation
d’incompréhension de leur part ou bien ou de conflit afin d’assurer la rentabilité
de l’entreprise sur le long terme.
OBJECTIF ET PROBLÉMATIQUE
L’objectif de ce mémoire de recherche est de comprendre les perceptions qu’ont
les clients du yield management ainsi que leurs réactions face à celui-ci afin de
8
connaître les solutions à mettre en place pour résoudre son impact néfaste, s’il y
a lieu.
Pour cela nous essaierons de répondre à la problématique suivante : la recherche
permanente de la performance financière de l’hôtelier, au travers des
pratiques de yield management, a-t-elle des conséquences néfastes sur
client ?
PLAN
Ce mémoire se compose en trois parties, composée chacune d’entre elles de
trois chapitres. Au travers de la première partie nous verrons en quoi le yield
management est au cœur d’une problématique du marketing des services : la
gestion des capacités. Pour cela nous rappellerons l’enjeu des services dans
l’économie française. Nous définirons le yield management, thème central de ce
mémoire. La deuxième partie étudiera l’impact du yield management sur le client.
Nous verrons que cette pratique n’est pas toujours acceptée par le client, pour
des facteurs d’équité, de justice, mais également en raison de sa complexité.
Pour finir, la troisième partie portera sur une étude des variations de prix d’un
panel de 20 hôtels sur la région toulousaine afin de répondre à notre
problématique. Suivront quelques recommandations pour l’hôtelier pouvant
permettre de limiter les impacts négatifs possibles sur le client lors de la mise en
place d’une pratique de yield management.
9
Figure 1 - Méthodologie de recherche
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10
Partie 1 -
Du marketing des services
au yield management
11
Introduction
L
a démocratisation du tourisme en France date du début du 20ème siècle
Cependant le tourisme international ne s’est développé qu’à partir des
années 60 avec notamment l’amélioration du niveau de vie, la baisse du
prix du transport aérien et la diminution du temps de travail, laissant apparaître
un tourisme de masse. En même temps les besoins des consommateurs n’ont
cessé d ‘évoluer. Apparaît alors un consommateur plus exigeant et mieux
renseigné.
De plus, les années 80-85 se sont accompagnées d ‘un fort développement du
nombre d’hôtels ainsi que des chaines hôtelières. Face à cet environnement
mouvant, les entreprises de services ont du trouver des moyens afin de rester
compétitives. Pour maximiser leurs revenus, de nombreuses entreprises à la fin
des années 70, ont adopté les pratiques de yield management.
Cette première partie se compose de trois chapitres. Tout d’abord nous
rappellerons le poids des services dans l’économie actuelle ainsi que la spécificité
des services. Nous verrons que le yield management, est un complément au
marketing des services, car il répond au problème de gestion des capacités.
Ensuite nous aborderons la notion de yield management, au travers de plusieurs
définitions et nous étudierons les principes clés de cette pratique.
Nous terminerons par présenter les spécificités du yield management hôtelier,
secteur auquel nous nous intéresserons tout au long de ce mémoire.
12
Chapitre 1 - Le yield management, complément au
marketing des services
1. Marketing des services

LES SERVICES DOMINENT L’ÉCONOMIE ACTUELLE
Le boom du secteur des services date du milieu des années 70, et surtout des
années 80, avec une forte croissance du nombre d’entreprises, de services aux
entreprises. Le secteur des services engendre aujourd’hui l’essentiel de la
croissance de l’activité économique globale.
Face au fort développement de l’industrie des services, les premières recherches
et analyses sur le marketing des services sont apparues en France dans les années
70-80. En effet les chercheurs se sont aperçus que les outils du marketing des
biens de grande consommation n’étaient pas adaptés aux spécificités des
services, du fait du contact direct avec la clientèle. C’est donc à partir des années
80, qu’une réelle réflexion a lieu, avec notamment deux principaux auteurs,
Eiglier et Langeard, et leurs travaux sur la notion de servuction1.
Depuis plusieurs années, le secteur des services ne cesse d’évoluer et d’influencer
notre façon de vivre et de travailler. En effet comme le précise Lovelock (2004,
p. 13), « il y a à peine 10 ans, peu de personnes prévoyaient l’essor et les besoins
créés par les messageries électroniques, la banque en ligne, l’hébergement de
sites internet et par de nombreux autres services ». Le secteur des services
comprend un très grand nombre d’activités, mais nous allons nous intéresser à
l’industrie du tourisme et plus particulièrement à l’hôtellerie.
1
TIARD Michel. Fondements du marketing touristique [en ligne]. Disponible sur :
<http://www.fichierpdf.fr/2011/12/21/fondements-du-marketing-touristique/>. (Consulté le 26-2-2013)
13
Selon l’INSEE, « le tourisme comprend les activités déployées par les personnes
au cours de leurs voyages et séjours dans des lieux situés en dehors de leur
environnement habituel pour une période consécutive qui ne dépasse pas une
année, à des fins de loisirs, pour affaires et autres motifs non liés à l'exercice
d'une activité rémunérée dans le lieu visité ».2
La France est la première destination touristique en nombre d’arrivée de touristes
et troisième en terme de recette liées à cette activité. Le nombre d’arrivée de
touriste entre 2010 et 2011 a augmenté de 4,9 % et les recettes de 17 %. Cela
est du en partie à l’augmentation du nombre des touristes en provenance des
BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine), leur fréquentation étant en croissance
permanente (+17 % en 2011).
Le poids de la consommation touristique intérieure dans le PIB, était de 7,2 % en
20103. En effet, d’après le rapport du conseil national du tourisme de 2011, « la
part de valeur ajoutée du tourisme (41,6 milliards d’euros) dans le PIB est bien
supérieure à celle d’autres secteurs, comme l’énergie et l’agriculture (30 milliards
d’euros chacun), les industries agro-alimentaires (25,7 milliards) et l’automobile
(11,2 milliards) ». 4 Cela montre bien l’enjeu du tourisme dans l’économie
française.
L’industrie du tourisme comprend l’hébergement, la restauration et les activités
des agences de voyages, voyagistes, services de réservation et activités
connexes.
2
Insee. Définitions et méthodes : définition du tourisme [en ligne]. Disponible sur
<http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/tourisme.htm.> (Consulté le 21-3-2013)
3
Veille info tourisme. Chiffres clés du tourisme édition 2012 [en ligne]. Disponible sur : <
http://www.veilleinfotourisme.fr/medias/fichier/chiffres-cles-tourisme-2012_1355911136074-pdf>. (Consulté
le 20-2-2013)
4
Direction de l’information légale et administrative : Tourisme : son poids économique et social en France
[en ligne]. Disponible sur <http://www.vie-publique.fr/actualite/alaune/tourisme-son-poids-economique-
social-france.html>. (Consulté le 26-02-2012)
14
LA NOTION DE SERVICE
La notion de service s’oppose à celle de produit. Selon Vogler (2004), la définition
de Rathmell (1966) est le point de départ de nombreuses recherches sur les
spécificités des services. Pour lui, « un service est un acte, une performance, un
effort »5.
Lovelock (2004, p. 9) définit un service comme « une action ou une prestation
offerte par une partie à une autre. Bien que le processus puisse être lié à un
produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature, et ne
résulte pas normalement de la possession de l’un des facteurs de production ».
Cinotti complète celle-ci en définissant le service comme « un échange, sans
transfert de propriété, source de valeur pour le client, qui est l’occasion pour ce
dernier d’une interaction avec les éléments humains et/ou physique du
prestataire » 6
. De plus l’INSEE précise « qu’un service se caractérise
essentiellement par la mise à disposition d’une capacité technique ou
intellectuelle. A la différence d’une activité industrielle, elle ne peut pas être
décrite par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis par le client ».
Comme nous pouvons le constater, les définitions du terme « service » sont
nombreuses. On peut remarquer que l’élément principal, différenciant un service
d’un bien est la notion de propriété et son immatérialité. De ce fait on peut
distinguer des caractéristiques propres aux services.
5
Cité par Vogler (2004, p.10)
6
CINOTTI Yves. Management de l’hôtellerie. Cours de Master 1 MHR, département ISTHIA, Université de
Toulouse 2, 2012.
15
LES CARACTÉRISTIQUES DES SERVICES
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Figure 2 Les quatre caractéristiques des services
(Source : Principles of Marketing & Management, Ph. Kotler, Prentice-hall, 2000.)7
La première caractéristique est l’intangibilité. En effet le client ne peut pas
« toucher » le service. Même si les services incluent souvent des éléments
matériels et qu’il est possible de toucher certains aspects du service (ex : un lit
dans une chambre d’hôtel), Lovelock (2004 p. 10) considère que « leurs résultats
sont intangibles » et Vogler (2004 p. 11) estime que « la nature même du service
ne peut être touchée ». Cela est donc un élément clé, différenciateur d’un bien
d’un service. Mais cela rend difficile l’appréciation et l’évaluation du service avant
l’achat pour le consommateur. Les actions marketing jouent leur importance afin
de réduire l’intangibilité et le risque perçu par le consommateur avant l’achat.
7
Cité par Vogler (2004, p.11)
16
Lovelock (2004) explique que la standardisation des chaînes hôtelières telles que
Accor, est un élément permettant de réduire le risque perçu lié à l’intangibilité.
La deuxième caractéristique est l’inséparabilité entre la production et la
consommation du service. Alors qu’un produit est d’abord fabriqué avant d’être
distribué puis consommé, le service est inséparable du prestataire qui le fournit.
En effet, il est produit en même temps qu’il est vendu, voire même vendu sans
même avoir pu être évalué par l’acheteur. La présence du client est indispensable
à la réalisation du service. Il participe même parfois à sa réalisation. Pour
expliquer ce phénomène, Eiglier et Langeard, ont mis en place le modèle de
«servuction» pour désigner la production d’un service.
La troisième caractéristique est la variabilité ou l’hétérogénéité du service. Il
est impossible de retrouver deux fois de suite exactement le même service. Celui
ci va dépendre des conditions dans lesquelles il est rendu selon Hermel (2009).
Pour Vogler (2004) cela est dû à l’importance de l’interaction entre le prestataire
et le client. De ce fait il précise que « les variations dans la réalisation du service
viennent donc pour partie de la variabilité de la performance des individus qui
sont impliqués dans la prestation » (ibid, p.15). Le service repose sur des
compétences humaines, qui ne sont pas toujours maîtrisables, ce qui peut
entraîner cette hétérogénéité.
Pour finir, la dernière caractéristique est la périssabilité du service. En effet, il
n’est pas stockable. C’est à dire une chambre qui n’est pas vendue, ne pourra pas
être vendue deux fois le lendemain. De même lorsque la demande excède l’offre,
il est impossible d’augmenter la capacité. De ce fait, le marketing des services va
entrer en jeu afin d’équilibrer l’offre et la demande, car il est essentiel de
«maitriser le couple espace temps» (Legoherel 2011, p. 6).
17
Lovelock (1996), un des pionniers en recherche de marketing des services,
propose une version modernisée de ces quatre caractéristiques, qu’il complète
avec les points suivants :
• L’essentiel du processus est réalisé par des personnes

• Le client doit nécessairement acheter le service avant de pouvoir l’évaluer
• Le service est un processus et non le résultat du processus de
« production »
• Les canaux de distribution de la prestation sont importants et spécifiques
Comme nous venons de le voir, une des spécificités des services est la
périssabilité de l’offre. Cela entraîne donc pour l’hôtelier la difficulté à gérer les
capacités. Ainsi Dubois et Frendo (1995) précisent que «le yield management est
au cœur d’une problématique essentielle du marketing des services : la gestion
des capacités».
2. Émergence du yield management

Le yield management n’est pas nouveau. Comme le rappellent Legohérel (2011)
et Autissier (2000), de nombreuses actions telles que les happy hours, proposées
depuis bien longtemps, « sont la conséquence de la parfaite connaissance de son
marché, de l’anticipation des attentes, des réactions de la clientèle et de la
fidélisation de celle-ci» (Legoherel 2011.p.11).
Le yield management est apparu à la fin des années 1970 aux États Unis, à la
suite de la dérèglementation du ciel aérien en 1978. C’est à dire l’abandon d’une
économie règlementée et le retour au principe de la libre concurrence. Celle-ci a
permis l’entrée sur le marché de nouvelles compagnies aériennes, proposant des
tarifs moins élevés, du fait d’une structure de coûts plus faibles, des coûts
d’exploitation inférieurs de moitié à ceux des majors du secteur (ex : People
18
Express)8. Apparaît alors une forte concurrence des prix qui déclenche une réelle
« guerre des prix ». Pour lutter contre celle-ci, les entreprises ont adopté une
politique de baisse des prix. Seulement, même si celle-ci est profitable à court
terme, elle devient destructive sur le long terme.
Les premiers écrits académiques sont ceux de Littlewood (1972), qui parle de
maximisation du revenu pour une capacité donnée à contrario d’une
maximisation du taux d’occupation. Suite à l’environnement fortement
concurrentiel des années 80, les compagnies aériennes ont rapidement compris
la nécessité d’une variation des prix adaptée aux périodes de ventes et profits de
clientèle. C’est alors en 1978 que le PDG d’Américan Airlines a mis en place le
yield management à partir du constat qu’il vaut parfois mieux brader un siège
inoccupé que de décoller à vide, en adoptant le leitmotiv « le bon siège, au bon
client, au bon moment »9.
C’est en 1988, que celui-ci s’est répandu dans l’industrie hôtelière, même si des
stratégies de prix existaient déjà avec les tarifs saisonniers, mais c’est à présent la
fin de la politique du premier arrivé premier servi.
De plus cette période s’est accompagnée d’un fort développement des outils
informatiques notamment les systèmes globaux de réservation électronique : les
Global Distribution System (GDS), permettant l’application et la diffusion des
techniques de yield management. C’est également American Airlines qui fût la
première compagnie aérienne à mettre en place son système informatisé de
distribution sous le nom de SABRE.
8
CÉLIER Pierre. La tarification en temps réel, yield management-revenue management. Site du cycle
préparatoire à l’agrégation d’économie et de gestion, [enligne]. Disponible sur : <http://cpa.enset-
media.ac.ma/yield_management.htm> (Consulté le 20-10-12)
9
VAYRE Françis. Production touristique stratégique. Cours de Master 1 MITH, département ISTHIA,
Université de Toulouse 2, 2012.
19
Aujourd’hui cette discipline s’est développée dans de nombreux domaines, tels
que la location de voiture, le train, la publicité… car très vite, les entreprises
gérant des « denrées périssables », ont compris l’avantage qu’elles pouvaient
tirer du yield management, en optimisant les prix afin de maximiser la
contribution.
Le développement du yield management a permis aux entreprises l‘ayant adopté
d’accroitre considérablement leur chiffre d’affaires. Un surcroit de plus 300
millions de dollars pour Delta Airlines, de 1,4 milliard de dollars en 3 ans pour
American Airlines, et plus de 100 millions de dollars de profit pour Marriott.
3. Définitions
Même s’il existe une abondance de travaux sur le concept de yield management,
il n’y a pas de définition unanime et universelle. Zrelli (2010), explique que cette
variété de définitions provient de la traduction, du statut de l’auteur et du
domaine d’application. Le tableau présenté ci dessous est une classification des
définitions du yield management adaptée de celle de Zrelli (2010).
Définitions du yield management
ENSEMBLE DE « Ensemble de techniques au service d’un principe : la
TECHNIQUE gestion des capacités en vue de la maximisation des
revenus d’une entreprise de service » (Daudel et Vialle
1989, p.35).
20
« Technique de prévision, d’analyse de la clientèle et de
gestion de remplissage. Il permet d’optimiser le revenu
global dans le temps et d’ajuster une capacité contrainte à
une demande segmentée » (ZRELLI 2010).
« Technique sophistiquée pour permettre à un
gestionnaire d’hôtel d’offrir, en temps quasiment réel, des
prix en concordance avec les forces du marché » (SINSOU
2005, p. 1).
PRATIQUE DE GESTION « Pratique de gestion qui cherche le meilleur rendement
possible pour chaque unité de capacité disponible »
(Autissier 2000).
« Le yield management est une forme sophistiquée de
gestion de l’offre et de la demande par l’action simultanée
sur les tarifs et sur la capacité disponible. C’est un
processus d’allocation du meilleur service au meilleur
client et au meilleur moment » (Smith et al 1992)10.
MÉTHODE « Méthode d’optimisation cherchant à maximiser le revenu
D’OPTIMISATION de l’entreprise de service sous la contrainte d’une capacité
disponible qu’il faut allouer en fonction de la demande
exprimée » (CAPIEZ 2003, p. 9).
10
Cité par LEGOHEREL (2011, p. 3)
21
« Méthode permettant à la firme de vendre la juste part de
la capacité disponible au bon client, au bon moment et à
un prix optimal » (Cross 1993, Kimes 00, Smith 1992)11.
« Le yield management permet l’optimisation du revenu
global en utilisant au mieux les capacités par ajustement
en temps réel de l’offre et de la demande » (Dubois et
Frendo 1995).
LE YIELD MANAGEMENT « Le revenue management peut être défini comme une
COMME UN SYSTEME approche intégrée, continue, et systématique pour
maximiser le revenu de chaque unité par la manipulation
des tarifs en réponse aux modèles de prévisions de la
demande » Jauncey et al (1995).
11
Cité par CAPIEZ (2005, p. 9)
22
« Le yield management est un système destiné au
propriétaire de l’entreprise afin de maximiser la
profitabilité par un management évolué, en identifiant les
potentialités de segments de marchés, en évaluant leur
valeur, en fixant des prix, en créant des règles de
réduction de tarif et de déplacement pour établir un
processus avancé de réservation et en contrôlant
l’efficacité de ces règles ainsi que leur mise en œuvre »
(Jones 2000).12
Tableau 1 - Définitions du yield management
Nous choisirons donc la définition de Jones (2000) qui nous paraît la plus
complète. En effet, elle rappelle l’objectif du yield management « maximiser la
profitabilité par un management évolué », précise les étapes en amont pour le
faire, et inclut la phase de « processus avancé de réservation », ainsi que la phase
de contrôle. Elle met donc avant un yield management intégrant un système
d’information, un système d’aide à la décision et un système de décision.
12
23
Chapitre 2 - Outil indispensable aux entreprises de
services
1. Principes du yield management

Comme nous l’avons vu, le yield management est avant tout un outil d’aide à la
décision. Autissier (2000) précise que « l’objectif est d’optimiser les capacités de
production/distribution en cherchant à vendre à un prix différent lorsque le niveau
de la demande et de l’offre sont différents ». Tardieu (2004 p.281) rappelle « qu’il
permet la gestion simultanée des tarifs et des capacités afin de maximiser les
revenus ». De ce fait cela nécessite une parfaite connaissance des besoins des
clients et de leurs comportements.
Cependant, les auteurs s’accordent à dire qu’une pratique efficace et rentable du
yield management doit répondre à un certain nombre de conditions. Si l’on
prend les différentes conditions proposées par Capiez (2003, p11), Kimes (1989),
Berman (2005), Legohérel (2011), Sinsou (2005, p. 20-21), Tardieu (2004, p. 278),
Capiez (2003), Dubois et Frendo (1995) nous pouvons en faire la classification
suivante :
• Une offre périssable : en effet une chambre non vendue le jour J ne pourra
pas être vendue deux fois le lendemain. Le yield management va alors
permettre d’établir un équilibre entre l’offre et la demande, tout en assurant
un revenu optimal ;
• Une capacité fixe à gérer ce qui peut entraîner une offre supérieure à la
demande. « Au lieu de chercher à vendre plus il s’agit de vendre mieux »
(Selmi 2007).
24
• Des coûts fixes importants et des coûts variables faibles : le coût d’une
unité vendue supplémentaire est relativement faible.
• Une demande fluctuante ou saisonnière : le yield management va permettre
d’ajuster la demande, en activant le levier prix. Cela se traduit par des tarifs
avantageux en période creuse et une augmentation des tarifs en période de
forte demande.
• Un marché pouvant être segmenté : possibilité de segmenter la demande
en micro marchés ayant des comportements similaires : sensibilité au prix,
date de réservation…
• Possibilité de vendre le produit ou le service à l’avance : cela passe par
l’exploitation de système de réservation, permettant de vendre le produit
avant même qu’il ne soit utilisé.
• Produits pouvant se différencier afin de justifier des niveaux de prix
différenciés.
Si les conditions sont réunies, alors une pratique de yield management est
envisageable.
Le yield management est une forme de discrimination par les prix (Kimes 2000)13.
Celle-ci passe par une tarification différenciée. Selon Capiez (2003, p.17), « c’est
une tarification basée sur les conditions d’utilisation du service et une tarification
adaptée à chaque catégorie de clientèle avec des besoins spécifiques». Ce pour
quoi il est nécessaire de connaître parfaitement la demande pour mettre en place
son système de tarification.
SEGMENTATION DU MARCHÉ
Une pratique de yield management nécessite une segmentation approfondie de
la clientèle. Cette segmentation est réalisée à partir de la sensibilité au prix, des
13
25
disponibilités à payer, de la valeur attribuée au service de l’ensemble de la
clientèle. Cette connaissance va permettre de faire apparaître plusieurs segments
de clientèles aux caractéristiques différentes, Cross (1998, p.43), parle même de
« micro segment » afin d’exprimer l’importance d’une segmentation fine et
précise.
Chaque segment est alors caractérisé par le type de chambre demandé et le prix
consenti pour le paiement de la chambre. Par exemple on sait par habitude que
la clientèle loisir va rechercher des prix bas donc se manifeste longtemps à
l’avance, alors que la clientèle affaire, du fait d’une contrainte temps importante
est moins sensible au prix. Pour cela les entreprises disposent de nombreuses
informations accumulées dans les systèmes informatiques, permettant de faire
des schémas types de consommation. Daudel et Vialle (1989 p. 37) ajoutent qu’il
faut « connaître la demande et sa structure mais surtout la contrôler, prévoir ses
réactions et gérer les capacités en fonction de cette connaissance ».
LA TARIFICATION DIFFÉRENCIÉE
Après une fine segmentation du marché, la tarification différenciée va permettre
de proposer des prix différents à chaque segment de clientèle ayant une
sensibilité au prix différente, afin de maximiser le revenu. Cela va permettre la
protection des consommateurs à haute contribution, acceptant de payer le prix
fort, de ceux qui y attachent moins de valeur. « A chaque segment son prix »
(CROSS, 1998, p 62). Pour un fonctionnement efficace cela nécessite le respect
de certaines règles précisées par Daudel et Vialle (1989) et Legoherel (2011):
• Règle de prix du marché : définition des prix en fonction de la sensibilité
mais également, avec la prise en compte des prix pratiqués sur le marché
• Règle de flexibilité : offrant la possibilité de s’adapter rapidement à des
éléments imprévus, tels que la modification du marché ou une attaque des
26
concurrents par la modification des délais de réservation, l’introduction de
tarifs intermédiaires…
• Règle d’étanchéité : par la mise en place de barrières tarifaires
correspondant à des restrictions d’utilisation du service justifiant l’application
d’une réduction de tarif. Celles-ci vont permettre de « dissuader les clients
moins sensibles au prix de profiter de tarifs réduits » (Daudel et Vialle 1989,
p.43).
• Règle de lisibilité : permettant un meilleure compréhension des clients des
différents prix proposés.
• Règle de gestion : l’ensemble des prix doit être gérable par l’ensemble des
systèmes de réservation et de distribution
• Règle de dégressivité : permettre le report vers un tarif supérieur lorsque le
tarif n’est plus disponible plutôt que d’aller chez la concurrence. Il est donc
important de ne pas proposer un tarif trop éloigné du supérieur ou de
l’inférieur.
Cela repose donc sur un arbitrage entre le prix, le service et les contraintes. « La
variété des tarifs offerts est le reflet de la diversité que chacun de nous consent
pour l’achat d’un service identique quant à son objet principal mais diffère quant
aux conditions de réservation et de paiement » (Sinsou 2005, p.66). Le prix prend
alors le rôle de signal d’information et d’orientation de la demande.
Cela entraîne une évolution du prix affiché, prix rack jusqu’ici mais devient best
available rate c’est à dire le meilleur prix disponible (Kimes et Rohlfs 2008).
LE CONTRÔLE DE LA DEMANDE
Il est essentiel de garder en tête que l’objectif du yield management est avant
tout la maximisation du revenu. Pour optimiser les revenus, il est essentiel
d’analyser les différents risques : gâchis, refus, déchet.
27
Demande de
réservation
Il reste des places Il n’y a plus de places
Réservation Refus de Refus de Réservation

acceptée réservation en réservation acceptée
espérant vendre
une place dans
une catégorie
supérieure
Risque de Risque de
déchet refus
En cas de Suite à une
demande de Risque de gâchis surréservation
réservation par Du fait d’une possibilité de mal maîtrisée
la suite en places non vendues
classe
supérieure non
satisfaite
Figure 3 - Les différents risques dans le contrôle de la demande - Adaptée de SINSOU (2005)
La difficulté se fait dans la décision d’accepter ou de refuser le client. C’est donc
après analyse de ces trois risques que l’on va décider du nombre de places
disponible pour chaque classe de yield appelé « contingent ».
LES LEVIERS D’OPTIMISATION
Le contingentement constitue un des principaux leviers d’optimisation. Selon
Sinsou (2005, p.85), cela consiste en la « limitation volontaire, par l’entreprise, de
la capacité de réservation disponible pour une catégorie de clientèle ou une
classe tarifaire ». Ce n’est donc pas les prix qui bougent en permanence mais les
contingents. Le contingentement va permettre de lutter contre la dilution du
28
revenu. Legohérel (2011, p. 37) précise que « c’est un arbitrage entre les unités
non vendues ou les unités vendues à un prix trop bas ». Il faut alors chercher à
protéger les tarifs les plus élevés.
Deux solutions s’offrent au yield manager au cours des réservations : soit de
monter le bid price c’est à dire le prix plancher pour ne donner accès qu’aux tarifs
les plus élevés ou de rouvrir les contingents plus bas pour stimuler la demande.
Le bid price étant le prix plancher, prix en dessous duquel on n’acceptera pas la
réservation. Le principe de contingentement est au cœur du yield management et
permet non pas de stimuler la demande mais de l’accepter, de la diriger ou de la
refuser, donc de la contrôler.
La surréservation est le deuxième levier d’optimisation. Appelée également
overbooking ou surbooking, c’est le fait de « mettre en réservation un nombre de
places supérieur à la capacité disponible » (Daudel et Vialle 1989, p.73). Cela
permet de se protéger contre les annulations tardives et les no show et donc
d’améliorer le taux d’occupation. Mais c’est une véritable prise de risque pour le
yield manager 14 . Cela représente notamment un risque d’insatisfaction de la
clientèle même si généralement des compensations sont mises en place par
l’hôtelier afin de réduire l’insatisfaction15. Il est donc indispensable de la maîtriser.
14
Web-page-hôtel. Qu’est ce que le surbooking [en ligne]. Disponible sur <http://www.web-pages-
hotel.com/faq.php?id=15#>. (Consulté le 1-03-2013)

15
PELOQUIN CLAUDE. Analyse des stratégies de compensation en situation d’overbooking dans un hôtel.
Réseau de veille en tourisme, 2011 [en ligne]. Disponible sur <http://veilletourisme.ca/2011/11/30/analyse-
des-strategies-de-compensation-en-situation-d’overbooking-dans-un-hotel/>. (Consulté le 1-03-2013)
29
2. Spécificités pour l’hôtellerie
Initié à la base par les compagnies aériennes, le yield management a très vite été
adopté dans les entreprises hôtelières, secteur auquel nous nous intéressons plus
particulièrement. En effet, l’hôtellerie rempli l’ensemble des conditions
d’application du yield management. Nous venons de voir les principes d’une
pratique de yield management, nous allons maintenant nous intéresser aux
spécificités remarquées pour l’hôtellerie.
LA GESTION DE LA DURÉE DE SÉJOUR
Alors que dans les transports aériens on parle de gestion des itinéraires, la durée
de séjour en hôtellerie est un élément important à prendre en compte. Pour cela
il est nécessaire de contrôler les demandes non seulement par jour et par classe
tarifaire mais aussi par durée de séjour. L’hôtellerie présente un réseau complexe,
on peut rencontrer des séjours de plusieurs nuitées avec chevauchement des
dates d’arrivée et de départ (CAPIEZ, 2003). Il est alors essentiel de ne pas
accepter trop vite une réservation en milieu de semaine pour une nuit, même à
un tarif élevé, qui pourrait bloquer des réservations de clients souhaitant rester
deux ou trois nuits consécutives et par conséquent plus rémunératrice.
LA GESTION DES GROUPES
Il n’est pas rare en hôtellerie de recevoir des demandes de groupes. Celles ce
peuvent être intéressantes pour l’hôtelier. Cependant il est nécessaire d’évaluer
la rentabilité des groupes, et d’effectuer une comparaison du revenu généré par
le groupe avec le revenu déplacé c’est à dire « le revenu des réservations qui ne
pourront être acceptées du fait de l’attribution des chambres au groupe au
détriment des réservations futures non encore exprimées » (Sinsou 2005, p. 58).
30
Le but étant toujours de maximiser le revenu et de minimiser le revenu déplacé.
Si le groupe engendre une perte trop importante par rapport aux prévisions, alors
à ce moment là vont entrer en compte les jeux de négociation. Cela passe par le
déplacement du groupe à une autre période, une limitation du nombre de
chambres bloquées et bien sûr par la mise en place d’une date de rétrocession,
c’est à dire date à partir de laquelle les chambres doivent être confirmées afin
d’éviter un fort taux d’annulation. Le but étant toujours de rechercher le revenu le
plus élevé pour l’hôtel plutôt qu’un taux d’occupation maximum.
UNE CONTRAINTE DE CAPACITÉ PLUS FORTE QUE DANS L’AÉRIEN
Alors que dans l’aérien il est possible - en cas de forte demande - d’attribuer un
avion de plus grande capacité, en hôtellerie il est impossible de construire
soudainement une nouvelle chambre. Cela implique donc de bonnes prévisions.
La différence avec l’aérien est que dans l’hôtellerie le nombre de go show est
plus important (personnes se présentant à l’hôtel sans avoir réservé). De ce fait les
hôteliers essaient de limiter l’overbooking en raison d’un cout élevé et non
évaluable en cas d’insatisfaction du client. Cela passe aujourd’hui par la mise en
place de conditions de vente telles que des réservations non remboursables, afin
de réduire les no show.
UN REVENU POTENTIEL NON NÉGLIGEABLE
Les chambres ne sont pas les seules sources de revenu. C’est pourquoi il est
essentiel de bien étudier les comportements de la clientèle. En effet la
restauration, le bar, les salles de réunion sont autant d’opportunité de recettes à
prendre en compte dans la potentialité de chaque réservation. N’est il pas plus
intéressant de vendre une chambre à 100 euros au lieu de 150, accompagnée de
100 euros de recette, contre 10 euros pour la deuxième ?
31
LE NOMBRE DE CLIENTS PAR CHAMBRE
Contrairement au transport aérien, une chambre d’hôtel peut accueillir de 1 à 4
personnes. « Par conséquent le revenu généré sera différent. Il est donc
important pour l’hôtelier de commercialiser ses chambres selon l’occupation qui
optimisera ses revenus » (SINSOU 2005, p. 24).
Cependant la chaine de distribution est plus complexe en hôtellerie, avec un
nombre d’intermédiaires élevé, cela impute donc de 20 à 30 % le revenu pour
l’hôtelier. Il est donc essentiel d’optimiser son mix distribution.
32
Conclusion
C
es dernières années le yield management a connu un franc succès
auprès des entreprises de service. Il a permis aux hôteliers l’ayant
adopté d’optimiser leur chiffre d’affaires, en équilibrant l’offre et la
demande, laissant de côté la politique du premier arrivé premier servi. Celui-ci
s’est d’autant plus développé avec l’essor d’internet, facilitant sa diffusion.
Cependant nous avons pu voir que la pratique du yield management entraine des
variations tarifaires selon la date de réservation, le jour de la semaine, la période,
et la sensibilité au prix. De ce fait deux clients ayant réservés la même chambre,
pour le même jour, avec les mêmes services peuvent se voir proposer deux prix
différents. C’est pourquoi dans la partie à venir nous allons étudier l’impact du
yield management sur le client.
33
Partie 2 -
Le client face au yield
management
34
Introduction
J
usqu’à maintenant nous avons vu qu’une pratique de yield management était
bénéfique pour l’hôtelier. Cependant l’hôtellerie faisant partie de l’industrie
des services, il est essentiel de se placer du point de vue des clients. En effet,
la finalité du service est avant tout la satisfaction de la clientèle. Or, peu de
recherches ont été réalisés sur l’impact d’une pratique de yield management pour
le client. Certes celle-ci permet aux hôteliers d’accroitre leur rentabilité, mais se
soucient-ils vraiment de ce qu’en pensent leurs clients ?
Une récente étude réalisée par Coach Omnium montre que cette pratique n’est
pas encore acceptée par la majorité. En effet même si « 59 % des personnes
interrogées trouvent ces variations tarifaires normales, 41 % ne trouvent pas cela
normal : ils ne comprennent pas, les trouvent injustes ou encore les considèrent
comme pas honnêtes » 16 . Cette partie va donc tenter de répondre à la
problématique suivante : la recherche permanente de la performance
financière de l’hôtelier, au travers des pratiques de yield management, a-t-
elle des conséquences néfastes sur le client ?
Nous allons donc étudier la réaction du client face aux pratiques de yield
management. Nous verrons dans un premier chapitre que cette pratique, de par
sa complexité, n’est pas toujours acceptée par le client, car elle fait émerger un
sentiment d’iniquité chez le client, et modifie son prix de référence. Dans le
second chapitre, nous analyserons comment ce phénomène a été amplifié avec le
développement d’internet. Nous terminerons par étudier l’impact d’une pratique
de yield management sur la satisfaction et la fidélisation des clients. Pour finir
nous verrons que celui ci peut tout de même être favorable au client.
16
COACH OMNIUM. L’impact de la commercialisation des hôtels sur la clientèle hôtelière. 2012, 30 p. [en
ligne]. Disponible sur : < http://www.coachomnium.com/bonus/107-limpact-de-la-commercialisation-des-
hotels-sur-la-clientele-hoteliere.html>. (Consulté le 22-11-2012)
35
Chapitre 1 - Une pratique pas toujours acceptée par
le client
La pratique de yield management entraine de fortes variations tarifaires. C’est
donc la variable prix qui n’est pas toujours acceptée par le client. Selon Simon
(1989)17 « le prix exprime un rapport d’échange d’un produit, d’un bien ou service
contre un montant d’unité monétaire ». Le prix est une variable complexe car il
peut être un indicateur de qualité mais également il représente une contrainte
budgétaire. Pour Murphy et Enis (1986) le prix est « la résultante de deux
composantes indépendantes des coûts : l’effort engagé (quantité d’argent, temps
et énergie) et le risque perçu (financier, psychologique, physique, fonctionnel ou
social) ». De ce fait le prix est important pour le consommateur, et représente une
composante à laquelle le client porte toute son attention.
1. Sentiment d’iniquité du client

Alors que le consommateur semble accepter la mise en place du yield
management dans l’industrie aérienne, du fait que les services proposés vont
varier en fonction du siège occupé, le risque d’un sentiment d’injustice en
hôtellerie est beaucoup plus présent.
En effet les prix vont varier selon la période de réservation et les clients payent
donc le même service, avec l’impossibilité pour le consommateur de percevoir
une différence dans le service (KIMES 2002). Cela représente un vrai risque pour
l’hôtelier, car un client qui découvre qu’une autre personne a payé moins cher
que lui car elle a réservé quelques semaines plus tôt peut être amené à aller
ailleurs et surtout ne jamais revenir, du fait d’une perte de confiance en l’hôtelier,
d’autant plus que la concurrence est très importante. Les clients dénoncent alors
17
Cité par URBAIN (2003)
36
un problème d’équité compte tenu d’un service équivalent à des tarifs différents
à travers les pratiques de yield management.
LA THÉORIE DE L’ÉQUITÉ
Les premiers auteurs à avoir analysé la notion d’équité sont Homans (1961) et
Adams (1965). Pour ces auteurs « le sentiment d’équité serait toujours le résultat
d’une comparaison ».18 Adams (1965) a associé la théorie de l’équité à la notion
de justice distributive, « car elle permet d’évaluer dans quelle mesure l’individu
reçoit les décisions qu’il pense mériter » et permet donc d’évaluer l’équité d’une
transaction et a donc un impact sur la satisfaction du client. Chapuis (2008)
rappelle que l’on peut distinguer l’équité par rapport à soi même et l’équité par
rapport aux autres.
L’équité par rapport à soi même ou équité interne d’après Sabadie (2000) est
le fait que « l’individu évalue ses contributions et ses avantages puis il compare
ces deux évaluations, c’est à dire les avantages qu’il retire de la relation par
rapport à ses contributions ». De ce fait pour que la transaction soit équitable il
est nécessaire qu’aucune des deux parties ne cherche à profiter de sa situation ni
à obtenir un avantage supplémentaire au détriment de l’autre.
Or lors de variations tarifaires et d’une augmentation des prix plus la date se
rapproche de la date de départ, l’hôtelier profite de l’intensité du besoin du
client, d’autant plus que les coûts supportés par l’entreprise n’augmentent pas.
Cela crée chez le client un sentiment d’injustice. Hikkeriva (2011) et Kimes (2002)
rappellent que selon la théorie du « duel entitlement » :
18
Université de Lyon 2. La théorie de l’équité [en ligne]. Disponible sur <http://theses.univ-
lyon2.fr/documents/getpart.php?id=lyon2.2010.abang_sako_a&part=174613>. (Consulté le 5-03-13)
37
• Si les coûts de production augmentent les clients jugent qu’une
augmentation des prix pour maintenir un certain niveau de profit est
équitable ;
• Par contre les clients considèrent qu’une augmentation des prix par les
producteurs pour accroitre leur profit est injuste.
De plus, si les augmentations de prix ne sont pas justifiées alors le client voit cela
comme injuste.
L’équité externe ou équité par rapport aux autres est définit par
Chapuis (2008) par le fait que « l’agent compare sa situation par rapport à celles
d’autres personnes ». Sabadie (2000) propose une définition dans le cadre de la
justice distributive, selon laquelle « l’individu compare les avantages perçus
relativement à ses contributions par rapport aux avantages et contributions des
personnes avec lesquelles il se compare ». Le client considère que sa situation est
inéquitable dans le cas ou sa situation est défavorable par rapport aux autres.
Or c’est ce qui peut se passer dans le cas de pratiques de yield management, où
deux personnes ayant réservé pour la même date peuvent se retrouver avec deux
tarifs différents. Le problème apparaît également quand un client se fait
recommander un hôtel par un ami qui lui annonce qu’il avait payé tel prix la
dernière fois et que celui ci se voit facturé un prix double ou inférieur.
En effet Adams (1965) explique qu’il existe une iniquité positive également. C’est
le cas d’une personne percevant un prix plus bas. Celle-ci aura tendance à faire
émerger un sentiment de culpabilité. Cela remet donc en cause le principe de
l’égalité, composante de la justice distributive, selon lequel chaque personne se
voit attribuer la même chose.
De plus le yield management remet en cause le principe de la justice procédurale
qui « concerne les procédures utilisées par l’organisation pour attribuer les
38
avantages qu’elle distribue » Sabadie (2006). En effet, la complexité d’une
pratique de yield management ne permet pas toujours aux clients d’en
comprendre le fonctionnement, et laisse apparaître un sentiment d’injustice. Or,
si le client comprend la procédure, cela aura une influence sur sa perception de
justice de la transaction et sur son jugement global vis à vis de l’hôtelier. En effet
comme le précise Sabadie (2006), « plus un individu perçoit que le processus est
juste, plus il sera tolérant par rapport à ses conséquences, même lorsque les
avantages distribués lui semblent injustes ». Leventhal (1980) proposent des
caractéristiques procédurales pouvant affecter la perception de justice. Selon lui,
l’éthique et la cohérence sont indispensables afin qu’une procédure soit
considérée comme juste. Une politique de yield management peut soulever ces
problèmes. En effet Selmi (2005), soumet l’idée que les consommateurs peuvent
considérer cela comme immoral, car pour eux le but unique de ces pratiques
tarifaires est de faire payer au client le prix le plus élevé.
Le yield management soulève également un problème de justice interactionnelle
qui correspond à « la qualité des traitements interpersonnels reçus par un
individu ». Cela remet toujours en cause la difficulté de compréhension d’un
système de yield management pour le client et le rôle d’informateur des agents
de réservations. Le client a besoin de comprendre pour accepter, car comme le
précise Shapiro (1991) « les individus sont plus tolérants par rapport à une
décision qui ne leur est pas favorable lorsqu’une justification adéquate est
proposée ».
De ce fait les éléments de justice procédurale et interactionnelle sont très
importants car ils permettent de « réduire le sentiment de frustration et de colère
des clients. Ils participent à diminuer l’impact d’une décision qui n’est pas
favorable au client ». (Sabadi 2000)
39
2. Incompréhension pour les clients
De plus un autre problème apparaît, c’est l’incompréhension des clients. Tout
d’abord l’étude réalisée sur Coach Omnium précise que les clients ont tendance
à voir les prix à la hausse plutôt qu’à la baisse et ils ne comprennent pas sur quels
critères les tarifs bougent que se soit pour la clientèle loisir ou affaire. Pour eux
« ce n’est pas logique, ils ont le sentiment que tout évènement est propice à une
augmentation alors que la prestation fournie reste la même voire inferieure en
période de forte affluence »19. Cela repose sur la complexité des tarifs proposés.
En effet il n’est pas rare maintenant de voir sur un site internet d’hôtel, plus de 5
tarifs apparaître pour la même date et des tarifs encore différents sur les sites de
comparateurs en ligne. Comme le précisent Frendo et Dubois (1995) « le client se
trouve souvent obligé de traiter une énorme quantité́ d’informations liées à une
multitude d’offres avec plusieurs tarifs associés à celles-ci » Certes ces différences
reposent sur les restrictions, les services offerts… mais le problème est que la
comparaison est difficile pour le client, fini le temps où chaque hôtel proposait
deux tarifs, un tarif semaine et un weekend ou un tarif basse saison et un haute
saison.
La comparaison est d’autant plus difficile que les conditions des hôtels sont
parfois différentes. Cela repose également sur le fait que les hôtelier n’expliquent
pas aux clients comment faire en sorte d’obtenir le meilleur prix, il y a un réel
manque d’information qui rend le client méfiant de ces différentes pratiques. En
effet, en plus de la complexité des tarifs, il y a un réel manque de transparence
des hôteliers concernant les stratégies de détermination des prix 20 . Ceci est
19
20
LEVASSEUR Maîthé. Prôner la transparence des tarifs hôteliers. Réseau de veille en tourisme. 2010 [en
ligne]. Disponible sur <http://veilletourisme.ca/2010/04/13/proner-la-transparence-des-tarifs-hoteliers/>.
(Consulté le 10-03-2012)
40
d’autant plus regrettable que « la transparence du prix joue un rôle significatif sur
la perception de ce que le consommateur considère comme un prix juste pour
une chambre d’hôtel »21.
En effet, prenons l’exemple de deux hôtels à Toulouse afin d’analyser la
complexité à laquelle le client est confrontée. Nous étudierons le Novotel
Toulouse Compans Cafarelli et l’hôtel Palladia, pour une réservation le même
soir, le 26 avril 2013 et la même catégorie d’hôtel donc 4 étoiles. Commençons à
aller sur le site du Novotel et là nous voyons apparaître un prix d’appel à 86 euros
la nuit (Cf. figure 4). Cependant dès que nous cliquons sur « voir les tarifs de la
chambres », de nombreux autres tarifs apparaissent (cf. figure 5) et il en est de
même pour l’hôtel Palladia (cf. figure 6).
Figure 4 Prix d'appel Novotel Toulouse Compans
Le choix se complexifie. Certes comme le spécifie Kimes (2002) l’hôtel joue ici sur
la valeur apportée à chaque tarif pour proposer des tarifs différenciés. Cependant
il ne faut pas oublier que ces différents tarifs correspondent à une seule catégorie
de chambre sachant que trois catégories nous sont proposées au Novotel et 5
pour le Palladia. Cela montre bien la complexité pour le consommateur à
comparer les différents prix proposés et donc à réaliser un choix rationnel
21
PELOQUIN Claude. L’internaute prêt à payer plus pour sa chambre dans un environnement transparent.
Réseau de veille en tourisme. 2008 [en ligne]. Disponible sur
<http://veilletourisme.ca/2008/05/07/l’internaute-pret-a-payer-plus-pour-sa-chambre-dans-un-
environnement-transparent/>. (Consulté le 10-03-12)
41
Figure 5 Présentation des tarifs Novotel Toulouse Compans
Figure 6 Présentation des tarifs Hôtel Palladia Toulouse
42
De plus comme le précise Chapuis (2008), la pratique du yield management vient
perturber le positionnement prix perçu par le client et donc cela va « accroitre le
risque perçu de chaque transaction et entraine une remise en cause de la
méfiance qui est une composante essentielle de la confiance ». En effet compte
tenu des variations tarifaires, cela peut venir perturber les gammes tarifaires par
catégories d’hôtels auxquelles nous sommes habitués. En outre, le client aura du
mal à anticiper le prix qu’il devra payer.
Enfin si l’on compare cette fois ci le Novotel Toulouse Compans Caffarelli**** et
le Mercure Toulouse Compans Caffarelli***, pour le même type de chambre, et le
meilleur tarif sans conditions, et toujours pour la même date le Mercure nous est
proposé à 117 euros alors que le Novotel nous est proposé à 110 euros. Il est
donc plus avantageux de se loger dans un 4 étoiles que dans un 3 étoiles pour
cette date. Cela souligne bien la perte de repère totale pour le client. Une perte
de repère d’autant plus présente que la gestion dynamique en temps réel des
tarifs « rend tout à fait possible de rouvrir une classe à tarif réduit à une date
donnée, cela après sa fermeture » (Selmi, 2007). Cela pose un vrai problème pour
le client car « devenu expert, le consommateur se prépare à acheter, se regarde
acheter, puis consomme » (Lehu 2010, p. 168).
3. Modification du prix de référence

Cependant pour juger l’équité, le consommateur à également tendance à se
référer à une « transaction de référence » ou prix de référence. Selon Kimes
(2002), « le prix de référence vient du prix du marché et des anciennes
expériences ». Monroe (1979) donne une définition plus complète en définissant
le prix de référence comme étant « le prix que les acheteurs utilisent comme
élément de comparaison pour évaluer le prix d’un produit ou service offert. Il
43
peut être un prix dans la mémoire de l’acheteur ou le prix d’un produit
alternatif ». Par exemple, par habitude, je sais qu’à tel hôtel je paye la chambre
80 euros la nuit, c’est alors mon prix de référence.
La formation du prix de référence peut se faire également suite à une recherche
d’informations intensive. C’est d’autant plus le cas qu’aujourd’hui le
développement d’internet donne accès à un grand nombre d’informations pour
le client et à la possibilité de comparer les prix.
Les fortes variations de prix à la baisse et à la hausse entrainent donc une perte
de repères pour le consommateur et ne lui permettent plus une analyse correcte
du bon rapport qualité-prix. Quel est le prix qui pourrait correspondre à un juste
prix ? Legohérel (2011), Kamen et Toman (1970) expliquent que « les
consommateurs ont des idées préconçues sur ce qu’est un juste prix et sont prêt
à payer ce prix ou un prix moindre ». Cela va donc « brouiller » le prix de
référence du consommateur.
De plus, si les tarifs sont largement supérieurs à leur prix de référence alors ils
estiment que l’entreprise reçoit plus que le client et considèrent cela comme
injuste d’où une remise en cause de la crédibilité de l’hôtelier (Zollinger 1993).
D’autant plus que le consommateur considère le prix de référence comme le prix
juste. Il existe tout de même une zone autour du prix de référence, dans laquelle
une modification de prix légère n’entraine pas une mauvaise perception du client.
Si des réductions sont accordées à un prix trop bas, le client risque donc de revoir
son prix de référence à la baisse et par conséquent ne plus accepter un prix
supérieur, même si celui ci correspond au prix du marché. C’est en partie ce qu’il
s’est passé pour une partie des clients ayant compris le fonctionnement des
pratiques de yield management, qui sont devenu de vrai « chasseur de
44
primes »22et recherchent donc en permanence des prix bas, n’hésitant pas d’aller
d’un hôtel à l’autre. De plus il est important de limiter le nombre de réductions
car des prix trop bas remettent en cause la notion de qualité mais également
l’image de l’entreprise.
De plus la comparaison du prix de référence au prix payé va avoir une influence
sur la valeur perçue du consommateur. Selon cette comparaison le
consommateur aura l’impression d’avoir fait une bonne affaire, ou au contraire
d’avoir payé trop cher (Urbain 2003). Cela pose d’autant plus de problèmes, que,
dans la mesure où le client juge l’équité d’une transaction, par comparaison avec
son prix de référence. Il estime que la valeur pour l’entreprise doit être égale à la
valeur pour le client. C’est donc en cas de déséquilibre, c’est à dire plus de valeur
pour l’entreprise ou moins de valeur pour le client que l’iniquité apparaît. C’est le
cas notamment quand l’hôtel augmente ses prix sans raison apparente, cela
augmente la valeur pour l’entreprise sans augmenter en contre partie la valeur
pour le client. De manière similaire, dans le cas ou l’hôtel impose des restrictions
au consommateur mais qu’en contre partie il ne lui octroi pas une baisse de prix
alors Kimes (2002) parle de « situation inéquitable ».
Nous venons de voir que les pratiques de yield management entrainent un
sentiment d’iniquité chez le client et modifient leur prix de référence. En outre,
de part sa complexité, le yield management ne permet pas une bonne
compréhension des variations tarifaires. Nous allons donc dans le chapitre suivant
répondre à notre hypothèse générale : les pratiques de yield management, de
part leur complexité, diminuent la satisfaction du client.
22
45
Chapitre 2 - Phénomène amplifié avec le
développement d’internet
1. L’impact d’internet sur la perception des prix

Le fort développement d’internet dans les années 2000, a favorisé le
développement du yield management. Aussi, cette dernière décennie « la
relation à la consommation a profondément évoluée sous l’influence conjuguée
d’une maturité croissante des consommateurs, de plus en plus aguerris aux
techniques du marketing et d’internet qui leur offre un niveau d’autonomie dans
le choix jamais égalé » 23 . Alors que le développement d’internet est apparu
comme une aubaine pour les hôteliers, leurs permettant d’être plus visible et
offrant une commercialisation facilitée, internet a littéralement modifié les
habitudes de consommation.
En effet, internet permet le rassemblement d’information de sources multiples, du
fait de la facilité et de la rapidité de collecte de données (Viot 2011). Une étude
réalisée par Coach Omnium en Mai 2012, montre qu’internet est le premier
moyen de recherche d’hôtel en France soit 93 % des clients passent par
internet24. De plus comme le précise Hikkerova (2011) « le canal internet facilite la
comparaison des offres et diminue le coût de la recherche d’information ». Cela
explique donc l’importance de la variable prix sur internet.
Effectivement le prix apparaît comme le premier critère de choix pour la
réservation d’un hôtel.25 Le développement massif des comparateurs en ligne et
23
DGCIS. Nouvelles perceptions de la valeur des offres touristiques. Ministère de l’économie, de l’industrie
et de l’emploi, 2010, 104 p. [en ligne]. Disponible sur : <http://www.veilleinfotourisme.fr/nouvelles-
perceptions-de-la-valeur-des-offres-touristiques-quels-impacts-pour-les-operateurs--60049.kjsp>. (Consulté
le 1-11-2012)
24
Opus cité note 22
25
Opus cité note 23
46
des nouvelles centrales de réservation du web renforce d’autant plus ces
différents éléments et notamment la sensibilité au prix avec la recherche du « prix
le plus avantageux » 26 . Apparaît alors un consommateur plus exigeant, très
informé, avec une forte éducation à la méfiance. Mais le problème étant que les
comparateurs ne prennent en compte que le prix et en oublient les autres
variables. De plus, Viot (2011, p. 68) rajoute qu’internet renforce l’évaluation post
achat car « il permet au consommateur après achat, en magasin ou en ligne, de
vérifier qu’il a payé le juste prix ou qu’il a fait une bonne affaire ». Cela éveille
d’autant plus la méfiance du consommateur et une connaissance accrue des prix
pratiqués sur le marché. De ce fait si le client pense qu’il a payé trop cher ou
qu’une autre personne a payé moins cher, cela laisse apparaître un sentiment de
frustration pour le client et la difficulté pour l’hôtelier de réagir.
En effet avec internet et le yield management les prix varient en permanence et
les clients ne savent plus quel est le juste prix. Le client se trouve face à une
multitude de prix, selon les différentes centrales de réservation, où chacun se
vante de proposer le meilleur tarif. Internet a complètement modifié la
perception des prix du consommateur et la valeur des choses. Cela est du en
partie au développement de nombreux sites discount tels que les ventes privées,
les ventes groupées, les ventes de dernières minutes, etc…
La crise, n’a fait qu’amplifier ce phénomène de recherche de prix bas, couplé au
fort développement du low cost. Le problème étant qu’aujourd’hui « le
consommateur est en passe de formater ses prix de référence sur le modèle du
bas prix. Beaucoup de facteurs concourent autour de lui à lui faire croire qu’il
évolue dans un univers consumériste entièrement low cost (discount, promotion,
moteur de recherche…) » (Credoc 2005 ).
26
MARTIN Béatrice. L’impact d’internet sur les prix des offreurs : les nouvelles conditions et méthodes de
fixation des prix. Centre de ressources en économie gestion de l’académie de Versailles, 2012, 16 p. [en
ligne]. Disponible sur : < http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article537>
47
C’est ainsi que la compréhension des prix sur internet est de plus en plus
compliquée et il est donc très difficile pour le consommateur d’évaluer le juste
prix. « Or, ignorer le juste prix de ce que l’on achète crée une méfiance
permanente »27.
De plus la « guerre des prix » sur internet a considérablement changé les
habitudes de consommation. En effet « les modes de consommation se sont dé-
compartimentés : on ne peut plus associer un segment de clientèle à un type ou
à une gamme de produits »28. Les prix attractifs disponibles sur internet ont fait
émerger une clientèle qui compare en permanence et de plus en plus exigeante,
se trompant parfois de gamme.
2. Conséquences sur la satisfaction et la fidélisation

LA SATISFACTION CLIENT
La satisfaction fait l’objet de nombreuses définitions. Lendrevie et Lévie (2012)
définissent la satisfaction comme « un sentiment de plaisir ou de déplaisir qui naît
de la comparaison entre des attentes préalables et une expérience de
consommation ». 29
Sirieix et Dubois (1999) proposent une définition plus complète en précisant que
« la satisfaction est considérée comme le résultat d’une comparaison lors de
l’expérience de consommation, de la qualité attendue et de la qualité perçue du
produit. La satisfaction résulte donc de l’évaluation subjective de la qualité et
27
Comité pour la modernisation de l’hôtellerie Française. Le livre blanc de la modernisation hôtelière et
touristique. 2011, 63 p. [en ligne]. Disponible sur <http://www.comitemodernisation.org/etude-clienteles-
hotelieres>. (Consulté le 16-02-2013)
28
opus cité note 26
48
d’une soustraction avec une référence à un standard de comparaison ». Après
comparaison, le client peut se retrouver face à deux situations (Canard 2009) :
SATISFACTION INSATISFACTION
Le client perçoit le produit ou service Le client perçoit le produit ou service
comme égal ou supérieur à ce qu’il comme inférieur à ce qu’il attend.
attend.
Tableau 2 Les situations de satisfaction et d'insatisfaction
Or, un des outils d’optimisation du yield management est la pratique de la
surréservation. Si celle-ci est mal maîtrisée l’hôtelier est dans l’obligation de
refuser un client ayant réservé et de l’envoyer vers un autre hôtel. Selmi (2007)
parle de « sentiment de frustration » pour le client ayant réservé et bien sur d’un
écart entre la qualité attendue et la qualité perçue. Cela entraine donc une forte
insatisfaction de la part des clients. Même si l’hôtelier met généralement en place
des systèmes de compensation, tel que la prise en charge du transport pour le
changement d’hôtel, et généralement le sur-classement du client, cela n’enlève
en rien le mécontentement et le risque d’insatisfaction d’autant plus que la
perception d’un service est souvent globale et qu’« une seule caractéristique du
service perçue négativement peut donner l’image globale d’une mauvaise qualité
de service » (Canard, 2009, p. 34).
L’insatisfaction du client représente un vrai problème pour l’hôtelier, car il
entraine généralement la perte du client et le risque d’un bouche à oreille
négatif. Cela est d’autant plus préjudiciable que les sites de commentaires en
ligne connaissent un très grand succès, « 3 clients sur trois déclarent se fier aux
49
sites communautaires et commentaires de voyageurs avant de faire leurs choix
d’hôtel »30 . Cela a donc également un impact sur l’image de l’entreprise.
De plus, si un client se rend compte qu’il a payé plus cher que son voisin, alors
que le service est identique, cela peut entrainer une remise en cause de la
confiance de l’hôtelier. Selon Choi et Mattila (2005), il est important de porter
attention à la perception d’équité des clients car l’équité perçue est liée à la
satisfaction post achat et aux attitudes de communication telles que le bouche à
oreille. Certes, si la qualité de service est satisfaisante cela ne va pas forcément
entrainer l’insatisfaction du client mais cela va avoir un impact sur la fidélisation
de la clientèle.
LA FIDÉLISATION
La satisfaction n’entraine pas forcément la fidélité d’un client mais selon une
étude de l’institut TARP31, les clients satisfaits sont fidèles à 45 % et les clients très
satisfaits sont fidèles à 73 %. De plus il est bien connu que « il coûterait en
moyenne cinq fois plus cher de gagner un nouveau client que de conserver un
client satisfait »32.
« La fidélisation est la démarche marketing qui cherche à favoriser la fidélité des
clients » alors que le marketing relationnel est « l’ensemble des actions marketing
qui visent a établir une relation continue, renforcée et enrichie avec le
consommateur afin de le fidéliser ».33
30
Comité pour la modernisation de l’hôtellerie Française. Le livre blanc de la modernisation hôtelière et
touristique, 2011, 63 p. [en ligne]. Disponible sur <http://www.comitemodernisation.org/etude-clienteles-
hotelieres>. (Consulté le 16-02-2013).
31
Cité par Canard (2009, p. 39)
32
Ibid
33
ABC-netmarketing. Définitions marketing [en ligne]. Disponible sur http://www.definitions-
marketing.com/Definition-Marketing-relationnel. (Consulté le 16-02-2013).
50
Comme nous l’avons vu dans le chapitre 1, la pratique de yield management,
n’entraine pas forcément un équilibre dans la relation commerciale. Les clients
soulèvent un problème d’équité et de justice. Or selon Urbain (2005), « les
échanges ne perdurent que dans la mesure où les deux parties font un profit », et
les clients face à une iniquité recherchent d’autres alternatives et les entreprises
qui se comportent de façon inéquitable sont sanctionnées sur le long terme (ibid).
De plus, la perception d’iniquité du consommateur, le manque d’information sur
les pratiques, la perte de repère liée à une modification du prix de référence, des
pratiques de surréservation remettent en cause la confiance envers l’hôtelier. En
effet, un client qui se rend compte qu’il a payé plus cher qu’un autre client pour
le même service, à la même date, se demande si l’hôtelier ne tire pas profit de sa
situation. De même, l’abondance d’informations sur internet et de prix différents,
sans explication claire détaillant les raisons de ces variations de prix, entraine le
client à être plus méfiant.
Les pratiques de yield management risquent de modifier le prix de référence du
consommateur. De fortes variations tarifaires risquent de lui faire ignorer le prix
initial. Mais cela pose un problème dans deux cas. Si le consommateur reçoit un
prix élevé, il peut penser que ce prix est justifié. Cependant s’il retourne chez le
même hôtelier plus tard et qu’il obtient un prix beaucoup plus bas, alors un
problème de confiance envers l’hôtelier se pose. Le consommateur peut réaliser
s’être fait « avoir » la première fois et donc remettre en cause la relation.
Il en est de même si lors de sa première visite, le consommateur a obtenu un prix
raisonnable, et il souhaite retourner chez le même hôtelier. Si le prix proposé est
alors largement supérieur au premier, comment expliquer au client qu’une telle
différence de prix est due à une date de réservation, une période, une durée de
séjour différente, alors que le service est identique ?
51
Cela soulève donc un réel problème de confiance du client. . Or une relation de
long terme est basée sur la confiance. Morgan et Hunt (1994) précisent qu’il est
nécessaire pour établir la confiance et une relation durable avec les clients « de
leurs proposer des avantages supérieurs à ceux que proposent les concurrents,
partager les même valeurs, leurs communiquer une information satisfaisante et
éviter de profiter d’eux ». L’inconvénient étant que, si les clients subissent le yield
management, ils perçoivent celui ci comme une situation dans laquelle on profite
de l’intensité de leurs besoins pour augmenter les prix.
De plus, les clients reprochent aux hôteliers par leur pratique de yield
management d’avoir un comportement opportuniste. Chouk et Perrien (2003)
définissent l’opportunisme comme « le défaut d’honorer un engagement moral ».
Or l’opportunisme est contradictoire avec l’engagement et « le yield
management repose sur un opportunisme de court terme » (Chapuis 2008). De ce
fait la confiance sera réduite. Ganesan (1994)34 présente deux dimensions de la
confiance qui sont la crédibilité, « croyance selon laquelle le partenaire possède
les compétence nécessaire à une réalisation efficace et fiable de la tâche » et la
bienveillance « croyance selon laquelle le partenaire agira pour le bien de l’autre
partie si des imprévus apparaissent ». Cela peut donc être remis en cause dans
certaines situations que peuvent entrainer la pratique de yield management.
Il est donc indispensable pour l’hôtelier de prendre en compte la perception que
les clients ont du yield management et de faire en sorte que celui-ci soit accepté,
car, comme nous l’avons vu, « le consommateur moderne est plus et mieux
informé, donc légitimement potentiellement plus méfiant » Lehu (2010, p. 152),
mais également incité « à agir lui aussi de manière opportuniste » (Chapuis 2008).
34
Cité par Chapuis (2008)
52
3. Une pratique tout de même acceptée
Même si le yield management pose certains problèmes et risque d’avoir un effet
néfaste sur la perception du client, une partie accepte cette pratique. En effet
59 % des clients d'hôtels interviewés par Coach Omnium trouvent que les
variations tarifaires des hôtels sont normales ou acceptables. Ou en tout cas, que
cela ne les choque pas, « car cela correspond à la loi de l’offre et de la
demande », « ça a toujours été comme ça », « on ne peut rien y faire ».35
Cela peut également permettre à une partie de la clientèle d’avoir accès à des
tarifs plus bas en période creuse. Cela leur donne également accès à des hôtels
dans lesquels elle ne serait jamais allée sans un prix réduit. Il faut donc remettre
en cause les habitudes de réservation. 36
Les personnes ayant compris son fonctionnement savent tirer partie des barrières
tarifaires et peuvent alors bénéficier de tarifs avantageux. D’autant plus que
l’essor d’internet et le développement des comparateurs n’ont fait qu’amplifier ce
phénomène et confronter le consommateur à ces pratiques. De nouveaux
comportements de consommateurs ont apparu. « Nous voyons apparaître de vrai
« chasseur de primes », 63 % des voyageurs cherchent à obtenir les tarifs les plus
avantageux pour leurs séjours hôteliers » 37.
D’autant plus que, compte tenu de la difficulté pour le client de comprendre le
fonctionnement du yield management, de nouveaux systèmes informatiques,
encore plus performant que les comparateurs en ligne apparaissent pour l’achat
de billets d’avion permettant au consommateur de repérer le produit recherché,
35
36
RIVIERE Romain. Le casse tête tarifaire du yield management. Décision achat, n° 125 [en ligne]. Disponible
sur <http://www.decision-achats.fr/Decision-Achats/Article/Le-casse-tete-tarifaire-du-Yield-Management-
32751-1.htm>. (Consulté le 11-03-2012)
37
ibid
53
mais aussi de déterminer le meilleur moment d’acheter. Deux utilitaires novateurs
ont vu le jour38 :
• Farecompare qui indique au consommateur le meilleur moment pour
effectuer son achat. Il permet également à l’aide d’un graphique de
regarder sur une période les variations de prix de plusieurs compagnies
aériennes.
Figure 7 - Fonctionnement du site FARECOMPARE
38
PELOQUIN Claude. Des outils web sophistiqués pour une consommateur en plein contrôle. Réseau veille
tourisme. 2006 [en ligne]. Disponible sur <http://veilletourisme.ca/2006/08/22/des-outils-web-sophistiques-
pour-un-consommateur-en-plein-controle/?tagged=4>. (Consulté le 11-03-2012)
54
• Farecast indique la période à laquelle les tarifs sont
susceptibles de baisser, accompagné d’un indice de
confiance.
Figure 8 - Fonctionnement du site FARECAST
Cela n’est qu’un début, mais montre bien une volonté de faire du client, un
véritable expert de l’industrie du voyage, en essayant de lui proposer en
permanence le prix le plus bas.
55
Conclusion
N
ous pourrions croire que le yield management ravit la clientèle, lui
permettant d’avoir parfois accès à des hôtels dans lesquels elle ne
serait jamais allée sans une baisse tarifaire, or comme nous venons
de le voir ce n’est pas toujours le cas.
En effet, le fort développement d’internet et le yield management ont largement
modifié le rapport des consommateurs aux biens et services ainsi que la
perception du prix. Cependant il ne faut pas oublier que le prix joue un rôle
important comme signal de qualité. Or une pratique de yield management, à
travers des variations tarifaires, rend par conséquent plus difficile l’évaluation du
niveau de la qualité du service. Ce pour quoi il est essentiel de ne pas dévaluer
son offre en proposant des prix trop bas ou des réductions trop fréquentes au
consommateur.
D’autant plus qu’avec la crise et de l’avènement du low cost, le prix est alors
devenu une des variables prédominante dans l’acte d’achat. Le consommateur
est conscient de la place qu’il a à jouer et sait qu’il est au cœur du marché.
56
Partie 3 -
Analyse des
tarifs hôteliers
57
Introduction
C
omme nous venons de le voir, le yield management a permis aux
hôteliers l’ayant adopté d’augmenter considérablement leur rentabilité.
Cependant il peut en contrepartie avoir un effet néfaste sur la
perception du client, en raison d’un problème d’équité dans la relation
commerciale, et de la modification du prix de référence pour le consommateur
mais aussi d’une perte de confiance et d’une méfiance vis à vis de l’hôtelier. Cela
pose donc un vrai problème en hôtellerie où la satisfaction client est
indispensable pour une relation sur le long terme.
Les hôteliers ont des outils à leur disposition, proposés par un certains nombre de
chercheurs sur le sujet, leurs permettant de réduire la mauvaise perception du
client vis-à-vis du yield management.
Après avoir étudié la littérature sur cette problématique, nous allons donc voir
comment les tarifs des hôtels toulousains ont variés depuis le 17 février 2013
jusqu’au 27 mars 2013 et 29 mars 2013, au travers de simulations quotidiennes
de réservations.
Pour cela nous présenterons les différents hôtels du panel, puis nous
schématiserons les variations de prix pour les analyser. A travers cette étude nous
essaierons de répondre à l’hypothèse suivante : avec le fort développement
d’internet et les pratiques de yield management, il est difficile pour le client
d‘évaluer le juste prix.
58
Chapitre 1 - Analyse des variations de prix des hôtels
1. Cadrage de l’étude
Dans le cadre de l’étude des variations des tarifs hôteliers, nous avons analysé les
tarifs d’un panel de 20 hôtels. Ce panel se compose de 9 hôtels à l’aéroport de
Toulouse Blagnac et 11 hôtels en centre ville de Toulouse. Il nous paraît pertinent
d’avoir un regard sur deux localisations car les clientèles y sont différentes. En
effet sur l’aéroport on va retrouver une clientèle affaire (individuelle ou groupe),
les équipages, la clientèle loisir (individuelle ou groupe) mais davantage de
passage.
Pour chaque localisation nous avons fait choisi un hôtel de chaque catégorie, et
par catégorie un hôtel indépendant, un hôtel de chaine volontaire et un hôtel de
chaine intégrée dans la mesure du possible, toujours en comparant entre
booking, centrale de réservation en ligne et le site de l’hôtel.
De plus, cette analyse a été faites sur deux dates distinctes :
• pour une réservation le mercredi 27 mars 2013
• pour une réservation le vendredi 29 mars 2013
Toulouse étant connue pour sa clientèle affaire très nombreuse en semaine, il est
donc utile de voir si les variations tarifaires évoluent de la même manière en
week-end et en semaine, compte tenu d’une clientèle différenciée et par
conséquent de comportements d’achats bien distincts.
La comparaison des tarifs a été réalisée en parallèle sur le site booking.com, afin
de voir si les variations tarifaires des hôtels sont identiques sur les sites propres
des hôtels et dans les centrales de réservation en ligne.
59
Comme précisé précédemment nous avons fait le choix de prendre des hôtels de
gammes différentes, mais également avec des modes de gestion différents.
Le tableau ci dessous reprend l’ensemble des hôtels étudiés :
INDÉPENDANT CHAINE VOLONTAIRE CHAINE INTÉGRÉE
ÉCONOMIQUE Hôtel le grand Fast hotel
noble
MILIEU DE GAMME Hôtel Hermes Brit’hotel Balladin - Holiday
inn express
HAUT DE GAMME Hôtel Palladia Hôtel Radisson
blu- Holiday inn
Tableau 3 - Classification des hôtels étudiés Aéroport Toulouse Blagnac
INDÉPENDANT CHAINE VOLONTAIRE CHAINE INTÉGRÉE
ÉCONOMIQUE Hôtel Castellane 1ere classe
Labège
MILIEU DE GAMME Hôtel Saint Sernin Best Western Kyriad
HAUT DE GAMME Hôtel Garonne Grand hôtel de Novotel Wilson
l’opéra
60
LUXE Le grand Balcon Crowne plaza
Pullman
Tableau 4 - Classification des hôtels étudiés Centre ville de Toulouse
2. Présentation des résultats

Afin d’étudier les variations tarifaires des hôtels présentés ci dessus, nous avons
tout d’abord quotidiennement reporté les données sur excel, pour pouvoir les
présenter sous forme de graphique. Pour rendre le graphique le plus lisible
possible, nous avons choisi des histogrammes 3D, afin de bien distinguer les
variations tarifaires.
Les pages suivantes présentent les variations tarifaires des hôtels. Nous avons
choisi de représenter les hôtels du centre ville pour une réservation le 27 mars
2013 et pour le 29 mars 2013 ainsi que de les classer par gamme tarifaire pour
faciliter la comparaison. Vous trouverez en annexe A, les graphiques représentant
les variations des tarifs des hôtels se situant sur l’aéroport.
61
GAMME
27 mars ECONOMIQUE 29 mars
Figure 9 Tarifs hôtel Castellane Toulouse centre
Figure 10 Tarifs hôtel 1ère classe Toulouse Labège
62
MILIEU DE
27 mars
GAMME 29 mars
Figure 11 Hôtel Best western Toulouse centre
Figure 12 Tarifs hôtel Saint Sernin Toulouse centre
63
Figure 13 Tarifs hôtel Kyriad Toulouse centre
HAUT DE GAMME
Figure 14 Taris Novotel Toulouse Centre Wilson
64
Figure 15 Tarifs Grand hôtel de l'opéra Toulouse centre
Figure 16 Tarifs hôtel Garonne Toulouse centre
65
Figure 17 Tarifs hôtel le grand balcon Toulouse centre
Figure 18 Tarifs hôtel Pullman Toulouse centre Jean Jaures
66
Figure 19 Tarifs hôtel Crowne plaza Toulouse centre
67
3. Analyse
L’analyse des différents graphiques nous permet tout d’abord de constater que
chaque hôtel a sa propre politique tarifaire.
En effet les prix de chaque hôtel évoluent différemment. Alors que certains hôtels
augmentent leurs prix plus nous nous approchons de la date de séjour, c’est le
cas de l’hôtel Saint Sernin (cf. figure 12) pour une réservation le 27 mars 2013,
d’autres les baissent (ex : hôtel Best Western, cf. figure 11).
De plus, pour certains hôtels les prix sont plus élevés sur booking que sur le site
internet, alors que pour d’autres hôtels c’est l’inverse, bien que les conditions de
vente soient identiques. Comment savoir ou trouver le prix le plus avantageux ?
On s’aperçoit également que lorsque nous montons en gamme, c’est à dire les
hôtels haut de gamme et luxe, le nombre de tarifs pour la même chambre
augmente. En effet, par exemple pour le Pullman (cf. figure 16) on retrouve six
tarifs différents pour la même catégorie de chambre. Certes cela est du à des
conditions de vente différentes, mais cela permet-il une bonne compréhension
de la part du client ? D’autant plus que l’on va retrouver parfois plus de 5
catégories de chambre.
De plus, les conditions ne sont pas les mêmes sur le site de l’hôtel et sur booking,
comment peut faire le client pour comparer les tarifs ? Se pose alors un vrai
problème de transparence pour l’hôtelier. Parfois, nous pouvons même retrouver
un prix identique pour deux catégories de chambre, avec des conditions de vente
similaires (ex : hôtel Garonne, cf . figure 18).
De plus, étant donné que chaque hôtelier a sa propre politique tarifaire, les
notions de gamme telles que « économique », « milieu de gamme », « haut de
gamme » et « luxe », servant de repère et standard de prix pour le client peuvent
68
être faussées. En effet, il n’est pas rare de trouver deux hôtels de gammes
différentes à des prix similaires. C’est le cas ici de l’hôtel Opéra, hôtel 4 étoiles,
qui propose des prix plus élevés que l’hôtel Grand Balcon 5 étoiles. Comment le
client peut il s’y retrouver et comment connaître le juste prix ?
En réalisant cette étude nous nous sommes également aperçu de la complexité
de l’offre des tarifs sur internet. En effet comme cela a été présenté en partie 2, le
client est parfois confronté à plus de trois catégories de chambres, chacune
d’entres elles pouvant être proposée à quatre tarifs différents, allant du simple au
double. En effet si l’on prend l’exemple du Pullman Toulouse Centre, pour la
même catégorie de chambre, il existe une différence de prix de 143 euros.
Donc comme nous pouvons constater qu’avec le yield management et le
développement d’internet il est difficile pour le client d’avoir des repères
tarifaires, et d’évaluer le prix correspondant aux prestations. Ainsi il est essentiel
que l’hôtelier prenne conscience de ce problème, afin de mettre en œuvre les
moyens nécessaires lui permettant de diminuer la mauvaise perception ou
l’insatisfaction que le yield management pourraient entraîner.
69
Chapitre 2 - Éléments permettant de réduire
l’insatisfaction du client
Comme nous venons de le voir dans le chapitre 1, les pratiques de yield
management ne sont pas toujours bien acceptées par le client pour diverses
raisons. Elles peuvent donc avoir un effet néfaste la perception du client et par
conséquent sur la rentabilité de long terme de l’hôtelier.
Cependant plusieurs chercheurs, tels de Kimes (2002, 2003), Choi et Mattila
(2005), Wirtz (2003), ont réalisé différentes études afin d’analyser les moyens
permettant de faire accepter plus facilement celui ci. Selon eux, quand une
entreprise propose des structures de prix différenciés avec des services quasi
similaires, pour maximiser le revenu, il faut être capable de justifier les différences
de prix. Il existe donc différentes méthodes permettant de proposer des prix
différenciés sans entrainer la colère chez le client.
1. Informer les clients sur les pratiques

« Pricing transparency is the only way to maintain consumer trust and encourage
repeat business »39
Nous avons pu voir dans le chapitre précédent que les clients reprochent aux
hôteliers un manque de transparence sur les variations tarifaires. Or, les clients
sont plus indulgents avec le prix, dans un environnement transparent. Ils
souhaitent comprennent pourquoi ils payent ce prix et dans quelles conditions ils
peuvent obtenir un prix à leur convenance.
39
Hôtel management.net. Hôtel rate transparency discussion [en ligne]. Disponible sur
<http://www.hotelmanagement.net/hotel-rate-transparency-discussion-7245>. (Consulté le 9-03-2013)
70
En effet c’est la connaissance des pratiques tarifaires qui influent le plus sur la
perception d’équité des tarifs hôteliers40.
Plusieurs chercheurs ont donc réalisé des études afin de voir l’impact de
l’information sur la perception d’équité du yield management. Choi et Mattila
(2005), Kimes (2002) se sont aperçus qu’offrir de l’information aux clients sur les
pratiques de l’hôtel en yield management permettait d’améliorer leur perception
d’équité de cette pratique.
Selon Kimes (2002) l’information joue une part importante dans la détermination
de ce que le consommateur considère comme une transaction équitable.
L’entreprise peut donc influencer le montant et le type d’informations que les
consommateurs reçoivent et donc par ce moyen influencer la notion de ce que
qui est acceptable pour le consommateur.
Choi et Mattila (2005) ont étudié le type d’informations offertes aux clients et
leurs impacts sur la perception de l’équité. Selon eux l’hôtel peut fournir les
informations suivantes :
• Le fait que les prix peuvent varier ;
• Les facteurs pouvant affecter les variations des prix : par exemple :
selon les jours de la semaine, la durée de séjour, le nombre de jours
en avance d’après lequel est effectué la réservation ;
• La façon dont chaque facteur affecte les prix : par exemple : le prix
tend à être plus élevé en semaine que le weekend, pour les courts
40
LEVASSEUR Maïthé. Prôner la transparence des tarifs hôteliers. Réseau de veille en tourisme [en ligne].
Disponible sur <http://veilletourisme.ca/2010/04/13/proner-la-transparence-des-tarifs-hoteliers/>. (Consulté
le 9 -03-2013)
71
séjours plutôt que pour les longs séjours et pour les chambres
réservées juste avant la date d’arrivée que pour chambres réservées
en avance.
Pour que le client accepte les variations de prix, l’ensemble de ces informations
doivent être offertes aux clients avant et pendant leur processus de réservation
que ce soit sur internet ou par téléphone. Certes cela a coût mais le but est de
montrer au client que c’est équitable pour lui et non pas seulement pour
l’entreprise et donc permet d’équilibrer la transaction.
De ce fait les agents de réservation ainsi que les sites internet des hôtels doivent
offrir une information complète c’est à dire l’ensemble des trois points cités
précédemment (ibid). Le fait de seulement indiquer que les prix varient et que
des facteurs peuvent influencer ces variations n’est pas suffisant pour le
consommateur. Il est important de l’aider à comprendre quand le prix serait le
plus bas pour eux. L’information doit soulager le consommateur sur la suspicion
que les hôtels vont « arnaquer » ou qu’ils auraient eu un meilleur prix après
marchandage.
De plus, Choi et Mattila (2005) rajoutent qu’avoir une information complète
permet aux consommateurs d’apprendre comment ils peuvent influencer leurs
propres tarifs. Ils précisent que pour que cela soit possible, une formation est
nécessaire ainsi qu’une bonne transmission de l’information dans l’entreprise.
C’est donc le rôle du « manager de proximité » 41 d’apporter les bonnes
informations aux agents de réservations afin qu’ils puissent expliquer
suffisamment en détail les pratiques.
Il est important d’insister sur ce point là, car même si l’on pourrait croire que la
majorité des réservations se font par internet, c’est loin d’être le cas. En effet
41
CINOTTI Yves. Management de l’hôtellerie. Cours de Master 1 MHR, département ISTHIA, Université de
Toulouse 2, 2012.
72
l’étude de Coach Omnium précise que, certes la majorité de la clientèle se sert
d’internet pour rechercher les hôtels et s’informer à 93 %, cependant « 59 % des
clients passent toujours et le plus souvent en direct auprès des hôtels pour
réserver »42. Le même principe doit être installé sur internet car les clients sont
conscients qu’il existe plusieurs prix mais pas toujours conscients de la meilleure
manière pour trouver un tarif avantageux. Cela est d’autant plus important que
l’acceptation du yield management par les clients est d’autant meilleure qu’il est
confronté à celle-ci
Cependant donner une information complète aux clients sur la manière dont
varient les prix n’est pas suffisante. Chaque tarif différent proposé doit être justifié
ou argumenté.
2. Attacher des restrictions aux prix réduits ou utiliser

des barrières tarifaires
En effet, selon Wirtz, Kimes et al (2003) afin de justifier un prix supérieur aux yeux
du consommateur, il est nécessaire d’utiliser des barrières tarifaires claires. Celles
ci vont permettre d’adapter chaque prix aux consommateurs, selon les
caractéristiques recherchées du service et leur volonté de payer. Ces barrières
peuvent être physiques ou non physiques.
Les barrières physiques vont être une vue particulière, la taille ou des
équipements particuliers d’une chambre, un rabais sur la nourriture et les
boissons… Le but étant d’augmenter la valeur perçue de la transaction.
42
73
Les barrières non physiques vont être un tarif obligeant une certaine durée de
séjour, des pénalités d’annulations, une réservation obligatoire au moins 1 mois à
l’avance…
Ces différentes barrières vont permettre de justifier des prix différents, compte
tenu du fait que la valeur perçue par le client va être différente ou les restrictions
vont être différentes.
Les tarifs réduits doivent donc être accompagnés de restrictions, afin que le client
prenne conscience, des raisons pour lesquelles il a droit à ce tarif réduit. Kimes
(2002) rajoute qu’il est essentiel d’informer le client des restrictions ou des
avantages associées à chaque tarif.
En effet, pour que le consommateur voit la transaction comme juste ou équitable,
en échange de restrictions d’annulation, l’entreprise doit en contre partie donner
une réduction au client. Cela va permettre d’équilibrer la transaction. En contre
partie de restrictions tels qu’une réservation non modifiable, non annulable,
l’hôtel doit offrir aux clients assez pour contrer la perte du client.
Si l’avantage pour le client est perçu comme suffisant par comparaison, les clients
vont voir la transaction comme acceptable. Mais attention la difficulté consiste à
trouver le bon avantage à offrir au client. Effectivement, contrairement à ce que
l’on pourrait croire, une étude réalisée par Kimes (2002) fait ressortir, qu’offrir un
petit déjeuner ou un sur-classement en contre partie d’une pénalité d’annulation
n’est pas assez. Les clients ont tendance à préférer des avantages financiers
plutôt qu’en nature.
Par exemple par l’obligation de réserver un certain nombre de nuit, pénalités
d’échange ou d’annulation, réservation non remboursable… Cette pratique est
aujourd’hui de plus en plus utilisée par les hôteliers.
74
Si l’entreprise accorde un avantage au client tel qu’une réduction, elle doit leur
imposer une restriction qui va équilibrer la réduction (Cf. figure 23) Mais attention
si les restrictions sont trop fortes, cela va déséquilibrer la balance de la
transaction cela peut être perçue comme inéquitable. Cela marche également
dans le sens inverse, si l’entreprise veut imposer des restrictions supplémentaires,
elle doit donner quelque chose en retour au client.
Le but étant toujours que la relation soit équilibrée l’entreprise doit offrir assez au
client pour contrer la somme perçue que l’entreprise reçoit.
Figure 20 Présentation des tarifs de l'hôtel 1ère classe Toulouse Labège
3. Augmenter le prix de référence

Kimes (2002, 2003) et Wirtz (2003), Ho et Patterson, proposent d’augmenter le
prix de référence. Cela passe simplement par l’augmentation du plein tarif ou prix
rack et ensuite de présenter les autres prix comme des promotions du prix rack.
Kimes (2002) explique que les compagnies aériennes ont enregistré que 95 % des
clients recevaient une réduction. De même en hôtellerie beaucoup de clients
reçoivent des réductions. Selon lui si les clients sont informés qu’ils reçoivent une
réduction alors ils vont se considérer comme chanceux.
De plus, à partir de la « théorie des perspectives de risque », définie comme
« comme étant la manière avec laquelle les investisseurs évaluent et calculent la
chance d’un profit ou d’une perte en comparaison au risque perceptible de
75
l’action ou d’un fond mutuel »43, des expériences ont fait ressortir que « la perte
de x euros est plus aversive que le gain équivalent de x euro ».44
Selon Kimes et Wirtz (2003), la théorie des perspectives appliquée au revenue
management a montré que le consommateur percevait les différences de prix
exprimées comme une promotion plus juste qu’un prix économiquement
identique mais exprimé comme une surcharge. Par exemple 10 % de réduction si
vous réservez au moins 21 jours à l’avance plutôt que vous paierez 10 % plus cher
si vous réservez au dernier moment. Cela permet de pratiquer le yield
management tout en conservant la satisfaction du client. Donc avoir un prix
affiché plus élevé aide à augmenter le prix de référence et ainsi va dans le sens
d’équité ou de justice. Ainsi les personnes recevant un rabais pour leurs
réservations en avance peuvent ressentir qu’ils sont récompensés pour leur
réservation anticipée.
4. Autres recommandations
LA PRÉSENTATION DES PRIX AUX CLIENTS
Cette idée la est complété par Noone et Mattila (2005) qui ont étudié les façon
de présenter les prix aux clients et leurs impact sur la volonté de réserver.
Avec les pratiques de yield management, sur une même semaine, les prix des
différents jours de la semaine peuvent changer. De ce fait lors d’une réservation
de plusieurs nuits, ils peuvent varier sur les différentes nuitées, selon le niveau de
la demande. Cela a donc un impact sur la perception d’équité du consommateur,
qui ne comprend pas toujours, pourquoi différents prix lui sont proposés sur les
43
Institut numérique. Les préférences : la théorie des perspectives [en ligne]. Disponible sur
<http://www.institut-numerique.org/2212-les-preferences-la-theorie-des-perspectives-4e09fc265b200>.
(Consulté le 6-03-2013)
44
FENOUILLET Fabien. La motivation : théorie des perspectives de risque [en ligne]. Disponible sur
<http://www.lesmotivations.net/spip.php?article122>. Consulté le 6-03-2013)
76
différentes nuitées de son séjour. Noone et Mattila (2005) ont donc étudié, la
manière dont la présentation des prix aux consommateurs influence leur volonté
de réserver et donc par conséquent leur offre une meilleure perception de la
justice. Noone et Mattila (2005) précisent qu’il existe deux manières de présenter
les prix au consommateur : un prix moyen pour l’ensemble du séjour et un prix
par nuit. Or des recherches effectuées par Rohlfs et Kimes (2008) suggèrent que
le consommateur voit le prix par nuit comme plus juste.
En effet, quand les prix sont présentés par nuitée les clients peuvent s’apercevoir
qu’ils ont reçu une réduction sur une des nuitées, alors qu’avec un prix moyen, il
est peu probable que le client perçoive qu’il a reçu une réduction sur une des
nuitées.
Selon Kimes (2002), il existe différentes méthodes afin d’augmenter les prix sans
entraîner la colère des clients.
VENDRE SOUS FORME DE PACKAGE
Cela permet de rendre obscur le prix du service de base. Par exemple, quand un
hôtel crée un package spécial weekend incluant le repas et les boissons. Ainsi le
client ne peut pas évaluer exactement le prix de la chambre. Il en est de même
quand une compagnie de croisière inclut le prix du vol dans le package, le client
connaît seulement le prix total et non le prix de chaque composant individuel.
77
Conclusion
C
ette étude nous a permis de constater la complexité du yield
management pour le client. En effet il est difficile pour ce dernier,
d’avoir une évaluation du « juste prix » compte tenu du nombre de
catégorie de chambre et du nombre de prix par catégorie.
De plus cette évaluation est complexifiée par le développement d’internet et
notamment le développement des comparateurs et agences de voyages en ligne.
En effet à travers cette étude nous avons pu remarquer que dans certains cas les
prix proposés ne sont pas les mêmes sur booking ou sur le site internet, et les
conditions rattachés à chaque prix sont également différentes.
Même si les variations de prix sont ponctuelles et ne concernent que certains
hôtels, les tarifs sont systématiquement différents selon le jour de la semaine. Le
client ne peut donc pas savoir quel prix il va payer à chaque séjour et par
conséquent n’a pas la possibilité d’anticiper son « budget hôtel ».
Cependant nous avons vu que les hôtels disposent de moyens à leur permettant
d’améliorer la perception qu’on les clients du yield management. Cela passe
principalement par une explication claire au client de la façon dont les prix
varient, et également par la réduction du nombre de tarifs proposés.
78
Conclusion générale
M
algré une littérature abondante vantant les mérites du yield
management, nous avons pu voir au travers de ce mémoire, que le
client en était souvent oublié.
Le yield management a permis aux entreprises l’ayant adopté d’augmenter
considérablement leur chiffre d’affaires. Cependant la pérennité de l’entreprise
n’est possible qu’avec la satisfaction du client. Celle-ci est d’autant plus
importante qu’avec internet et les sites de commentaires en ligne, les clients
n’hésitent plus à donner leurs avis.
Notre problématique était la recherche permanente de la performance financière
de l’hôtelier, au travers des pratiques de yield management, a t’elle des
conséquences néfastes sur le client ?
Nous avons donc pu constater que cette pratique n’est pas acceptée par
l’ensemble des clients. En effet l’hypothèse avancée, que le fort développement
d’internet et les pratiques de yield management, rendent difficile la possibilité au
client d’évaluer le juste prix est validée. En effet, les variations de prix, entrainent
une modification du prix de référence du consommateur, et ils ne savent donc
plus quel prix correspond au « juste prix ».
De plus les prix proposés sur les différents canaux de distribution ne sont pas
toujours homogènes, alors que la plupart des sites d’hôtel mettent en avant leur
politique de « best available price » c’est à dire le meilleur prix disponible. Un
problème de confiance apparaît également lorsqu’un client est victime d’une
pratique de surréservation. Cela remet donc en cause la confiance en l’hôtelier, or
celle-ci est indispensable pour établir une relation de long terme avec le client.
79
Enfin les pratiques de yield management soulèvent un réel problème d’équité et
de justice pour le consommateur. Cela arrive lorsque le client se rend compte
qu’il a payé plus cher qu’un autre client, ou lorsque le prix proposé est beaucoup
plus élevé que son prix de référence.
Il est donc essentiel que l’hôtelier prenne conscience de ce problème, pouvant
remettre en cause la pérennité de l’entreprise et utilise les outils à sa disposition
pour réduire les effets néfastes sur le client En effet il y a peu de chance qu’un
client insatisfait choisisse le même hôtel pour son futur séjour et par conséquent
pas de fidélisation.
Cela est d’autant plus important avec internet, car sur la toile les réputations se
font et se défont à une vitesse « grand V »
Ce mémoire a tout de même quelques limites qu’il est important de préciser. En
effet la littérature traitant la perception qu’on les clients du yield management
date du début des années 2000.
De plus afin d’avoir une meilleure appréciation des variations des tarifs il aurait
été intéressant de réaliser cette étude sur une période beaucoup plus longue, et
de comparer les tarifs entre différents comparateurs en ligne et les centrales de
réservation en ligne.
Dans la prolongation de ce mémoire il serait intéressant d’étudier l’impact du
développement d’internet sur les structures hôtelières.
80
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85
Annexe
86
Annexe A - Variation des tarifs hôteliers
Aéroport de Toulouse
ECONOMIQUE 29 mars
27 mars
Fast hôtel Toulouse Blagnac
Hôtel le grand noble Toulouse Blagnac
87
Hôtel Hermes Toulouse Blagnac
MILIEU DE GAMME
88
Brit’Hôtel Toulouse Blagnac

HAUT DE GAMME
Hôtel Balladins Toulouse Blagnac
Hôtel Palladia Toulouse
89
Hôtel Radisson Blu Toulouse Blagnac
Hôtel Holiday Inn Toulouse Blagnac
90
Table des figures
Figure 1 - Méthodologie de recherche..............................................................................................................10
Figure 2 Les quatre caractéristiques des services.............................................................................................16
Figure 3 - Les différents risques dans le contrôle de la demande - Adaptée de SINSOU (2005) .......28
Figure 4 Prix d'appel Novotel Toulouse Compans.........................................................................................41
Figure 5 Présentation des tarifs Novotel Toulouse Compans......................................................................42
Figure 6 Présentation des tarifs Hôtel Palladia Toulouse ...............................................................................42
Figure 7 - Fonctionnement du site FARECOMPARE ....................................................................................54
Figure 8 - Fonctionnement du site FARECAST ...............................................................................................55
Figure 9 Tarifs hôtel Castellane Toulouse centre .............................................................................................62
Figure 10 Tarifs hôtel 1ère classe Toulouse Labège.......................................................................................62
Figure 11 Hôtel Best western Toulouse centre................................................................................................63
Figure 12 Tarifs hôtel Saint Sernin Toulouse centre ........................................................................................63
Figure 13 Tarifs hôtel Kyriad Toulouse centre ..................................................................................................64
Figure 14 Taris Novotel Toulouse Centre Wilson............................................................................................64
Figure 15 Tarifs Grand hôtel de l'opéra Toulouse centre..............................................................................65
Figure 16 Tarifs hôtel Garonne Toulouse centre .............................................................................................65
Figure 17 Tarifs hôtel le grand balcon Toulouse centre.................................................................................66
Figure 18 Tarifs hôtel Pullman Toulouse centre Jean Jaures........................................................................66
Figure 19 Tarifs hôtel Crowne plaza Toulouse centre ....................................................................................67
91
Figure 20 Présentation des tarifs de l'hôtel 1ère classe Toulouse Labège................................................75!
92
Liste des tableaux
Tableau 1 - Définitions du yield management ...................................................... 23!
Tableau 2 - Les situations de satisfaction et d'insatisfaction ................................. 49!
Tableau 3 - Classification des hôtels étudiés Aéroport Toulouse Blagnac............ 60!
Tableau 4 - Classification des hôtels étudiés Centre ville de Toulouse ................ 61!
93
Table des matières
Remerciements*...........................................................................................................................*5!
Sommaire*......................................................................................................................................*6!
Introduction*générale*...............................................................................................................*7*
Partie*1*:*Du*marketing*des*services*au*yield&management*.....................................*11!
Chapitre*1*:*Le*yield&management,*complément*au*marketing*des*services*................*13!
1.! Marketing!des!services!.........................................................................................................................!13!
2.! Émergence!du!yield&management!....................................................................................................!18!
3.! Définitions!.................................................................................................................................................!20!
Chapitre*2*:*Outil*indispensable*aux*entreprises*de*services*............................................*24!
1.! Principes!du!yield&management!........................................................................................................!24!
2.! Spécificités!pour!l’hôtellerie!..............................................................................................................!30!
Partie*2*:*Le*client*face*au*yield&management*................................................................*34!
Chapitre*1*:*Une*pratique*pas*toujours*acceptée*par*le*client*...........................................*36!
1.! Sentiment!d’iniquité!du!client!...........................................................................................................!36!
2.! Incompréhension!pour!les!clients!...................................................................................................!40!
3.! Modification!du!prix!de!référence!...................................................................................................!43!
Chapitre*2*:*Phénomène*amplifié*avec*le*développement*d’internet*.............................*46!
1.! L’impact!d’internet!sur!la!perception!des!prix!..........................................................................!46!
2.! Conséquences!sur!la!satisfaction!et!la!fidélisation!...................................................................!48!
3.! Une!pratique!tout!de!même!acceptée!............................................................................................!53!
Partie*3*:*Analyse*des**tarifs*hôteliers*..............................................................................*57!
Chapitre*1*:*Analyse*des*variations*de*prix*des*hôtels*.........................................................*59!
1.! Cadrage!de!l’étude!..................................................................................................................................!59!
2.! Présentation!des!résultats!..................................................................................................................!61!
3.! Analyse!........................................................................................................................................................!68!
Chapitre*2*:*Éléments*permettant*de*réduire*l’insatisfaction*du*client*.........................*70!
1.! Informer!les!clients!sur!les!pratiques!............................................................................................!70!
2.! Attacher!des!restrictions!aux!prix!réduits!ou!utiliser!des!barrières!tarifaires!............!73!
3.! Augmenter!le!prix!de!référence!.......................................................................................................!75!
4.! Autres!recommandations!...................................................................................................................!76!
Conclusion*générale*...............................................................................................................*79!
Bibliographie*............................................................................................................................*81!
Annexe*........................................................................................................................................*86!
Liste*des*tableaux*....................................................................................................................*93!
Table*des*matières*..................................................................................................................*94!
94
RÉSUMÉ
Compte tenu de l’environnement concurrentiel et de l’instabilité de la demande,

les entreprises de services ont du innover afin de trouver des moyens pour
assurer leur rentabilité. En 1988, l’arrivée du yield management en hôtellerie a
permis aux hôteliers de répondre à une problématique du marketing des
services, la gestion des capacités. En parallèle, la société d’hyperconsommation
dans laquelle nous vivons a considérablement modifié le comportement d’achat
du consommateur. Le client est donc aujourd’hui très informé et est devenu un
véritable « expert » en recherche du meilleur tarif possible. C’est ainsi qu’avec le
fort développement d’internet, il est de plus en plus confronté aux pratiques de
yield management. Cela a donc littéralement modifié sa perception des prix et
de manière générale, a bouleversé la valeur des choses. Aussi, au delà des
bénéfices réalisés, la pratique du yield management a des conséquences néfastes
sur la satisfaction du client. Cette pratique soulève donc aujourd’hui un vrai
problème d’équité et de justice chez le consommateur et a complètement altéré
sa perception du « juste prix ». Enfin, le yield management peut remettre en
cause la confiance du client envers l’hôtelier, confiance nécessaire à
l’établissement d’une relation de long terme et donc à la fidélisation.
MOTS CLÉS : Yield management, internet, équité, justice, satisfaction client
ABSTRACT
Given the competitive environment and the instability of the request, the service
companies had to innovate to find ways to ensure their profitability.In 1988, the
yield management’s beginning in hospitality industry has given hotel’s managers
the ability to answer to a customer marketing problem, capacity management.
Furthermore, the consumerism society in which we live has dramatically changed
the buying behavior of consumers. The customer is now very informed and has
become a true "expert" in seeking the best possible rate. Thus, with the rapid
development of Internet, the customer is increasingly confronted with yield
management practices. It has literally changed his perception of prices and
generally upset the value of things. Moreover, beyond the profits, the practice of
yield management has a negative impact on customer satisfaction. Today, this
practice raises a real problem of fairness and justice for consumers and has
completely altered his perception of "fair price". Finally, yield management can
undermine customer confidence towards hotel’s managers, confidence necessary
to establish a long-term relationship and as a consequence, build customer
loyalty.
KEYWORDS: Yield managament, internet, equity, justice, customer’s satisfaction
95

Yield Management Thesis

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d’informatique qui m’ont été d’une grande aide pour la réalisation de ce

Je remercie également l’ensemble de l’équipe pédagogique de l’ISTHIA pour

leurs apports théoriques et Madame BESSIERE et Monsieur RAYSSAC pour leurs

Pour finir, je tiens également à remercier Madame Laurens et ma mère pour la

importants. « Alimentée par la frénésie des besoins, poussant d’un

cran la logique du toujours plus, toujours nouveau », apparaît une

société d’hyperconsommation (Lipovetsky 2003), avec des consommateurs plus

volages et imprévisibles que jamais et l’apparition sans cesse de nouveaux

consommateurs armés d’une grande quantité d’information et d’offres hyper

diversifiées, exigent des alternatives plus rapides, meilleures et moins chères.

décisions d’achats, car confronté aux promotions, aux ventes de dernières

CHOIX DU SUJET ET QUESTION DE DÉPART

Au travers de mes différentes expériences professionnelles, j’ai eu l’occasion

d’être confrontée aux notions de yield management. En effet il est aujourd’hui

omniprésent en hôtellerie. Cependant celui-ci ne m’avait jamais été réellement

expliqué. Il m’a donc paru intéressant d’approfondir mes connaissances à ce

s’inscrit-il dans un système ?

Cependant lors de mes premières lectures, je me suis aperçue qu’avec l’arrivée

massive des pratiques de yield management en hôtellerie et le fort

développement d’internet, les clients y sont de plus en plus confrontés. Ces

yield management donne un avantage uniquement aux entreprises.

suivante : En quoi le yield management peut-il avoir un impact sur la

L’hôtellerie étant un métier de services, outre la rentabilité économique, la

satisfaction des clients est primordiale pour la pérennité de l’entreprise. Or, au

acceptée par le client, et lui procure parfois une sensation d’injustice.

De plus, souhaitant travailler en service commercial ou en hébergement, il me

paraît essentiel de connaître le fonctionnement d’une pratique de yield

permettant de réduire leur insatisfaction peut être intéressant en cas de situation

d’incompréhension de leur part ou bien ou de conflit afin d’assurer la rentabilité

de l’entreprise sur le long terme.

L’objectif de ce mémoire de recherche est de comprendre les perceptions qu’ont

Pour cela nous essaierons de répondre à la problématique suivante : la recherche

permanente de la performance financière de l’hôtelier, au travers des

pratiques de yield management, a-t-elle des conséquences néfastes sur

Ce mémoire se compose en trois parties, composée chacune d’entre elles de

trois chapitres. Au travers de la première partie nous verrons en quoi le yield

management est au cœur d’une problématique du marketing des services : la

l’économie française. Nous définirons le yield management, thème central de ce

mémoire. La deuxième partie étudiera l’impact du yield management sur le client.

des facteurs d’équité, de justice, mais également en raison de sa complexité.

panel de 20 hôtels sur la région toulousaine afin de répondre à notre

problématique. Suivront quelques recommandations pour l’hôtelier pouvant

place d’une pratique de yield management.

Cependant le tourisme international ne s’est développé qu’à partir des

années 60 avec notamment l’amélioration du niveau de vie, la baisse du

prix du transport aérien et la diminution du temps de travail, laissant apparaître

un tourisme de masse. En même temps les besoins des consommateurs n’ont

cessé d ‘évoluer. Apparaît alors un consommateur plus exigeant et mieux

De plus, les années 80-85 se sont accompagnées d ‘un fort développement du

compétitives. Pour maximiser leurs revenus, de nombreuses entreprises à la fin

des années 70, ont adopté les pratiques de yield management.

Cette première partie se compose de trois chapitres. Tout d’abord nous

des services. Nous verrons que le yield management, est un complément au

marketing des services, car il répond au problème de gestion des capacités.

Ensuite nous aborderons la notion de yield management, au travers de plusieurs

définitions et nous étudierons les principes clés de cette pratique.

Nous terminerons par présenter les spécificités du yield management hôtelier,

secteur auquel nous nous intéresserons tout au long de ce mémoire.

1. Marketing des services

entreprises. Le secteur des services engendre aujourd’hui l’essentiel de la

croissance de l’activité économique globale.

Face au fort développement de l’industrie des services, les premières recherches

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