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Chapitre 2: La communication en milieu de travail

I. Les types de communication :

1) La communication verbale :

La communication verbale est une façon structurée et codifiée d’exprimer une

idée, un besoin, un désir, etc. C’est une manière directe et spontanée de s’adresser à
l’autre. Il ne faut toutefois pas croire que chaque fois qu’on ouvre la bouche, on
réalise une communication efficace !

I.1. Efficacité de la communication verbale :

Plusieurs critères, s’ils sont respectés, assurent l’efficacité de la communication

verbale. Essentiellement, il s’agit de formuler un message bref avec des termes
simples, clairs et précis. Il faut aussi transmettre ce message en temps et lieu
opportuns, en employant un vocabulaire et un débit convenables pour le récepteur.
Critères Explications
Simplicité du message
Efficace Un message simple encourage les personnes à s’intégrer à la conversation,
à poser des questions, à exprimer leurs craintes et leurs sentiments. Il faut
utiliser des mots courants, de même qu’éviter les explications trop
longues et les excès de langage.

Non Un message qui manque de simplicité peut introduire un rapport de

efficace supériorité, engendrer des erreurs dans la compréhension des consignes et
entraîner un manque d’intérêt pour une discussion qui semble trop
compliquée.
Clarté et précision
Efficace Un message clair et précis transmet la pensée avec exactitude et donne la
totalité de l’information. Il faut aussi répéter lorsque cela est nécessaire et
diminuer les bruits extérieurs ou les interférences.

Non Un message qui manque de clarté et de précision peut engendrer de la

efficace peur en raison d’un manque d’information, des erreurs dans la

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compréhension des consignes et des pertes de temps.

Brièveté
Efficace Un message bref consiste à dire en peu de mots l’idée que l’on désire
exprimer ou le but que l’on poursuit.

Non Un message trop long peut provoquer la perte d’intérêt du récepteur, ou

efficace encore l’incompréhension.
Moment et à-propos
Efficace Le message doit être émis en temps et lieu convenables. Il doit aussi
correspondre aux attentes et aux besoins de l’interlocuteur.

Non Un message non approprié ne présente aucun intérêt et peut provoquer de

efficace l’ennui.
Vocabulaire et débit
Efficace Un vocabulaire connu du récepteur, une articulation claire et un débit ni
trop rapide ni trop lent contribuent à l’efficacité d’une communication
verbale.
Non
efficace Un vocabulaire trop technique ou un débit inadéquat peuvent engendrer
de l’incompréhension, un manque d’intérêt et, par conséquent, la non-
participation à la conversation.

I.2. Les techniques de la communication verbale :

Dans notre travail, nous pouvons utiliser différentes techniques de
communication verbale pour aider les personnes à nous faire part de leurs besoins.
Parmi ces techniques, il y a le reflet, les questions, la rétroaction, la validation, la
synthèse et les messages en « JE ».
I.2.1. Le reflet (ou la reformulation) :
Le reflet est une reformulation du message de l’émetteur. On peut utiliser le
reflet simple et le reflet du sentiment. En utilisant cette technique, nous servons de
miroir à l’interlocuteur de façon à l’aider à reconnaître son propre vécu à travers ce
qu’il communique.
Reflet simple Reflet du sentiment
Le reflet simple est une reformulation Le reflet du sentiment est aussi une
en des termes similaires à ceux énoncés reformulation, qui tente, cette fois, de faire
dans le message. ressortir les émotions qui sont rattachées au
message.

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Message : Ça fait un an que je fais des

exercices de physiothérapie et je suis Message : Le médecin m’a dit que je
toujours aussi limité dans mes n’avais rien, mais je vais aller consulter
déplacements. ailleurs… Mes deux sœurs sont mortes d’un
cancer.
Reflet simple : Ce que je comprends,
c’est que depuis un an, vous ne Reflet du sentiment : Au fond, ce que vous
constatez aucun changement malgré les me dites, c’est que vous avez peur que le
exercices de physiothérapie. médecin se soit trompé et que vous
développiez la même maladie que vos
sœurs.

I.2.2. Les questions :

L’emploi de questions s’avère souvent le moyen le plus efficace pour maintenir
une conversation et obtenir des renseignements. Nous pouvons utiliser des questions
ouvertes ou des questions fermées.
Les questions ouvertes permettent à l’interlocuteur de développer une idée, de
donner plus d’information, de relancer la conversation. Comment vous sentez-vous ce
matin ?
Les questions fermées demandent une réponse courte ou précise. Elles portent
sur un sujet précis et limitent le choix de réponse. Voulez-vous du thé ou du café ?
Les questions ouvertes favorisent les échanges. Les questions fermées sont
efficaces quand on veut obtenir une réponse spécifique. La façon de poser les
questions est importante. Poser des questions trop directes, en allant droit au but, peut
sembler menaçant si le but de la question n’est pas précisé. À l’inverse, poser des
questions indirectes semble moins menaçant, procure la liberté à l’interlocuteur d’y
répondre ou non.
I.2.3. La rétroaction (feedback) :
La rétroaction est à la fois un élément essentiel du processus de communication
et une technique de communication verbale. Pour assurer une communication
adéquate, en plus de confirmer la réception du message, le récepteur peut :
– informer l’autre de ses perceptions et de ses sentiments ;

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– informer l’autre des émotions que suscite en lui la discussion.

I.2.4. La validation (ou la clarification) :
La validation consiste à vérifier vos perceptions en sollicitant le récepteur. Pour
ce faire, vous pouvez utiliser le reflet, les questions et la rétroaction. En validant les
perceptions, on pout corriger les fausses perceptions avant que la communication
devienne confuse et que des mésententes surviennent.
I.2.5. La synthèse :
La synthèse résume l’idée émise par l’émetteur ou ses sentiments. En faisant la
synthèse de l’ensemble de la discussion, on peut terminer une conversation, clore le
sujet abordé ou faire le point avant d’aller plus loin.
- Si je récapitule, vous aimeriez avoir de l’aide pour remplir ce formulaire et
vous êtes inquiet à cause de la date d’échéance.
- Oui, c’est bien cela.
I.2.6. Les messages en « JE »
Les techniques de communication verbale sont souvent plus efficaces si le
message est transmis en « JE ». Il vous permet d’exprimer les émotions de façon plus
flexible soit à une collègue ou à un supérieur, soit envers l’entourage immédiat
(famille, travail, ami), soit à un bénéficiaire ou un client.
Message en «TU» Message en «JE»
– Affirmation possiblement – Affirmation qui témoigne du besoin de la
accusatrice. personne qui parle.
– Affirmation pouvant provoquer – Affirmation qui favorise un échange réel sur
une réaction défensive. le sujet.

Tu ne réussis jamais à arriver chez J’ai besoin d’avoir, dans mon équipe, des
les clients à l’heure prévue. auxiliaires capables de respecter l’horaire
établi.

2) La communication non verbale :

La communication non verbale : silences, gestes, postures, expressions faciales,

ton de la voix, rythme de l’élocution, vêtements… complètent le message auditif. Elle

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exprime les émotions, les sentiments, les valeurs. Cette communication renforce et
crédibilise le message verbal lorsqu’elle est adaptée, mais peut décrédibiliser ce même
message si elle est inadaptée.

On envoie et on reçoit en permanence des signes non verbaux qui transitent par
des expressions du visage, des gestes et postures, le ton de notre voix, l'habillement, la
coiffure, le maquillage, l’odeur, les silences, le toucher.

Le langage non verbal permet la communication entre personnes de langues

différentes : le rire et l’expression de la douleur sont les expressions non verbales les
plus universelles. Mais ces signaux ne sont pas universels et ils doivent être
interprétés en fonction du contexte. La signification d’un geste dépend de la situation,
de l'émetteur, du récepteur, de la culture, de la religion. Exemple : les vêtements
blancs ou noirs pour le deuil, selon la pratique religieuse dans différents pays.

2.1. Types de communication non verbale :

2.1.1. Le silence :

Les silences font intégralement partie de la communication, car ils expriment

quelque chose et qu'ils sont indispensables à l'écoute de l'autre.

Il existe de multiples silences :

- Celui de la personne attentive qui écoute l’autre jusqu’au bout, pour

comprendre ce qu’il veut dire et recevoir son message. Il peut être un «
intervalle » de réflexion ;

- Celui de la personne qui s’ennuie exprime le retrait et l’isolement des

autres ;

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- Celui de la personne qui n’a rien à dire à un inconnu, ce silence

d’indifférence se produit lorsqu’il n’y a pas la volonté de communiquer avec
l’autre ;

- Celui de la personne qui exprime son incompréhension à ce qui est dit ;

- Celui de la personne qui exprime le respect vis-à-vis d’une tierce personne ;

- Celui de la personne qui exprime la supériorité ;

- Etc.

Chaque silence doit être interprété et analysé en fonction du contexte.

2.1.2. Le paralangage :

Le Paralangage va au-delà des mots prononcés. Il inclut le timbre et le volume

de la voix, le rythme des mots, les coupures d'une phrase.

Le Paralangage entoure les mots et exprime les sentiments à travers la façon

dont ils sont dits.

2.1.3. Les gestes et attitudes :

Ils ont certainement été les premiers moyens de communication entre les
humains et constituent un véritable paralangage qui accompagne et complète le
message verbal.

La gestuelle se manifeste par des postures qui peuvent concerner : la tête, le

bassin, les jambes et les bras. Par les gestes, nous nous exprimons et nous pouvons
avoir un comportement de défense ou d’agression.

2.1.4. Expressions faciales, mimiques et mouvements corporels :

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Ce sont les expressions de visage qui expriment des émotions : la joie, la

surprise, le dégoût, la tristesse, la colère, la peur…

Ces mimiques peuvent renforcer le message, mais elles peuvent le modifier et

changer sa signification.

 Le clin d'œil indique que ce qui est dit ne doit pas être pris au sérieux ;

 Le regard soutenu signifie une intention hostile ;

 etc.

Ils peuvent être voulus tel que le sourire à une personne, mais souvent ils sont
incontrôlés et involontaires. Ils font partie intégrante de notre comportement global.

2.1.5. L’apparence :

L’apparence correspond à l'allure générale d’une personne. C’est ce que l’on

voit en premier lieu : le vêtement, la coiffure, le maquillage, les accessoires. C’est un
élément majeur des premières impressions que l'on a d'une personne.

2.2. Contexte des messages non verbaux :

2.2.1. Le temps :

Il est une forme de la communication. Il est jugé précieux, et la personne qui est
en retard est considérée comme irrespectueuse ou légère.

D'autres cultures ne lui accordent pas la même importance (Afrique par exemple).

2.2.2. L’espace :

L'espace dans lequel se déroule une communication nous affecte également. La

gestuelle est réalisée dans un espace. Cet espace est codifié. On connaît l'expression «

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garder ses distances ».

LA PLACE D`UN LEADER DANS LA COMMUNICATION

Le leadership c`est la capacité autorisant un individu à influencer d`autres et à pouvoir

les engager volontairement et durablement dans une action donnée.
C`est l`aptitude à pousser les individus à donner le mieux d`eux même pour réaliser
avec perfectionnement le travail demande.
Le leadership est "un processus d'Influence sociale par lequel un individu amène un
groupe à atteindre des objectifs. Le leadership n'implique pas seulement le fait de
faire faire quelque chose à d'autres individus, mais également (ce qui n'est pas le cas
pour les relations d'autorité) la capacité à changer l'attitude des membres du groupe,
à les mobiliser et à entraîner leur adhésion à des buts communs. De ce fait le leader
doit savoir susciter les motivations et entraîner ceux qui le suivent bien plus que les
diriger de manière autoritaire."

On retient que le leadership correspond à l'influence d'un individu sur le groupe. Elle
est donc personnelle et fondée sur la communication. Classiquement, on définit un
leader comme une personne de confiance, dont le destin est lié à celui du groupe.
C'est une personne qui a du charisme et des qualités d'orateur.

Les caractéristiques d`un leader

Selon Henri Minzberg (Des managers, des vrais, 2005) un leader doit être un excellent
communicateur, une personne charismatique, et un générateur de confiance.

Un excellent communicateur

La communication est un levier essentiel et fondamental pour un leader. Pour stimuler

l`engagement et l`implication des employés, il faut savoir parler. En ce sens, la
communication est le travail de tout leader (gestionnaire). C’est une compétence
rhétorique déployée pour convaincre et persuader afin de stimuler le comportement
productif de tout collaborateur.

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Les gestionnaires au-delà de leurs activités habituelles et quelles que soient leurs
positions hiérarchiques, sont d`abord et avant tout des rhéteurs. Ils sont, constamment,
appelés à communiquer, à informer, chercher à convaincre et surtout chercher à
vendre leurs idées.

Un générateur de confiance

La confiance est une dimension essentielle dans la construction du phénomène de

leadership.
Sans une telle caractéristique, on ne pourra pas parler ni d`effet de synergie, ni
entraide, ni projet mobilisateur.

La confiance mutuelle ente le chef et leurs collaborateurs serait plus que nécessaire
pour autoriser l`engagement, l`implication et l`adhésion a l`organisation et la
réalisation des objectifs assignés.

Une personne charismatique

Une personne charismatique est celle qui peut exercer une influence et un pouvoir
qu`on ne peut pas l`expliquer rationnellement. C`est l`ensemble de caractéristiques
physiques séduisantes à travers lesquelles les suiveurs trouvent dans sa personnalité,
ses prises de décisions et ses paroles des raisons convaincantes pour le suivre et par
conséquent obéir aux ordres inconditionnellement.

LES STYLES DE DIRECTION

Dans le contexte de la gestion, le style de leadership reflète le comportement

qu’adopte un cadre envers ses subordonnés dans le but d’atteindre ses objectifs. Il
traduit la manière dont un gestionnaire use de son pouvoir ou délègue son autorité
pour aider ses subalternes à accomplir leur travail.
Chaque gestionnaire agit de façon différente car il possède un système de
valeurs et des habiletés qui lui sont propres. Il évolue, en outre, dans un
environnement distinct où les gens ont une formation, des valeurs et des aptitudes
variées.
En fait, on peut difficilement décrire avec précision le style qu’un leader
devrait adopter dans une situation particulière. Le comportement d’un leader dépend

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sensiblement de son pouvoir, de la nature du travail qu’effectuent ses subalternes et

des relations qu’il entretient avec ces derniers.
Selon le point de vue traditionnel, les divers styles de leadership se situent
entre deux extrêmes, l’autocratie et le laissez faire. Il existe toutefois une autre
manière de les classer, soit d’après l’intérêt qu’un gestionnaire manifeste pour ses
subordonnés et pour le travail à exécuter. Les différents styles de leadership
s’inscrivent alors entre les deux extrêmes définis par une attention centrée
exclusivement sur l’aspect humain ou sur la réalisation de la tâche.

II- LES THÉORIES DU LEADERSHIP

Beaucoup de chercheurs et d’universitaires ont effectué des études pour

reconnaître les éléments qui influent sur le comportement des gestionnaires.
Néanmoins, les théories du leadership ont été regroupées en trois catégories :
les théories axées sur les traits de caractère, les théories axées sur le comportement,
les théories situationnelles.

II-1 Les théories axées sur les traits de caractère

Les premières études portaient sur les caractéristiques personnelles des

leaders. On y rattache les théories axées sur les traits de caractère, aussi qualifiées de
théories des grands hommes. Celles-ci dressent un portrait-robot des leaders en
supposant qu’ils ont tous des points communs ; dont l’intelligence, l’intégrité, la
confiance en soi, une belle apparence, un esprit d’initiative et un bon jugement. Ces
théories se fondent sur l’hypothèse que les aptitudes en matière de leadership sont
innées et non acquises.
Les principales faiblesses des théories axées sur les traits de caractère sont les
suivantes :
Elles traitent des caractéristiques et des facultés intellectuelles des individus, mais non
de leur comportement.
Elles ne tiennent pas compte de l’environnement de travail d’une personne.
On ne peut établir précisément l’importance relative de chacun des traits de caractère
cités.

II-2 Les théories axées sur le comportement

L’approche axée sur le comportement stipule qu’un gestionnaire doit agir
d’une certaine façon pour être efficace.

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II-2-1 L’approche de Mac GREGOR

Selon Mac GREGOR, le comportement du dirigeant dépend de sa philosophie

concernant le comportement de ses subordonnés. Si sa philosophie repose sur les
principes de la théorie X c’est à dire qu’il croit que ses subordonnés ne sont que des
pessimistes qui veulent en faire le moins que possible et n’aiment pas leur travail, son
style de direction est plutôt du type autocratique, il se réserve le droit à la décision et
n’accepte pas la négociation. Ses subordonnés n’ont qu’à exécuter les ordres
qu’il leur transmet. Par contre, si la philosophie du dirigeant repose sur les principes
de la théorie Y c’est à dire qu’il croit que les gens sont des optimistes qui envisagent
leur travail comme un défi et un stimulant et qu’ils veulent assumer plus de
responsabilités, son style de direction tendra plutôt à s’approcher du style de direction
démocratique.

II-2-2 La grille de BLAKE et MOUTON

Ils retiennent deux critères pour analyser les styles de direction, le premier est
l’intérêt que porte le dirigeant pour la production et le deuxième est l’intérêt qu’il
porte pour l’individu, sur cette grille ils ont identifié et analysé cinq styles de direction
:

Intérêt pour la production

Intérê 1,9 9,9
t pour
les In
dividu
s
5,5

1,1 9,1

9-1 Le style laissez faire:

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Un gestionnaire qui opte pour le laissez faire se désintéresse du travail à

accomplir et de ses subordonnés. Il donne toute la latitude à ces derniers de
déterminer ce qu’ils doivent faire et de quelle façon : il renonce ainsi à ses
responsabilités.

9-1 Le style autocratique

Un gestionnaire autocratique commande, prend toutes les décisions et exige

des subordonnés qu’ils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses
subalternes ne participent aucunement au processus décisionnel; la communication se
fait à sens unique du haut vers le bas. Un gestionnaire autocratique n’a pas confiance
en ses subordonnés qu’il juge paresseux et sans ambition. Il manque aussi de
confiance en lui car il croit devoir surveiller et vérifier de près tout ce que font ses
subalternes.

1-9 Le style paternaliste

Il reflète une attitude bienveillante ou paternelle. Bien qu’il se préoccupe avant
tout des tâches à réaliser, le gestionnaire paternaliste offre à ses subordonnés
différents stimulants comme un bon salaire ou d’excellentes conditions de travail. Il se
montre également généreux et désire accroître le sentiment de sécurité de ses
employés. Un gestionnaire paternaliste prend soin de ses subordonnés, mais ces
derniers doivent agir conformément à ses ordres pour éviter d’être punis.

9-9 Le style démocratique

Un gestionnaire démocratique encourage ses subordonnés à prendre part dans
le processus décisionnel. Il s’oppose fermement au style autocratique parce qu’il a
confiance en ses subalternes et les juge dotés d’un esprit imaginatif et novateur.
Tout gestionnaire véritablement démocratique n’impose pas ses idées, mais il
en discute plutôt avec ses subordonnés avant de prendre une décision. Il privilégie une
communication bidirectionnelle.
Le style démocratique amène le gestionnaire :
 à déléguer une partie de son autorité à ses subalternes,
 à les faire participer à la prise de décision,
 à les laisser libres d’exécuter leur travail comme ils l’entendent.
Un gestionnaire démocratique s’intéresse tout autant à l’aspect humain qu’à la
tâche à accomplir et se préoccupe de créer un bon climat de travail où la confiance
règne. Il favorise le travail en équipe et aide ses subordonnés à s’épanouir et leur
apporte un soutien moral.

5-5 Le style collégial

Le style collégial s’inspire de la méthode démocratique. Il peut constituer un
moyen efficace pour diriger des scientifiques, des avocats et autres spécialistes.

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L’autonomie, la loyauté, l’amitié et les relations de travail étroites occupent alors une
place de choix. Les spécialistes n’aiment pas qu’on leur dise quoi faire et de quelle
manière; l’autorité conventionnelle ne leur plaît pas. Ils préfèrent plutôt travailler en
groupe et ont conscience qu’ils font partie d’une équipe à laquelle chacun d’entre eux
apporte des compétences, des aptitudes, des connaissances et des idées.

II-3 La théorie situationnelle

Selon cette approche, toute analyse du leadership devrait tenir compte non
seulement du leader en lui-même, mais aussi de la situation dans laquelle il se trouve.
Pour présenter cette approche, nous aborderons ici la théorie de HERSEY et
BLANCHARD
Le modèle de Hersey et Blanchard repose sur l’idée que l’efficacité du
leadership dépend de trois variables : le degré de maturité des subordonnés,
l’intérêt que porte le dirigeant pour la production, l’intérêt qu’il a pour les
individus.
Le niveau de maturité reflète la volonté et la capacité des subordonnés d’assumer plus
de responsabilités et de viser des objectifs ambitieux, mais réalisables, ainsi que leur
désir de réussite.
Le comportement associé à la tâche indique dans quelle mesure un leader veut
organiser le travail des autres, définir leurs fonctions respectives et leur dire quoi
faire, où, quand et comment.
Le comportement associé aux relations humaines se rattache à l’interaction entre un
leader et ses subordonnés quant au soutien, à la communication interpersonnelle et à
l’aide fournie.

A partir de ces trois variables, les auteurs distinguent trois styles de direction
:
 Le style autoritaire : lorsque le degré de maturité des subordonnés dans l’exercice de
leur tâche est faible, le dirigeant doit avoir un style de direction autoritaire où l’accent
est mis sur la production.
 Le style basé sur la conviction et l’influence : face à un degré moyen de maturité des
subordonnés, le dirigeant doit avoir un souci aussi bien de la tâche que des relations.
Le dirigeant doit essayer de convaincre ses subordonnés, de leur expliquer leurs
tâches et de les influencer pour qu’ils adoptent ses décisions.
 Le style participatif : pour des subordonnés où le degré de maturité est supérieur à la
moyenne, le dirigeant doit avoir un souci faible pour la tâche. Il doit permettre à ses
subordonnés de participer aux décisions tout en ayant confiance en leur capacité
d’exécution.

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