INTRODUCTION

La démarche généralement suivie pour l’élaboration d’une stratégie de marketing comporte cinq
étapes principales qui sont :

- L’analyse diagnostique-diagnostic de l’environnement, du marché, des clients et de la

concurrence d’une part et de l’entreprise elle-même d’autre part
- La formulation précise des objectifs qui seront assignés à la stratégie
- La définition des options stratégiques fondamentales (les cibles, le positionnement, la
politique de marque et les choix de priorités
- La formulation et l’évaluation, à partir des options fondamentales retenues, un marketing-
mix précis (c’est-à-dire une combinaison de la politique de produit, de prix, de distribution et
de communication)
- L’évaluation et la validation des plans d’actions proposés
 CHAPITRE I : ANALYSE-DIAGNOSTIC DE LA SITUATION

De même qu’un médecin doit étudier soigneusement les symptômes du patient et chercher à
compléter son information nécessaire avant d’établir un diagnostic qui lui permet de définir ensuite
une stratégie thérapeutique, de même, la formulation d’une stratégie marketing doit être précédée
d’une analyse approfondie de la situation débouchant sur un diagnostic. L’analyse-diagnostic
comporte trois volets principaux, qui sont l’analyse externe (environnement, marché, clients,
concurrents), l’analyse interne (bilan et position du marché) et la formulation du diagnostic.

I- L’analyse externe : l’environnement, le marché et les publics

L’analyse externe résume les données importantes qui sont nécessaires pour connaître et comprendre
la situation actuelle des marchés sur lesquels opère l’entreprise ainsi que les tendances majeurs qui
s’y manifestent.

1- L’analyse de l’environnement

Les comportements des clients et les actions des entreprises sont influencés par des tendances et des
évolutions globales qu’on regroupe sous le terme d’environnement. On identifie généralement 6
composantes dans l’environnement :

- L’environnement politique
- L’environnement économique
- L’environnement socioculturel
- L’environnement technologique
- L’environnement écologique
- L’environnement légal

2- L’analyse du marché

Dans ce type d’étude, on s’intéresse à la taille, à la structure et aux tendances d’évolution du marché.
Le marché peut être étudié, selon le plan stratégique auquel on s’intéresse, au niveau de l’industrie
(comme le secteur automobile), de la catégorie de produits (tes que les véhicules de tourisme) ou du
type de produits (comme les monospaces). On analysera le marché sous les principaux aspects
suivants :

- Le volume des ventes, ventilé le cas échéant par types de produits ou niveaux de qualité ;
- La segmentation « produits » sur le marché ;
- Les tendances d’évolution du marché global et de ses principaux segments ;
- Les tendances d’évolution des prix ;
- Le cycle de vie de la catégorie de produits.

Cette analyse doit permettre de relever les faits marquants de la situation et les évolutions d’un
marché et de ses segments de produits.

3- L’analyse des clients et des autres publics

 Ce type d’analyse inclut deux types d’acteurs : les clients (et le cas échéant les utilisateurs, les
acheteurs, les prescripteurs, …) et les distributeurs

3-1 Les clients et autres influenceurs

On analyse ici :

a- Les comportements d’achat et de consommation :

- Qui achète, où, quand, comment et le cas échéant sous l’influence de quels acteurs ?
- Qui consomme, où, quand, comment ?

b- Les motivations, attitudes et critères de choix des utilisateurs ou des acheteurs

- Le contexte psychologique de la consommation ou de l’achat : importance psychologique du
produit (notamment les risques financiers, matériels ou psychologiques perçus par le
consommateur dans son achat ou sa consommation), importance relative des facteurs
rationnels, affectifs et réflexes dans l’achat.
- Les principales motivations et les principaux freins qui déterminent l’attitude générale à
l’égard du produit.
- Les critères de choix des marques : influence des distributeurs, des prescripteurs, de
l’entourage, influence relative du prix, de l‘habitude, de l’image de marque, de la disponibilité
du produit aux points de vente, …

c- Les critères de segmentation choisis et l’analyse des segments de clients obtenus. On

analysera la taille, les évolutions et les caractéristiques principales des segments.

3-2 La distribution

Lorsque les produits auxquels on s’intéresse sont distribués, au moins en partie par des
intermédiaires, il faut analyser la structure du réseau de distribution :

- Le nombre et les caractéristiques des intermédiaires ;

- La répartition des ventes globales actuelles par types d’intermédiaires ;
- La tendance future de cette répartition ;
- La politique pratiquée par ces intermédiaires (prix, marges, promotion, …) ;
- Les motivations et attitudes de ces intermédiaires à l’égard du choix des marques vendues et
promues par eux.

II- L’analyse externe : les concurrents

Une partie importante et spécifique dans l’analyse externe porte sur l’étude des concurrents. Une
analyse de la concurrence passe d’abord par l’identification des différents concurrents, ensuite par
l’étude des concurrents prioritaires, enfin par une analyse des positions concurrentielles.

1- L’identification des concurrents

Au sens large, est concurrent d’un produit tout autre produit que le client peut lui substituer en totalité
ou en partie. La consommation de Coca-Cola peut être remplacée par celle de Pepsi ou d’une marque
de distributeur de cola, mais aussi par des produits très différents comme le jus de fruit, l’eau minérale
ou même l’eau du robinet.

L’espace concurrentiel d’un produit ou d’une marque peut s’analyser en 3 niveaux :

1-1 La concurrence interproduits

Les concurrents sont définis ici comme ceux qui offrent des produits tout à fait similaires. Exemple :
Pepsi et Coca-Cola

1-2 La concurrence intersegments

Exemple : le segment des jus de fruits gazeux font concurrence à ceux des jus de fruits non gazeux et
des bières non alcoolisées (ou à faible teneur alcoolique)

1-3 La concurrence générique

De très nombreux produits appartenant à des segments et des marchés différents peuvent contribuer
à satisfaire concurremment un même besoin du client.

Lors d’une analyse-diagnostic, on se demandera :

- Quelles sont les principales catégories de produits qui peuvent répondre aux mêmes besoins
que le produit auquel on s’intéresse et qui par conséquent sont en concurrence indirecte avec
lui ?
- Quelles sont les tendances d’évolution de ces concurrents indirects en termes de volume de
ventes, de pénétration, de prix, … ?
- Qui sont nos principaux concurrents directs ?

2- L’analyse des concurrents directs et indirects

L’analyse de la concurrence doit toujours se faire de façon prospective. Il faut donc savoir débusquer
les concurrents encore cachés et estimer leur potentiel de croissance.

2-1 L’identification des concurrents

On distingue :

- Les concurrents actuels : Exemple : dans la distribution, Auchan est le concurrent actuel de
Carrefour
- Les nouveaux entrants potentiels : Exemple l’entrée potentielle d’une nouvelle entreprise de
la téléphonie sur le marché togolais
2-2 Les situations des concurrents dans l’espace concurrentiel

Chaque concurrent précédemment identifié est-il un concurrent direct ou indirect ? Plus précisément
où est-ce qu’il se situe entre deux des trois niveaux identifiés précédemment : concurrence
interproduits ou intersegment ?

2-3 L’analyse des concurrents jugés les plus dangereux, actuellement et à terme

Elle consiste en l’examen de trois faisceaux de critères portant sur la puissance, la stratégie et la
réactivité des concurrents.

2-3-1 La puissance, l’expérience et le dynamisme de chaque concurrent

Ces critères se caractérisent au regard :

- De l’évolution de sa part de marché (en volume, en valeur) ;

- De la part de marché relative
- De la puissance de la marque concurrente : la notoriété, l’image, la qualité perçue, la fidélité
des clients à la marque ;
- Des moyens financiers et notamment des investissements et moyens marketing (budget de
communication, par de voix, recherche et développement, moyens d’études marketing,
couverture de la distribution…) ;
- Des moyens technologiques ;
- De l’expérience du concurrent sur le marché national, sur les marchés internationaux, sur les
marchés connexes ;
- De la rentabilité du concurrent liée à son expérience et aux effets d’économies d’échelle, à la
conception des produits et à leur mode de commercialisation et de promotion ;
- Du dynamisme du concurrent : nombre et rythme de lancement de produits nouveaux,
structure de sa gamme et de son chiffre d’affaires selon l’âge de ses produits, le taux de
croissance de son chiffre d’affaires et de ses produits.

2-3-2 La stratégie de chaque concurrent

Cette analyse consiste à reconstituer leur stratégie actuelle et à élaborer des scénarios sur leurs
perspectives stratégiques. Pour chaque concurrent jugé important, on identifiera :

- Ses buts. Le concurrent cherche-t-il principalement à maximiser son volume, sa part de

marché, son profit, … ?
- Ses cibles
- Son positionnement ;
- Son marketing-mix

Comme pour les marques de l’entreprise, il sera utile de faire pour chaque concurrent, une analyse
synthétique de ses forces, faiblesse, opportunités et menaces.

2-3-3 L’estimation du degré de réactivité des concurrents

Le potentiel, la vitesse et la force de réaction d’un concurrent tiennent à la fois :

- Au degré d’importance du marché pour la survie et le développement du concurrent ;

- Aux menaces qui pèsent sur sa position concurrentielle ;
- Au caractère des dirigeants ;
- A ses moyens financiers, techniques et humains

3- L’analyse de la position concurrentielle

3-1 La mesure de la part de marché

L’indicateur le plus utilisé pour situer la position concurrentielle d’un produit, d’une marque ou d’une
entreprise est la part de marché

Part de marché = Ventes d’un produit ou d’une marque/ Ventes globales

3-2 La part de marché relative

Elle se calcule en volume et en valeur, en rapportant la part de marché d’un produit ou d’une marque
à la part de marché de son concurrent principal. Pour le leader par exemple, on calcule sa part de
marché relative en rapportant sa part de marché à celle du numéro 2. En conséquence, le leader est
donc le seul à avoir une part de marché relative supérieure à 1, les autres marques calculant leur part
de marché par rapport à celle du leader.

La part de marché relative est un indicateur de la structure concurrentielle d’un marché et de la

distance entre une marque et le leader. Elle exprime la puissance du leadership.

III- L’analyse interne : Revue de performance de la position sur le marché et bilan interne

Le deuxième volet de l’analyse appelé « analyse interne » ou « revue de performance » a pour objet
de décrire et d’évaluer la stratégie et la position actuelles de l’entreprise sur le marché considéré. Ses
principales rubriques sont les suivantes.

1- L’évolution récente des performances quantitatives de l’entreprise sur le marché

Elle se mesure en examinant :

- Le volume des ventes et la part de marché (globalement et par segment) ;

- La pénétration des produits de l’entreprise auprès de la clientèle potentielle (ou nombre de
client) ;
- Le profil (ou caractéristiques) des clients de l’entreprise comparé à celui du marché dans son
ensemble et des principaux concurrents ;
- Le degré de présence des produits de l’entreprise dans les principaux circuits de distribution ;
- L’analyse des coûts et de la rentabilité des différents produits ou modèles de la gamme de
l’entreprise

2- L’état et l’évolution récente de la notoriété et de l’image de l’entreprise et ou de la marque

Notoriété et image s’évaluent :

- Auprès de ses clients actuels ;

- Auprès des clients potentiels ;
- Auprès des distributeurs, prescripteurs, …

3- Les ressources dont dispose (ou pourrait disposer) l’entreprise pour le produit considéré

Ce sont :

- Les ressources financières ;

- Les ressources technologiques et industrielles (notamment les projets d’innovation ou de
rénovation des produits existants et les projets de réduction des coûts de production) ;
- Les ressources commerciales et notamment la qualité de la force de vente.

4- L’analyse critique de l’organisation et du marketing-mix actuel :

Elle repose sur :

- L’organisation marketing et commerciale ;

- L’évaluation de la stratégie suivie et du marketing-mix : ciblage, positionnement, politique de
marque, politique de produit, de prix, de distribution, de communication.

IV- Le diagnostic : présentation des points clefs

1- La synthèse SWOT

Ce diagnostic se fait souvent sous la forme de deux tableaux récapitulatifs, l’un consacré aux forces et
faiblesses de l’entreprise et l’autre aux opportunités et menaces qui ont été identifiées au cours de
l’analyse du marché et de la concurrence. L’ensemble constitué par ces deux tableaux est désigné par
le terme synthèse « SWOT », tiré des initiales des mots anglais Strengths,weaknesses, opportunities
et threats

a- Exemple d’analyse interne

Une chaîne d’hôtels résumait ainsi ses forces et faiblesses sur le marché :
Les forces
Un positionnement très attractif : offre basique mais de
qualité (confort) pour un prix le plus bas possible
Une très forte notoriété
Une très bonne taille (plus de 300 hôtels) et homogénéité
du réseau sur le territoire national
De nouvelles implantations en périphérie de la Capitale où
la demande est importante
L’ensemble de la clientèle est une clientèle directe (pas de
ristourne à rétrocéder à des agences ou à des tours
opérateurs)
Les faiblesses
Le vieillissement du produit (conçu dans les années 80)
Une image d’hôtel automatique et inhumain, surtout auprès des
non-clients
Un taux de remplissage insuffisant les week-ends
Des marges très réduites qui donnent peu de capacité de
manœuvre
Des contraintes fortes à toute modification importante de l’offre

Pour cette entreprise, les possibilités de « niches » rentables existent si elle parvient à offrir aux consommateurs
et aux distributeurs des bières de spécialités correspondant à leurs attentes
 b- Exemple d’analyse externe

Un brasseur présent sur le marché français depuis longtemps mais n’y occupant qu’une position relativement
faible résumait dans les termes suivants les principales menaces et opportunités qui, selon lui, se dégageaient
de l’analyse de l’environnement et de la concurrence.

Les menaces Les opportunités

Le marché français de la bière, dans son ensemble est en stagnation, voire
en régression légère
La politique des pouvoirs publics, notamment en matière de
réglementation de la publicité des boissons alcoolisées est peu favorable à
une reprise du marché de la bière
Les bières ordinaires sont en déclin en raison d’une montée en gamme du
secteur
Les grands distributeurs ont de plus en plus tendance à ne référencer qu’un
petit nombre de marques leaders, accompagnées éventuellement de leur
propre « marque de distributeur »
Les bières haut de gamme et les spécialités
(bières étrangères, bières sans alcool, …)
jouissent d’une faveur croissante auprès
des consommateurs
Le marché est peu innovant et les
distributeurs peuvent être ouverts à des
innovations sur les segments porteurs

2- Les conditions de réussite d’un diagnostic SWOT

Pour la réussite d’une analyse SWOT, on recommande d’éviter trois écueils principaux et de réunir ainsi trois
qualités pour un bon diagnostic

2-1 Un diagnostic SWOT conclut une analyse externe et interne préalable

Un bon diagnostic SWOT est la conclusion d’une analyse interne et externe et son pouvoir de conviction vient
de la relation logique entre les faits qui ont été relevés préalablement et les conclusions qui en sont tirés dans
le SWOT

2-2 Un diagnostic SWOT n’est pas le résumé de l’analyse interne et externe

Un bon SWOT ne présente que quelques faits majeurs pour chaque partie car son objet est de souligner des
points clés clefs et de dessiner les priorités. Ces points sont déjà le résultat d’une réflexion qui, partant de
l’analyse interne et externe qui sont elles-mêmes des synthèses, filtre et définit les problèmes ou leviers
principaux.

Il faut hiérarchiser les points présentés dans chacune des quatre parties d’un SWOT

2-3 Une analyse SWOT prépare des recommandations

Un bon diagnostic SWOT doit être à la fois la dernière étape de l’analyse et la première étape des
recommandations. Les objectifs et la stratégie défendue par la suite doivent logiquement découler du SWOT. A
l’issue d’une analyse SWOT, on doit voir clairement quels sont les enjeux et les problèmes stratégiques à traiter