Chapitre 3 : Définition de la stratégie marketing :

I- Le choix du ciblage

Parmi les segments issus d’un travail d’analyse du marché, il faut déterminer ceux qui seront les
cibles d’une politique marketing, c’est-à-dire ceux qui feront l’objet d’une politique adaptée. Cette
politique adaptée. Cette décision conduit à choisir entre quatre grandes stratégies :

1- La politique de masse ou stratégie indifférenciée

Refusant de segmenter, l’entreprise s’adresse à un client moyen et n’adapte pas son offre à la
diversité des clients

2- La politique différenciée

L’entreprise fait le choix d’adapter son offre à des segments différents de clients en proposant une
gamme de produits ou de marques

3- La politique concentrée

Le choix de l’entreprise est d’adopter une stratégie concentrée qui cible un segment particulier du
marché. Le ciblage peut porter sur le segment principal du marché ou sur un marché étroit et
relativement protégé de la concurrence (niche).

4- La politique individualisée ou one-to-one

L’entreprise conçoit son système de production de façon à adapter son offre à des micros segments
ou à des clients individuels.

II- Le choix des sources de volume

Le choix des cibles est étroitement lié à un choix d’une autre nature qui celui des sources de volume.
Alors que le choix des cibles consiste à décider par qui on va s’efforcer de faire acheter ou utiliser son
offre, le choix des sources de volume consiste à déterminer à la place de quoi ce produit sera acheté
ou en d’autres termes avec quels autres produits il entrera en concurrence. Etant donné que les
ressources financières des clients sont limitées, tout achat d’un produit implique le renoncement pour
un montant équivalent, à d’autres achats qu’ils auraient pu faire. Dès lors, pour une entreprise qui
s’apprête à lancer un nouveau produit ou qui cherche à accroître les ventes de l’un de ses produits
actuels, il est nécessaire de se demander aux dépens de quels autres achats (ou dépenses) se feront
ces ventes supplémentaires.

Qu’il s’agisse d’un lancement ou d’un accroissement souhaité des ventes d’un produit existant, on
peut considérer qu’il existe toujours trois sources de volume possibles auxquelles correspondent trois
options stratégiques principales :
 Sources de volume possibles
Produit analogues déjà vendus par l’entreprise
Produits de la même catégorie vendus par des
concurrents
Autres catégories de produits
Options stratégiques correspondantes
Cannibalisation volontaire
Concurrence directe
Concurrence élargie : accroissement de la demande
primaire

1- Première source de volume : d’autres produits de l’entreprise (la cannibalisation volontaire)

Une entreprise peut chercher à développer les ventes de l‘un de ses produits aux dépens d’autres
produits similaires dans sa propre gamme. Cette stratégie de cannibalisation volontaire peut se
justifier dans deux cas :

- Lorsque la cannibalisation est nécessaire pour bloquer ou contrer la concurrence.

- Lorsque la vente de ce produit est plus avantageuse pour l’entreprise que celle des produits
cannibalisés, en termes de rentabilité ou de fidélisation de la clientèle

Exemple : Face à l’arrivée de concurrents sur le marché des appels locaux et nationaux, France
Télécom a multiplié les formules forfaitaires avantageuses pour conduire ses clients à souscrire des
contrats de longue durée et bloquer ainsi l’entrée des concurrents.

En dehors de ces cas assez rares, il n’est pas généralement pas souhaitable de choisir comme source
de volume les autres produits de l’entreprise et l’on doit au contraire s’efforcer de minimiser la
cannibalisation. Dans les entreprises qui ont une expertise en marketing, on cherche à différencier les
produits de sa gamme et on évalue systématiquement par des études de marché l’impact possible en
termes de cannibalisation du lancement d’un nouveau produit

2- Deuxième source possible de volume : les produits de même catégorie vendus par la
concurrence (la concurrence directe)

La source de volume la plus fréquemment choisie par les responsables marketing est celle des produits
directement concurrents : les produits appartenant à la même catégorie vendus par d’autres
entreprises. Ce choix que l’on appelle stratégie de concurrence directe, suppose que l’on ait choisi
comme cibles de clientèle les clients exclusifs de la concurrence ou les clients mixtes de l’entreprise
et de la concurrence.

a- La conquête de clients exclusifs de la concurrence

Dans ce cas il s’agira d’amener des clients qui actuellement achètent exclusivement des produits
concurrents à abandonner ces produits pour acheter notre offre

Exemple : En lançant le Virgin Cola, la société Virgin avait clairement défini comme source de volume
les clients de Coca-Cola et de Pepsi Cola

b- L’accroissement de la part des achats effectués par les clients mixtes

Une deuxième forme de lutte concurrentielle directe consiste pour une entreprise à accroître au
détriment des marques concurrentes sa part relative dans les achats effectués par les clients mixtes
qui achètent alternativement plusieurs marques dont celle de l’entreprise

On appelle taux de nourriture ou part de client la part de dépenses qu’un client consacre à une
marque dans le total des dépenses qu’il consacre à une catégorie de produits. Ainsi si une cliente
dépense 10000 francs en moyenne par mois en produits de soin et de beauté et que 3500f sont
consacrés à une marque X, la part de client ou le taux de nourriture de X sera de 35% chez cette cliente.

La stratégie concurrentielle consistant à essayer d’augmenter le taux de nourriture d’une marque

s’impose dans le cas où la plupart des clients de cette marque sont mixtes

3- Troisième source possible de volume : des produits appartenant à d’autres catégories (la
concurrence élargie ou diffuse)

Une troisième source potentielle de volume pour un produit peut parfois être trouvée dans la
consommation de produits appartenant à d’autres catégories. Il s‘agit alors d’augmenter la demande
primaire de la catégorie de produits à laquelle on s’intéresse, au détriment de catégories voisines
(produits qui répondent au moins partiellement aux même types de besoin) ou même complètement
différentes

Exemple : EDF jouit en France du monopole de l’électricité pour les particuliers. Ses principales
sources potentielles de marché résident donc dans la consommation des autres formes d’énergie (gaz
et pétrole) notamment dans les domaines comme le chauffage où ces différentes énergies sont
facilement substituables.

Il peut arriver notamment dans le cas de produits tout à fait nouveaux et originaux qu’une entreprise
n’ait pas à proprement parler de concurrent. Dans ce cas l’entreprise sera amenée pour se faire une
place, à s’attaquer d’une manière diffuse à l’ensemble des dépenses de consommation de la cible à
laquelle elle s’intéresse.

Exemple : Lorsque le portail Internet Yahoo s’est créé, il n’avait de concurrents ni au sens étroit,
puisqu’il était le premier, ni au sens large, puisqu’aucun produit existant ne répondait au même
besoin. Sa source de volume en matière d’audience était donc constituée de façon restreinte par
l’ensemble des sites web et de façon élargie par les média traditionnels susceptibles d’occuper son
audience.

4- Les stratégies mixtes en matière de sources de volume

Pour la commodité de l’exposé, les trois principales sources possibles de volume ont été présentées
séparément et illustrées par des exemples de choix exclusifs de chacune d’elles. Mais dans la pratique,
il arrive fréquemment qu’une entreprise choisisse non pas une source unique de volume, mais
plusieurs sources conjointes.

Exemple : lorsque Nescafé a lancé deux nouveaux cafés solubles de gamme appelés Cap Colombie et
Alta Rica, les sources de volume visées étaient à la fois :
 - Dans une certaine mesure, les cafés solubles bas de gamme de Nescafé ; cette cannibalisation
volontaire était acceptable du fait que la contribution unitaire des nouveaux produits étaient
supérieure à celle des anciens ;
- Un élargissement de la demande primaire de café soluble au détriment d’un produit voisin, le
café torréfié face auquel les deux nouveaux produits étaient mieux placés que les anciens.

III- Le choix du positionnement

1- Le choix de l’identification

Dans de nombreux cas, les responsables marketing ont une certaine marge de manœuvre pour choisir
la catégorie de rattachement de l’offre et chercher à influencer ainsi la perception que le public a de
cette offre. Ce choix est important car il influence les sources de volume de l’offre, son univers
concurrentiel et la perception de ses qualités et performances.

La référence à la catégorie de rattachement peut conduire à établir un mapping de positionnement

où sur les axes qui structurent la perception du marché, on situera son offre par rapport aux offres
concurrentes.

2- Le choix de l’axe de différenciation

Mises à part les stratégies de me-too, les responsables marketing cherchent à différencier leur offre
de la concurrence. Les sources possibles de différenciation marketing sont extrêmement nombreuses.
On peut tenter de les regrouper en quatre axes différents :

- le positionnement sur les performances et les attributs des produits ;

- le positionnement sur l’imaginaire de la marque ou du produit ;
- le positionnement sur les publics auxquels l’offre est destinée ;
- le positionnement sur un mode ou des situations de consommation.

3- La formulation du positionnement

Le principe du positionnement étant d’occuper une position spécifique dans l’esprit du client, un bon
positionnement doit être simple et clair. La formulation du positionnement est un bon test
pour valider ce critère. Un positionnement qui ne se résume pas en une phrase a de fortes chances
d’être trop complexe pour être compris par les clients et servir de fil rouge au chef de produit, au
commercial, à l’agence de communication …

La formulation du positionnement joue un rôle déterminant dans la mise en œuvre de la stratégie, car
c’est une formule de référence qui assure la cohérence de tous les éléments du marketing-mix.

4- Les critères d’un bon positionnement

Un bon positionnement doit satisfaire cinq conditions principales :

- être clair et simple pour être facilement compréhensible et opérationnel dans le mix-
marketing ;
- être attractif c’est-à-dire susceptible de satisfaire les attentes des cibles qui ont été définies ;
 - être crédible c’est-à-dire être cohérent avec les atouts réels et potentiels du produit ;
- être distinctif c’est-à-dire se distinguer du positionnement des concurrents ;
- être profitable c’est-à-dire attractif pour une cible de clients suffisamment large pour
satisfaire aux objectifs de l’entreprise ;
- être pérenne c’est-à-dire être suffisamment durable en pouvant résister aux évolutions du
marché.

IV- La définition d’une politique de marque

L’image de marque est le prolongement et le dépassement du positionnement. Un positionnement

peut être extrêmement sommaire et réducteur : c’est ‘axe d’entrée de l’offre dans l’esprit du client.
Une marque est un ensemble plus complexe et beaucoup plus riche. Le positionnement est le trait
saillant d’une image de marque, c’est son noyau ; l’identité qui repose sur un nom, des emblèmes, des
produits divers, des représentations en est la chair.

1- La définition de l’image et de son évolution

Définir l’image d’une marque c’est comprendre le réseau des traits tangibles et intangibles qui crée sa
singularité et qui lui donne du sens. Cette compréhension sert deux grands objectifs :

- définir les contraintes et les opportunités de la marque en matière de politique de produit, de

prix, de distribution et de communication ;
- fixer des perspectives d’évolution lorsque l’image perçue par les cibles n’est pas l’image
souhaitée par l’entreprise.

2- Les choix de politique de marque

Outre la question fondamentale de l’identité de la marque, une politique de marque doit arbitrer
entre différentes alternatives.

a- Les niveaux de marque

Il faut adopter une typologie claire, cohérente et sensée des niveaux de marque : marque produit,
marque ombrelle, marque de groupe ou d’entreprise, …

b- L’internationalisation des marques

Elle consiste à définir une politique claire en matière de gestion internationale des marques : marques
globales, marques locales …

c- L’extension des marques

Il s’agit de fixer des objectifs éventuels d’extension de la marque à d’autres produits dans des marchés
différents

d- La revitalisation des marques

Certaines marques peuvent vieillir, être en décalage croissant avec les cibles ou avec la perception
souhaitée de l’entreprise. La revitalisation des marques consiste à renouveler, voire à repositionner
une marque.
 V- Le choix des priorités

L’une des options fondamentale d’une stratégie marketing est ce qu’on appelle le choix des priorités
ou encore le plan de manœuvre. Elle consiste à identifier un certain nombre d’actions ou de sous-
objectifs prioritaires. Les principaux types de priorités que l’on peut se fixer dans une stratégie
marketing concernent les marchés, les produits de la gamme, les sources de volume, les cibles et les
composantes du marketing-mix

1- Le choix des marchés prioritaires

Plutôt que de répartir uniformément ses efforts au risque de se disperser, une entreprise peut décider
de les concentrer sur certains marchés critiques, soit parce qu’elle y dispose de certains avantages
compétitifs, soit parce qu’ils représentent pour elle un potentiel de développement particulièrement
important, soit parce qu’ils conditionnent le développement ultérieur des autres segments.

Exemple : une banque de dépôt peut être amenée selon les cas, à donner la priorité soit à la clientèle
des particuliers soit à la clientèle des entreprises

2- Le choix des produits prioritaires

Lorsque la stratégie de marketing que l’on élabore concerne une gamme de produits, il est souvent
utile de choisir parmi ces produits ceux que l’on cherche à promouvoir d’une manière prioritaire, soit
parce qu’ils sont les plus rentables, soit parce qu’ils ont le plus gros potentiel de volume, soit parce
qu’ils sont de nature à entraîner ultérieurement le reste de la gamme.

Exemple : selon les circonstances et selon sa propre position sur le marché, une banque de dépôt
pourra privilégier dans sa stratégie de marketing tantôt la collecte de l’épargne, tantôt l’octroi de
crédits. En outre, à l’intérieur de ces deux grandes catégories, elle pourra choisir de privilégier tels ou
tels produits particuliers : compte à vue, compte sur livret ou encore crédit immobiliers, crédits à la
consommation, …

3- Le choix des cibles prioritaires

Lorsqu’on a retenu plusieurs cibles distinctes, il est généralement utile de leur attribuer des degrés
différents de priorité afin de concentrer les moyens dont on dispose sur les plus prometteuses d’entre
elles. Il faut également au sein des cibles prioritaires définir un cœur de cible.

Exemple : Une banque de dépôt qui s’est fixée comme marché prioritaire celui des particuliers et qui
souhaite développer en priorité les produits d’épargne a défini comme sa cible prioritaire les foyers
ayant un revenu supérieur à 500000 francs CFA

4- Le choix des sources de volume prioritaires

De la même manière, lorsqu’on a défini plusieurs sources de volume possibles pour un produit, c’est-
à-dire plusieurs produits avec lesquels on sera en concurrence, il convient souvent de les hiérarchiser.
Exemple : Un fabricant de biscuits fourrés spécialement adaptés au goûter des enfants considère que
ses principales sources de volume, c’est-à-dire les concurrents contre lesquels il va se battre sont par
ordre décroissant d’importance :

- la principale autre marque nationale de biscuits fourrés du même type ;

- les goûtés fourrés vendus sous marques de distributeurs ;
- les autres catégories de biscuits susceptibles d’être consommés par les enfants au goûter.

5- Le choix d’un élément moteur du mix et l’option entre stratégie push et stratégie pull

Dans toute stratégie marketing, les quatre composantes du mix (produit, prix, distribution et
communication) sont nécessairement présentes et jouent un rôle utile mais ne jouent généralement
pas un rôle égal. Certains des composantes (et parfois même l’une d’entre elles seulement) joue un
rôle dominant en ce sens que ce sont elles qui sont chargées de donner au produit considéré une
supériorité sur ses concurrents : elles constituent des facteurs clés de succès. Selon les cas, les facteurs
clés de succès seront la qualité du produit, le prix particulièrement avantageux, une force de vente ou
un réseau de distribution plus efficace que ceux des concurrents, une politique de communication
plus puissante, …

Etant donné que les ressources dont dispose un responsable marketing sont toujours limitées, il doit
procéder à des arbitrages entre les composantes du mix : si par exemple il veut se doter d’une
supériorité marquante en ce qui concerne la qualité de son produit, il ne pourra pas simultanément
le vendre moins cher que ses concurrents ; s’il décide de donner la priorité à la constitution d’une
force de vente et d’un réseau de distribution très efficaces, il devra peut-être réduire son budget de
communication, …

C’est pourquoi avant de formuler d’une manière précise sa politique en ce qui concerne les quatre
composantes du mix, le responsable marketing doit d’abord se demander quelle importance relative
il attribuera à chacune d’entre elles dans sa stratégie ou en d’autres termes, laquelle ou lesquelles
constitueront les éléments-moteurs de sa stratégie. C’est en fonction de ce choix qu’il repartira
ensuite ses ressources entre les différentes composantes du mix.

Les stratégies marketing peuvent être classées en quatre grandes familles en fonction de la nature des
éléments-moteurs :

a- Les marketing-mix axés sur la politique de produit

La première famille se caractérise par le choix de la politique de produit comme élément-moteur.

Elle comporte trois variantes principales :

- L’innovation technologique :

Dans la première variante, l’entreprise fonde toute sa stratégie marketing sur une véritable innovation
technologique qui confère à son produit une originalité importante par rapport aux produits
concurrents et même, parfois, un monopole temporaire.

- La supériorité qualitative

A défaut de pouvoir s’appuyer sur une véritable innovation technologique, une stratégie marketing
peut avoir pour élément-moteur une supériorité qualitative du produit sur ses concurrents ; sans être
radicalement différent, il sera néanmoins meilleur et c’est sur cette supériorité marginale qu’on
comptera principalement pour se battre contre la concurrence.

Exemple : Les stratégies marketing de certains constructeurs d’automobile, notamment Mercedes en

Allemagne et Peugeot en France ont pour élément-moteur les qualités de robustesse et de fiabilité de
leurs modèles.

- La spécialisation

Une troisième variante de stratégies axées sur la politique de produit consiste à s’appuyer sur une
spécialisation : on ne cherche plus dans ce cas à offrir un produit disposant d’une supériorité générale
mais un produit spécialement adapté à certains utilisateurs ou à certaines circonstances d’utilisation.
En d’autres termes, on cherche à s’assurer un avantage-produit dans une niche particulière du
marché.

Exemple : Un producteur de logiciels a fondé sa stratégie marketing sur une spécialisation de ses
produits dans le domaine de la gestion des cabinets médicaux et dentaires.

b- Les marketing-mix axés sur la politique de prix

La deuxième famille de marketing-mix se caractérise par le choix de la politique de prix comme

élément-moteur. Les stratégies axées sur le prix présentent l’avantage de doter le produit auquel elles
s’appliquent d’un avantage immédiat et facilement perceptible par la clientèle. Mais elles comportent
certains risques et inconvénients potentiels : En premier lieu, un prix bas peut avoir pour effet de
dégrader l’image du produit et par conséquent de diminuer son attrait.

En second lieu, la fixation d’un prix bas a pour effet mécanique de réduire la marge brute unitaire de
l’entreprise. Si cette réduction de marge unitaire n’est pas compensée par un volume de ventes élevé,
l’entreprise risque d’avoir à faire des économies sur d’autres aspects du marketing-mix, tels que les
budgets de vente, de distribution ou de communication ou même de devoir réduire la qualité
intrinsèque de ses produits en vue de diminuer ses coûts de production. De telles économies peuvent
entrainer un affaiblissement de la position concurrentielle des produits considérés.

Enfin, il peut arriver que le choix par une entreprise d’une stratégie axée sur un prix bas incite certains
de ses concurrents à s’aligner sur elle et par conséquent déclenche une guerre des prix. Dans ces cas,
l’avantage initial que s’était assuré l’entreprise disparaît rapidement et seul subsiste pour elle comme
pour ses concurrents l’inconvénient d’une diminution de la marge.

C’est pourquoi le choix d’un prix bas comme élément-moteur d’une stratégie de marketing ne se
justifie généralement que si deux conditions sont remplies :

- L’entreprise dispose sur ces concurrents d’un avantage réel et durable en matière de coûts.
Un tel avantage peut provenir par exemple des frais de main d’œuvre inférieurs ou d’une
avance technologique ou encore d’une position de leader sur le marché qui permet de tirer
profit de l’effet d’expérience ou d’économies d’échelle.
- Le prix du produit est un critère de choix important pour les clients. Il faut qu’aux yeux des
clients ou du moins de certains segments de clientèle, le prix soit un critère de choix important
relativement aux autres critères que sont la qualité du produit, son image, sa présence et sa
présentation dans les points de vente, …
 c- Les marketing-mix axés sur la politique de distribution ou la force de vente : stratégie push ou
stratégie de stimulation

La troisième famille de marketing-mix se caractérise par le choix de la politique de distribution et/ou

de la force de vente comme éléments moteur. Elle consiste à s’assurer une supériorité sur les
concurrents par une force de vente plus nombreuse ou plus compétente, par une présence plus large
ou une présentation plus attrayante dans les points de vente, par un soutien plus actif de la part des
distributeurs, … On les appelle parfois stratégies push (du mot anglais qui signifie pousser), car elles
consistent à faire pousser le produit par les vendeurs et les distributeurs vers les clients et à stimuler
leur demande.

Exemple : Les marques de tabac à qui on interdit la publicité dans de nombreux pays, consacrent une
large part de leurs budgets à stimuler les distributeurs pour qu’ils les mettent en avant dans les points
de vente

En pratique, les stratégies à dominante push font une place prédominante à l’action des vendeurs de
la firme (chargés de visiter les clients ou les distributeurs) et aux avantages notamment financiers,
accordés aux distributeurs (marges, ristournes, remises sur quantités, concours, …)

d- Les marketing-mix axés sur la marque et la politique de communication : stratégies pull ou

stratégies d’attraction

La quatrième famille de marketing-mix se caractérise par le choix de la politique de communication et

de promotion comme élément-moteur. Ces types de marketing-mix sont parfois appelés stratégies
pull, parce qu’elles ont pour principe de faire tirer ou d’attirer les clients vers le produit grâce à une
forte pression publicitaire ou promotionnelle. Cette politique se retrouve fréquemment chez les
marques de biens de grande consommation.

Dans les stratégies à dominante pull, les composantes principales du marketing-mix sont la publicité
et la promotion consommateurs qui valorisent la marque et la rendent plus attractive