MRP (Mode de Compatibilité)

Méthodologie de Résolution
des Problèmes
Par. M. Issam EL ALAOUI

Méthode de résolution de problèmes
MRP
METHODOLOGIE
Phase 1- Choisir un sujet

Phase 2- Poser le problème
Phase3- Définir la situation désirée
Phase4- Décrire la situation existante
Phase5- Rechercher le causes
Phase6- Chercher les solutions
Phase7- Vérifier les solutions
Phase8- Standardiser
METHODOLOGIE
- Choisir un sujet
- Poser le problème
- Définir la situation désirée
- Décrire la situation existante
- Rechercher le causes
- Chercher les solutions
Choisir un sujet - Vérifier les solutions
- Standardiser
Étape 1 : Rechercher des sujets

Outil : brain-storming
Afin de n'oublier aucun sujet, il est nécessaire de lister l’ensemble des thèmes possibles. On
posera donc une question du type : "Quel sujet souhaitez-vous voir aborder ?" ou "Quel
problème souhaitez-vous traiter ?" ou encore "Lister les problèmes auxquels vous êtes
confrontés".
La liste des sujets étant complète, il reste à trier ceux-ci pour ne garder que les plus
intéressants.
Étape 2 : Classer les sujets

Outil : matrice de compatibilité
Les critères sont définis (par exemple : ensemble du groupe concerné par le sujet, sujet
apportant une amélioration immédiate, sujet pertinent pour l’atelier).
La matrice est complétée, on obtient un classement. Il suffit de commencer par traiter le premier
sujet. Mais seulement lorsque le groupe a confirmé son accord : il faut toujours subordonner les
outils au bon sens !
METHODOLOGIE
- Choisir un sujet
Poser le problème - Vérifier les solutions
- Standardiser
On dit souvent qu’un problème bien posé est déjà à moitié résolu. Il est vrai que cette phase est
particulièrement importante. C’est à ce moment que l’on se met d’accord sur la définition et
l’étendue du problème : on vé érifie que tout le monde parle de la même chose !
Outil : QQOQCP
NB : l’animateur doit à cette étape s’assurer qu’il n’y a aucune ambiguïté à

l’intérieur du groupe.
METHODOLOGIE
- Choisir un sujet
Définir la situation désirée - Vérifier les solutions
- Standardiser
La situation est décrite de manière précise. Des objectifs sont formulé és. Chaque
objectif décrit ce que l'on verra lorsque le problème sera résolu et est mesuré à
l'aide d'un indicateur.
Outil : la grille SMART
Les objectifs sont passés en revue à travers une grille SMART de façon à s'assurer
de la validité de chacun d’eux..
METHODOLOGIE
- Choisir un sujet
Décrire la situation existante - Vérifier les solutions
- Standardiser
Outil : QQOQCP
On décrit la situation de départ de façon la plus précise possible, et dans les mêmes
termes que la situation désirée. Les indicateurs sont utilisés. Leur état initial,
comparé é aux objectifs, montre le chemin à parcourir.
METHODOLOGIE
- Choisir un sujet
Rechercher les causes - Vérifier les solutions
- Standardiser
Étape 1 : Rechercher toutes les causes => Outil : brain-storming

Étape 2 : Classer les causes par nature => Outil : diagramme cause effets
Étape 3 : Trier les causes => Outil : vote pondéré
Étape 4 : Valider les causes => Outil : test / enquête / QQOQCP /
feuille de relevé
Étape 5 : Classer les causes => Outil : Pareto
METHODOLOGIE
- Choisir un sujet
Chercher les solutions - Vérifier les solutions
- Standardiser
Étape 1 : Rechercher toutes les solutions => Outil : brain-storming

Étape 2 : Classer les solutions => Outil : matrice de compatibilité
Étape 3 : Préparer la mise en œuvre => Outil : QQOQCP ; WBS; PERT;
GANTT, AMDEC
Étape 4 : Mettre en œuvre => Outil : GANTT
Les outils de résolution des problèmes
Les outils de recueil

de données
Boîte à Outils
qualité
Les outils de
déploiement
Les outils d'analyse

Les outils de prise
de décision
Les outils de recueil de données
BRAINSTROMING
BRAINSTROMING
Objectif
Produire un grand nombre d’idées sur un thème donné. Susciter la créativité.
Déroulement
1. Organisation
1.1. Annoncer et écrire les règles du brainstorming:
Toutes les idées sont bienvenues (il faut tout dire !)

On peut être original et même farfelu (il faut parler même si l’idée paraît " idiote ")
On peut piller les idées des autres (analogies, variantes, oppositions,...)
La quantité est plus importante que la qualité (durant la phase de création !)
On ne peut pas commenter, critiquer, censurer les idées émises
1.2. Définir le thème. Poser une question, écrire la question et expliquer.

BRAINSTROMING
éroulement
2. Dé
2.1. Produire des idées
• Écrire les idées dans l’ordre chronologique

• Numéroter au fur et à mesure
• é é l’idée
Répéter ’ é et faire valider par l’auteur
’ é
si nécessaire
2.2. Nettoyer les idées
• Reprendre les idées une par une

• Rejeter les idées hors sujet (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par
exemple : " quel lien voyez-vous avec la question ? " ou " c’était pour se détendre ? ")
• Supprimer les idées redondantes (toujours avec l’accord de l’auteur. Demander par
exemple : " l’idée n’a-t-elle pas déjà été émise au point n°x ? ")
3. Données de sortie
•on obtient un ensemble d’idées non classées.

BRAINSTROMING
Moment d’utilisation
Cet outil s’utilise dès qu’il s’agit de produire des idées en laissant très ouvert le champ des
possibilités. Il est utile pour la recherche des causes d’un problème comme pour la recherche
des solutions. On peut l’utiliser avant un diagramme cause-effets (ou même pendant, en
faisant plusieurs mini brain-stormings).
Durée / fréquence
La période de production des idées est assez courte : environ 20 minutes. Mais il y a ensuite
le nettoyage, qui est rébarbatif et beaucoup plus long (il peut être très long si l’un des
participants ergote sur des points de détail ; dans ce cas, demander si ce point est essentiel
ou accessoire).
BRAINSTROMING
Profil des participants
Ils doivent avoir en majorité une bonne connaissance du sujet auquel se rapporte la
question. (un néophyte peut être intéressant car il apporte un éclairage différent sur le
problème, mais les multiplier risque d’entraîner un manque de compétences).
Compléments
Cet outil s’appelle aussi remue-méninges.
Recommandations d’animation
• Utiliser le tableau papier.

• Bien baliser les sujets : poser la bonne question (faire éventuellement un EST/N’EST PAS).
• Mettre le numéro avant l’émission d’une idée pour faire venir celle-ci.
• Lorsqu’il y a un silence, répéter toutes les idées
• On doit obtenir 5 à 7 idées par personne.
FEUILLE DE RELEVE
FEUILLE DE RELEVE
Objectif
Enregistrer des données, chiffrées ou non pour analyse ultérieure.
Déroulement
1. Organisation
• Définir précisément la grandeur qui fait l’objet du relevé

• Définir les critères de classement
• Définir le responsable du relevé
• Définir le moment, la durée et la fréquence du relevé
• Définir la méthode pour effectuer le relevé
• Définir le lieu où s’effectue le relevé
• Écrire ces consignes sur un document d’accompagnement
• Tracer un tableau à une ou deux entrées (selon le nombre de critères de
classement)
FEUILLE DE RELEVE
éroulement
2. Dé
Relever les grandeurs mesurées et remplir les cases du tableau.
On obtient un ensemble de valeurs sur lesquelles on peut faire des statistiques.
Cet outil s’utilise pour effectuer des mesures de contrôles. Notamment lorsqu’il s’agit de
érifier une hypothè
vé èse ou lorsqu’il s’agit de chercher des tendances.
Durée / fréquence
La durée de conception est très courte (20 minutes environ). La durée d’utilisation est à
fixer de façon à obtenir un nombre suffisant de données notamment si on veut faire une
exploitation statistique.
FEUILLE DE RELEVE
Il est nécessaire de prendre la décision d’effectuer un relevé en groupe mais la conception

de la feuille de relevé peut être faite par un responsable de service.
Compléments
Cet outil s’appelle aussi feuille de contrôle, carte de pointage, ... On peut le décliner
facilement en graphiques qui peuvent être plus faciles à exploiter.
• Ne pas oublier le document d’accompagnement.

• Bien préciser l’unité dans laquelle la grandeur à relever doit être exprimée.
LOGIQUE EST/ N’EST PAS
LOGIQUE EST / N’EST PAS
Objectif
Cerner un sujet par une méthode très simple.
Déroulement
1. Organisation
Il n’y a pas d’organisation particulière à mettre en place.
éroulement
2. Dé
Pour un sujet donné, lister ce qu’est le sujet et ce qu’il n’’est pas en classant les
réponses dans un tableau à 2 colonnes.
ées de sortie
3. Donné
On obtient une précision sur la nature du sujet.

Cet outil s’utilise pour décrire un sujet sans ambiguïté, par exemple, lorsqu’on cherche à
cerner le problème.
Durée / fréquence
Le temps de mise en place est nul. Le temps de réalisation est court. Cet outil peut être
utilisé dès qu’il s’agit de préciser des données.
Compléments
Une variante de la logique est/n’’est pas est la logique essentiel/accessoire utilisée

notamment pour choisir des critères.
Il convient d’afficher les résultats sur un tableau.

.
Exemple:
Le problème de conception des roues :
EST N’EST PAS
Lié aux attaches d’essieux Le problème de rémunération

Le problème de conception des essieux
Lié aux matières premières Lié à la méthode de pose
LA GRILLE SMART
LA GRILLE SMART
Objectif
Définir des objectifs de façon précise.
Déroulement
1. Organisation
Il n'y a pas d'organisation particulière à mettre en place.
éroulement
2. Dé
Répondre aux questions suivantes :
L’objectif est-il :
Spécifié (est-il bien défini ?)
Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité, ...)
Réaliste
Situé dans le Temps
LA GRILLE SMART
On obtient un objectif complètement décrit.
Cet outil s’utilise dès que l’on parle d’objectif !
Durée / fréquence
Cet outil est d’utilisation très simple. Il peut être utilisé pour soi, dès que l’on se fixe un
objectif.
EXEMPLE :
Objectif non SMART : Nous devons améliorer notre qualité
Objectif SMART :
Dans 2 mois, les non-conformités internes seront passées de 3,5% à 2,5% du CA.
Situé dans le temps Spécifié Mesurable
Il appartient à son émetteur de vérifier que l'objectif est réaliste et acceptable.

DIAGRAMME CAUSE-EFFETS
Objectif
Classer des causes identifiées d’un effet selon des familles et des sous-familles;
Donner une représentation claire de ce classement qui soit vu par tous de la même manière.
Déroulement
1. Organisation
Définir les familles de causes qui vont servir à établir le classement (on peut prendre les 5M :
Main-d’œuvre, Matériel, Matière, Méthode, Milieu)
éroulement
2. Dé
Affecter chaque cause à une famille. On dessine pour cela un arbre selon le modèle:
Lorsque les causes restent très nombreuses à l’intérieur d’une famille, on peut définir des
sous-familles. Par exemple, dans la famille "Milieu" la sous-famille "Ambiance" (chaleur,
éclairage, bruit, ...) ; dans la famille "Matériel" la sous-famille "Outils", la sous-famille
"Machines".
On obtient un classement des différentes causes. Ceci permet d’affiner la recherche de

solutions.
Cet outil s’utilise notamment en sortie de brainstorming ou parallèlement à un

brainstorming. On cherche à classer les idées dans des familles.
Durée / fréquence
Cet outil est relativement consommateur de temps. De plus l’aspect rébarbatif du travail
doit être signalé aux participants de façon à ne pas entraîner de démotivation. Il faut
également veiller à ne pas faire des séances trop longues et à respecter les horaires
prévus, quitte à augmenter le nombre de réunions.
Il est nécessaire d’avoir une vision globale du problème. Ils doivent avoir à l’esprit que ce
diagramme est une construction mentale. Les causes sont des opinions et ne sont pas
vérifiées : ceci devra avoir lieu ensuite.
Il peut y a voir désaccord entre deux participants sur la famille à laquelle se rapporte une
cause ; dans ce cas, faire préciser la cause par son auteur et en dernier lieu, imposer une
famille (préciser que l’essentiel est la présence de l’idée, sa famille est plus accessoire).
Compléments
Cet outil s’appelle aussi diagramme d’ISHIKAWA (du nom du spécialiste japonais de la qualité
après-guerre) ou diagramme des 5M ou diagramme en arête de poisson.
• Il est exclu de nommer une famille "Management", chaque cause de problème étant
quoiqu’il en soit sous la responsabilité du management.
• Il est exclu de nommer une famille "Monnaie", l’argent constituant une solution éventuelle et
non une cause.
• Il est intéressant de chercher l’origine d’une cause dans une famille et de chercher le
pourquoi du pourquoi (on dessine alors une chaîne causale). Il peut apparaître en dernier lieu
qu’une idée initialement placée dans une famille peut alors être raccrochée à une autre
famille.
• Ne pas définir moins de 3 familles et plus de 6.

Exemple :
Je gère un café et j’ai de nombreuses réclamations de mes clients : la limonade que je vends
n’est pas bonne. Je cherche les causes et les classe par nature à l’aide d’un diagramme
d’ISHIKAWA :
Fut de limonade pas bon
On constate la présence d’une chaîne causale pour le matériel (on a cherché le pourquoi du
pourquoi).
HISTOGRAMME
HISTOGRAMME
Objectif
Classer des données selon un graphique qui comprend en abscisse des classes et en
ordonnée des fréquences.
Déroulement
1. Organisation
• Définir le critère à étudier

• Effectuer un relevé des données
• Calculer le nombre de classes (Nc = racine de Nv où Nc est le nombre de classes et Nv
le nombre de valeurs. On limite généralement Nc à 20 classes)
• Calculer l'intervalle de classe (Ic = (VM-Vm) / Nc où VM est la valeur maximale dans le
prélèvement et Vm la valeur minimale dans le prélèvement)
• On commencer l'histogramme à la valeur Vm - Ic/2
HISTOGRAMME
éroulement
2. Dé
Construire un graphique en mettant les classes en abscisse et la fréquence en ordonnée. On

obtient un graphique de ce type :
ées de sortie
3. Donné
Des statistiques peuvent être faites sur les données obtenues (recherche de moyenne, de
médiane, ...)
Cet outil s’utilise à chaque fois qu’il est nécessaire d’avoir une vue d’un phénomène qui se
répartit par classes.
HISTOGRAMME
Durée / fréquence
Cet outil est simple et demande peu de temps pour la construction. Il est utile pour
l'analyse et la présentation.
Ne pas hésiter à mettre des couleurs
Exemple :
Nombre de personnes par tranches d’âge dans l’entreprise A et dans l’entreprise B.
REGRESSION LINEAIRE
REGRESSION LINEAIRE
Objectif
Interpréter l’évolution d’une série de données dans le temps.
Déroulement
1. Organisation
• Définir la donnée à étudier

• Effectuer un relevé des données à intervalle de temps fixé.
• Reporter les résultats sur une feuille de relevé en mettant le temps en abscisse et la
donnée en ordonnée.
éroulement
2. Dé
Chercher la droite de régression linéaire (généralement à l’aide d’un outil informatique : c’est
la "courbe de tendance" d’Excel).
REGRESSION LINEAIRE
En prolongeant la droite, il est possible d’effectuer des extrapolations.
Cet outil s’utilise pour suivre l’évolution d’une donnée et pour faire des projections sur
l’avenir de façon à déclencher des actions préventives.
Durée / fréquence
Cet outil est simple d’utilisation et n’est pas forcément utile en groupe.
Il est nécessaire d’avoir un nombre suffisant de relevés (minimum 12)

Plus la courbe est prolongée et moins les résultats sont fiables.
REGRESSION LINEAIRE
Exemple :
Je gère mon atelier d’usinage. La machine M doit être réglée régulièrement pour des raisons
d’usure d’outil. Je souhaite connaître la valeur de l’usure dans le temps et pouvoir faire des
projections. J’effectue un relevé (je mesure une pièce en bloquant tous les paramètres sauf
l’outil, j’en déduis l’usure en mm en fonction du temps en minutes).
Les résultats obtenus sont reportés dans un tableau, un graphique est dessiné, la droite de
régression est tracée.
On peut alors faire une extrapolation. Par exemple : je sais compte tenu de mes tolérances
que je peux me permettre une tolérance de 0,5. L’usure maximale sera atteinte au bout de 22
minutes. Ceci me permet de programmer mon changement d'outil.
QQOQCP
QQOQCP
Objectif
Cerner de façon la plus complète possible une situation.
Déroulement
1. Organisation
Cet outil ne nécessite pas d’organisation particulière.
éroulement
2. Dé
Il s’agit de répondre aux questions suivantes : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi ?
ées de sortie
3. Donné
On obtient la description détaillée d’une activité.

QQOQCP
Cet outil s’utilise pour décrire un problème mais aussi ses causes, ses solutions, ...
Durée / fréquence
L’utilisation de cet outil est immédiate et très facile.
Compléments
On peut aussi se demander "Combien" ça coûte à l’intérieur de chaque question.

DIAGRAMME DE PARETO
DIAGRAMME DE PARETO
Objectif
Classer des données afin de les prioritiser. C’est un outil qui peut aider à la décision.
Déroulement
1. Organisation
• Sélectionner les données à classer.

• Utiliser une feuille de relevé à une entrée.
• Effectuer les mesures pour chacune des données.
éroulement
2. Dé
• Classer les données par valeurs décroissantes des mesures.

• Reporter sur un histogramme les données en abscisse et les mesures en ordonnée.
DIAGRAMME DE PARETO
On obtient un classement des données.
Cet outil s’utilise notamment pour hiérarchiser les causes des problèmes. Il permet de
sélectionner celles auxquelles on va porter attention dans un premier temps.
Durée / fréquence
Cet outil s’utilise en 2 temps : d’abord en listant les données, ensuite en les traitant. Il faut
veiller à ne pas laisser s’écouler trop de temps entre les 2 utilisations, de façon à ne pas
"laisser tomber".
Il est nécessaire de définir le choix des données en groupe. La responsabilité du relevé est
laissé à un participant. Le groupe se réunit à nouveau pour dépouiller et pour valider le
" verdict " de l’outil.
DIAGRAMME DE PARETO
Compléments
Cet outil s’appelle aussi règle des 80/20 (80 % des effets sont créés par 20 % des causes.
Par exemple : 80 % des bouchons ont lieu pendant 20 % du temps ; 80 % des défauts ont
lieu sur 20 % des opérations, ...)
Vilfredo Pareto est un économiste italien du 18°si ècle.
Dans le cas où on classe des problèmes, on doit bien sûr s’attaquer d’abord au plus
important mais on peut aussi résoudre ceux situés en queue d’histogramme s’ils sont
simples à résoudre et peu coûteux.
Exemple :
On cherche à résoudre un problème de casse sur une ligne de fabrication de produits en
verre. Après recherche, une liste de causes possibles a été établie. Une feuille de relevé
est remplie. La grandeur de mesure est le nombre de fois où la cause est vérifiée
Butée qui ne fonctionne pas 3

Patins qui ne serrent pas 10
Colonne qui se bloque 33
Lubrification qui ne se fait pas 2
Ventouse de maintien qui lâche 1
Tapis de transfert qui se bloque 4
DIAGRAMME DE PARETO
On classe d’abord les données par ordre décroissant :

Colonne qui se bloque 33
Patins qui ne serrent pas 10
Tapis de transfert qui se bloque 4
Butée qui ne fonctionne pas 3
Lubrification qui ne se fait pas 2
Ventouse de maintien qui lâche 1
On dessine ensuite un histogramme :
Ceci permet de visualiser la règle des 80/20. La cause à laquelle on doit s’attaquer est le
blocage de la colonne.
Les outils d’analyse
AMDEC
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité
Objectif :
Identification prédictive (a priori) des causes possibles de

problème
Cotation des causes de problèmes
Hiérarchisation des points critiques
Mise en place d’actions préventives ou correctives
=> Permet d’améliorer la FIABILITE

Champs d’application:
Le produit
Le process
Les moyens de productions
AMDEC
AMDEC
L’AMDEC recouvre les aspects quantitatif et qualitatif

Aspect Qualitatif
Mode de défaillance: Comment le produit, le processus ou le
moyen de production ne rempli plus sa fonction
Effet : Comment la défaillance se manifeste
Cause : Pourquoi la défaillance apparait

Aspect Quantitatif
Détection ou Détectabilité: Probabilité qu’une défaillance ne soit pas
détectée
Occurrence ou Fréquence : Probabilité d’apparition de la cause de

défaillance
Sévérité ou Gravité : Gravité de la défaillance (interne ou externe)

AMDEC
AMDEC
Déroulement de la méthode: 1/2
1. Analyser le processus (En se concentrant sur les interfaces)
2. Inventorier toutes les défaillances déjà constatées
3. Envisager toutes les défaillances possibles
4. Coter les modes de défaillance (D, F, G)
N.B: Les modes de défaillance potentielles, ou catégories de défaillance,

peuvent alors être identifiés en décrivant la voie pour lequel l'objet échoue.
Les modes de défaillance 5 catégories possibles (défaillance complète,

défaillance partielle, défaillance intermittente, défaillance dans le temps,
performance supérieure de la fonction)
AMDEC
AMDEC
Exemple:
Dans l'exemple de la lampe torche, supposons la fonction suivante

« Fournir un éclairage de 3+- 0.2 candela ». Les modes de défaillance
suivants pourraient être identifiés par:
aucun éclairage,
éclairage obscur,
éclairage erratique,
baisse graduelle de l'éclairage,
éclairage trop intense.
AMDEC
AMDEC
Déroulement de la méthode: 2/2
5- Calcul de la criticité: C = F x G x D
La criticité Permet de hiérarchiser les défaillances
Un seuil de criticité fixé au préalable doit décider du lancement

d’actions correctives / préventives.
AMDEC
AMDEC
Cotation Détectabilité
1 Contrôle systématique
2 Très faible probabilité de non détection
3 Le défaut est évident
4 Quelques défauts pourraient échapper à la détection
5 Probabilité modérée de ne pas trouver le défaut
6 Contrôle difficile ou par sondage
7 Forte probabilité de ne pas détecter le défaut
8 Contrôle subjectif ou mal adapté
9 Très forte probabilité de ne pas détecter le défaut
10 Pas de contrôle ou défaut non apparent
AMDEC
AMDEC
Cotation Fréquence
1 Défaut jamais rencontré
2 Très faible occurrence
3 Très peu de précédent
4 Fréquence : année
5 Défaut apparu occasionnellement
6 Fréquence : mois
7 Défaut fréquent
8 Fréquence : semaine
9 Quasi certitude d’apparition
10 Fréquence : jour
AMDEC
AMDEC
Cotation Gravité
1 Effet minime
2 Retard inférieur à 5 minutes
C 3 Retard de l’ordre de 5 minutes

R 4 Retard de 5 à 10 minutes, sans retard final
I
T 5 Retard final de 5 minutes
E 6 Entre 5 et 10 minutes de retard final
R
7 Entre 10 minutes et une heure de retard final
E
S 8 Retard final de plus d’une heure
9 Matinée perdue
10 Journée perdue
AMDEC
AMDEC
Exemple d’application de la méthode :

AMDEC d’une pompe a Huile
En premier lieu, il s’agit de se demander quel est la fonction d’une

pompe a l’huile.(analyse fonctionnelle)
Réponse: « assurer le débit du fluide lubrifiant »
Ensuite, on se demande quels sont les modes de défaillance possible :
Réponse: on peut citer par exemple la baisse du débit, son irrégularité

ou son arrêt.
Puis on se pose la question sur les causes de ces défaillances
Réponse: Il peuvent être l’usure abrasive des engrenages, la cavitation,

la détérioration du joint a lèvres ou la rupture de la clavette.
AMDEC
AMDEC
Exemple d’application de la méthode :
AMDEC d’une pompe a Huile
Tableau de l’AMDEC
Système Fonction Mode de Cause de Effet Critères C

étudié défaillance défaillance
P G D
baisse du débit l’usure Diminution de la 2 2 4 16

abrasive des durée de vie du
engrenages système
Assurer le Irrégularité du cavitation Détérioration des 1 2 4 8
Pompe débit débit parties frottantes
d’huile
Arrêt du débit détérioration Grippage des 3 4 1 12
du joint a coussinets
lèvres
Il ressort de cette étude rapide que la cause de défaillance ayant la plus grosse criticité
est l’usure des engrenages. Les actions correctives mises en œuvre peuvent être le
nettoyage du réservoir et des canalisations avant remplissage…
Les outils d'aide à la décision
MATRICE DE COMPATIBILITE
Objectif
L’objectif est de classer des opinions entre elles selon des critères préalablement définis.
Déroulement
1. Organisation
il n'y a pas d'organisation particulière à mettre en place
éroulement
2. Dé
• Lister les opinions émises.

• Lister les critères choisis.
• Bâtir une matrice en plaçant les opinions en ligne et les critères en colonne.
• Prendre la première opinion et la comparer aux divers critères.

Il y a deux options pour remplir la matrice :
1. On souhaite répondre par oui ou par non à tous les critères. On attribue alors la note 1 si la
réponse est oui et 0 si c’est non.
2. On souhaite affiner et on donne une note comprise entre 0 et 3 pour chaque critère (0 = ne
correspond pas, 1 = passable, 2 = bien, 3 = correspond tout à fait)
• Continuer à remplir la matrice en passant toutes les opinions.

• Ajouter les notes obtenues en ligne.
• L’opinion la mieux adaptée est celle qui obtient la note la plus élevée.
ées de sortie
3. Donné
On obtient un classement.
Cet outil s’utilise lorsqu’il s’agit de trier l’adéquation des opinions à des critères prédéfinis.
Durée / fréquence
Cet outil est d’utilisation relativement rapide.

Compléments
On peut affiner encore l’outil en pondérant certains critères (on multiplie alors la note donnée
par le coefficient de pondération pour obtenir la note corrigée)
On peut également décréter certains critères "impératifs" qui éliminent l’opinion s’ils ne sont
pas remplis.
Cet outil est proche du vote pondéré, mais il est plus fin. Au lieu que chaque membre du
groupe émette une opinion, on compare les opinions à des critères, le groupe émet donc
une seule voix.
Exemple :
On a listé des sujets de problèmes à trier : A, B, C, D, E, F.

On a défini des critères :
a- concerne tout le monde

b- concret
c- permet un gain rapide
d- est visible directement par nos clients
On choisit la méthode la plus simple : on se demande si chaque sujet remplit ou non le critère :
a b c d Total
A 1 1 0 1 3
B 1 1 1 0 3
C 0 1 0 1 2
D 1 1 1 0 3
E 1 0 0 1 2
F 0 1 1 0 2
Cette méthode, si elle a l’avantage d’être simple, ne donne pas un classement détaillé (3
opinions ont 3 points, 3 opinions ont 2 points : aucune majorité ne se dégage).
On peut donc raffiner en donnant des notes de 0 à 3 :
a b c d Total
A 3 1 0 2 6
B 2 2 1 0 5
C 0 3 0 1 4
D 2 2 2 0 6
E 3 0 0 2 5
F 0 2 1 0 3
+
VOTE PONDERE
Le classement obtenu est plus détaillé. Les propositions A et D se détachent, mais B et E ne

sont pas loin !
On peut raffiner encore en mettant des coefficients de pondération. On juge par exemple que le
critère "d- est visible directement par nos clients" est très important, on lui donne donc un
coefficient 3.
On obtient alors le résultat suivant :
a b c d Total
A 3 1 0 2x3 =6 10
B 2 2 1 0x3=0 5
C 0 3 0 1x3=3 6
D 2 2 2 0x3=0 6
E 3 0 0 2x3=6 9
F 0 2 1 0x3=0 3
Les propositions A et E se détachent plus nettement. Un dernier raffinement pourrait être de

décréter que le critère : "c- permet un gain rapide" est impératif.
Les propositions A, C et E sont alors éliminées, il reste la matrice suivante :

+
VOTE PONDERE
a b c d Total
B 2 2 1 0x3=0 5
D 2 2 2 0x3=0 6
F 0 2 1 0x3=0 3
La proposition D arrive en tête.
Cet exemple a surtout pour but de montrer l’importance du choix de la manière de noter sur
le résultat final. Il montre aussi que le résultat ne peut pas être tenu pour absolu et doit être
validé...
Les outils de déploiement
Le diagramme WBS
Work Breakdown Structure
Ce diagramme consiste à lister de manière exhaustive toutes les

tâches du projet, puis de les structurer de manière hiérarchique.
Le diagramme WBS est un diagramme statique indépendant du
temps.
On considère qu'on a délimité une tâche élémentaire si les conditions

suivantes sont vérifiées :
La tâche est limitée dans le temps et sa durée très petite par
rapport à la durée globale du projet.
La tâche est homogène et ne contient pas des travaux

complètement indépendants.
La tâche est réalisable avec des ressources humaines et

matérielles bien identifiées.
Le diagramme PERT
Le diagramme PERT (Project Evaluation and Review Technique) tient

compte du temps et de la précédence des tâches. Il permet également de
trouver les tâches qui demandent une attention particulière. Pour établir un
diagramme PERT on commence par dresser le tableau suivant :
Le diagramme PERT
On dessine le graphe de précédences et on rajoute deux tâches fictives

(début et fin) de durée nulle.
Le diagramme PERT
En calcule la paire de dates (date de démarrage au plus tôt, date de démarrage au

plus tard).
Date de démarrage au plus tôt:
La tâche ne peut pas démarrer avant cette date
Elle est égale au maximum des (Ti+Di) où Ti est la date de démarrage au
plus tôt d'une tâche précédente et Di la durée de cette tâche précédente.
Date de démarrage au plus tard:
La tâche ne doit pas démarrer après cette date sous peine de retarder tout
le projet
Elle est égale au minimum des (Ti+D) où Ti est la date de démarrage au
plus tard d'une tâche suivante et D la durée de la tâche en question.
Le diagramme PERT
Chemin critique
C'est l'ensemble des tâches dont les dates au plus tôt et au plus tard sont
identiques.
Toute ces tâches critiques ne peuvent pas être retardées. Tout retard sur
ces tâches entraîne un retard sur tout le projet.
Les tâches fictives initiales et finales font partie du chemin critique. La
tâche finale donne la durée, en jours ouvrables, du projet.
Le diagramme GANTT
Concept développé par Henry L. Gantt, ingénieur American
Le diagramme de GANT est l'aboutissement du travail préparatoire

initié par les diagrammes WBS et Pert.
Le diagramme de GANT constitue le plan du projet. Il donne à la

fois la durée et le coût du projet (l’action).
On mettra sur l'axe des abscisses le temps et sur les ordonnées
les ressources affectées au projet (l’action).
Le diagramme GANTT
Construction du diagramme de GANT
On trace une grille avec autant de colonnes que le nombre

de jours du projets plus deux.
On met en première colonne les ressources et en dernière

colonne un total des jours par ressources et dans les colonnes
internes on met les jours.
On commence par placer les tâches du chemin critique.
On place ensuite les autres taches de manière à :

Respecter leurs dates au plus tôt et au plus tard
Eviter que pour une ressource il y ait des "trous" dans le
planning.
Le diagramme GANTT
Construction du diagramme de GANT
On trace une grille avec autant de colonnes que le nombre

de jours du projets plus deux.
On met en première colonne les ressources et en dernière

colonne un total des jours par ressources et dans les colonnes
internes on met les jours.
On commence par placer les tâches du chemin critique.
On place ensuite les autres taches de manière à :

Respecter leurs dates au plus tôt et au plus tard
Eviter que pour une ressource il y ait des "trous" dans le
planning.
Le diagramme GANTT
On peut, pour éviter les "trous" allonger ou écourter une tâches en
jouant sur l'effectif affecté à cette tâche ou le pourcentage de leur
implication.
A la fin on remplace les dates en jours ouvrables par des dates
calendaires réelles (attention à ne pas inclure les jours fériés).
Exemple (basé sur le diagramme Pert précédent)

Le diagramme GANTT
Remarques:
Les tâches T1, T2 et T3 sont effectués chacune par deux ressources.
Les autres par une seule ressource.
On a retardé la tâche T4 jusqu'à sa date au plus tard pour la
démarrer quand la ressource R2 sera libre. Par conséquent, la tâche
T3 est elle aussi démarrée à sa date au plus tard.
La tâche T5 aurait pu ne pas démarrer qu'à la date 12 mais pour
éviter "un trou" dans le planning de R3, on l'a avancée à la date 9.
Ne pas oublier de remplacer les jours de la semaine Lu, Ma, Me, Je
et Ve par les dates effectives.
La durée totale du projet est de 16 jours mais son coût est de 34
homme s x jours.

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Méthodologie de Résolution

Par. M. Issam EL ALAOUI

Phase 1- Choisir un sujet

Étape 1 : Rechercher des sujets

Étape 2 : Classer les sujets

NB : l’animateur doit à cette étape s’assurer qu’il n’y a aucune ambiguïté à

Outil : la grille SMART

Étape 1 : Rechercher toutes les causes => Outil : brain-storming

Étape 1 : Rechercher toutes les solutions => Outil : brain-storming

Les outils de recueil

Les outils d'analyse

Produire un grand nombre d’idées sur un thème donné. Susciter la créativité.

1.1. Annoncer et écrire les règles du brainstorming:

Toutes les idées sont bienvenues (il faut tout dire !)

1.2. Définir le thème. Poser une question, écrire la question et expliquer.

2.1. Produire des idées

• Écrire les idées dans l’ordre chronologique

2.2. Nettoyer les idées

• Reprendre les idées une par une

•on obtient un ensemble d’idées non classées.

Profil des participants

Cet outil s’appelle aussi remue-méninges.

• Utiliser le tableau papier.

Enregistrer des données, chiffrées ou non pour analyse ultérieure.

• Définir précisément la grandeur qui fait l’objet du relevé

Relever les grandeurs mesurées et remplir les cases du tableau.

On obtient un ensemble de valeurs sur lesquelles on peut faire des statistiques.

Profil des participants

Il est nécessaire de prendre la décision d’effectuer un relevé en groupe mais la conception

• Ne pas oublier le document d’accompagnement.

LOGIQUE EST / N’EST PAS

Cerner un sujet par une méthode très simple.

Il n’y a pas d’organisation particulière à mettre en place.

On obtient une précision sur la nature du sujet.

Une variante de la logique est/n’’est pas est la logique essentiel/accessoire utilisée

Il convient d’afficher les résultats sur un tableau.

Le problème de conception des roues :

EST N’EST PAS

Lié aux attaches d’essieux Le problème de rémunération

Définir des objectifs de façon précise.

Il n'y a pas d'organisation particulière à mettre en place.

Répondre aux questions suivantes :

On obtient un objectif complètement décrit.

Cet outil s’utilise dès que l’on parle d’objectif !

Situé dans le temps Spécifié Mesurable

Il appartient à son émetteur de vérifier que l'objectif est réaliste et acceptable.

On obtient un classement des différentes causes. Ceci permet d’affiner la recherche de

Cet outil s’utilise notamment en sortie de brainstorming ou parallèlement à un

Profil des participants

• Ne pas définir moins de 3 familles et plus de 6.

Fut de limonade pas bon

• Définir le critère à étudier

Construire un graphique en mettant les classes en abscisse et la fréquence en ordonnée. On

Ne pas hésiter à mettre des couleurs

Interpréter l’évolution d’une série de données dans le temps.

• Définir la donnée à étudier

En prolongeant la droite, il est possible d’effectuer des extrapolations.

Il est nécessaire d’avoir un nombre suffisant de relevés (minimum 12)

Cerner de façon la plus complète possible une situation.

Cet outil ne nécessite pas d’organisation particulière.

On obtient la description détaillée d’une activité.

L’utilisation de cet outil est immédiate et très facile.

On peut aussi se demander "Combien" ça coûte à l’intérieur de chaque question.