Thème : PROJET

DE CREATION D'UNE UNITE DE

PRODUCTION ET DE COMMERCIALISATION D'HUILES
ESSENTIELLES D'ORIGINE CITRONNIER A BANGANGTE
DANS LA REGION DE L’OUEST DEPARTEMENT DU NDE

NOMS DES PARTICIPANTS :

-TCHOUNGA ANGE VANELLE IFA3

-TCHOFFO DAVE IFA2
 Sous la coordination de : M EBANE

SOMMAIRE :

 INTRODUCTION
 CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET
I-
1. PPROJET
2. PROJET

II-

1. PROJET
2. PROJET
3.
 CHAPITRE 2 : ETUDE DE FAISABILITE DU PROJET
I. PRO
1. PRO
2. PRO
II. P
1. PR
2. PR
 CHAPITRE 3 : MISE EN ŒUVRE DU PROJET
I –
1. P
2. P

II-

1. P
2. p
 CONCLUSION
 REFERENCES
 INTRODUCTION
Actuellement le nouveau terme à la mode de tout un chacun, des politiciens aux simples
citoyens en passant par les travailleurs et les investisseurs et véhiculé par les médias est « le
développement ». La question qui se pose est ; « pourquoi développer ? ». La réponse n’est
pas toujours assez claire pour dissiper le flou. La plupart d’entre nous rejettent le
fondement même du programme de développement en évoquant le fait de ne pas pouvoir
en tirer le profit. La raison principale est la méconnaissance des problèmes au niveau du
pays et en particulier au niveau de la ville de bangangte. En effet, développement signifie
amélioration de l’économie nationale et de la vie de la population menée par l’Etat pour que
chacun soit en vie favorable. Le développement économique libéral, incite tout le monde à
s’investir dans plusieurs domaines afin de : - d’une part, y participer par la création
d’emplois ; - d’autre part, créer des projets qui cadrent avec les réalités économiques du
pays en particulier de la ville de Bangangte. C’est la raison pour laquelle nous avons choisi ce
projet qui s’intitule : « PROJET DE CREATION D’UNE UNITE DE PRODUCTION ET DE
COMMERCIALISATION D’HUILE ESSENTIELLE D’ORIGINE CITRONNIER DANS LA COMMUNE
RURALE DE BANGANGTE, REGION DE L’OUEST ». Bangangte se trouve particulièrement
privilégié par la nature, car pratiquement tous les végétaux des climats tropicaux aux climats
tempérés poussent dans la zone. Les plantes aromatiques constituent l’une de ses
ressources naturelles avec les multiples espèces qu’elles renferment. L’exploitation de ces
plantes par la science et la technologie des huiles essentielles ont alors été entreprise
depuis des années En premier lieu, ce projet contribue au développement intégré de la ville
de Bangangte. En deuxième lieu, ce sujet permettra de mettre en pratique les connaissances
théoriques acquises dans notre cours de gestion et création d’entreprise ainsi que notre
cours de marketing dans la filière ingénierie financière et actuariat. Les difficultés
rencontrées ont été de mener une étude de marché exhaustive. Cependant, nous avons
collecté un certain nombre d’information qui permet tant de progresser dans notre objectif
et non de faire une marche arrière. Nous tenons à mener à bonne fin ce projet et si notre
étude aboutit comme nous le souhaitons à sa faisabilité et à sa rentabilité, rien ne peut plus
nous arrêter et nous empêcher d’apporter notre contribution au développement de cette
ville. La méthodologie adoptée est celle de l’observation participative. Elle consiste d’abord
en une descente sur terrain pour déterminer la future unité de production et de
commercialisation. De plus, nous avons eu des entretiens avec les autorités locales, les
exploitants privés des citronniers, les opérateurs économiques et les paysans. Le traitement
des informations et pour l’application de nos connaissances acquises, nous allons
développer cet ouvrage en trois parties distinctes mais dépendantes. La première partie
sera consacrée à l’identification du projet. Elle comprend trois chapitres traitant
successivement la présentation du projet, l’étude de marché et la théorie générale sur les
outils et sur les critères d’évaluation du projet. La seconde partie présentera la faisabilité du
projet en analysant la politique et les stratégies marketing du projet, la technique de
production, la capacité de production envisagée ainsi que l’étude organisationnelle. Quant à
la troisième partie, elle fera l’objet de l’évaluation économique et financière du projet
relative aux investissements, à l’étude de faisabilité et de rentabilité financière du projet et
son évaluation au niveau des différents points de vue. Une conclusion générale clôturera
notre travail de recherche.

Partie I : IDENTIFICATION DU PROJET

Chapitre I : PRESENTATION GENERALE DU PROJET

Ce chapitre présente l’originalité et les caractéristiques du projet avant de passer aux

études techniques et financières du projet.

Section 1 : PRESENTATION DE LA FILIERE « HUILE ESSENTIELLE »

Dans cette section, nous allons essayer de présenter quelques notions concernant l’huile
essentielle.

1.1. Historique
Historiquement, les herbes aromatiques ont été utilisées pendant l’antiquité pour
nettoyer et soigner le corps tant que l’esprit. Les eaux aromatiques et les résines
apparaissent dans les cérémonies et les rituels. On ignore l’origine des connaissances
empiriques sur les vertus curatives des plantes. Un français le docteur Jean VALNET
s’intéressa aux propriétés curatives des huiles essentielles après les avoir utilisé pour
soigner les blessures des soldats durant la seconde guerre mondiale. Cependant, la
réintroduction de l’usage de l’huile essentielle eut lieu les années 1900 avec le travail
d’un chimiste français RENE MAURICE GETTEFOSSE qui fut le premier à donner le nom
d’aromathérapie. L’étude approfondie de la propriété des huiles essentielles aboutit à
une reconnaissance officielle de la valeur thérapeutique de ces derniers. Actuellement,
les recherches se sont accélérées dans des hôpitaux et des universités, à travers le
monde et les résultats nous permettent de mieux connaître la nature des huiles
essentielles et nous rendent plus conscients de leurs forces exceptionnelles. Si tels sont
les avantages procurés par les huiles essentielles, les questions qui se posent sont les
suivantes : - dans quelle partie de la plante peut-on extraire l’huile essentielle ? -
quelles sont les techniques d’extraction couramment utilisées ? - quelle place occupe-t-
elle la filière huile essentielle au sein de l’économie nationale ? Avant de répondre à
toutes ces questions, nous allons définir ce que c’est « huile essentielle »
 1.2. Définition
L’huiles essentielles sont des mélanges des substances chimiques volatiles extraits de
différentes parties des plantes, à savoir, les fleurs, les écorces, les feuilles, les tiges ou
les graines du citronnier. L’huile essentielle est constituée des molécules complexes et
peut contenir jusqu’à plusieurs centaines des composantes chimiques naturelles
comme les alcools, les esters les cétones, les phénols et les aldéhydes. Citons quelques
exemples : - l’huile essentielle de l’écorce pour la cannelle - l’huile essentielle des
feuilles pour les citronniers et pour les ratissera - l’huile essentielle de la racine pour le
vétiver - l’huile essentielle du rhizome pour le gingembre

Photo n° 5 : Pieds mères du citronnier

Source : Auteur

1.3. Utilisation traditionnelle du citronnier

Dans la tradition, les feuilles du citronnier sont utilisées par la population de
bangangte, surtout par les mères après accouchement. Quatre jours après
l’accouchement, les femmes de la localité les utilisent pour leur première prise de
douche. Ces feuilles sont utilisées pour éliminer les mauvaises odeurs pour que les
femmes retrouvent ses énergies et pour qu’elles soient surtout en pleine forme. Ainsi,
depuis toujours, le citronnier a été reconnu par ses vertus thérapeutiques par son
odeur remarquable et sa fraîcheur. Il a un effet considérable aussi bien pour la remise
en forme de l’organisme interne de l’homme que pour le soin de la peau.

1.4. Procédé et techniques de production utilisés

 Différentes méthodes sont utilisées pour l’extraction des huiles essentielles entre autres
- l’hydro distillation (extraction à l’aide du principe de combustion)
- le lavage au moyen des solvants volatils (utilisation des alcools)
- la distillation sous pression réduite des concrètes
- l’entraînement à la vapeur d’eau Si on se réfère au contexte actuel à Bangangte, la
production reste encore artisanale et la technique couramment utilisée est l’hydro
distillation.

1.5. Situation de l’huile essentielle à Bangangte

Bangangte est une ville pas très vaste d’une grande richesse floristique. Notre ville est
remarquablement dotée par rapport ailleurs. Cependant, la déforestation menace les
zones vertes de Bangangte. Actuellement, les huiles essentielles sont utilisées dans
divers domaines : - dans l’industrie agroalimentaire : les flaveurs sont les principaux
constituants de milliers de condiments alimentaires. Le nectar, le sirop, … sont utilisés
dans la confiserie, la biscuiterie, les glaces et la confiturerie ; dans la pharmacologie ;
l’huile essentielle a de pouvoir antiseptique et antimicrobienne. Les baumes aussi ont
été utilisés contre certaine septicémie, la dysenterie amibienne et affection pulmonaire.
En outre, elle dispose encore des propriétés antitoxiques et parasiticides.

Photo n° 5 : Fleur du citronnier

Source : Auteur

Section 2. CARACTERISTIQUES DU PROJET

Dans cette section, nous allons essayer de présenter quelques caractéristiques

concernant le projet.

2.1. But et objectifs du projet

Les objectifs de ce projet sont de développer la culture de citronnier et d’en extraire les
huiles essentielles des feuilles en promettant des techniques permettant d’obtenir des
produits de qualité.

2.2. Intérêts du projet

Ce projet contribue au développement rural de la commune de Bangangte et de la région
de l’Ouest. Grâce aux activités d’extraction d’huiles essentielles, l’unité de production donne
une importante valeur ajoutée aux produits biologiques. Ce qui offre également d’autres
opportunités bénéfiques pour les différents intervenants. A cet égard, le promoteur aura
une source de revenus non négligeables. De son côté, le projet favorise le développement
du secteur agricole et attire les capitaux nécessaires au développement de la ville en
alimentant la caisse de l’Etat par les impôts et les taxes versées par l’entrepreneur. Sur le
plan technique, les exigences de la technologie de transformation font pression sur les
producteurs pour obtenir un meilleur rendement. Ils sont tenus de livrer des produits de
qualité et de norme, d’où une amélioration de la technique agricole.

Section 3 : SITUATION GEOGRAPHIQUE ET DEMOGRAPHIQUE DE LA REGION

Cette section comporte le choix de la ville, la présentation et l’implantation géographique
et enfin, la situation géographique et démographique de la ville.

3.1. Choix de la ville

En tant qu’originaire de la ville de Bangangte, notre choix s’y articule et de plus, concernant
l’étude de ses situations démographique et géographique. Ensuite, notre projet est encore
dominant car il n’y a pas un centre comme le nôtre implanté pour le moment. Enfin, la ville
est une zone productive et connue par la présence des citronniers. La vente de citron
constitue une des sources de revenu de la population locale. Due à cette abondance de
citronnier de la ville, à l’état sauvage et/ou cultivé, l’implantation d’une unité de production
d’huiles essentielles de citron sera le bienvenu pour la valorisation des ressources
naturelles.

3.2. Présentation et implantation géographique

La ville se trouve dans l’Ouest du Cameroun. Elle s’étend sur superficie de 829km2.
Bangangte est composée par les districts de Bazou, Bangoulap, Bassamba, Balengou... Le
District de Bassamba où l’on va implanter le projet, a une superficie de 11 .4 Km2.

3.3. Situation démographique de la ville

Pour la commune rurale de Bangangte, le nombre de la population est de 29 584. Parmi ces
habitants, 90% vivent dans le milieu rural contre les 10% qui sont en ville et des
fonctionnaires. La convivialité de la population s’attache généralement en agriculture outre
l’artisanat ainsi que d’autres produits connus dans cette localité. Précédemment, nous
avons fait la présentation du projet, dans laquelle nous avons traité l’historique, les
caractéristiques du projet. Nous y avons aussi donné la situation géographique et
démographique de la ville d’implantation du projet. Le projet étant identifié, nous allons
maintenant entamer les aspects marketing du projet et l’étude de marché visé.

Photo n° 5 : Citronniers cultivés à Bangangte

Source : Auteur

Chapitre II : ETUDE DE MARCHE

L’étude de marché constitue le point de départ de l’analyse du projet car sans demande
suffisante, notre projet n’a pas de base économique. Dans ce chapitre, nous allons étudier le
marché proprement dit, analyser la concurrence procéder à la proposition d’un plan
marketing que nous comptons adopter.

Section 1 : ETUDE DE MARCHE

Dans cette section, nous allons essayer de décrire le marché des huiles essentielles pour
connaître leurs caractéristiques, les choix des marchés étrangers et les cibles.

1.1. Description du marché

Pour pouvoir écouler les produits, il faut connaître le marché potentiel. Une étude sur ce
sujet doit s’imposer, d’où notre élaboration sur cette section.

1.1.1. Caractéristiques du marché

Le marché d’huile essentielle est un marché d’exportation florissant. Il est caractérisé par
l’existence de plusieurs intermédiaires commerciaux à savoir : les courtiers, les marchands
et les négociants. On constate aussi qu’il est difficile d’entrer en contact direct avec
l’utilisateur final. De même, l’information concernant le marché coûte chère et quasi
inexistante. C’est pourquoi, il faut suivre les manifestations telles que les colloques, les
salons et les séminaires pour en savoir plus sur l’évolution de la filière. En outre, c’est à
travers des foires internationales que les opérateurs échangent leur savoir-faire et
concluent aussi des contrats importants concernant les achats et les ventes d’huiles
essentielles, donc, c’est une occasion à ne pas rater.

1.1.2. Choix des marchés étrangers

L’entreprise a pris la décision d’attaquer les marchés d’exportation pour les raisons
suivantes :

- les produits de l’entreprise figurent parmi les produits dont le niveau de la demande ne
cesse de s’accroître dans les pays riches.

- l’huile essentielle en provenance de Bangangte offre des avantages particuliers sur un plan
de la concurrence, car il s’agit d’un produit de qualité 100% naturel et respectant les normes
écologiques.

1.1.3. Cibles

L’unité de production et de commercialisation écoule les produits dans la localité, aussi les
exporte dans des pays qui en ont un fort besoin. Par ailleurs, c’est l’occasion de promouvoir
l’image de Bangangte dans d’autres pays et ville qui n’y travaille pas directement.
Cependant, le niveau de revenu moyen ne saurait être un critère exclusif de choix des
personnes cibles. D’autres éléments sont à considérer :

- les répartitions plus ou moins égalitaires de revenu conduisent à des besoins différents.

- un taux élevé de croissance démographique signifie un accroissement rapide des besoins

mais le marché ne sera pas exploitable que si également cette croissance est accompagnée
d’une croissance économique. Actuellement, les huiles essentielles s’ajoutent à la liste des
produits pouvant bénéficier des avantages fiscaux.

1.2. Marché proprement dit

Dans cette sous-section, nous allons présenter les circuits commerciaux, informer sur
l’évolution du marché et décrire les opérations de distribution d’huiles essentielles de
citronnier.

1.2.1. Présentation des circuits commerciaux

 Notre projet consiste à cultiver des citronniers et en extraire des huiles essentielles qui vont
être utilisées par des industriels des produits aromatiques et pharmaceutiques sur le
marché international local et national car elles constituent les ingrédients de base de
certains parfums alimentaire et cosmétique. Cependant, d’après nos recherches, il est
difficile d’entrer en contact direct avec ces industriels. Il faut passer par les circuits
commerciaux qui font intervenir des courtiers, des négociants ou des exigences du marché.
Les courtiers achètent les produits au producteur pour ensuite revendre pour leur propre
compte le produit de leur achat. Ils peuvent aussi intervenir comme intermédiaire en
mettant en contact les producteurs et les acheteurs moyennant une commission. Les
négociants achètent des quantités souvent importantes de produits et les stockent en
prévision des fluctuations du marché. Les marchands achètent des produits en fonction des
commandes passées par leurs clients. Les courtiers, les négociants et les compositeurs
procèdent à des rectifications des mélanges par :

- purification par des méthodes physiques des huiles essentielles ou des oléorésines

- rectification d’huiles essentielles. Deux solutions se présentent :

- travailler avec une société qui importe nos produits. Cela assure un débouché commercial
et permet aussi à l’unité d’obtenir des tarifs intéressants puisque c’est sans intermédiaires

- travailler avec des grossistes, des négociants courtiers qui sont insérés sur le marché et qui
connaissent déjà les clients potentiels. En revanche, ces intermédiaires n’assurent pas de
débouchés sûrs aux produits et servent généralement sur les marchés internationaux. Ils
cherchent des meilleures conditions et risquent de se détourner de l’offre de Bangangte par
la recherche permanente de maximisation de bénéfice.

1.2.2. Evolution du marché

Ce point nous permettra de connaître l’évolution du marché de l’huile essentielle de

citronnier. Le marché d’huiles essentielles de citronniers est un marché ouvert avec une
demande qui existe déjà. Ce produit entre dans la composition des parfums aussi bien
masculin que féminin. C’est un marché stable de 300tonnes/an. Jusqu’à maintenant, l’huile
essentielle de citronnier n’a pas d’équivalent synthétique. Le parfum est un produit de luxe.
L’huile essentielle de citronnier n’est pas actuellement synthétisable et le coût de
production est faible.

Section 2 : ANALYSE DE L’OFFRE

Dans l’analyse de l’offre, nous allons procéder à l’étude de la concurrence mondiale et
nationale pour les produits considérés.

2.1. Situation de l’offre locale

Pour situer l’offre locale, nous avons ici un tableau qui montre l’évolution annuelle des
exportations.

Tableau n° 1 : Evolution annuelle des huiles essentielle (en millions)

Années Valeurs en millions

2007 2.7
2008 2.3
2009 2.9
2010 3
2011 3.4
2012 3.7
2013 4
2014 4.2
2015 6.2

Pour les huiles essentielles, la valeur des échanges commerciaux entre Bangangte et ses
partenaires commerciaux s’est considérablement accrue entre 2009 et 2015. Cependant,
ces essors se sont momentanément bloqués au premier semestre de l’année 2008.

Section 3 : ANALYSE DE LA DEMANDE

Dans cette rubrique, nous essayons d’analyser la situation de la demande d’huile essentielle.

3.1. Situation de la demande

Il est difficile de donner une qualification du volume du marché d’huile essentielle en
général au niveau locale car les statistiques sont parfois approximatives, voir même
inexistantes. Les obstacles tarifaires et la stabilité de l’environnement sont très variables
d’une ville à une autre.

Photo n° 5 : Citronnier à l’état sauvage

Source : Auteur

La condition climatique favorise la production du citronnier à Bangangte surtout à Bassamba

où le projet sera implanté. Cela implique que la sous localité est apte de produire d’huile
essentielle d’origine citronnier. Bangangte se trouve en position monopole, en outre les
enquêtes non formelles effectuées auprès des opérateurs au sein de la filière montrent
qu’on n’arrive à ne satisfaire que la moitié de la commande seulement. On ne dispose pas
des stocks pour l’huile essentielle d’origine citronnier. La demande adressée à l’huile
essentielle d’origine citronnier est évaluée à 30tonnes/an.

3.2. Evolution du besoin du marché

L’évolution du besoin du marché permet de connaître la part de marché encore disponible.

Tableau n° 2 : Evolution annuelle d’huile essentielle d’origine citronnier (en valeur) ANNEE

Années
2007 0.48
2008 0.3
2009 0.98
2010 0.7
2011 1.4
2012 0.6
2013 1.83
2014 1.9
2015 1.2

Photo n° 5 : Fruit du citronnier

Source : Auteur

Le niveau de la demande sur le marché ne cesse d’augmenter.

Section 4 : ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Nous allons procéder à l’identification des concurrents afin de déterminer les contraintes et
l’opportunité offerte par les marchés. L’étude menée nous conduit à identifier deux sortes
de concurrents entre autre :

- les concurrents directs

- les concurrents indirects

4.1. Concurrents directs

Nous avons trouvé comme concurrents directs les entreprises qui fabriquent de produits
similaires ceux de l’entreprise. Ce sont donc l’ensemble des entreprises locales.

4.2. Concurrents indirects

Ce sont les entreprises qui produisent de produits différents de celui de l’entreprise.
Cependant, elles procurent de satisfactions équivalentes dans les mêmes circonstances de
consommations.

Section 5 : PART DE MARCHE DISPONIBLE

Le niveau de la demande en huile essentielle d’origine citronnier s’élève à 30tonnes alors
que les enquêtes menées auprès des quelques entreprises ont montré que les opérateurs
dans la filière n’arrivent à satisfaire que la moitié des commandes seulement, soit 15tonnes.

Figure n° 4 : Part de marché disponible

1 2 1 : Part de marché disponible de 18%

2 : Marché

Ce projet a des impacts au niveau de l’économie locale et départementale en tenant compte

du nombre d’emplois créés, de l’amélioration des recettes suite au payement des
différentes taxes (IBS, …). Il a un impact financier non négligeable qui est marqué et
caractérisé par les richesses et le degré de rentabilité concrétisée dans la phase
d’exploitation. Ainsi, l’installation de ce projet résout en partie le problème de chômage en
promouvant des emplois. Le projet participe à l’amélioration du niveau de vie et du pouvoir
d’achat des ménages. En bref, ce projet apporte des sources de revenu et de
développement pour la population locale. Dans cette partie, nous avons pu constater que le
citronnier s’adapte bien aux conditions climatiques et édaphiques de la zone d’implantation
choisie et qu’il peut devenir une source de devises pour Bangangte tout comme le maïs.
Cette première partie met en exergue l’intérêt du projet et l’opportunité présentée par
l’installation de cette unité de production. Ayant acquis des connaissances sur les enjeux du
projet, nous allons entamer maintenant la faisabilité du projet dans laquelle seront reportés
nos travaux de recherche. Elle constituera la deuxième partie de ce travail.

Partie II : FAISABILITE DU PROJET

Chapitre I : POLITIQUES ET STRATEGIES MARKETINGS ENVISAGEES

Dans ce chapitre, nous allons décortiquer des politiques et stratégies marketings adoptées.

Section 1. POLITIQUES MARKETINGS ENVISAGES

Dans cette section, nous allons développer les politiques et les stratégies marketing que
nous opterons pour faire vendre notre produit. Nous allons associer plusieurs stratégies
pour optimiser le résultat. C’est la cohérence des politiques marketing mix, c'est-à-dire la
formulation d’une stratégie globale de marketing qui est la définition dans ses grandes
lignes de marketing mix. Cette définition qui n’est autre que la traduction concrète de
l’esprit de la stratégie à adopter (c'est-à-dire le positionnement et les éléments moteurs
retenus). Le marketing est un état d’esprit et de rubrique permettant à une entreprise de
conquérir des marchés, les voir créer, de les concevoir et de les développer. Pour analyser,
nous déterminons les caractéristiques du prix, de son produit, de sa promotion et de
distribution à l’égard des objectifs à atteindre et aux moyens dont nous disposons.

1.1. Politique de prix

Par définition, le prix est un élément de positionnement d’un produit par rapport à la
concurrence. Comme toute décision marketing, la procédure de fixation de prix commence
par un diagnostic. Donc, la meilleure politique de prix est étroitement liée à trois éléments à
savoir :

- la qualité de produit et de service rendu

- les créneaux de distribution utilisés

- la fixation du prix. En économie, le plus difficile est la détermination du prix d’un produit à
vendre. Il faut étudier en fonction de plusieurs facteurs, par exemple, les revenus moyens
des parents, les investissements et les charges engagées au moment de la création Un
citron sera vendue entre 50FCFA ET 150FCFA pour un cout de production par plante de
375FCFA environ. Sachant qu’il faut 4 à 5 mois de travaux en pépinière pour produire une
plante de moringa qui soit commercialisable. Le bénéfice d’une plante vendue varie entre
275FCFA à 1625FCFA.
Les graines de moringa seront vendues en kilogramme car un kilo sera vendu entre 20000fcfa
et 30000fcfa selon la production et la période.
La poudre de moringa sera vendue en kilogramme entre 6500fcfa et 32800fcfa

1.2. Politique de produit

La Politique de produit est définie par la structure générale de la gamme et les
caractéristiques principales de chacun de produit de marque et de conditionnement. Ainsi,
pour notre unité, les produits seront des huiles essentielles naturelles de citronniers.

1.2. Politique de distribution et de vente

La Politique de distribution et de vente est le choix des canaux de distribution, politique de
marge et d’exclusivité, taille et organisation de la force de vente). Cette politique sera
confiée aux agents de l’unité tout en leur assurant des motivations comme les commissions.
Il va y avoir également les jeux de marges par le Responsable marketing.

- la stratégie de distribution : la distribution de nos produits se fera dans les points de ventes,
les grossistes (industries pharmaceutique et agro-alimentaire) avec la possibilité de rendre
disponible les produits bord champ ou de livrer directement sur nos différents marchés.

Grace à l’usage de la page ou les clients seront informé de la disponibilité de la production

nous mettront sur pieds dans un premier temps une livraison par les services d’un courtier à
moto et dans deux année si le secteur est promoteur nous embaucherons un employé à temps
partiel pour pouvoir s’occuper de ses livraisons aux particuliers.
Le choix du site de commercialisation  : le choix d’assaut sur les deux marchés phares de
l’arrondissement de Bangangte (marché A et marché B) est dû à la forte densité de la
population, à la facilité d’accès et à l’absence d’une forte concurrence dans la zone car après
des études de marché nous nous sommes rendu compte que tous les commerçants de ces
marchés vont s’approvisionner au marché Bangou. Ceci dit nous serons aussi fournisseurs au
marché Bangou pour approvisionnement d’autres marchés de la ville de Bangangte.

1.3. Politique de communication et de promotion

La Politique de communication et de promotion dépend du montant approximatif et de la
répartition générale du budget de communication et de promotion, choix des grands médias
à utiliser, axe et thème publicitaires principaux. Pour notre unité de production, il y aura une
coopération étroite qui reposera sur les éditions des brochures, des dépliants avec comme
axe fort le citronnier. Mais tous les produits à rendre constitueront à respecter et protéger
l’environnement de ces espaces. Quant au choix de médias, le Responsable marketing du
Centre prendra comme support de l’annonce du projet : toutes les presses économiques, les
télévisions, les panneaux publicitaires. De plus ; nous pouvons également :

-La promotion sur notre page Facebook pour nous permettre de s’attaquer au marché de petits
consommateurs.

-A la fin de chaque campagne nous primerons notre meilleure grossiste avec des ristournes et
des cartes de fidélités qui donnent droit à des rabais allant jusqu’à 30%

Section 2 : STRATEGIES MARKETING

Une attitude mentale profonde et performante se constate qu’il y a de lien dans la gestion
de l’organisation, une importante primordiale à ses relations avec les publics dont elle
dépend et notamment avec son marché. Lorsque nous allons nous intéresser au choix de
l’esprit général de la stratégie, nous distinguons souvent deux grandes familles des
stratégies marketing en fonction de la nature de leurs éléments : les stratégies PULL et
PUSH.

2.1. Stratégie PULL

Les STRATEGIES PULL consistent à faire demander le produit par les consommateurs
utilisateurs moteurs principaux qui sont : la politique de communication et notamment la
publicité ainsi que les supériorités intrinsèques du produit ou ses produits avantageux. C’est
l’accomplissement des publicités dans les presses faites par le Responsable Marketing de
l’unité.
 2.2. Stratégie PUSH
Les STRATEGIES PUSH consistent à faire pousser les produits par les distributeurs ou les
vendeurs. Elles s’appuient essentiellement sur les avantages et initiation offerte. Il n’est
donc généralement pas possible pour une entreprise d’opter d’une manière radicale pour
une stratégie PULL ou PUSH mais plutôt de choisir une combinaison d’éléments moteurs
appropriés à ses ressources et aux caractéristiques du marché. La combinaison choisie peut,
selon les cas, avoir une coloration plutôt pull ou plutôt push. Pour notre unité, il aura des
stratégies à dominance PUSH car les produits obtenus sont destinés à être vendus sur le
marché.

2.3. Stratégie de diversification

La stratégie de diversification est la pénétration d’un nouveau marché par un nouveau
produit. En effet, la production d’huile essentielle d’origine citronnier est une nouvelle
prestation pour la commune de Bangangte et les producteurs de citrons se multiplient
chaque année. C’est donc un marché nouveau. Précédemment, nous avons parlé
d’association de plusieurs stratégies, quelle est donc l’autre stratégie à associer avec la
stratégie de diversification ?

2.4. Stratégie d’imitation

Pour maximiser notre résultat et l’effet de notre stratégie de diversification, nous allons
l’associer avec la stratégie d’imitation. La stratégie d’imitation consiste à imiter ce que les
concurrents font. Nous allons les imiter sur le point de vue production et financière.

Chapitre II : SYSTEME DE PRODUCTION

La faisabilité du projet dépend en partie des conditions techniques dans lesquelles il évolue.
Les techniques culturales du citronnier, les besoins en matériels et infrastructures, le mode
d’extraction d’huile essentielle, le contrôle de qualité et le coût de production font l’objet de
ce chapitre.

Section 1 : TECHNIQUES CULTURALES DU CITRONNIER

Nous allons voir les différentes techniques culturales du citronnier

 1.1. Pépinière
Dans notre conception, la firme va acquérir les pieds mères auprès des agriculteurs.

1.2. Bouturage
La nutrition minérale et l’état phytosanitaire des pieds mères sont des facteurs
déterminants dans la réussite du bouturage. Au fur et à mesure du vieillissement des pieds
mères, on observe généralement une diminution de l’aptitude à l’enracinement. Les
boutures mesurent 12 à 20cm de long, c'est-à-dire 7 à 10 nœuds avec leur base sectionnée
en biseau juste en dehors d’un nœud. Elles sont mises en pépinière pendant 5 à 7 semaines
pour l’enracinement. Préparation de la plate-bande Choix du terrain : la pépinière est faite
sur le sol exondé de Bassamba près d’une source d’eau. Les différentes opérations sont :

- défrichement du terrain

- labour qui se fait manuellement à l’aide des bêches

- émottage

- confection des plates-bandes : une platebande a une dimension de 1m x 1m x 0,15m. Elle

est orientée au Nord Sud afin que l’ensoleillement soit bien reparti sur toutes les boutures
plantées.

- tamisages pour avoir des terres fines permettant une aération favorable et une facilité du
développement des racines. Le tamis fait un angle oblique par rapport à la longueur de la
plate-bande. Il est supporté par deux branches de bois. Les terres sont lancées sur le tamis
à l’aide de la bêche. De ce fait, les terres fines traversent le tamis et tombent sur un côté
tandis que les grosses particules et les débris de végétaux restent sur l’autre côté. Le tamis
est déplacé à une autre position le long de la plate-bande au fur et à mesure des travaux.

- reconfection de la plate-bande

- planage pour éliminer les bosses et les trous

- premier arrosage

- création des lignes de semis : une ligne se fait à l’aide d’un bâton en bois placé sur la
largeur de la plate-bande. En appliquant une certaine force sue le bâton, un petit canal ou
ligne de semis est formé. L’écartement entre ligne est de 8cm à peu près

- installation d’une ombrière (à enlever après deux semaines)

- entretien : il se limite à l’arrosage tous les deux jours et à l’arrachage des mauvaises
herbes. La durée du séjour sur la pépinière est de deux mois. Après ce délai, on effectue
l’arrachage et l’habillage des plants destinés à la plantation. La pépinière se résume dans le
tableau suivant

OPERATIONS TECHNIQUES OUTILS OBSERVATIONS

CULTURALES ADOPTEES
Préparations des Confection, Serpette de Taille Triage des tiges
boutures habillage, canif mères dans les
Traitement matières végétales
collectées
Préparation de la Dimension 1m x 1m Faucille Bêche Orientation Nord Su
pépinière : x 0,15m Densité : Hache Tamis
- défrichement 3cm x 5 à 7cm
- émottage et
tamisage
- confection des
plantes bandes
- plantation
Entretien : - Ombrière de Chaumes ou A enlever 2
ombrage - arrosage hauteur 0,60 à bambous semaines après la
– arrachage 0,80m plantation mais à
remettre en cas de
fortes pluies ou de
grêle
Tableau 3 : Résumé de la pépinière

1.3. Plantation
Elle se fait un trou avec :

- 10 000 à 35 000 plants/ha avec la densité de 30 x 70 à 100cm

- 50 000 plantes/ha avec la densité de 60 à 80cm

1.4. Entretien
La culture du citronnier nécessite des entretiens minutieux durant son développement, de
la préparation du sol jusqu’à la mise en bouteille. Mais, nous allons parler de l’entretien de
la culture. La pépinière doit être ombragée et arrosée régulièrement. Les températures
optimales y sont de 22 à 27°C le jour et de 15°C la nuit. Le remplacement des manquants se
fait entre 45 à 60 jours après la plantation et éventuellement après chaque récolte.
L’intensité de remplacement dépend du taux de reprise sur plantation. Ce taux est lié à
divers facteurs :

- la qualité des boutures

- le choix des pieds mères

- les modalités pratiques de la plantation

- la date de plantation

1.5. Récolte
La première coupe se fait 6 à 8 mois après la plantation. Le rendement par coupe est de 30
à 40 tonnes/ha. On peut établir les tableaux ci-dessous suivant le calendrier cultural du
citronnier.

Tableau n° 4 : Calendrier cultural à partir de la 1ère année de la plantation

Operations A S O N D J F M A M J J
Pépinière
Préparation du sol - -
Préparation des - - -
boutures
Mise en place des - - -
boutures
Plantation
Préparation du sol - - -
Fertilisation de fond - - -
Arrosage - - -
Transplantation - - - -
Désherbage/sarclage - - --
Remplacement des
manques
Récolte - - - -

Tableau n° 5 : Calendrier cultural à partir de la 2ème année de la plantation jusqu’à son

renouvellement

opérations A S O N D J F M A M J J
Fertilisation - - - - - - - -
Désherbage/sarclage - - - -
 Remplacement des - - - - - -
manques
Récolte - - - - - -

La récolte de matière végétale pour les années ultérieures se fait généralement en raison
de 4 mois (3coupes/an) mais notre étude et pour être pessimiste, nous avons prévu deux
coupes par an. Si l’eau est disponible et suffisante (irrigation d’appoint/crachin hivernal),
toute coupe est suivie de la préparation et la mise en place des boutures

1.5. Compostage
Le compostage transforme les déchets végétaux en humus. La fabrication du compost suit
les étapes suivantes :

- la collecte des matières premières

- les transformations éventuelles : triage, broyage, trempage

- la mise en tas

- les entretiens (arrosage et recoupage) et contrôle. Nous pouvons résumer ces opérations
culturales du citronnier dans le tableau ci-après : Tableau n° 45 : Résumé des opérations
culturales du citronnier

Opérations Techniques Outils Observations

adoptées
I- Préparation du sol - défrichement - faucille, hache, - une fois tous les 5
- Défrichement manuel bêche - 7ans une fois tous
- Labour - labour attelé ou - herse, bêche les 5-7an
- émottage manuel
- contrôle de l’eau - émiettement
- en sol sec :
confection de
canaux d’irrigation
II- Plantation Les boutures Couteau, Une fois tous les 5-
Plantation des enracinées sont transplantation et 7ans
boutures plantées au trou en plantoir pour la
raison de 10 000 à trouaison
50 000plants/ha
selon la densité
adoptée
III- Entretien Sarclage manuel 1 à Serfouette, binette Enherbement
 – Désherbage 2 fois avant la 1 ère Couteau, pique pour croissant d’année en
- remplacement des coupe et après celle- les trous année
boutures ci
IV- Fertilisation - Fumur de fond : 20 Pique et épandage En fonction de la
à 30t de fumiers, manuel densité
35kg de dolomie,
160-200kg de P2O5,
30-60kg de K2O
- Fumur d’entretien
10 à 20t de fumiers
ou de compost de
citronnier, 35-45kg
de N
V- Récolte Coupe de la partie Sécateur
aérienne. Les jeunes
pousses sont
laissées comme tire-
sève.

Section 2 : BESOINS EN MATERIELS ET INFRASTRUCTURES

Ils sont généralement constitués par les matières premières, les matériels consommables,
les matériels et équipements nécessaires aux collectes, préparation et traitement préalable
des matières premières à l’extraction proprement dite et aux diverses infrastructures
nécessaires pour le bon fonctionnement du projet.

II.1. Matières premières

La matière première n’est autre que les feuilles de citron à partir de laquelle on va procéder
à l’extraction. Elle est très fragile et il importe d’imposer une discipline stricte durant la
récolte, le stockage et le transport des matières de façon à préserver le potentiel (qualitatif
et quantitatif) des végétaux à traiter. Durant l’exploitation, on distingue deux sortes de
matière consommable : l’eau et le combustible. Les combustibles sont des bois ou déchets
des plantes ayant subi une distillation. Il faut environ 30kg de ces matériaux par heure de
chauffage.

II.2. Matériels et équipements d’extraction d’huile essentielle

 L’ensemble des matériels et divers équipements est dénommé unité d’extraction qui est
fabriqué de manière artisanale et locale. Elle comprend :

- une chaudière qui produit de la vapeur

- une cucurbite en inox dans laquelle sont placées les matières premières (intégré à la
chaudière)

- un chapiteau relié avec le condensateur par un col de cygne permettant la liaison entre la
cucurbite et le réfrigérant

- un serpentin en inox où la vapeur d’huile essentielle se condense

- un essencier en verre pyrex pour la récupération des

2.3. Infrastructures

Deux hangars sont nécessaires pour la réalisation de la pépinière : un hangar de

préparation, un hangar de stockage et une serre. Pour l’extraction proprement dite, on a
besoin de trois hangars à savoir : un hangar de stockage de bois de chauffe, un hangar de
préparation et de stockage de matières premières et un hangar abritant les matériels
d’extraction. Un bâtiment administratif est nécessaire pour le bon fonctionnement du
projet.

Section 3 : TECHNIQUES D’EXTRACTION ENVISAGEES

3.1. Utilisations

L’essence des feuilles de citronnier ressemble à celle de rose qui coûte 2 fois plus cher. Les
parfumeurs utilisent beaucoup cette essence « à bon marché » qui, d’ailleurs se marie bien
avec celle de vétiver et de patchouli. Toutes les trois figurent parmi les principaux produits
de la parfumerie actuelle. Dans chaque type de parfum, le « nez », c'est-à-dire, l’homme ou
la femme qui utilise son talent pour composer des parfums classe les huiles essentielles et
les produits synthétiques à utiliser en trois notes : note de tête, note de cœur, note de fond.
La note de tête correspond à l’odeur qui s’évapore rapidement et que l’on sent pendant les
cinq premières minutes. La note de cœur est l’odeur que l’on sent pendant quelques
heures. La note de fond est celle qui peut rester assez longtemps. L’odeur du citronnier est
plus forte que celle de la rose. En note de tête, le citronnier confère à la qualité d’un parfum
masculin et en note de cœur et de fond, il est utilisé pour les parfums féminins. La présence
de l’essence dans les feuilles du citronnier nous incite à choisir le principe d’extraction relatif
aux huiles essentielles

3.2. Principe
 Les huiles essentielles sont localisées dans la plante, dans des poches à huile, de glandes à
huile ou de poiles glandulaires. Elles sont formées de composées odorants et volatiles.
Chaque substance possède un point d’ébullition déterminée et élevée (de l’ordre de 150 à
300°C) ainsi qu’une pression de vapeur définie. Parmi les différents procédés d’extraction, «
l’entraînement à la vapeur » s’avère la technique la plus simple, à faible coût, et permet
l’obtention de produits de qualité excellente. Ainsi, l’entraînement à la vapeur d’eau, une
des techniques d’hydro distillation sera appliquée pour ce projet. L’entraînement à la
vapeur est un procédé qui consiste à utiliser la vapeur d’eau pour entraîner les huiles
essentielles hors des poches sécrétrices du matériel végétal : l’eau est portée à ébullition, la
vapeur émise entraîne avec elle les huiles volatiles. Le mélange eau huile se condense
ensuite par un échange thermique au niveau d’un réfrigérant. L’huile essentielle et l’eau
florale sont recueillies dans un essencier et sont séparées par différence de densité.

2. 3. Techniques de production

Après analyse des différents procédés d’extraction, nous avons opté la technique
d’extraction par entraînement à la vapeur étant donné les avantages de son utilisation : -
Les matériels d’extraction peuvent être confectionnés à Bangante

- Le rendement d’extraction est élevé

- Le coût de production est faible Cette technique permet d’obtenir des produits de qualité
et d’optimiser les rendements. Le schéma suivant récapitule la technique de production
proposée pour l’extraction.

Figure n° 4 : Schéma synoptique de l’extraction par entraînement à la vapeur Le rendement

en production d’huile essentielle est environ de 1 Kg/tonne de matériel végétal. La durée de
l’extraction pour le citronnier est environ de trois (3) heures. Les produits obtenus sont
conservés et stockés après emballage et étiquetage systématiques. En principe, le
conditionnement des huiles essentielles doit tenir compte de l’assurance qualité des
produits.

3.4. Conditionnement

On définit le conditionnement comme l’ensemble des activités liées à la conception et à la

fabrication de l’emballage du produit. La nature du matériel de fabrication des récipients de
stockage est importante pour la conservation de la qualité de l’huile. L’emballage est
constitué par :

- les emballages métalliques (fût, tonnelets, bidons, estagnons), étanches, neufs, propres,
secs et n’ayant aucun produit susceptible d’altérer la qualité et l’odeur de l’huile essentielle
- les matières plastiques : pour l’huile essentielle de citronnier, les emballages métalliques
doivent être en fer parfaitement étamé, vitrifié ou galvanisé, en cuivre, en fer blanc ou en
aluminium. Les récipients en verre de toute capacité ou de toute forme à condition qu’ils
soient assez résistants contre les bris et opaques à la lumière. Pour notre cas, nous avons
opté des fûts en inox pour le stockage au niveau de l’usine et des emballages plastiques
pour l’exportation.

Section 4 : CONTROLE DE QUALITE

Le contrôle de qualité des huiles essentielles consiste à déterminer les caractéristiques

physico chimiques, les caractéristiques organoleptiques et la composition chimique d’une
huile essentielle. Il consiste à vérifier la conformité d’un produit aux normes qu’il est
supposé respecter : le produit est dit de bonne qualité lorsqu’il satisfait à ces normes. Le
contrôle de qualité doit être effectué au moins pour les raisons suivantes :

- déceler la falsification ;

- orienter l’utilisation : cosmétique, parfumerie ou industrie pharmaceutique ;

- estimer et négocier le prix. Les facteurs qui conditionnent la qualité sont :

- les matières premières : variétés, parties du végétal ;

- les conditions d’extraction : mode, durée, température, solvant ;

- les conditions des stockages. Des contrôles de qualité seront effectués systématiquement
sur tous les produits obtenus.

Section 5 : COUT DE PRODUCTION

Le calcul des coûts suivants se fait pour un hectare (1ha) de superficie. Théoriquement, la
densité des plantations est de 2 000pieds/ha mais il faut prévoir 25% de manquants, soit
500 plants. En plus, sur pépinière, le nombre de plants morts est de 10% (sur les 2 000
plants nécessaires pour un hectare) soit 200 plants. Au total, le nombre de boutures à
prévoir est de 2 000pieds/ha. Or, nous avons une superficie de 20ha pour la plantation,
donc le nombre devient 40 000 pieds à prévoir.
5.1. Coût de la pépinière

La surface de la pépinière est de 200m2 pour un hectare Tableau n° 45 : Coût de la

pépinière

Travaux à effectuer Main d’œuvre P.U. Ar Montant en Ar

Travaux du sol
- labour 4 1 500 6 000
- émottage + 2 1 500 3 000
tamisage
- mise en forme de 2 1 500 3 000
la plante bande 2 1 500 3 000
- ombrage
Préparation de la
bouture et entretien
- coupe de
2 1 500 4 500
bouture+traitement
par captamol+mise
sur la pépinière (12
000
boutures/personne) 7 1 500 10 500
- arrosage (tous les
2 jours)
TOTAL 20 1500 30000

Le coût de la pépinière se fait tous les cinq (5) ans lors du renouvellement de la plantation.
Donc, le coût de la pépinière pour 20ha sera de : 30 000 x 20 = Ar 600 000.

5.2. Coût de la plantation

Tableau n° 7 : Coût de la plantation pour un hectar

TRAVAIL A EFFECTUER MAIN D OEUVRE PU MONTANT AR

Préparation du sol
- défrichement 90 1 500 135 000
(1are/personne/jour)
- labour et billonnage 100 1 500 150 000
(15m
linéaire/personne)
Transplantation
- trouaison, apport de 20 1 500 30 000
compost,
transplantation
Entretien
 - sarclage, buttage 40 1 500 60 000
(300m
linéaire/personne/jour)
Récolte
- coupe (150 à 250 100 1 500 150 000
kg/personne/jour) avec
une récolte de 25 à
35h
TOTAL 50 1 500 525 000 1 500 525 000

Le coût de la plantation pour une superficie de 20ha est de :

525 000 x 20 = Ar 10 500 000.

5.3. Coût des intrants agricoles pour 1h

INTRANTS QUANTITES PU MONTANT

- captamol
(fongicide pour 20 tonnes 12 000 300 000
traitement des
boutures) 55 000 pieds 4 220 000
- compost de ville
(fertilisation
localisée en raison
de 500 g/trou)
- pieds mères
TOTAL 520000

Le coût des intrants agricoles pour une superficie de 20ha sera de : 520 000 x 20 = Ar 10 400
000

5.4. Coût de l’extraction

Tableau : Coût de l’extraction

Désignation quantité pu montant

Bois de chauffe 500 stères 2000 1 000 000
Entretien Main
d’œuvre 20 1 500 30 000
TOTAL 1 030 000
Si l’unité exploite une superficie de 20ha, le coût de l’extraction sera de : 1 030 000 x 20 = Ar
20 600 000.

5.5. Coût de la production

ELEMENTS VALEUR POUR 1HA VALEUR POUR 20HA

Coût de la pépinière Coût de 30 000 600 000
la plantation Coût de 525 000 10 500 000
l’extraction 1 030 000 20 600 000
TOTAL 31 700 000
Le coût total de la production pour une superficie de 20ha est de Ar 31 700 000.

Chapitre III : CAPACITE DE PRODUCTION ENVISAGEE

L’analyse du prix du produit est très importante car elle nous permet d’établir une prévision
sur le chiffre d’affaires en fonction de la qualité produite. Dans ce chapitre, nous allons voir
la capacité de production de l’unité avant de passer à la détermination de son programme
de production et de vente.

Section 1 : CAPACITE DE PRODUCTION DE L’UNITE

La capacité de production correspond à la quantité probable de produits obtenus par

rapport aux ressources disponibles du point de vie technique. Elle est environ de 30Kg
d’huile essentielle par hectare et par récolte, équivalent à 690Kg/récolte. Pourtant, cette
quantité demeure théorique vu certaines contraintes (maladies, âge des plantes, problème
de fertilité du sol) et ne pourrait être atteinte qu’à la quatrième année d’exploitation.
L’unité possède des Alambics de 1 500litres dont la charge utile de matières vertes par
extraction est de 400Kg/Alambic.

Section 2 : PROGRAMME DE PRODUCTION ET DE VENTE

2.1. Programme de production

Le programme de production dans cette optique s’échelonne sur 5 ans. Il est à noter qu’en
principe, une tonne de matières vertes fournit 1kg d’huile essentielle. Un hectare peut
fournir 25 à 35 tonnes de matières vertes par coupe. Nous pouvons donc dresser le tableau
suivant montrant le programme de production de l’unité sur cinq ans.

Année Nombre de Quantité d’huiles Quantité d’huile pro

récolte/an produites pour 1ha
 (Kg)
1 1 coupe 25 500
2 2coupe 40 (20kg/coupe) 800
3 2 coupe 50 (25kg/coupe) 1000
4 2 coupe 60 (35kg/coupe) 1200
5 2 coupe 70 (35kg/coupe) 1400

2.2. Chiffres d’affaires prévisionnelles

Il représente les chiffres d’affaires de l’unité dans cinq ans successives. D’après la variation
de prix sur la statistique des exportations depuis l’an 2005, le prix du Kilogramme varie de Ar
120 000 à Ar 160 000. Ici, on évalue notre prix à Ar 140 000.

2.2.1. Chiffre d’affaires prévisionnel de l’année 1

Tableau n° 45 : Chiffre d’affaire de la première année Elément

Elément Quantité en Kg P.U. Montant
Huile essentielle de 500 140 000 70 000 000
citronnier

2.2.2. Chiffres d’affaires des quatre dernières années

Tableau n° 45 : Chiffres d’affaires des quatre dernières années

Pu Annee1 Année 2 Année 3 Année 4
140 Q PU Q PU Q PU Q PU
800 112 000 1 000 140 000 1 200 168 000 1 400 196 000

Section 3 : PLAN DE CONSOMMATION DE MATIERES PREMIERES

Dans cette section, on évaluera les coûts de matières premières.

3.1. Dépenses de pré exploitation

Nous avons déjà vu que les pieds mère nécessaire pour une surface de 20ha que l’unité va
exploiter est de 1 100 000. Les dépenses concernent les intrants agricoles et les différents
coûts de production. Nous considérons que les dépenses qui se font avant l’exploitation
constituent les frais de pré exploitation. Ils seront à financer avec les investissements
initiaux. Ces coûts s’élèvent à 10 400 000 + 31 700 000 = 42 100 000.
Ces coûts sont considérés comme le frais de développement immobilisable.

3.2. Dépenses en matières premières

Les matières premières sont constituées par les intrants et les emballages. Le coût des
intrants est déjà calculé et il nous reste de calculer le coût des emballages nécessaires.
Pour le conditionnement, l’unité envisage d’utiliser deux types d’emballages :
- des fûts en inox (50l) pour le stockage au magasin avec un prix unitaire de 50 00
- des emballages en plastiques OKPLAST CAM (25l) avec un prix unitaire de 10 00. La
prévision des emballages pour cinq ans se présente comme suit : (Quantité en Kg et
montant en FCFA)
Tableau n° 45 : Prévision des emballages pour cinq ans initiaux.

Ces coûts s’élèvent à 10 400 000 + 31 700 000 = 42 100 000.

Ces coûts sont considérés comme le frais de développement immobilisable.

3.2. Dépenses en matières première

Pour les fûts en inox, l’unité a besoin de 30 fûts à la cinquième année. Pendant les années
précédentes, ces fûts sont déjà achetés, il n’y aura pas donc acquisition à la cinquième
année. L’unité acquit chaque année d’exploitation la quantité des matières plastiques qui
correspond à la production annuelle.

Chapitre IV : ETUDE ORGANISATIONNELLE DU PROJET

Dans ce chapitre, nous analyserons l’organigramme et l’organisation administrative de

l’unité en examinant la structure et la gestion de cette nouvelle unité.

Section 1 : ORGANIGRAMME

L’organigramme est la représentation de la structure interne de l’unité avec le titre et la

position hiérarchique de chacun des membres de l’unité. On voit dans cet organigramme le
rang que le personnel occupe, ce qu’il fait, de qui il dépend et comment sont établis les
liens de subordination.

Section 2 : ORGANISATION ADMINISTRATIVE

2.1. Organisation fonctionnelle

II.2.1. Gérant
Cette fonction est une fonction très importante au niveau d’une société. Elle est à la tête
d’une entreprise en assurant : - l’élaboration de la politique générale et des stratégies de
l’unité - la recherche de financement nécessaire - l’harmonisation et la coordination des
tâches - la gestion des ressources humaines - les relations à l’extérieur - la coordination des
tous les services de l’entreprise - la signature des décaissements et la vérification des
encaissements Le Gérant assure le bon fonctionnement et la vie entière de la société.

II.2.2. Service administratif et financier

Ce service assure les fonctions suivantes :

- la tenue de la comptabilité
- les déclarations fiscales et administratives
- les paiements des diverses charges de l’unité
- la préparation des états financiers
- la gestion de trésorerie (décaissements et encaissements)

2.2.3. Service production

Le service production embrase les fonctions ci-après :

- la gestion des techniques culturales et de l’extraction d’huile essentielle
- l’assistance technique des ouvriers
- la gestion des énergies nécessaire
- la tenue des fiches techniques de production journalière
- l’assurance de l’ordre et de la propreté
- la maintenance des matériels utilisés
- la surveillance de la réalisation des programmes de production
- l’approvisionnement des matières premières nécessaires au sein du centre
- la gestion des stocks

2.2.4. Service commercial

Ce service occupe :
- l’élaboration et l’assurance des politiques commerciales
- la communication avec les circuits commerciaux
- la relation avec les établissements de contrôle de quantité
- la tenue de fiche de l’évolution du marché
- l’information sur les technologies modernes
- la responsabilité de contrôle de l’impact de ses communications
- la réalisation de toutes les études sur les besoins des consommateurs, les prix
- la conception et la mise en œuvre de la stratégie de communication globale de l’unité
2.3. Attribution du personnel
2.3.1. Gérant
Il assure les fonctions du gérant décrites précédemment. Il doit être un meneur d’homme
pouvant conduire et améliorer l’activité de l’unité, capable de négocier et de gérer. Il doit
avoir des connaissances techniques et politiques d’une entreprise. Il se situe à la tête de
l’organigramme.

2.3.2. Personnel du service administratif et financier

Le secrétaire comptable va s’occuper de la comptabilité et du secrétariat de l’unité. Il doit

avoir un diplôme supérieur et des connaissances approfondis en comptabilité, une
connaissance en informatique et une maîtrise parfaite de la langue française. Un planton se
charge de la distribution du courrier. Une femme de ménage effectue le nettoyage du
bureau et des matériels utilisés. Le gardien est le responsable de la sécurité de l’enceinte de
l’unité.

2.3.3. Personnel du service de la production

Un superviseur assure le contrôle et l’assistance technique à la culture et à l’extraction de

l’huile essentielle. Il assure le contrôle des charges et la durée de l’extraction. Ce superviseur
doit avoir aussi des connaissances en agro-industrie et une expérience approuvée en la
matière afin qu’il puisse développer l’unité. Il sera secondé par un responsable de culture et
un responsable de l’extraction.

2.3.4. Personnel du service commercial

Un responsable commercial assure les fonctions sus citées. Il doit avoir un diplôme
supérieur en marketing et une très bonne maîtrise de la langue française et anglaise. Il doit
avoir aussi le sens de communication, de négociation et de l’organisation

2.4. Gestion du personnel

2.4.1. Politique salariale

Cette rubrique détaille la rémunération du personnel de l’unité. La rémunération des

ouvriers n’est pas incluse dans cette rubrique car ils sont déjà rémunérés dans le coût de
production. Ils sont des saisonniers compte tenu des calendriers culturaux et sont recrutés
au fur et à mesure des besoins de l’unité. Les salaires mensuels de personnel permanant de
l’unité sont récapitulés dans le tableau suivant :

Tableau : Salaire mensuel du personnel permanant

POSTES effectifs salaire total
Gérant 1 500 000 500 000
 Secrétaire 1 150 000 150 000
Responsable 2 200 000 400 000
commercial
Responsable 1 250 000 250 000
administratif et
financier
Responsable de la 1 200 000 200 000
culture
Responsable de 1 200 000 200 000
l’extraction
Planton 1 100 000 100 000
Gardien 1 100 000 100 000
Femme de ménage 1 100 000 100 000
TOTAL 10 2 000 000

2.4.2. Politique de motivation

La direction de l’unité prévoit une augmentation de salaire de l’ordre de 12%

après trois ans d’exploitation. A chaque fin d’année, afin d’encourager le
personnel, une prime sera instituée. Le gérant bénéficiera du résultat positif de
l’unité, donc il n’est pas primé. Les primes de personnel sont réparties dans le
tableau suivant :

Tableau n° 45 : Répartition des primes du personnel

POSTES effectifs salaire Montant des primes

Gérant 1 500 000 18000
Secrétaire 1 150 000 48000
Responsable 2 200 000 30 000
commercial
Responsable 1 250 000 24 000
administratif et
financier
Responsable de la 1 200 000 24 000
culture
Responsable de 1 200 000 12 000
l’extraction
Planton 1 100 000 12 000
Gardien 1 100 000 12 000
Femme de ménage 1 100 000 12 000
TOTAL 10 180 000

Tableau : Le tableau suivant montre les charges de personnel de l’unité dans les cinq
premières années
postes Salaire Charges annuel du personnel
 mensuel
A1 A2 A3 A4 A5
Gérant 500 000 6 000 000 6 000 000 6 000 000 6 720 000 6 720 000
Secrétaire 150 000 1 800 000 1 800 000 1 800 000 2 016 000 2 016 000
Responsable 200 000 4 800 000 4 800 000 48 00 000 5 376 000 5 376 000
commercial
Responsable 250 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 360 000 3 360 000
administratif et
financier
Responsable 200 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2688 000 2688 000
culturel
Responsable de 200 000 2 400 000 2 400 000 2 400 000 2688 000 2688 000
l’extraction
Planton 100 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 344 000 1 344 000
Gardien 100 000 1 200 00 1 200 000 1 200 000 1 344 000 1 344 000
Femme de 100 000 1 200 000 1 200 000 1 200 000 1 344 000 1 344 000
ménage
total 24 000 000 24 000 000 24 000 000 26880 26880
000 000
CNaPS 13% 3 120 000 3 120 000 3 120 000 3 494 400 3 494 400
OSIE 1% 240 000 240 000 240 000 268 800 268 800
Total des 3 360 000 3 360 000 3 360 000 3 763 000 3 763 000
charges couts 250 000
formation
Total des 3 360 000 3 360 000 3610 000 3 763 000 3 763 000
charges
générales

Une augmentation de salaire de 12% est prévue en quatrième année pour chaque
personnel.

Partie III : EVALUATION ECONOMIQUE ET FINANCIERE DU PROJET

Nous sommes arrivées dans la troisième partie de notre étude où nous allons voir :
 Le coût des investissements
 L’illustration des états financiers du projet
 L’évaluation du projet

Chapitre I : COUT DES INVESTISSEMENTS

Ce premier chapitre s’intéresse à l’investissement du projet. Alors, les sections suivantes
nous seront indispensables :
 Le coût d’investissement
 Les tableaux d’amortissements
 Le plan de financement
 Le remboursement des dettes

Section 1 : COUT D’INVESTISSEMENT

Parler du coût d’investissement c’est connaître les investissements initiaux, le fonds

de roulement initial.

1.1. Investissements initiaux

Dans notre étude, nous allons présenter la signification, les facteurs déterminants
et le schéma de l’investissement

1.1.1. Signification de l’investissement

Il existe de multiples façons de définir ce qu’est un investissement. Le plus souvent, cette

expression évoque l’acquisition de moyens de production physique destinés à être utilisés
de façon durable dans le projet. En comptabilité nationale, l’investissement signifie la FBCF
(Formation Brute de Capital Fixe). C'est-à-dire, ce sont les achats d’actifs, la construction des
bâtiments par le producteur et ces achats doivent correspondre à durée de plus d’une
année. Alors, pour notre projet, l’investissement vaut à 224 007 000 FCFA comme le montre
le tableau suivant :

Tableau n° 45 : Investissement du projet

Eléments de MONTANT POURCENTAGE
l’investissement
 Immobilisations 4 800 000 2.62
incorporelles
Frais de développement 1 000 000
immobilisation
Logiciel informatique 800 000
Fonds commerciale 2000 000
Autres immobilisations 1 000 000
incorporelles
Immobilisations corporelles 179 000 000 97.38
Terrain 80 000 000
Aménagement du terrain 2000 000
Construction 52 000 000
Installations techniques 8 600 000
Matériels de transport 26 000 000
Matériel informatiques et 8 400 000
MMB
Autres immobilisations 2 000 000
incorporelles
Immobilisation financière 0 0
Total des investissements 183 800 000 100
initiales

Mais on peut parler aussi d’investissements financiers matérialisés par des achats de titres
des placements ou des prises de participation. Ce type d’investissement n’entre plus dans
notre projet, du moins pour nos études pendant cinq années.

1.1.2. Facteurs déterminants de l’investissement

Il y a trois facteurs déterminants de l’investissement : la demande, les coûts et

l’environnement des affaires.
 La demande : elle détermine la recette future, c'est-à-dire plus la demande est
importante, plus le porteur de projet aura envie d’investir. En effet, ici
l’investissement sur l’unité est motivé par la demande qui se manifeste par les
envies et euphories des clients.
 Les coûts : ils jouent des grands rôles sur la rationalité des entrepreneurs car plus les
coûts sont élevés, moins on a envie d’investir. Alors, l’implantation de l’unité parait
abordable pour le promoteur du projet si on compare avec la situation
internationale. En fait, les coûts de son investissement valent à 183 800 000 FCFA.
 L’environnement des affaires : c’est l’ensemble des contextes et mesures incitant les
investisseurs à dépenser. Lorsque la situation fait attaquer ou fait dépouiller les
porteurs de projet, l’investissement ralentirait. Ainsi, la compétition sur la filière
huiles essentielles reste largement plausible à tous les investisseurs, d’autant plus
que l’huile essentielle est un des axes pour la relance économique de Bangangte.

1.2. Fonds de roulement initial

 Le fonds de roulement initial est l’indicateur qui se calcule par différence entre
les ressources stables et les emplois stables dans le bilan du projet. Le fonds de
roulement initial concerne le montant nécessaire pour couvrir les charges au
moment du démarrage de l’activité jusqu’à la première vente, qui est dans
notre projet le mois de juillet de l’année 1. Ce fonds est évalué à FCFA 12 207
000
- eau et électricité : FCFA 347 000
- cumul du solde (janvier - juin) : FCFA 8 500 000
- charge de personnel : FCFA 3 360 000
Les frais de pré exploitation sont déjà calculé et définis à la partie précédente.
Le FR joue alors un rôle de synchroniseur entre les éléments courants actifs et
passifs. Afin de pouvoir comparer avec les gains futurs, le coût de
l’investissement doit être calculé. Alors, ce coût qui s’élève à FCFA 224 007 000
se répartit comme suit :

Tableau : Composition de l’investissement

Désignation des besoins Montant

Frais de développement 1 000 000
immobilisable
Logiciel informatique 800 000
Fond commerciale 2000 000
Autres immobilisations incorporelles 1 000 000
terrain 80 000 000
Aménagement du terrain 2000 000
Construction 52 000 000
Installation techniques 8 600 000
Matériels de transport 26000 000
Matériel informatique et MMB 8 400 000
Autre immobilisations corporelles 2 000 000
Fond de roulement 12 207 000
Banque 20 000 000
Caisse 8 000 000
Total 224 007 000

Selon le PCG 2005, les immobilisations incorporelles valant FCFA 4 800 000
Ces terrains mesurent 20Ha qui ont évalué à FCFA 80 000 000

Section 2 : PLAN DE FINANCEMENT DU PROJET

 Le plan de financement est un des tableaux prévisionnels le plus important de la vie de
l’entreprise pour deux raisons :
- la plupart des établissements financiers exigent un plan de financement de la part des
entreprises qui leur sollicitent un emprunt
- le plan de financement est le seul moyen que l’entreprise possède pour vérifier à priori
que sa politique d’investissement et de financement est cohérente. Les emprunts
constituent des sources de financement de notre projet. Alors, avant de s’intéresser aux
emprunts contractés du projet, il fut comprendre les apports propres.

2.1. Apports propres

Le total de l’apport comprend les 45% des besoins au commencement du projet. En effet,
40% du 183 800 000 = 73 520 000 FCFA. Le promoteur de projet consacrera cette somme
FCFA 73 520 000 pour le capital social de l’unité.

2.1 COMPTES DE RESULTATS PREVISIONNELS

Ce sont des états financiers établis pour chaque situation de fin d’exercice. En fait, ce sont
des comptes de résultats de l’exercice et un état de l’avoir net relatif à l’exercice. Pour
l’étude de ce projet, les comptes de résultat à étudier sont ceux des cinq exercices. Ces
comptes de résultats se présentent par nature et par fonction. Mais nous nous limitons par
les comptes de résultat par nature
Tableau n° 45 : Compte de résultat prévisionnel par nature du Projet