« Audit stratégique »

(Mastère spécialisé en audit, contrôle de gestion et SI)

Séminaire animé par: Erroussafi Abdelwahed- DG AXIA Consulting

Contexte et objectifs

L’ENJEU POUR TOUTE ENTREPRISE EST DE RÉALISER PLEINEMENT SA STRATÉGIE.

L’AUDIT STRATÉGIQUE DEVRAIT PERMETTRE D’AUDITER LA STRATÉGIE ET ANALYSER DE LA PERFORMANCE
GLOBALE À PARTIR DES POLITIQUES MISES EN ŒUVRE PAR L’ENTREPRISE.

LES PRINCIPALES QUESTIONS FONDAMENTALES AUQUEL ON VA ESSAYER DE RÉPONDRE SONT :

- QUEL RÔLE POUR L’AUDIT STRATÉGIQUE ?
- COMMENT POURRAIT- IL COMPLÉTER LE SYSTÈME « CONTRÔLE » MIS EN PLACE DANS L’ENTREPRISE ?

POUR RÉPONDRE À CES QUESTIONS, NOUS ALLONS STRUCTURER CE SÉMINAIRE EN 3 GRANDES PARTIES.

LA PREMIÈRE PARTIE SERA ABORDÉE LA DÉFINITION ET LA MÉTHODOLOGIE DE L’AUDIT STRATÉGIQUE

LA DEUXIÈME PARTIE PORTERA LA CONDUITE DE LA MISSION D’AUDIT STRATÉGIQUE: CAS D’ENTREPRISE

LA TROISIÈME PARTIE SERA CONSACRÉE À L’ELABORATION DU RAPPORT D’AUDIT STRATÉGIQUE

AXIA Consulting 2

1
 1-L’importance de l’Audit stratégique pour les organisations

AXIA Consulting 3

Définitions
Audit financier, opérationnel et stratégique

L’audit financier s’intéresse aux actions ayant une incidence sur la

préservation du patrimoine, les saisies et traitement comptables,
l’information financière publiée par l’entreprise ; il ne néglige pas les
actions qui ne sont pas engagés par les comptables eux-mêmes, mais
ne s’y intéresse qu’en tant qu’élément déterminant de la fiabilité, la
régularité et la sincérité de l’information comptable et financière.

AXIA Consulting 4

2
 Distinction Audit et diagnostic

le diagnostic est un examen ponctuel qui vise à isoler l'affection ou le trouble dont une
organisation est atteinte à partir d'un nombre plus ou moins élevé de renseignements obtenus

l’audit est l’analyse de conformité à des dispositions préétablies ou à des référentiels.

le diagnostic :
- Relève d’une méthode spécifique propre à celui qui le conduit ;
- Evalue un état et les conséquences des dysfonctionnements et qu’il met en évidence des
points forts et des points faibles d’une organisation, tout en identifiant les solutions pour y
remédier

AXIA Consulting 5

Audit stratégique

L’Audit stratégique a pour objet d’identifier et de relever la nature exacte de la stratégie

qu’une entreprise développe à un moment donné, d’en vérifier la cohérence globale et d’en

déterminer les principales faiblesses, en vue de porter une appréciation sur les chances de

succès à terme de l’entreprise. Il fournit un cadre d’analyse complet permettant aux

dirigeants d’orienter rapidement la stratégie mise en œuvre.

Les types d’Audit stratégique:

• l’audit stratégique externe peut être réalisé à la demande des organes sociaux, par un
cabinet de consultants indépendants.

• L’Audit stratégique interne, les auditeurs doivent dépendre d’un organe de contrôle
(conseil d’administration, conseil de surveillance ) ou d’un comité d’audit

AXIA Consulting 6

3
 Les préalables à la stratégie

Pour définir sa stratégie, l’organisation doit tout d’abord procéder à un diagnostic stratégique par :
 Un diagnostic stratégique interne qui lui permet d’identifier ses forces et faiblesses en termes de compétences et de ressources.
 Un diagnostic stratégique externe de façon à s’assurer de la capacité de l’organisation à transformer les menaces de
l’environnement en opportunités.
Il est indispensable pour définir une stratégie efficace basée sur les avantages concurrentiels de l’organisation.

AXIA Consulting 7

Les référentiels de l’Audit Stratégiques

Les auditeurs investis d’une mission d’audit stratégique disposent généralement de 3 référentiels
de nature différente

-les objectifs à long terme de l’entreprise qui peuvent être formalisés à partir des organes de
direction ou de contrôle (conseil d’administration, de surveillance, de direction générales )

-les règles de conduites des affaires (Procédures, code d’étique… ) adoptées par l’entreprise

-les élément relatifs à l’environnement de l’entreprise….

AXIA Consulting 8

4
 Définition de la stratégie

Étymologie du mot :

Stratégie, du grec Strategos : le général

STRATEGOS (grec)
Stratos : armée, multitude, expédition
Agos : Celui qui conduit

Terminologie en Stratégie
• Mission: expression du but général de l’organisation

• Vision ou intention stratégique : l’état futur souhaité par l’organisation

• But: intention cohérente avec la mission, qualitative

• Objectif: Quantification ou intention plus précise

• Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie

• Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un

avantage concurrentiel.

• Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des

objectifs

• Modèle économique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux,

…etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation

5
 Définitions à cerner par l’Auditeur

• Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon

déterminante et pour le long terme les activités et structures
de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes
des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel
et la création de valeur pour les clients.

• Mettre en adéquation les capacités interne d’une entreprise

avec son environnement extérieur.

• La démarche qui consiste à définir des objectifs à long et

moyen terme, analyser la situation et les évolutions d’une
entreprise et de son environnement, choisir les politiques qui
permettront d’atteindre les objectifs, affecter les ressources et
les utiliser de la manière la plus efficace possible

L’élaboration de la stratégie

• Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines

d’activité dans lesquels l’entreprise entend être
présente et allouer des ressources qui engagent
l’entreprise dans le long terme.

• Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de

définir un positionnement à même de permettre la
constitution d’un avantage sur ses concurrents.

Points à aborder par l’Auditeur

6
 La stratégie en action

La stratégie: C’est l’ensemble des actions qui ont pour objectif de

piloter l'entreprise, c'est-à-dire :

Définir les orientations des activités de l'entreprise : Axes stratégiques.

Définir les chemins et parcours à suivre : Mise en œuvre de la stratégie.

Evaluer l'efficacité des actions : Contrôle stratégique.

Axes que nous retrouverons dans les étapes d’Audit stratégique

13

La stratégie en pratique

– Identification des objectifs

– Communication
– Suivi de mise en œuvre
– Le partage
– Intégration de dimensions très diverses internes et externes (économiques,
politiques, techniques, sociales, financières, recherche… )
– Ouverture, veille, curiosité….

• Prospectif = envisager les futurs possibles (≠ de prévoir l’avenir)

AXIA Consulting

7
 Les Quatre barrières à la mise en place de la stratégie

Le souci de chaque chef d’entreprise est d’élaborer une stratégie, pour mettre en adéquation les
capacités internes de son organisation avec son environnement externe. Néanmoins, la réalité
du terrain montre que de nombreuses entreprises connaissent des difficultés dans la mise en
place de leur stratégie.

La barrière de la Vision

Seul 5% de la force de travail

comprend la stratégie

La barrière des gens 9 compagnies sur 10 La barrière du Management

n’exécutent pas
Seul 25% des managers 85% des équipes exécutives
leur stratégie passe moins d’une heure par
ont des incitations liées à
la stratégie mois à discuter de la stratégie

La barrière des Ressources

60% de l’organisation ne fait

pas le lien entre les budgets et
la stratégie
Source: BSC Norton & Kaplan

AXIA Consulting

Les niveaux de la stratégie

Pour le cadrage d’Audit stratégique

Niveau Corporate Stratégie de l’entreprise

Stratégie par Domaine d’activité

Niveau Business
Décisions opérationnelles

8
 De la stratégie au Management Stratégique

• La stratégie est produite par des processus de prise

de décision qui sont fortement influencés par la
structure de l’entreprise

• Le métier du dirigeant est le « management

stratégique », défini comme la gestion des
interactions entre stratégie, structure, décision et
identité( Culture d’entreprise.)

Les composantes du management stratégique

Points d’attention pour l’Auditeur

Diagnostic Stratégique

Environnement
Capacité
Intention
Culture

Choix Stratégiques Déploiement

Stratégique
Concurrence
Orientations Processus
International Organisation
Innovation Ressources
Evaluation Changement
Pratique

9
 Les Axes d’Audit stratégique:
Évaluation d’une stratégie

• Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix

stratégique et les conclusion du diagnostic stratégique

• Faisabilité : Désigne la performance attendue d’un choix

stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de
ce choix), les risques ( en cas d’échec la probabilité) et les réactions
des parties prenantes.

• Acceptabilité : Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et

déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre
d’un choix stratégique donné.

Connaitre la construction de la
stratégie avant de l’auditer
Cas du Balanced Scorecard

Présentation d’un cas d’entreprise

Restitution des résultats

AXIA Consulting 20

10
 Audit stratégique
Le BSC et Le processus de modélisation de la performance
Les systèmes
de pilotage

Coût et rentabilité
MONEY Pour satisfaire nos
Profitabilité
actionnaires, quels
Objectifs financiers
Croissance
devons-nous
Valeur de l'action
atteindre ?

La croissance Moyens et méthodes

L'entreprise

L'intention MARKET Pour réaliser nos

stratégies, La branche
MACHINE
Délai Pour satisfaire Les systèmes
nos clients,
stratégique Délai
Qualité
comment
approcher La division
Qualité
Productivité
comment
améliorer nos
d'information
Coût nos clients ? Coût processus ?
Service Le poste

Les hommes et systèmes de management

MEN
Pour réaliser nos
Innovation stratégies. Quel
accompagnement
Compétences R.H mettre en
Formation œuvre ?

Le management
de l'entreprise
apprenante
AXIA Consulting

Question

11
2-la conduite de la mission d’audit stratégique:
Cas d’entreprise

AXIA Consulting 23

Les principales étapes d’Audit

Collecte données

Plan d’Audit

Rapport
D’Audit stratégique

AXIA Consulting 24

12
 Planning de réalisation de la mission d’Audit Stratégique

Exemple illustration

0.cadrage initial

1. Phase Résultat de la phase analytique

analytique

2. Phase Résultat de la phase stratégique

stratégique

3. Phase finale Rapport final

Rapport d’Audit

Durée /temps
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 14 15

Panorama des outils de l’Auditeur

26

13
 La réalisation de La segmentation stratégique

– Elle consiste à découper l’entreprise en unités

homogènes sur les plans internes et externes.
 Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS)
= Ss-partie de l’organisation à laquelle il est possible de
d’allouer ou de retirer des ressources de manière
indépendante et qui correspond à une combinaison
spécifique de facteurs clés de succès.

27

Les outils du diagnostic stratégique

A. Les outils à orientation « business » (i.e. niveau Domaines d’Activité Stratégique
B. L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir

La demande L ’offre

Diagnostic
externe

L’intensité Les groupes stratégique

concurrentielle / la concurrence
28

14
 L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter

Fournisseurs
Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur
Entrants Menace
Menace Substituts

Pouvoir de négociation

Clients

Modèle de porter 1979, représente l’environnement concurrentiel et dont l’analyse permet de dégager les avantages compétitifs de la firme.

29

5 forces + 1 !!
 L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.

Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorités de régulation Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur
Entrants Menace
Menace Substituts

Pouvoir de négociation

Clients
30

15
 L’analyse interne
 La chaîne de valeur
 La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de
l’activité
 Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour
mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif
Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités
de Développement technologique
soutien
Approvisionnements

Logistique Production Logistique Commercia- Services

interne externe lisation et
vente

31
Activités principales

L’analyse interne
Les ressources et compétences
• Les ressources = actifs stratégiques

– Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)

– Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.)

– Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…)

– Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)

 2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise

• Les compétences = la manière de les mettre en œuvre

– Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information

– Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service Client… ou externe : Gestion de la relation

avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires

– Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être.

 Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales

 A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats

32

16
 Les outils à orientation « Corporate »

• L’analys externe : le diagnostic PEST :

ENVIRONNEMENT POLITIQUE
- réglementation des implantations
- obligation d'un partenaire local
- statuts des personnels
- fiscalité
- rapatriement des bénéfices
ENVIRONNEMENT SOCIAL
- comportements de loisirs
- durée du travail
- mobilité
- taille des familles
- nombres de touristes revenant
au pays

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

- pouvoir d'achat - réseaux de communication
- taux de croissance - disponibilités des liaisons internet
- taux d'inflation - main d'œuvre compétente
- possibilités d'emprunts - tour operators performants

33

La matrice Boston Consulting Group BCG :

Préconisations stratégiques

34

17
 L'analyse du Boston Consulting Group (BCG)
Et le Cycle de vie des produits

Ventes et profits

Vache à
lait

Vedette

Poids
Dilemme
mort

O
Temps

35

La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits)

Atouts de l’entreprise
Forts Moyens Faibles
 Définition de critères
d’évaluation de l’attrait du Forts
marché et des atouts de
l’entreprise (force
compétitive)
 Pondération des critères (total
atouts = 1, total attraits = 1)
 Evaluation de chaque DAS par
Attraits du
rapport aux critères (sur 5) marché Moyens
pour chacune des 2
dimensions
 Localisation de chaque DAS
sur la grille, la surface des
cercles est proportionnelle au
CA et la Pdm de l’entreprise
est représentée
Faibles

Représente Représente la
la taille du part de marché
marché de l’entreprise
Domaines d’Activité Stratégique 36

18
 L’auditeur doit cerner l’intérêt et les limites des matrices

Intérêts Limites
Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités

Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux dimensions

Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre

Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et politiques

marketing et stratégiques

Identification des stratégies génériques dans le Caractère fondamentalement statique des outils
temps
Outils de préparation des décisions stratégiques Outil de présentation de décisions déjà prises

Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options prises
d'avance
37

La synthèse du diagnostic stratégique :

le tableau SWOT

 Strenghts, Weaknesses, Opportunities,

Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités,
Menaces)
 Résumer les différentes opportunités et
des différentes menaces dans un tableau
synthétique
 Les propositions stratégies résultent du
croisement des Forces/Faiblesses avec les
Opportunités/Menaces
38

19
 Matrice Swot

A exploiter A améliorer
MENACES

A surveiller A revoir
ATOUTS Intérieur
Faiblesses
AXIA Consulting 39

Le nouveau modèle :
L'analyse et gestion des Processus

"A la différence des méthodes classiques des

Sciences de gestion, la gestion des processus se
concentre sur les causes et non sur les
conséquences.

L'idée de base :
Les mauvais résultats des activités d'entreprise
peuvent être améliorés grâce à la modification
des processus inefficaces.

Développement de l’approche
40 par les processus

20
 L'analyse et gestion des Processus

Hiérarchisation des Identification des

processus d'entreprise processus d'activités

Evaluation des
Orientation vers des
indicateurs
outils informatiques
(qualité, projet,
risques, …)
AXIA Consulting 41

Typologie des processus

Processus de direction : Processus contribuant à la détermination de la politique, au déploiement des objectifs, au pilotage des
processus. Ils permettent d ’orienter et d ’assurer la cohérence des processus déterminants et de support.
(Ex. : Pilotage général : politique, objectifs, revue de direction,….)

Processus déterminants : Processus contribuant majoritairement au respect des exigences relatives aux services que s’est fixé
l ’organisme. Ils contribuent directement à la réalisation du produit.
(Ex. : Consultation client: diagnostic, offre de produits/services/ maintenance,...)

Processus support : Processus contribuant au bon déroulement des processus déterminants en leur apportant les ressources
nécessaires.
(Ex. : Achats, informatique, services technique, administration & finances, ressources humaines,....)

Les processus de mesure qui contribuent au bon fonctionnement et à l’amélioration des autres processus. Ils leur fournissent
des mesures internes et externes afin de comparer leur performance par rapport aux objectifs fixés.

21
 Evaluation des processus
EX: La cartographie des processus

Stratégie
Ressources Achat Pilotage
humaines suivi

Conduire un projet

Les besoins La satisfaction

du client Déployer du client

Exploiter

Cartographie Validation Capitalisation

Audit stratégique et reegineering des process

“Le Reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition

radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les
performances”

« Managers have to switch from supervisory roles to acting as facilitators, as enablers, and as people whose jobs are the
development of people and their skills so that those people will be able to perform value-adding processes themselves, »
« those empowered to make the changes at lower levels must know they have the support of top management, or change
won't occur. »
Michael Hammer “Reengineering the Corporation”, 1993

22
 Exercice Pratique
•Réaliser une Analyse SWOT de votre entreprise

•Présentation des résultats

•Partage des pratiques d’Audit stratégique

Forces Faiblesses

Menaces Opportunités

AXIA Consulting 45

Question

23
 3- L’élaboration du rapport d’audit stratégique

AXIA Consulting 47

Rappel de la construction du rapport d’Audit stratégique

L ES C O M P O S AN T ES D E L'A U DI T S T R A TE G IQ U E

L ’E N T R E P R IS E

A
6 5 3 - 4 2 1
U D EM A R CH E
D FACTE URS P R O CE S SU S E T C H O IX C O N TR Ô L E P ER F OR M A N C E
I
T L es m oye n s m is en L e s op é ratio ns c lé s
E s t-c e qu e l'on a fai t
A -t -o n le s m o ye ns de
E s t -ce q u e le s ré s ult at s
les b ons c hoix ? o b tenu s sont c o nf orm e s
œ u v r e s on t -ils s o nt -ell es P ert i nen c e de la s ui vre la ré al is a ti o n d e
a u x ob je ct if s ou au x
c o rrec t s ? m a î tris é e s ? dém a rche st ra té g iq ue la s t raté g ie ? p e rfo rm anc e s cara c té-
pour s uivie ? rist iq ues de l a bra nc h e ?

L ' E NV IR O NN EM E N T

AXIA Consulting 48

24
 AUDIT STRATEGIQUE : LES SOURCES D'INFORMATION
Documents
• Projet d'entreprise.
• Plan stratégique (dont, diagnostics internes et externes)
• Tableau de bord du ou des dirigeants : cohérence, complet ou lacunes ?
• Organigramme, et organisation notamment du Comité stratégique.
• Bilans et comptes de résultats T à T - 5, bilan social, etc.
• Documents descriptifs des processus clés.
• Rapports de conseil d'administration ou/et du Comité stratégique.
• Autres documents :études de marchés, de notoriété, analyse de
concurrence, etc.

Supports de travail de l’Auditeur :

• Programme d’Audit
• Supports et outils d’Audit stratégique.

AXIA Consulting 49

L’Audit stratégique : Analyse de dysfonctionnement

SEQUENCE D'ANALYSE D'UN DYSFONCTIONNEMENT

Evénement  Indicateur  Coût  Risque.
ou résultat
* Baisse des marges Ratio : Résultat Capacité Remise en question
d'exploitation / Chiffre d'autofinancement du plan de
d'affaires perdue. développement.

Eléments à Auditer

EVENEMENTS INTERNES : baisse du profit, chute de la marge, augmentation des

stocks, variation brutale de l'absentéisme, augmentation sensible des défauts de
fabrication, …

EVENEMENTS EXTERNES : départ d'actionnaires importants, perte de clients

significatifs, dégradation d'image perçue, …

AXIA Consulting 50

25
 L’Audit stratégique : qualité des indicateurs

• Qualité des indicateurs

– Fiabilité : capacité à mesurer avec le minimum d’erreur le

phénomène étudié (précision, stabilité, sensibilité, objectivité,
…

– Validité : capacité à mesurer ce qu’il est sensé mesurer

AXIA Consulting 51

L’Audit stratégique : les causes

• Méthodes d’analyse des causes

– Recensement
• Brainstorming et démarche d’audit
• QQOQCP : (Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Pourquoi)

– Hiérarchie
• Diagramme de Pareto

– Structuration
• Arbre des causes……

AXIA Consulting 52

26
 L’Audit stratégique : les causes

F r é q u e n c e d ' a p p a r it io n d e s c a u s e s e t d ia g r a m m e d e P a r e t o

35

30

25

20

15 F R EQ U EN C E D ES
O B S ER V A T IO N S
10

0
A C E G

C A U S ES

AXIA Consulting 53

Un exemple de construction progressive d’arbre des causes

8 LES FAITS :
« En marchant sur un ressort, l’ouvrier est tombé ; dans sa chute, sa main a été prise dans un engrenage de sa
machine ; l’écran de protection ne couvrait pas latéralement les engrenages. »

8 L’ARBRE : Titre du diagramme

Ressort
par terre
? Tombe bras
en avant
Ouvrier
se déplace
? Engrenages
découverts ACCIDENT

?
Machine
en marche

?
QUESTION A SE POSER : pourquoi le ressort est-il par terre ?

27
 L’Audit stratégique : les causes

Exemple de tracé d'un arbre des causes

BA I SS E S E N S IB L E
D E L A R O T AT I O N DE S
AC T IF S

( 2) ( 3) ( 4)
(1 )
S TOC K S IM M O B IL IS A T IO N S C R ED IT T R ESO RE R IE
EX CE S S IF S E X C ES SIV ES C L I EN T E X C E S SI V E

(11 ) (1 2) (1 3 ) (3 1) ( 32) (41) (42)

ERR E U R S E R R E U RS SE RI E S A B SEN C E D E
C OM M AN D E S L O NG U ES DE F AI L LAN CE A BS E NCE DE RE S E RV E S
LI V RAI S O NS P R O CE DU R E P RO DUI T P O UR
G E ST IO N
R IS Q UE S

(21) (2 2 )
E R REU R S ACT I FS
E Q UI PE M ENT S G EL ES

(1 11 ) (1 12)
S TO C K S M A L P AS DE S UIV I
I DE N T I FI E S CO M M A N DE S

AXIA Consulting 55

Cas pratique : Elaboration du rapport d’Audit stratégique

RÉSUMÉ EXECUTIF
• CONTEXTE ET OBJECTIFS

• SYNTHÈSE GLOBALE

1. DESCRIPTION DE L’ENTREPRISE

2. VISION DU DIRIGEANT

3. ANALYSE EXTERNE

4. ANALYSE INTERNE

5. OPTIONS STRATÉGIQUES, ENJEUX ET SCÉNARIOS

6. SYNTHÈSE DES CONSTATS ET RECOMMANDATIONS D’AUDIT

AXIA Consulting 56

28
 LA VISION DU DIRIGEANT:

Faire exprimer le dirigeant sur sa stratégie à 3/5 ans.

La démarche :

Mettre en évidence le ou les métiers de l’entreprise

Identifier avec le dirigeant les évolutions majeures survenues et à venir
dans les métiers

Comprendre la situation personnelle du dirigeant vis à vis de son
entreprise (situation patrimoniale …)

Identifier les grandes orientations stratégiques de l’entreprise dans les 3
à 5 ans à venir
Les éléments à collecter :

Faire un état des lieux de l’entreprise

Identifier les forces et faiblesses de l’entreprise perçues par le
dirigeant

Mettre en évidence avec le dirigeant les incidences attendues de
l’évolution de son secteur d’activité sur le développement de
l’entreprise
La synthèse : Rédaction des principaux constats

AXIA Consulting 57

Descriptif du marché de l’Entreprise

Objectif :

Comprendre la structure et les évolutions des grandes activités
(produits/marchés) de l’entreprise

Identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise sur ses marchés

La démarche :

Faire une décomposition du Chiffre d’Affaires de l’entreprise par
segment d’activité

Identifier les différents marchés actuels et futurs de l’entreprise et
comprendre leurs évolutions

Synthétiser les facteurs clés de succès requis sur ces différents
marchés

Déduire la position relative de l’entreprise sur ses marchés en
évaluant le degré de maîtrise de ces facteurs clés de succès

Les éléments à collecter :

Un support de formalisation de la segmentation stratégique

Une matrice de positionnement des activités de l’entreprise
Rédaction de La synthèse :

Grandes orientations stratégiques sur les marchés

Améliorations dans le processus marketing et commercial

Projection des principaux indicateurs économiques et financiers à
horizon de 2 ans AXIA Consulting 58

29
 Analyse de l’Offre

Objectif:

Analyser l'offre actuelle de l'entreprise ; la croiser avec les évolutions de
marché.

La démarche :

Mener une analyse historique du portefeuille produits/prestations

Comprendre les évolutions attendues par les clients (en fonction de l'analyse
des marchés)

Mesurer la capacité de réponse (innovation, amélioration process, service,…)
de l'entreprise au regard des évolutions attendues.

Les éléments à collecter :

Structure de l'offre

Evolution des attentes clients

Capacité d'évolution

La synthèse :

Forces/faiblesses sur les processus de production et de commercialisation

Menaces et opportunités sur les processus de production et de
commercialisation

Leviers d'amélioration sur les processus de production et de commercialisation

AXIA Consulting 59

Les Clients de l’Entreprise

Objectif:

Comprendre les attentes actuelles et futures des clients et prospects.

La démarche :

Identifier à travers l'analyse du portefeuille clients les éléments
critiques du processus de vente

Aborder les notions de taux de fidélité de la clientèle, clients
perdus/clients gagnés

Analyser le risque clients, notamment au regard du système
d'information

Les éléments à collecter :

Structure du portefeuille client

Evolution de la clientèle

Synthèse risques clients
La synthèse :

Forces/faiblesses sur le processus de vente

Menaces et opportunités sur le processus de vente

Leviers d'amélioration sur le processus de vente

AXIA Consulting 60

30
 L’Analyse Concurrentielle

Objectif:

Mieux appréhender les positionnements et évolutions des concurrents

Evaluer les performances de l'entreprise par rapport à un référentiel
pertinent

La démarche :

Définir le champ d'investigation concurrentiel : champs géographique

Identifier dans ce champ les principaux concurrents

Définir les indicateurs critiques d'analyse

Comparer la situation de l'entreprise par rapport à ses principaux
concurrents

Les éléments à collecter :

Bases de données financières et commerciales

Fiches concurrences

Synthèse positionnement entreprise/concurrence
La synthèse :

Identification des forces et faiblesses de l'entreprise au regard de la
concurrence

Identification des menaces et opportunités, ainsi que des leviers
d'amélioration issus de l'analyse concurrentielle

AXIA Consulting 61

L’Organisation

Objectif :

Donner un outil permettant d'analyser l'organisation de l'entreprise, en
s’appuyant sur sa structure décisionnelle.

La démarche :
Collecter les informations nécessaires pour construire une grille
décisionnelle

Principales fonctions de l'entreprise

Horizons de prise de décision et des périodes de remise en cause de
ces décisions

Principales activités de gestion liées aux fonctions de l'entreprise,

Flux majeurs d'information qui relient les activités de gestion
identifiées précédemment.

Les éléments supports pour construire une grille décisionnelle

Questionnaire

Flow chart
La synthèse :

Cohérence globale de la stratégie de l'entreprise

Diffusion de la stratégie

Complétude des niveaux stratégique, tactique et opérationnel

AXIA Consulting 62

31
 Les Processus Majeurs

Objectif :
Etablir un état des lieux des 2 ou 3 processus majeurs et évaluer l’efficacité
du système d’information pour les supporter.

La démarche :

choisir 2 ou 3 processus considérés comme majeurs par les dirigeants, puis

les modéliser en identifiant :

- les principaux flux constituant les processus : flux de produits et

flux d’information,
- les principaux supports pour chaque processus :
matériel informatique, supports logiciels, RH et technique,
- les flux de pilotage (objectifs quantifiés, planning à respecter,
indicateurs de performance).

La synthèse :
Evaluer si les processus stratégiques identifiés sont correctement supportés
par le système d’information et pilotage

AXIA Consulting 63

Les Moyens et Ressources Informatiques

Objectif de ce module :

Réaliser un diagnostic des moyens et ressources disponibles du
système d'informatique

Positionner leur performance actuelle par rapport à l’importance
stratégique qu’ils devraient représenter pour l’entreprise.
La démarche :

Mettre en évidence les caractéristiques du système d'informatique actuel

Identifier les risques et opportunités

Les éléments à collecter :

• Inventaire de l’existant en équipement
• Recensement des solutions informatiques et patrimoine applicatif
• Niveau de maturité du SI
• Outils de pilotage
• Sécurité SI
• Disponibilité des compétences SI

La synthèse :

Comparaison entre les services rendus par le système informatique et
les enjeux ;

Cohérence entre les moyens informatiques mis en œuvre et l'utilisation
qui en est faite pour servir les besoins du SI de l'entreprise

AXIA Consulting 64

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 Synthèse générale et Recommandations d’Audit

Objectif :

Synth-se générale d’Audit stratégique.

Visualiser l’équilibre entre le potentiel des moyens et l’usage qui en est fait.

Formaliser la synthèse et les recommandations d’Audit .

Stratégie et Niveau d’efficacité et

Thématique d’Audit)
moyens performance
– Marchés
– Offre
– Clients de
l'entreprise
– Analyse
concurrentielle
– Organisation
– Processus
majeurs
– Processus
Informatique

Elaboration des recommandations d’Audit stratégique

AXIA Consulting 65

Synthèse générale et Recommandations d’Audit

Objectif :

Synthèse générale d’Audit stratégique.

Visualiser l’équilibre entre le potentiel des moyens et l’usage qui en est fait.

Formaliser la synthèse et les recommandations d’Audit .

•
• Points clés de l'état des lieux :

• Synthèse des forces / faiblesses :

FORCES

FAIBLESSES

• Synthèse des menaces / opportunités et leviers d'amélioration :

MENACES

OPPORTUNITÉS

LEVIERS
D'AMÉLIORATION

AXIA Consulting 66

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 Etude de cas d’entreprise ABC

Cosolidation des résultats

Partage des meilleures pratiques

AXIA Consulting 67

Contacts:

AXIA Consulting
Abdelwahed Erroussafi
Directeur Associé

Adresse: 30, boulevard Abdellah ben Yassine-2ème Étage- Belvédère.

20300. Casablanca.

GSM: +212 61 10 14 54
Tél: +212 22 45 24 60
Fax : +212 22 45 24 61

E-mail: axiamanager@menara.ma

Web-site: www.axiaconsulting.ma

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