Thème 6 Les Alliances Stratégiques

LES STRATEGIES DE COOPERATION (LA
CROISSANCE CONTRACTUELLE)
12/31/17
Master ACG / Management Stratégique
Par A. EL FIGHA
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I/ LES STRATEGIES DE PARTENARIAT
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A/ LA FRANCHISE
 1/ Définitions et notions de base :
 Les accords de franchise consistent en des licences de droits de
propriété intellectuelle concernant des marques, des signes distinctifs ou
du savoir-faire pour la vente et la distribution de biens ou de services.
 L’accord de franchise est donc un contrat de distribution qui associe une
entreprise, propriétaire d’une marque ou d’une enseigne, le
franchiseur, à un ou plusieurs commerçants indépendants, les
franchisés.
 En contrepartie d’une rémunération directe ou indirecte, le franchiseur
met à la disposition du franchisé sa marque et/ou son enseigne, ses
produits, son savoir-faire et une assistance technique.
 La franchise n’est pas définie par un statut juridique particulier : il s’agit
d’une relation contractuelle, qui, pour fonctionner normalement, doit 2
comporter un certain nombre d’obligations.
I/ LES STRATEGIES DE
PARTENARIAT
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 Elle se caractérise notamment par :
 - la propriété ou le droit d’usage de signes de ralliement de
la clientèle par le franchiseur : marque de fabrique, de
commerce ou de service, enseigne, raison sociale, nom
commercial, sigles, symboles, logos ;
 - la transmission par le franchiseur de son expérience et de
son savoir-faire au franchisé. Traditionnellement, le savoir-
faire consiste en un ensemble d’informations pratiques non
brevetées, résultant de l’expérience du franchiseur. Il doit
être testé par celui-ci, et être secret, substantiel et identifié ;
 - la fourniture par le franchiseur au franchisé d’une
assistance commerciale ou technique pendant toute la durée 3
de validité du contrat
PARTENARIAT
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2/ Les types de franchise :
 - les contrats de franchise de service, " en vertu desquels
le franchisé offre un service sous l’enseigne, le nom
commercial voire la marque du franchiseur, et en se
conformant aux directives de ce dernier " ;
 - les contrats de franchise de production, " en vertu
desquels le franchisé fabrique, lui-même, selon les
indications du franchiseur, des produits qu’il vend sous
la marque de celui-ci " ;
 - les contrats de franchise de distribution, " en vertu
desquels le franchisé se borne à vendre certains produits
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dans un magasin qui porte l’enseigne du franchiseur ".
PARTENARIAT
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 3/ les avantages de la franchise :
 Les avantages pour le franchiseur :
 Développer un réseau de franchise comporte pour un
entrepreneur plusieurs avantages. Cela permet en effet :
 - d'organiser un maillage territorial rapide en contrepartie d'un
investissement limité ;
- de maîtriser entièrement le développement du concept par le
contrôle du réseau ;
- de créer une puissance économique importante qui va permettre de
gagner en compétitivité (conditions d'achats, moyens logistiques
importants permettant la réalisation d'économies d'échelle) ;
- d'organiser des campagnes publicitaires, et plus généralement, une
promotion de l'enseigne et de la marque, à l'échelon national ou
mondial. 5
PARTENARIAT
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 Les avantages pour le franchisé :
 Pour le franchisé, la formule comporte également un grand
nombre d'avantages :
 - elle suppose son indépendance juridique. Le franchisé demeure
un commerçant indépendant, maître d'oeuvre et responsable de
l'activité et de la pérennité de son entreprise ;
- elle lui assure le bénéfice d'une marque ou d'une enseigne, signes
forts de reconnaissance auprès de la clientèle mais aussi des
banques ;
- elle organise la transmission du savoir-faire de son franchiseur et
prévoit son assistance permanente, ce qui facilite le démarrage
d'activité pour un franchisé sans expérience ;
- elle lui permet de bénéficier de tous les effets positifs d'un réseau
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(réputation, mais aussi prix, synergies, partage des innovations...).
PARTENARIAT
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 4/ Les exigences de la franchise :
 S’il comporte de nombreux avantages, le système du
franchisage n’en impose pas moins d’importantes contraintes,
pesant aussi bien sur le franchiseur que sur le franchisé.
 Les contraintes du franchiseur :
 la transmission des signes distinctifs
 la transmission du savoir-faire
 l’assistance technique
 l’exclusivité territoriale : Elle n’est pas obligatoire. Toutefois,

la majorité des contrats de franchise la prévoit. Cette clause permet
au franchisé de développer son entreprise avec plus de sérénité
puisqu’elle lui assure que le franchiseur ne cherchera pas à vendre
les mêmes produits par un autre intermédiaire à l’intérieur d’une 7
zone géographique qui lui est réservée.
PARTENARIAT
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 Les contraintes du franchisé :
 . Le versement de droits d’entrée et d’une redevance :
Montant à régler pour pouvoir intégrer une enseigne. Son
montant dépend de plusieurs facteurs : la notoriété de
l'enseigne le coût de la formation (souvent inclue dans le
package) et l’assistance au démarrage apportée par le
franchiseur.
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PARTENARIAT
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 la confidentialité
 le respect des normes du franchiseur : l’aménagement
intérieur de l’établissement ; les techniques de commercialisation ;
les actions publicitaires ; le choix de l’emplacement et des
locaux ; l’utilisation de l’enseigne ; la tenue de la comptabilité.
Pour veiller au respect de ces normes, le franchiseur dispose en
général de larges pouvoirs de contrôle sur ses franchisés (contrôle
sur place de la conformité des locaux, des produits vendus, des
prestations de service effectuées, des états financiers...). Les
modalités de contrôle sont en principe prévues dans le contrat.
 l’approvisionnement exclusif : Le contrat peut prévoir
l’obligation pour le franchisé de s’approvisionner exclusivement
ou quasi exclusivement chez le franchiseur ou auprès d’un
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fournisseur référencé.
PARTENARIAT
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 B/ JOINT VENTURE (LES ENTREPRISES
CONJOINTES)
 1- Définitions :
 Groupement par lequel au moins deux personnes ou entités
s'associent selon des modalités diverses dans le but de réaliser
un projet particulier tout en mettant leurs connaissances, leurs
technologies ou leurs ressources en commun et en partageant
les risques et les bénéfices.
 Elles ont souvent une durée de vie limitée. Leur existence tient
au rôle bien précis qui leur a été assigné. En se regroupant, elles
mettent en commun leurs connaissances, leurs technologies ou
leurs ressources pour ainsi atteindre des objectifs qu'elles ne
pourraient avoir, ou difficilement si elles étaient seules. 10
PARTENARIAT
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 Remarque : Conclusion d'un contrat de collaboration
 Il constitue le cadre de l'opération conjointe et contient au minimum les mentions
suivantes :
 La définition des objectifs de l'opération conjointe : cette mention sera très utile
en cas de litige sur l'interprétation d'une clause.
 La mise en place des comités de direction et leur fonctionnement.
 Les clauses de retrait prévoyant les modalités et les conditions du départ de l'un
des partenaires.
 Les clauses d'imprévision : elles prévoient une révision des termes du contrat en
cas de survenance d'événements extérieurs imprévisibles bouleversant l'économie
du contrat.
 Les contributions de chaque partie à l'accord : engagement de subvenir aux
besoins financiers de l'opération par avances, garanties d'emprunts, transfert de
technologie et répartition des résultats.
 Les moyens de règlement des conflits éventuels : par des procédés de règlement
amiable (expertise, conciliation), ou par arbitrage. Une clause attributive de 11
compétence à un tribunal est souhaitable.
PARTENARIAT
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2- Avantages des entreprises conjointes :
 Addition et/ou complémentarité des ressources ;
 Elle peut permettre de contourner des barrières
protectionnistes et peut permettre de s’implanter sur de
nouveaux marchés.
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PARTENARIAT
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3- Les risques :
 Une forme plus exigeante pour les partenaires qui pose
la question de la complexité organisationnelle qui peut
produire des économies d’échelle ;
 Risque de jeux d’acteurs ;
 Difficultés de coordination ;
 Manque de culture, d’identité propre ;
 Problèmes de régulation et d’animation
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C/ SOUS TRAITANCE ET IMPARTITION
Le recours à la sous-traitance est une pratique
largement utilisée par les moyennes et grandes
entreprises. Aujourd'hui, aidées par les NTIC, les PMI
leur emboîtent le pas et concluent de véritables
partenariats avec des entreprises du monde entier. Mais
sous-traiter une partie de ses activités pour se concentrer
sur son coeur de métier est une opération délicate.
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PARTENARIAT
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 1- Définition :
 La sous-traitance est un contrat par lequel l’entreprise donneuse
d’ordre demande à une autre entreprise sous-traitante de réaliser
une partie de sa production ou des composants nécessaires à celle-
ci selon des modalités strictement définit par les donneurs d’ordre.
 La sous-traitance est un contrat entre deux partenaires, plus ou
moins récurent. Ce contrat formalise un lieu de subordination
entre le donneur et le preneur d’ordre. A l’inverse, l’impartition
s’inscrit dans une vraie démarche partenariale : contrat entre
égaux.
 La co-traitance est une relation de partenariat apparue
récemment. Elle consiste en une coopération et une coordination
importante entre plusieurs entreprises, en vue d’une satisfaction
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mutuelle de celles-ci et de leurs clients.
PARTENARIAT
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2- Les types de la sous-
traitance :
L'entreprise aura recours à la sous-traitance de spécialité
lorsque elle estime ne pas disposer du savoir-faire adéquat
pour fabriquer un produit ou réaliser une prestation.
La sous-traitance de capacité consiste à faire appel à un
sous-traitant lorsque l'entreprise est dans l'incapacité de
répondre au flux de commandes dans les délais impartis.
L'entreprise peut dès lors ajuster sa capacité de production
de l'entreprise en fonction des pics de commandes.
On parle de sous-traitance de marché lorsque qu'une
entreprise confie à une autre entreprise l'exécution d'un
marché qu'elle a conclu avec un maître d'ouvrage. Ce type 16
de collaboration repose sur deux contrats (le contrat de

sous-traitance et le contrat principal) qui lient 3 acteurs : le
PARTENARIAT
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 3- Avantages et limites de la sous-traitance :
 Pour le donneur d’ordre :
 + Économie des coûts ;
 + Flexibilité ;
 + Reporter le risque sur le sous-traitant ;
 + Se concentrer sur les activités créatrices de valeur et délaisser les activités
qui créent moins de valeur ;
 + Profiter des compétences des sous-traitant ;
 -- Le sous-traitant d’aujourd’hui peut devenir le concurrent de demain ;
 -- Problèmes de qualité, de délai et de gestion ;
 -- Risque de dépendance et de perte du savoir-faire
 Pour le sous-traitant :
 -- Risque de vulnérabilité et du transfert de risque ;
 + Transfert de technologie, d’apprentissage et d’innovation ; 17
 + Sécurité des ventes et diversification des clients
II/ LES ALLIANCES STRATEGIQUES
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 De plus en plus cette issue stratégique devient une piste
majeure de réflexion pour les entreprises. Souvent
conclues par la voie de la contractualisation, les alliances
allient les avantages de l’union (notamment avec tous les
effets de la courbe d’expérience) et la préservation d’une
souveraineté stratégique de l’entreprise
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1. Définition :
 L’alliance stratégique est une association entre deux ou plusieurs
firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes qui choisissent de
mener à bien un projet ou une activité stratégique. L’alliance suppose
le maintien d’un certain niveau de concurrence entre les entreprises. En
même temps, ces entreprises manifestent le désir de coopérer
« partenaires rivaux »
 Les spécialistes de gestion se sont beaucoup intéressés à cette option
stratégique :
 Elle permet aux petites entreprises de résister aux grands groupes,
 C’est une bonne solution pour faire face à la complexité croissante et
la globalisation des marchés,
 Elle conduit à des interrogations théoriques qui ne manquent pas de
susciter l’étonnement des chercheurs, par exemple la question de 19
savoir où se situent les frontières de l’entreprise
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 2/ Les conditions de réussite :

L’alliance est une mutation de la stratégie de la firme, car elle doit
s’adapter aux ambitions et à la volonté des partenaires. Des difficultés
nouvelles peuvent alors voir le jour:

1./ Le risque de conflit entre les objectifs et les intérêts augmente non
seulement en fonction de la durée de l’alliance mais aussi
proportionnellement à la distance géographique ou à l’éloignement
culturel qui sépare les partenaires.
 Il convient donc de n’intervenir en commun que sur des territoires et
dans des horizons de temps maîtrisables et d’éviter les
environnements recelant des possibilités de changements aléatoires
ou inattendus. 20

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 2/ Les conditions de réussite :

L’alliance est une mutation de la stratégie de la firme, car elle doit
s’adapter aux ambitions et à la volonté des partenaires. Des difficultés
nouvelles peuvent alors voir le jour:

1./ Le risque de conflit entre les objectifs et les intérêts augmente non
seulement en fonction de la durée de l’alliance mais aussi
proportionnellement à la distance géographique ou à l’éloignement
culturel qui sépare les partenaires.
 Il convient donc de n’intervenir en commun que sur des territoires et
dans des horizons de temps maîtrisables et d’éviter les
environnements recelant des possibilités de changements aléatoires
ou inattendus. 21

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 2./ Un comportement opportuniste des alliés est
également un risque. Ce comportement consiste à tirer
pour soi, et non plus pour la collectivité, le meilleur parti
peut cacher le désir de piller, à son propre profit, les
ressources ou les innovations d’un partenaire que l’on
ruinera.
Il convient donc d’être prudent particulièrement en
matière de partage de technologies. Quelque soit l’objet
de l’alliance il convient de fixer juridiquement le
domaine d’intervention de chaque allié.
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 3./ La domination progressive d’une entreprise sur les partenaires
est un risque important. Pareil exercice de volonté de puissance
aboutit soit à la rupture de la coalition, soit l’absorption d’un ou
plusieurs partenaires plus chétifs par le plus puissant.
Il semble souhaitable que les firmes qui cherchent à coopérer
soient de dimensions comparables, l’efficacité et la longévité de
l’alliance étant tributaire du maintien relatif de l’égalité des
coopérants au sein du réseau.
 Les stratégies d’alliance posent la question de la délimitation des
frontières d’une entreprise et mieux encore, elles posent la
question de savoir si l’entreprise patrimoniale existe encore
réellement, si elle est un archaïsme qui sera remplacé par des
entreprises virtuelles c’est-à-dire par des groupements éphémères.
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 AVANTAGES :
 Diminution des coûts de transaction et des coûts d'organisation;
 Diminution des risques (technologiques, financiers);
 Découverte de nouveaux débouchés;
 Apprentissage managérial accéléré grâce à l'expérience des
autres;
 Elévation des barrières à l'entrée;
 Bénéfice des économies d'échelle;
 Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients;
 Avantages compétitifs supplémentaires;
 Rentes relationnelles diverses (meilleurs rapports avec les
Pouvoirs Publics); 24
 Augmentation de la sécurité des alliés
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 INCONVENIENTS :
 Danger de l'opportunisme des partenaires;
 Luttes sourdes pour le leadership;
 Difficulté d'évaluer les gains;
 Coûts élevés de la coordination;
 Emergence de partenaires dominateurs;
 Obstacles constitués par les différentes cultures
d'entreprise;
 Coût de rupture de l’alliance
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 la transmission du savoir-faire

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