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LES STRATEGIES DE COOPERATION (LA

CROISSANCE CONTRACTUELLE)

12/31/17
Master ACG / Management Stratégique
Par A. EL FIGHA

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I/  LES STRATEGIES DE PARTENARIAT

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A/ LA FRANCHISE
 1/ Définitions et notions de base :

 Les  accords  de  franchise  consistent  en  des  licences  de  droits  de 

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propriété intellectuelle concernant des marques, des signes distinctifs ou 
du savoir-faire pour la vente et la distribution de biens ou de services.
 L’accord de franchise est donc un contrat de distribution qui associe une 
entreprise,  propriétaire  d’une  marque  ou  d’une  enseigne,  le
franchiseur,  à  un  ou  plusieurs  commerçants  indépendants,  les
franchisés. 
 En  contrepartie  d’une  rémunération  directe  ou  indirecte,  le  franchiseur 
met  à  la  disposition  du  franchisé  sa  marque  et/ou  son  enseigne,  ses 
produits, son savoir-faire et une assistance technique.
 La franchise n’est pas définie par un statut juridique particulier : il s’agit 
d’une  relation  contractuelle,  qui,  pour  fonctionner  normalement,  doit  2
comporter un certain nombre d’obligations.
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 Elle se caractérise notamment par :
 - la propriété ou le droit d’usage de signes de ralliement de 

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la  clientèle  par  le  franchiseur  :  marque  de  fabrique,  de 
commerce  ou  de  service,  enseigne,  raison  sociale,  nom 
commercial, sigles, symboles, logos ;
 - la transmission par le franchiseur de son expérience et de 
son  savoir-faire  au  franchisé. Traditionnellement,  le  savoir-
faire consiste en un ensemble d’informations pratiques non 
brevetées,  résultant  de  l’expérience  du  franchiseur.  Il  doit 
être testé par celui-ci, et être secret, substantiel et identifié ;
 - la fourniture par le franchiseur au franchisé d’une 
assistance commerciale ou technique pendant toute la durée  3
de validité du contrat
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2/ Les types de franchise :
 - les contrats de franchise de service, " en vertu desquels

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le franchisé offre un service sous l’enseigne, le nom
commercial voire la marque du franchiseur, et en se
conformant aux directives de ce dernier " ;
 - les  contrats  de  franchise  de  production,  " en vertu
desquels le franchisé fabrique, lui-même, selon les
indications du franchiseur, des produits qu’il vend sous
la marque de celui-ci " ;
 - les  contrats  de  franchise  de  distribution,  " en vertu
desquels le franchisé se borne à vendre certains produits
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dans un magasin qui porte l’enseigne du franchiseur ".
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 3/ les avantages de la franchise :
 Les avantages pour le franchiseur :

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 Développer  un  réseau  de  franchise  comporte  pour  un 
entrepreneur plusieurs avantages.  Cela permet en effet :
 -  d'organiser  un  maillage  territorial  rapide  en  contrepartie  d'un 
investissement  limité  ; 
-  de  maîtriser  entièrement  le  développement  du  concept  par  le 
contrôle  du  réseau  ;
- de créer une puissance économique importante qui va permettre de 
gagner  en  compétitivité  (conditions  d'achats,  moyens  logistiques 
importants  permettant  la  réalisation  d'économies  d'échelle)  ;
- d'organiser des campagnes publicitaires, et plus généralement, une 
promotion  de  l'enseigne  et  de  la  marque,  à  l'échelon  national  ou 
mondial. 5
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 Les avantages pour le franchisé :
 Pour  le  franchisé,  la  formule  comporte  également  un  grand 
nombre d'avantages :

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 - elle suppose son indépendance juridique. Le franchisé demeure 
un  commerçant  indépendant,  maître  d'oeuvre  et  responsable  de 
l'activité  et  de  la  pérennité  de  son  entreprise  ;
- elle lui assure le bénéfice d'une marque ou d'une enseigne, signes 
forts  de  reconnaissance  auprès  de  la  clientèle  mais  aussi  des 
banques  ;
- elle organise la transmission du savoir-faire de son franchiseur et 
prévoit  son  assistance  permanente,  ce  qui  facilite  le  démarrage 
d'activité  pour  un  franchisé  sans  expérience  ;
- elle lui permet de bénéficier de tous les effets positifs d'un réseau 
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(réputation, mais aussi prix, synergies, partage des innovations...).
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 4/ Les exigences de la franchise :
 S’il  comporte  de  nombreux  avantages,  le  système  du 
franchisage  n’en  impose  pas  moins  d’importantes  contraintes, 

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pesant aussi bien sur le franchiseur que sur le franchisé.
 Les contraintes du franchiseur :

 la transmission des signes distinctifs

 la transmission du savoir-faire

 l’assistance technique

 l’exclusivité territoriale : Elle n’est pas obligatoire. Toutefois, 


la majorité des contrats de franchise la prévoit. Cette clause permet 
au  franchisé  de  développer  son  entreprise  avec  plus  de  sérénité 
puisqu’elle lui assure que le franchiseur ne cherchera pas à vendre 
les  mêmes  produits  par  un  autre  intermédiaire  à  l’intérieur  d’une  7
zone géographique qui lui est réservée.
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 Les contraintes du franchisé :
 . Le versement de droits d’entrée et d’une redevance : 

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Montant à régler pour pouvoir intégrer une enseigne. Son 
montant  dépend  de  plusieurs  facteurs :  la  notoriété  de 
l'enseigne le coût de la formation (souvent inclue dans le 
package)  et  l’assistance  au  démarrage  apportée  par  le 
franchiseur.

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 la confidentialité
 le respect des normes du franchiseur :  l’aménagement 
intérieur de l’établissement ; les techniques de commercialisation ; 

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les  actions  publicitaires ;    le  choix  de  l’emplacement  et  des 
locaux ;  l’utilisation  de  l’enseigne ;  la  tenue  de  la  comptabilité. 
Pour  veiller  au  respect  de  ces  normes,  le  franchiseur  dispose  en 
général de larges pouvoirs de contrôle sur ses franchisés (contrôle 
sur  place  de  la  conformité  des  locaux,  des  produits  vendus,  des 
prestations  de  service  effectuées,  des  états  financiers...).  Les 
modalités de contrôle sont en principe prévues dans le contrat.
 l’approvisionnement exclusif :  Le  contrat  peut  prévoir 
l’obligation  pour  le  franchisé  de  s’approvisionner  exclusivement 
ou  quasi  exclusivement  chez  le  franchiseur  ou  auprès  d’un 
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fournisseur référencé.
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 B/ JOINT VENTURE (LES ENTREPRISES
CONJOINTES)
 1- Définitions :

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 Groupement  par  lequel  au  moins  deux  personnes  ou  entités 
s'associent  selon  des  modalités  diverses  dans  le  but  de  réaliser 
un  projet  particulier  tout  en  mettant  leurs  connaissances,  leurs 
technologies  ou  leurs  ressources  en  commun  et  en  partageant 
les risques et les bénéfices. 
 Elles ont souvent une durée de vie limitée. Leur existence tient 
au rôle bien précis qui leur a été assigné. En se regroupant, elles 
mettent  en  commun  leurs  connaissances,  leurs  technologies  ou 
leurs  ressources  pour  ainsi  atteindre  des  objectifs  qu'elles  ne 
pourraient avoir, ou difficilement si elles étaient seules. 10
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 Remarque : Conclusion d'un contrat de collaboration
 Il constitue le cadre de l'opération conjointe et contient au minimum les mentions 
suivantes :

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 La définition des objectifs de l'opération conjointe : cette mention sera très utile 
en cas de litige sur l'interprétation d'une clause.
 La mise en place des comités de direction et leur fonctionnement.

 Les clauses de retrait prévoyant les modalités et les conditions du départ de l'un 
des partenaires.
 Les clauses d'imprévision : elles prévoient une révision des termes du contrat en 
cas de survenance d'événements extérieurs imprévisibles bouleversant l'économie 
du contrat.
 Les  contributions  de  chaque  partie  à  l'accord  :  engagement  de  subvenir  aux 
besoins  financiers  de  l'opération  par  avances,  garanties  d'emprunts,  transfert  de 
technologie et répartition des résultats.
 Les moyens de règlement des conflits éventuels : par des procédés de règlement 
amiable  (expertise,  conciliation),  ou  par  arbitrage.  Une  clause  attributive  de  11
compétence à un tribunal est souhaitable.
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2- Avantages des entreprises conjointes :
 Addition et/ou complémentarité des ressources ;

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 Elle  peut  permettre  de  contourner  des  barrières 
protectionnistes  et  peut  permettre  de  s’implanter  sur  de 
nouveaux marchés.

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3- Les risques :
 Une  forme  plus  exigeante  pour  les  partenaires  qui  pose 

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la  question  de  la  complexité  organisationnelle  qui  peut 
produire des économies d’échelle ;
 Risque de jeux d’acteurs ;

 Difficultés de coordination ;

 Manque de culture, d’identité propre ;

 Problèmes de régulation et d’animation

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C/ SOUS TRAITANCE ET IMPARTITION
Le  recours  à  la  sous-traitance  est  une  pratique 

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largement  utilisée  par  les  moyennes  et  grandes 
entreprises.  Aujourd'hui,  aidées  par  les  NTIC,  les  PMI 
leur  emboîtent  le  pas  et  concluent  de  véritables 
partenariats  avec  des  entreprises  du  monde  entier.  Mais 
sous-traiter une partie de ses activités pour se concentrer 
sur son coeur de métier est une opération délicate.

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 1- Définition :
 La  sous-traitance  est  un  contrat  par  lequel  l’entreprise  donneuse
d’ordre demande à une autre entreprise  sous-traitante de réaliser 

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une partie de sa production ou des composants nécessaires à celle-
ci selon des modalités strictement définit par les donneurs d’ordre.
 La  sous-traitance  est  un  contrat  entre  deux  partenaires,  plus  ou 
moins  récurent.  Ce  contrat  formalise  un  lieu  de  subordination 
entre  le  donneur  et  le  preneur  d’ordre. A  l’inverse,  l’impartition 
s’inscrit  dans  une  vraie  démarche  partenariale :  contrat  entre 
égaux. 
 La co-traitance  est  une  relation  de  partenariat  apparue 
récemment.  Elle  consiste  en  une  coopération  et  une coordination 
importante  entre  plusieurs  entreprises,  en  vue  d’une  satisfaction 
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mutuelle de celles-ci et de leurs clients.
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2- Les types de la sous-
traitance :

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L'entreprise  aura  recours  à  la sous-traitance de spécialité
lorsque  elle  estime  ne  pas  disposer  du  savoir-faire  adéquat 
pour  fabriquer  un  produit  ou  réaliser  une  prestation.
La sous-traitance de capacité consiste  à  faire  appel  à  un 
sous-traitant  lorsque  l'entreprise  est  dans  l'incapacité  de 
répondre  au  flux  de  commandes  dans  les  délais  impartis. 
L'entreprise  peut  dès  lors  ajuster  sa  capacité  de  production 
de  l'entreprise  en  fonction  des  pics  de  commandes. 
On  parle  de  sous-traitance de marché  lorsque  qu'une 
entreprise  confie  à  une  autre  entreprise  l'exécution  d'un 
marché  qu'elle  a  conclu  avec  un  maître  d'ouvrage.  Ce  type  16

de  collaboration  repose  sur  deux  contrats  (le  contrat  de 


sous-traitance et le contrat principal) qui lient 3 acteurs : le 
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 3- Avantages et limites de la sous-traitance :
 Pour le donneur d’ordre :

 + Économie des coûts ;

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 + Flexibilité ;

 + Reporter le risque sur le sous-traitant ;

 + Se concentrer  sur les activités créatrices de valeur et délaisser les activités 
qui créent moins de valeur ;
 + Profiter des compétences des sous-traitant ;

 -- Le sous-traitant d’aujourd’hui peut devenir le concurrent de demain ;

 -- Problèmes de qualité, de délai et de gestion ;

 -- Risque de dépendance et de perte du savoir-faire

 Pour le sous-traitant :

 -- Risque de vulnérabilité et du transfert de risque ;

 + Transfert de technologie, d’apprentissage et d’innovation ; 17
 + Sécurité des ventes et diversification des clients
II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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 De plus en plus cette issue stratégique devient une piste 
majeure de réflexion pour les entreprises. Souvent 

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conclues par la voie de la contractualisation, les alliances 
allient les avantages de l’union (notamment avec tous les 
effets de la courbe d’expérience) et la préservation d’une 
souveraineté stratégique de l’entreprise

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II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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1. Définition :
 L’alliance  stratégique  est  une  association  entre  deux  ou  plusieurs 
firmes concurrentes ou potentiellement concurrentes qui choisissent de 

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mener à bien un projet ou une activité stratégique. L’alliance suppose 
le maintien d’un certain niveau de concurrence entre les entreprises. En 
même  temps,  ces  entreprises  manifestent  le  désir  de  coopérer 
« partenaires rivaux »
 Les  spécialistes  de  gestion  se  sont  beaucoup  intéressés  à  cette  option 
stratégique : 
 Elle permet aux petites entreprises de résister aux grands groupes, 
 C’est une bonne solution pour faire face à la complexité croissante et 
la globalisation des marchés, 
 Elle conduit à des interrogations théoriques qui ne manquent pas de 
susciter l’étonnement des chercheurs, par exemple la question de  19
savoir où se situent les frontières de l’entreprise
II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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 2/ Les conditions de réussite :

L’alliance  est  une  mutation  de  la  stratégie  de  la  firme,  car  elle  doit 

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s’adapter aux ambitions et à la volonté des partenaires. Des difficultés 
nouvelles peuvent alors voir le jour:

1./ Le risque de conflit entre les objectifs et les intérêts augmente non 
seulement  en  fonction  de  la  durée  de  l’alliance  mais  aussi 
proportionnellement  à  la  distance  géographique  ou  à  l’éloignement 
culturel qui sépare les partenaires.
  Il convient donc de n’intervenir en commun que sur des territoires et 
dans  des  horizons  de  temps  maîtrisables  et  d’éviter  les 
environnements  recelant  des  possibilités  de  changements  aléatoires 
ou inattendus. 20
 
II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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 2/ Les conditions de réussite :

L’alliance  est  une  mutation  de  la  stratégie  de  la  firme,  car  elle  doit 

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s’adapter aux ambitions et à la volonté des partenaires. Des difficultés 
nouvelles peuvent alors voir le jour:

1./ Le risque de conflit entre les objectifs et les intérêts augmente non 
seulement  en  fonction  de  la  durée  de  l’alliance  mais  aussi 
proportionnellement  à  la  distance  géographique  ou  à  l’éloignement 
culturel qui sépare les partenaires.
  Il convient donc de n’intervenir en commun que sur des territoires et 
dans  des  horizons  de  temps  maîtrisables  et  d’éviter  les 
environnements  recelant  des  possibilités  de  changements  aléatoires 
ou inattendus. 21
  
II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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 2./  Un  comportement  opportuniste  des  alliés  est 
également  un  risque.  Ce  comportement  consiste  à  tirer 

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pour soi, et non plus pour la collectivité, le meilleur parti 
peut  cacher  le  désir  de  piller,  à  son  propre  profit,  les 
ressources  ou  les  innovations  d’un  partenaire  que  l’on 
ruinera.
Il  convient  donc  d’être  prudent  particulièrement  en 
matière de partage de technologies. Quelque soit l’objet 
de  l’alliance  il  convient  de  fixer  juridiquement  le 
domaine d’intervention de chaque allié.

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II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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 3./ La domination progressive d’une entreprise sur les partenaires 
est  un  risque  important.  Pareil  exercice  de  volonté  de  puissance 
aboutit  soit  à  la  rupture  de  la  coalition,  soit  l’absorption  d’un  ou 

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plusieurs  partenaires  plus  chétifs  par  le  plus  puissant.
Il  semble  souhaitable  que  les  firmes  qui  cherchent  à  coopérer 
soient  de  dimensions  comparables,  l’efficacité  et  la  longévité  de 
l’alliance  étant  tributaire  du  maintien  relatif  de  l’égalité  des 
coopérants au sein du réseau.
 Les  stratégies  d’alliance  posent  la  question  de  la  délimitation  des 
frontières  d’une  entreprise  et  mieux  encore,  elles  posent  la 
question  de  savoir  si  l’entreprise  patrimoniale  existe  encore 
réellement,  si  elle  est  un  archaïsme  qui  sera  remplacé  par  des 
entreprises virtuelles c’est-à-dire par des groupements éphémères.
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II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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 AVANTAGES :
 Diminution des coûts de transaction et des coûts d'organisation; 
 Diminution des risques (technologiques, financiers); 

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 Découverte de nouveaux débouchés; 
 Apprentissage  managérial  accéléré  grâce  à  l'expérience  des 
autres; 
 Elévation des barrières à l'entrée; 
 Bénéfice des économies d'échelle; 
 Accroissement du pouvoir sur les fournisseurs et les clients; 
 Avantages compétitifs supplémentaires; 
 Rentes  relationnelles  diverses  (meilleurs  rapports  avec  les 
Pouvoirs Publics);  24
 Augmentation de la sécurité des alliés
II/  LES ALLIANCES STRATEGIQUES

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 INCONVENIENTS :
 Danger de l'opportunisme des partenaires; 

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 Luttes sourdes pour le leadership; 
 Difficulté d'évaluer les gains; 
 Coûts élevés de la coordination; 
 Emergence de partenaires dominateurs; 
 Obstacles  constitués  par  les  différentes  cultures 
d'entreprise; 
 Coût de rupture de l’alliance

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