Projet de groupe AS1

BBC : Projet Digital Media Initiative

(DMI) 2008-2013

Gestion des finances et des marchés publics [BSOM073]

Dr Luai Jraisat

18 janvier 2019

Soumis par :

FASALU RAHMAN CHERNGODAN (18407038)

SHAHID ALI (18407043)

RAFSHAD NALAKATH (18404877)

VIVEK VISWANATH KOMANKANDI (18407040)

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Résumé

En tant que groupe de consultants, nous sommes chargés de rédiger un rapport à l'intention des

administrateurs de la BBC sur le succès ou l'échec de la passation de marchés dans le cadre de

l'initiative en faveur des médias numériques (DMI) lancée en 2008. L'initiative a été abandonnée

en mai 2013. En fait, ce rapport vise spécifiquement à discuter des actions possibles nécessaires

pour diagnostiquer la passation du projet Digital Media Initiative (DMI) en considérant les

questions et les problèmes qui ont affecté la passation du projet Digital Media Initiative (DMI).

L'efficacité et la compétence d'une organisation en matière de passation de marchés sont

importantes pour garantir la performance de la passation de marchés. Les principaux problèmes

qui conduisent à l'échec du projet sont l'incompétence de la BBC en matière de gestion

stratégique des marchés publics ou des achats. Dans le cadre de ce rapport, nous visons à fournir

une discussion sur les modèles, concepts et idées les plus avancés et les plus appropriés en

matière de passation de marchés et d'achat afin de diagnostiquer la passation de marchés pour le

projet Digital Media Initiative (DMI). Il est recommandé de revoir le processus d'achat et

d'approvisionnement de l'entreprise, en particulier dans des domaines tels que l'évaluation des

compétences et des capacités des fournisseurs, les méthodes alternatives d'approvisionnement et

la planification des activités d'achat.

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Table des matières
BBC : Projet Digital Media Initiative (DMI) 2008-2013............................................................1

Gestion des finances et des marchés publics [BSOM073]..............................................................1

Dr Luai Jraisat................................................................................................................................1

18 janvier 2019..............................................................................................................................1

Résumé............................................................................................................................................2

Introduction......................................................................................................................................4

Achats et marchés publics...............................................................................................................5

Approvisionnement et stratégie d'approvisionnement.....................................................................5

Étapes du processus de passation de marchés.................................................................................7

Achats et stratégie d'achat................................................................................................................7

Processus d'achat.............................................................................................................................8

Problèmes liés au DMI....................................................................................................................8

Meilleures pratiques, modèles et concepts d'approvisionnement et d'achat..................................10

Conclusion et recommandation.....................................................................................................12

Références......................................................................................................................................14

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Introduction

L'objectif principal du projet "Digital Media Initiative (DMI)" était de moderniser les techniques

de production et d'archivage de la BBC en utilisant des systèmes associés de gestion des actifs

médias et de production numérique. La gestion des achats est un processus de gestion dans lequel

des services et des produits sont achetés auprès d'un fournisseur ou d'un groupe de fournisseurs

(Van Weele, 2010). Il existe différentes méthodes ou modèles d'approvisionnement, notamment

l'approvisionnement mondial, l'approvisionnement local ou domestique, le fournisseur unique et

le fournisseur multiple, etc. pour une organisation ou une entreprise (Von Haartman et

Bengtsson, 2015). L'importance de la passation de marchés s'est considérablement accrue avec la

mondialisation : les organisations peuvent faire appel à des fournisseurs du monde entier pour se

procurer des matériaux, des biens et des produits pour leurs activités (Arjan, 2010). Le DMI est

un investissement stratégique dans le personnel, l'infrastructure et les processus de production,

qui constitue un programme de transformation fondé sur la technologie (National Audit Office,

2011). Si le plan d'acquisition n'est pas reçu, l'entreprise risque d'être déçue. Dans le présent

rapport, une compréhension précise de la réussite ou de la déception de l'initiative de la BBC,

Digital Media Initiative (DMI), sera donnée dans le cadre des processus d'achat utilisés.

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Achats et marchés publics

Souvent, le mot "achat" n'est pas utilisé de manière réciproque avec le mot

"approvisionnement" ; entre-temps, l'approvisionnement incorpore normalement la qualité du

fournisseur, l'expédition et le trafic et la logistique (T&L) nonobstant l'achat Lyson (2006). Les

achats et la passation de marchés sont des formes d'administration et d'entreprise tout à fait

différentes, voire des cycles de vie tout à fait différents. Le tableau suivant présente les

principales différences entre l'approvisionnement et les achats dans le contexte de la chaîne

d'approvisionnement.

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Approvisionnement et stratégie d'approvisionnement

La passation de marchés désigne la procédure de sélection des fournisseurs, l'examen stratégique,

l'établissement des conditions de paiement, la négociation des contrats, la sélection des produits

et l'achat effectif des produits (Myerson, 2018). L'approvisionnement concerne l'acquisition de

tous les services et biens tout en traitant plusieurs autres opérations liées à l'approvisionnement

afin de réduire les délais, les déchets et les coûts, d'améliorer la qualité, les performances et la

réactivité des groupes de fournisseurs et, enfin, de se concentrer davantage sur les activités qui

ajoutent de la valeur aux clients de l'organisation (Musau, 2015).

L'étude des meilleures pratiques en matière de passation de marchés et de la manière dont elles

peuvent être intégrées de manière viable dans la stratégie organisationnelle est ainsi profitable

aux dirigeants actuels des entreprises (Bob Engel, 2011). Une stratégie d'achat efficace dépend

d'une compréhension mutuelle du travail et de la raison d'être de la procédure d'acquisition.

Procédures, cadres, mesures et structures d'habilitation qui contribuent à la compétence de

livraison tout au long du cycle du processus d'achat (Mishra et Agarwal, 2010) La gestion

stratégique des achats encourage l'organisation à obtenir le meilleur leadership de base en

matière d'achat. La gestion des achats est reliée au réseau de magasins des cadres. Puisque

l'acquisition du conseil fait de même, l'achat immédiat aime l'approvisionnement (Musau, 2015).

Cela entraîne une diminution du temps consacré par l'organisation à l'obtention physique.

Dans ce monde moderne, l'importance de l'approvisionnement électronique est cruciale car les

organisations comme la BBC peuvent l'utiliser efficacement pour acquérir les services et les

produits dont elles ont besoin pour améliorer leurs opérations, en particulier le développement, la

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création, le partage et la gestion de contenus vidéo et audio de manière rentable (Craig, Carter et

Rogers, 2008). Un cadre d'approvisionnement électronique est un cadre basé sur l'innovation des

données pour l'approvisionnement, qui se trouve à l'entrée du réseau de la chaîne

d'approvisionnement (Presutti, 2003). Il a été reconnu que les cadres de données, par exemple les

cadres d'acquisition électronique, sont de plus en plus liés à diverses fondations pour lancer la

croissance des organisations (Vaast et Walsham, 2009). Dans cette optique, l'utilisation de

l'innovation en matière de données dans les cadres de passation de marchés en ligne est

considérée comme une stratégie avancée (Mishra et Agarwal, 2010). La mise en œuvre de

structures de passation de marchés en ligne peut apporter une valeur ajoutée aux entreprises et

aux clients grâce à l'utilisation de ressources informatiques dans le réseau SC (Dong et al. 2009).

Étapes du processus de passation de marchés

L'adaptation de la procédure de passation des marchés à la stratégie de l'organisation n'est qu'un

élément de l'objectif définitif de la politique de passation des marchés. Selon Mehra et al. (2004),

les services et les produits doivent être acquis et le processus d'achat de ces marchandises et

entreprises est connu sous le nom de "cycle achat-paiement". Celle-ci peut à son tour être définie

par des étapes supplémentaires telles que l'approvisionnement, l'identification du fournisseur, la

sélection du fournisseur, la détermination de la demande, la négociation, l'approbation de la

demande d'achat, la confirmation de la commande, l'annonce de la livraison, l'entrée de la

facture, la réception des marchandises et le paiement.

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Achats et stratégie d'achat

Lyson (2011) définit les achats comme le processus intégré à la chaîne d'approvisionnement et

chargé d'acquérir ou d'aider les clients à obtenir des produits et des services de la manière la plus

efficace possible, au moment opportun, en termes de qualité et de coût. Le processus de gestion

des fournisseurs dans le cadre de la stratégie d'achat procure donc un avantage concurrentiel à

l'entreprise (Farrington, 2009). Les objectifs fondamentaux de l'obtention consistent à se procurer

la bonne nature de matériaux au bon moment, dans la bonne quantité, auprès de la bonne source

et au moment idéal (Baily, 2005). Certaines entreprises s'efforcent de fixer des normes pour les

procédures d'achat et ces procédures peuvent varier considérablement d'une entreprise à l'autre.

Processus d'achat

Les achats sont une subdivision du processus d'approvisionnement, qui fait généralement

référence à l'achat de services ou de produits pour une entreprise. En règle générale, il incorpore

le fait d'obtenir et de payer (Lyson, 2011). Les principales étapes du cycle global du processus

d'achat sont la confirmation de la commande, l'avis d'expédition préalable, l'entrée des produits,

la saisie de la facture et le paiement. Contrairement à l'accord de paiement total, les procédures

sont sans équivoque liées à l'achat en fonction de la taille et de l'étendue de chaque entreprise.

Comme l'achat est une procédure qui fait partie du processus d'acquisition d'un montant plus

élevé, l'achat et l'obtention sont régulièrement utilisés de manière réciproque (Farrington, 2009).

8 | Page
Problèmes liés au DMI

La BBC a confié à Siemens, son partenaire stratégique de longue date, le contrat de fourniture du

DMI, sans tenir compte de ses propres procédures de passation de marchés et de ses lignes

directrices financières. Ils l'ont fait rapidement et directement en vertu de l'accord-cadre sur la

technologie qu'ils avaient conclu en 2004, sans permettre à d'autres fournisseurs d'obtenir le

contrat (NAO, 2011). La BBC n'a pas lancé d'appel d'offres ouvert avant d'attribuer le contrat à

Siemens. Ainsi, la BBC a été moins positive en termes de valeur, de qualité et de potentiel de

transmission, car de nouveaux défis explicites l'ont rendue concevable (NAO, 2011).

De même, bien que la stratégie d'approvisionnement (procurement) soit adaptée à l'appel d'offres

spécifique et corresponde à la stratégie d'externalisation de la direction de la BBC, elle ne

comportait pas d'évaluation récente de la capacité de Siemens à réaliser le programme. Au lieu

de cela, ils optent pour l'accord basé sur l'évaluation réalisée en 2004 dans le cadre de l'accord-

cadre sur les technologies. BBC n'élabore pas de jugements en matière de passation de marchés

sur une base sous-optimale, de sorte qu'il n'est pas possible que sa méthode de passation de

marchés offre le meilleur rapport qualité-prix.

Le National Audit Office (2011) a identifié d'autres problèmes qui ont conduit à l'arrêt du projet

DMI :

La BBC n'a pas non plus effectué suffisamment de tests sur les composants du DMI. De même, il

n'y a pas eu d'évaluation appropriée des besoins réels de l'entreprise et de ses priorités. Il est

également évident qu'il n'y a pas eu de cohérence ou de clarté dans les politiques de l'entreprise

en ce qui concerne la priorité absolue et les exigences de l'entreprise. Le manque de participation

des employés aux décisions majeures concernant les marchés publics est un autre problème, car

9 | Page
il empêche les décisions de couvrir les changements survenus dans l'entreprise. En outre, la

détermination des archives a été approuvée en août 2012, mais les autres exigences du DMI sont

restées floues et les équipes de production n'étaient pas intéressées par l'utilisation des outils de

production. La tâche créée par le groupe informatique n'était pas conforme aux besoins, elle n'a

pas fonctionné et s'est terminée comme les clients l'avaient prévu, ce qui a interrompu tout

progrès attribuable à un cours d'affaires imprécis. La livraison tardive du projet est également un

problème majeur, car la direction a indiqué, lors de la résiliation du DMI, que la vision initiale du

DMI n'était plus valable en raison des changements survenus dans l'entreprise et de l'expiration

du délai.

Le projet ayant déjà déraillé, l'arrivée de Siemens n'a eu aucun impact, à moins qu'ils n'adoptent

la technique de gestion de projet agile. Toutefois, la direction de BBC n'a pas adopté cette

technique pour le DMI. Au lieu de cela, l'équipe s'est opposée à la méthode agile et a procédé à

des changements mineurs, ce qui a permis d'obtenir un certain succès à court terme et d'intégrer

une nouvelle technologie dans leur système. Les besoins commerciaux de la BBC ont évolué en

permanence, ce qui a entraîné un surcroît de travail pour le groupe de promotion. Ces

progressions ont entraîné des retards dans l'acheminement des marchandises.

Enfin, le "contrôle insuffisant du programme", tel qu'identifié par le National Audit Office

(2011), a été l'une des principales causes de l'échec du projet. Elle a également constaté

l'inaccessibilité du propriétaire d'une organisation capable (SRO) et a précisé que l'administration

de la BBC en ce qui concerne le DMI était "d'autant plus stressante sur l'aspect mécanique du

programme que sur un ajustement de la taille de la BBC".

10 | Page
Meilleures pratiques, modèles et concepts d'approvisionnement et d'achat

L'enquête sur l'initiative de la BBC en matière de médias numériques (DMI) montre clairement

que l'échec est dû à de nombreux éléments. Le plus important d'entre eux est l'incapacité à

identifier et à adopter le modèle d'approvisionnement le mieux adapté. L'analyse montre que la

direction de BBC a utilisé le modèle de partenariat pour l'initiative DMI et qu'il est considéré

comme le modèle le plus complexe. La collaboration mutuelle entre l'entreprise et les

fournisseurs, assortie d'un contrat légal, est la caractéristique de ce modèle de passation de

marchés. Dans ce modèle, par le biais d'une participation partagée, il est convenu de développer

une entreprise commune, une filiale ou une acquisition. Ce modèle renforce le lien entre les

associations concernées, ce qui en fait le modèle le plus utile pour tous les rassemblements

concernés. Siemens et BBC ont établi un lien solide et ont conclu un contrat à long terme, connu

sous le nom de "contrat-cadre d'innovation". Conformément à l'accord, la BBC et Siemens ont

choisi de collaborer sur des développements technologiques dont la Digital Media Initiative fait

partie (Sangani, 2014).

La meilleure pratique en matière de passation de marchés consiste à obtenir les services et

produits requis auprès de fournisseurs appropriés afin de permettre à l'organisation d'atteindre ses

objectifs vitaux d'une manière productive, financière et viable. Selon Turner (2011), l'adoption

des meilleures pratiques en matière de passation de marchés s'éloigne des pratiques ordinaires et

doit donc être envisagée sous l'angle de la "valeur ajoutée" plutôt que sous l'angle de la

procédure. Il y a un changement par rapport au processus de passation de marchés de base, par

exemple, demander un nombre disponible de propositions et choisir la plus économique, qui,

comme le suggère Turner (2011), transmet les risques, ce qui rejoint les opportunités bâclées

pour la plus grande valeur ajoutée.

11 | Page
L'équivalent des meilleures pratiques en matière d'achats est donc un développement constant et

rapide, tout comme l'étalonnage, où une entreprise s'évalue par rapport à d'autres entreprises

"meilleures de leur catégorie" (Guth, 2010). Parmi les principales caractéristiques des meilleures

pratiques en matière de passation de marchés, citons l'engagement en faveur du juste à temps,

l'engagement en faveur de la gestion de la qualité totale, les plans stratégiques à long terme,

l'engagement en faveur de la réduction de la durée totale du cycle, la gestion stratégique des

coûts, les relations avec les fournisseurs, l'excellence du service, la formation et le

développement professionnel, l'apprentissage, la responsabilité sociale de l'entreprise, la gestion

et le leadership (Arawati, 2011). Les associations sont tenues d'aller au-delà de l'examen interne

ou officiel de leurs structures et formes d'acquisition et de sélectionner les meilleures pratiques

par le biais de méthodologies telles que l'analyse comparative (Turner, 2011). En outre, il est

nécessaire de maintenir des relations étroites entre l'organisation et ses fournisseurs. Un

partenariat efficace entre le fournisseur et le fabricant peut constituer un élément essentiel de la

chaîne d'approvisionnement (Fynes, Voss et Búrca, 2005).

Conclusion et recommandation

L'objectif principal de DMI est d'aider le personnel et les partenaires de la BBC à réaliser la vision

créative de la BBC, notamment en développant, créant, partageant et gérant des contenus vidéo et audio

d'une manière rentable en programmant sur leurs ordinateurs de bureau. Afin de transformer la

manière dont la BBC produit du contenu pour son public, il est essentiel de développer un

système de production et d'archivage numérique entièrement intégré. Il produira un schéma de

production de contenu numérique qui permettra une édition facile du bureau, un partage efficace

entre les différents sites, la manipulation du contenu et l'accès aux archives. Les prévisions de la

12 | Page
BBC concernant les avantages financiers du DMI se sont affaiblies au fil du temps. On peut donc

conclure que malgré le fait que la BBC ait commencé à actualiser le cadre, il y a eu une approche

impressionnante pour construire un cadre en fait complexe. Il s'agissait d'incorporer quelques

composants interdépendants sans prévoir de délai.

L'analyse des conclusions du rapport du National Audit Office (2011) révèle que plusieurs

problèmes ont contribué à l'échec du projet DMI de BBC. Les principaux problèmes sont la

décision d'attribuer le contrat de fourniture du DMI à son partenaire technologique stratégique à

long terme, Siemens, sans tenir compte de ses propres procédures de passation de marchés et de

ses lignes directrices financières. Ils l'ont fait en raison de l'accord-cadre technologique que

l'entreprise a conclu avec Siemens en 2004. La direction de BBC n'a pas lancé d'appel d'offres

ouvert, n'a pas envisagé d'autres options possibles pour l'entreprise et n'a pas permis à d'autres

fournisseurs plus aptes à atteindre l'objectif du projet d'obtenir le contrat.

On peut en conclure que la BBC n'a pas évalué correctement les besoins réels de l'entreprise et

ses priorités. Le manque de participation des employés aux principales décisions concernant les

achats est un autre problème. La direction de la BBC n'a pas adopté des techniques avancées

telles que la gestion de projet agile de la méthode Pricne2 pour le DMI. Il est également évident

que la BBC n'a pas pris en compte les changements survenus dans l'entreprise et n'a pas mis en

place un contrôle efficace du programme. Enfin, l'incapacité à identifier et à adopter le modèle

de passation de marchés le mieux adapté s'est avérée être un problème important qui a conduit à

l'échec du projet.

Certaines des principales recommandations sont présentées dans la section suivante

13 | Page
  La première recommandation concerne une analyse complète de la situation de

l'entreprise avant d'élaborer un projet visant à apporter des changements tels que le

développement, la création, le partage et la gestion de contenus vidéo et audio d'une

manière rentable en les programmant sur leurs ordinateurs de bureau.

 L'évaluation de la capacité et de l'aptitude du fournisseur est une autre recommandation

majeure de ce rapport, car elle permettra d'identifier les compétences réelles du

fournisseur pour garantir la livraison en temps voulu et la qualité des produits ou services

conformément aux contrats de passation de marchés.

 Examiner les options standard concernant la manière de trouver un fournisseur pour un

service ou un produit spécifique, comme le devis ouvert. Cela aiderait la direction à

trouver des fournisseurs ou des groupes de fournisseurs plus fiables et plus rentables pour

leur projet.

 Il est recommandé à la BBC d'établir des normes claires qui donneront au fonctionnaire

un moyen raisonnable et exact d'enquêter sur les progrès et les risques potentiels. Le

responsable de la BBC devrait procéder à un examen plus rigoureux et plus rapide des

tâches clés afin de limiter les malheurs potentiels des donneurs de licence.

 Enfin, il est important d'envisager le modèle de passation de marchés le plus approprié et

le mieux adapté pour garantir la livraison en temps voulu des produits ou services avec la

qualité et la quantité requises.

14 | Page
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