COMM 401 - Strategy and Competition

Mid-term Assignment – Garmin 2019

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Énoncé du problème
Garmin est un fabricant d'appareils de navigation personnelle (PND) qui occupe une position de
leader mondial, en particulier sur les marchés nord-américain et européen. Après s'être interrogée
sur l'avenir de l'industrie des appareils de navigation portables, elle s'est intéressée à d'autres
segments (fitness, plein air, marine et aviation), plutôt que de se concentrer sur le segment de
l'automobile. Malgré la reprise de la croissance des recettes au cours des dernières années, les
recettes totales en 2018 sont restées inférieures à celles de 2008, mais la marge brute s'est
améliorée. Les principaux problèmes auxquels Garmin est confrontée sont le déclin du segment
automobile, la saturation du marché dans les autres segments, l'intensification de la concurrence
dans plusieurs segments, la difficulté de créer une synergie entre les différents segments et les
produits substituables avancés dotés de fonctions GPS, tels que les smartphones et les
smartwatches.

Le problème crucial de Garmin était de réévaluer et de redéfinir son portefeuille d'activités en

fonction de l'évolution de l'environnement, afin de maintenir une croissance rentable et durable à
l'avenir.

Analyse externe

Analyse de l'environnement général

Le segment économique montre que les gens ont un revenu disponible plus élevé et que les
dépenses de consommation ont augmenté, ce qui représente une opportunité pour l'industrie des
DPN.

Le segment socioculturel montre que davantage de personnes ont adopté un mode de vie sain, ce
qui représente une opportunité dans les segments du fitness et des activités de plein air.

En ce qui concerne le segment politico-juridique, certains gouvernements, comme la Chine, ont

contrôlé et autorisé l'utilisation des données cartographiques numériques. La fourniture de cartes
numériques peut devenir une menace pour les acteurs du secteur des appareils de navigation
portables ; cependant, tant qu'un acteur obtient la licence du gouvernement, cette licence
représente une opportunité.

La technologie s'est développée rapidement dans l'industrie. Les cartes à haute définition (HD)
fournissent des données détaillées sur les lieux par rapport aux cartes à définition standard (SD).

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Il est devenu une partie intégrante de la voiture autonome. Par conséquent, les cartes en haute
définition sont devenues une tendance. Les entreprises disposant d'une capacité de cartographie
en haute définition seront avantagées. En outre, les innovations de produits telles que les
smartphones se substituent de plus en plus aux appareils de navigation portables en raison du
plan de données illimité, ce qui représente un défi considérable pour l'industrie des appareils de
navigation portables.

Le segment mondial montre que les différentes places de marché peuvent avoir un potentiel de
croissance dans l'industrie. Par exemple, l'augmentation rapide de la demande du marché en Asie
est une opportunité pour l'industrie.

Analyse de l'industrie

Garmin opérait dans le secteur des appareils de navigation portables. Elle compte cinq
segments : l'automobile, la marine, l'aviation, le fitness et les activités de plein air. Le segment
automobile était au stade du déclin de son cycle de vie depuis que les appareils de navigation
portables se sont banalisés et que la fonction GPS a été ajoutée aux smartphones. Les segments
de la marine et de l'aviation sont arrivés à maturité. Les secteurs du fitness et de l'outdoor
arrivaient à maturité en raison de la saturation du marché et de l'intensification de la concurrence.
Les facteurs clés de succès du secteur sont 1) la capacité d'innover et d'ajouter des
caractéristiques spécialisées, 2) la réaction rapide à l'évolution des préférences des clients et 3)
les économies d'échelle.

Le modèle des cinq forces de Porter (annexe 1) a permis d'évaluer l'attractivité du secteur des
produits de consommation courante. Le segment automobile a obtenu un rendement inférieur à la
moyenne, tandis que les segments fitness, outdoor, marine et aviation ont obtenu un rendement
supérieur à la moyenne. Les principaux facteurs déterminants sont le pouvoir de négociation des
acheteurs et la menace des produits de substitution.

Tableau 1. Résumé des cinq forces de Porter

Pouvoir de négociation des fournisseurs Moyen

Pouvoir de négociation des acheteurs Haut
Menace d'une nouvelle entrée
Automobile, marine et aviation Faible à moyen

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 Fitness et activités de plein air Moyenne à élevée
Menace de substitution
Automobile Extrêmement élevé
Fitness et activités de plein air Moyenne mais en augmentation
Marine et aviation Faible
Menace de rivalité Haut

Analyse des concurrents

Les trois concurrents sont TomTom, MiTAC et Navico. TomTom s'est concentré sur les logiciels
PND, a concédé des licences de données et de logiciels à d'autres entreprises technologiques et
s'est consacré à la gestion des flottes. L'orientation stratégique de TomTom était le
développement de la cartographie HD pour le système de conduite autonome. MiTAC est un
conglomérat qui ne représente que 6 % du chiffre d'affaires de l'industrie des appareils de
navigation portables. Elle est entrée en concurrence dans le segment de l'automobile avec des
produits bas de gamme et une assistance à la clientèle. Elle visait le marché asiatique. Navico
s'est spécialisée dans le secteur maritime en mettant l'accent sur l'innovation et les nouveaux
produits. Elle était l'acteur le plus rentable du segment maritime après l'acquisition par Goldman
Sachs.

Analyse interne

Analyse financière
Le segment automobile de Garmin se réduisait et ses autres segments étaient en croissance
(annexe 2). En outre, le segment automobile, avec une marge bénéficiaire de 5,99 % en 2018, a
été le segment le moins rentable, suivi par le segment maritime (14,25 %). Garmin jouit d'une
position financière solide, attribuée à sa trésorerie élevée et à sa rentabilité, ce qui représente sa
capacité à se développer ou à acquérir d'autres entreprises.

Ressources
Garmin disposait des ressources matérielles et immatérielles suivantes.
Ressources matérielles
Ressources financières 1,2 milliard d'euros de trésorerie et d'équivalents de trésorerie

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Ressources Lignes fonctionnelles et régionales
organisationnelles
Ressources physiques Installations de production verticalement intégrées, entrepôt, centres
d'appel, marketing interne, conception et ingénierie ;
Chaîne d'approvisionnement et réseau de distribution stables
Ressources des renseignements d'une valeur de 116 millions d'euros, y compris
technologiques des logiciels de cartographie, des candidats et des bases de données
Ressources incorporelles
Ressources humaines Une équipe de gestion stratégique qui réagit rapidement à la crise de
2008 ;
13 000 employés
Ressources en matière de L'image de marque du privilège chez les sportifs ;
réputation Leadership dans le secteur de l'aviation
Ressources innovantes Une culture qui permet de proposer en permanence des
fonctionnalités avancées ;
17% des revenus investis dans la R&D
Capacités et compétences de base

Le modèle VRIN est présenté à l'annexe 3. Si Garmin avait la capacité financière, d'autres
concurrents, tels que Navico (soutenu par Goldman Sachs) et MiTAC, disposaient également de
capitaux pour se développer. Les lignes de produits diversifiées ne peuvent créer aucune synergie
pour Garmin, car la technologie et les clients ciblés sont complètement différents. Selon les
critères du VRIN, les compétences essentielles de Garmin sont la capacité d'innover de nouvelles
fonctionnalités, l'image de marque privilégiée et l'économie d'échelle. Grâce à des
investissements massifs dans la recherche et le développement, Garmin a pu proposer des
produits spécialisés, tels que le GPS portable Golf, qui permet d'obtenir le métrage exact des
greens, des fairways et des obstacles. Les performances supérieures créent des avantages
concurrentiels durables. En outre, l'image de marque privilégiée et les économies d'échelle
garantissent la position de leader et la rentabilité de Garmin dans le secteur.

Chaîne de valeur et analyse sectorielle

Garmin a mis en place une chaîne de valeur hautement intégrée allant de la production, de la
distribution, du marketing et des ventes au service clientèle (centre d'appel), tout en développant
ses propres produits. Cette stratégie offre les avantages d'une mise sur le marché plus rapide, d'un

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 meilleur contrôle de la qualité et d'une connaissance approfondie de ses gammes de produits.
Néanmoins, cette stratégie a entraîné des frais généraux élevés.

Garmin était présent dans cinq segments. Si cette stratégie a permis à Garmin d'enregistrer une
croissance considérable de ses ventes après les difficultés rencontrées dans le secteur automobile,
elle a également engendré les problèmes suivants : une forte concurrence dans les différents
segments, l'absence de vente croisée des produits Garmin en raison des différences de
technologie et de distribution, et le coût d'opportunité d'une trop grande dispersion dans un seul
segment.

Analyse SWOT

La force
Capacité à innover de nouvelles fonctionnalités
L'image de marque de Privilege
Économie d'échelle
Opportunité
Mode de vie sain pour le segment du fitness et
des activités de plein air
Cartographie HD et demande de systèmes de
conduite autonome
Marché en croissance en Asie
Faiblesse
Faire face à diverses concurrences
Pas de synergie
Présence trop mince dans un segment
Menace
Le déclin du secteur automobile
Données cartographiques contrôlées par le
gouvernement
Saturation du marché dans les segments du
fitness et de l'outdoor
Améliorer les performances des produits de
substitution

Stratégies actuelles
La stratégie de Garmin au niveau de l'entreprise consistait à se différencier en fournissant des
produits haut de gamme, très performants et dotés de fonctions spécialisées et avancées. Garmin,
contrairement à d'autres concurrents, était encore un simple acteur dans le secteur des appareils
de navigation portables ; elle ne s'était donc pas diversifiée au niveau de l'entreprise. Il n'existe
pas de stratégie applicable au niveau de l'entreprise.

Garmin compte cinq segments, à savoir l'automobile, le fitness, les activités de plein air, la
marine et l'aviation. Garmin a dû faire face à une concurrence variée, puisqu'elle était en
concurrence dans chaque segment. Les segments de l'aviation, des activités de plein air et du

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fitness ont été les plus rentables ; toutefois, ces trois segments sont arrivés à maturité, ce qui
signifie que Garmin pourrait perdre son moteur de croissance à l'avenir.

Critères de décision et alternatives

Alternative 1. Recentrage sur le segment automobile et diversification vers les cartes HD avec
des partenaires
La conduite autonome et la technologie de cartographie en haute définition sont de nouveaux
développements perturbateurs. Garmin pourrait s'allier à HERE pour développer des cartes en
haute définition et gagner des parts de marché sur le futur marché de la conduite autonome. Les
segments actuels fonctionneraient comme des vaches à lait.

Pour
Rattraper la tendance à la conduite autonome
Fort potentiel de croissance et rétablissement
de sa position de leader dans le secteur
automobile
Amélioration de la capacité GPS et de
l'innovation
Cons
Risque élevé d'innovation technologique
En concurrence avec le géant Google
Possibilité de perdre des marchés dans d'autres
segments.

Alternative 2 : Se concentrer sur les segments rentables (aviation, plein air et fitness) et s'étendre
en Asie
Garmin devrait conserver le segment de l'aviation tel qu'il est, car il s'agit du marché le plus
rentable et le plus mature. Elle pourrait se concentrer sur la concurrence dans les segments des
activités de plein air et de la remise en forme, étant donné l'arrivée de nouveaux entrants et de
substituts. Pour conserver sa position de leader et sa rentabilité, Garmin doit se concentrer sur
ces deux segments. Pour maintenir sa croissance, elle doit s'étendre à l'Asie. Elle pourrait
abandonner le segment automobile et accorder des licences pour sa technologie dans le segment
maritime à l'extérieur.

Pour
Rattraper le retard en matière de mode de vie
sain et de tendances mondiales
Maintenir la rentabilité
Éliminer la concurrence dans les segments de
l'automobile et de la marine
Cons
Un changement d'identité important en
abandonnant le segment automobile
Un potentiel de croissance limité
Concurrence féroce dans les segments de
l'outdoor et du fitness

Pour évaluer les alternatives, les critères de décision suivants sont proposés : 1) maintenir sa
position de leader (image de marque), 2) atteindre une croissance durable, 3) maintenir sa

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rentabilité, 4) faisabilité de la gestion et de la technologie, 5) acceptation des parties prenantes, et
6) promouvoir une culture innovante.

Recommandation et plan de mise en œuvre (haut niveau)

Sur la base de la matrice de critères de l'annexe 4, l'alternative 2 est recommandée. Par rapport à
l'alternative 1, l'alternative 2 choisit de "jouer la sécurité". Bien que l'alternative 1 présente un
potentiel de croissance plus élevé sur un nouveau marché, celui de la cartographie HD, les
performances de TomTom ont prouvé le caractère risqué de la stratégie. Dans le cadre de
l'alternative 2, Garmin pourrait continuer à utiliser sa position de leader dans les segments de
l'outdoor et du fitness. En outre, Garmin pourrait trouver un nouveau moteur de croissance pour
les cinq prochaines années dans le nouveau marché géographique - l'Asie, qui représente 60 % de
la population mondiale. Le plus important est que Garmin optimise son portefeuille d'activités :
elle renforce son image de marque privilégiée auprès des sportifs, même si elle risque de perdre
son identité d'origine, à savoir le fournisseur de GPS pour l'automobile.

Le plan d'action recommandé est le suivant :

À court terme (dans un délai d'un an)

 Établir ou acquérir les canaux de distribution sur le marché asiatique

 Différencier les produits pour les clients asiatiques en termes de langue et d'autres
caractéristiques.
 Liquider les lignes automobiles et octroyer des licences pour le segment maritime

À long terme (plus d'un an)

 Augmenter les dépenses de R&D pour le segment des activités de plein air et de remise
en forme à 15 % du chiffre d'affaires
 Développer des fonctionnalités permettant des cartes en haute définition
 Entretenir des relations étroites avec les fournisseurs de données cartographiques
 Trouver un autre moteur de croissance pour les dix prochaines années.

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 Annexe 1 Les cinq forces de Porter

La force Résultats Raisons

Pouvoir de négociation des Moyen
fournisseurs
Pouvoir de négociation des
acheteurs
Menace d'une nouvelle entrée
Automobile
Marine et aviation
Fitness et activités de
plein air
Menace de substitution
Automobile
Fitness et plein air
Marine et aviation
Menace de rivalité
Les fournisseurs de données cartographiques disposent
d'un certain pouvoir de négociation en raison du niveau
élevé de concentration.
Les fabricants de composants électriques n'ont aucun
pouvoir de négociation en raison de la standardisation de
leurs produits,
Haut Les acheteurs ont un grand choix de produits de
substitution et de produits concurrents.
Faible à moyen Le marché est en déclin et n'est pas attractif.
Faible à moyen Le marché est mûr et nécessite une technologie de pointe.
Moyenne à élevée De nouveaux acteurs arrivent après Garmin
Extrêmement élevé Le smartphone remplace le PND
Moyenne, croissante La smartwatch a une fonction similaire, mais moins de
fonctionnalités et des performances moindres en raison
de la barrière technologique. Cependant, la technologie
s'améliore rapidement.
Faible Il n'existe pas de produits de substitution tout à fait
abordables dans les segments.
Haut Il y a des compétitions dans différents segments.

Annexe 2 Analyse financière

2018 2017 2016 2015 2014

Croissance du chiffre
d'affaires total 7.21% 2.53% 7.98% -1.78% 9.08%
Automobile -19.24% -13.74% -13.17% -15.48% -4.76%
Aviation 20.36% 14.12% 10.03% 3.37% 13.86%
Fitness 12.60% -6.85% 23.56% 16.55% 59.55%
Marine 18.18% 12.65% 15.68% 15.73% 11.21%
Extérieur 15.88% 28.02% 28.47% -0.70% 4.14%
Marge bénéficiaire globale
avant impôt 24.59% 22.33% 20.99% 20.11% 25.22%
Automobile 5.99% 10.57% 12.20% 12.88% 19.03%
Aviation 34.00% 30.74% 28.47% 27.82% 27.98%
Fitness 21.21% 19.29% 19.68% 20.39% 34.68%
Marine 14.25% 13.37% 15.66% 10.10% 12.10%
Extérieur 35.93% 35.77% 33.70% 32.94% 35.75%

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 Annexe 3 Modèle VRIN

Capacités V R I N Résultat
Capacité financière d'expansion √ × × × Parité
Capacité à innover de nouvelles √ √ √ √ Compétences de
fonctionnalités base
L'image de marque de Privilege √ √ √ √ Compétences de
base
Économie d'échelle √ √ √ √ Compétences de
base
Des lignes de produits × √ √ × Faiblesse
diversifiées
Les compétences de base confèrent à Garmin des avantages concurrentiels durables par
rapport à ses concurrents.
V - Précieux
R - Rare
I - Coûteux à imiter
N - Non substituable

Annexe 4 Matrice des critères d'évaluation

Alternative 1 Alternative 2
Maintenir sa position de leader (image de 3 4
marque) dans l'industrie des DPN
Optimiser le portefeuille de lignes d'activité 3 5
Réaliser une croissance durable à long terme 5 2
Maintenir sa rentabilité à court terme 2 5
Faisabilité de la gestion et de la technologie 2 5
Acceptation des parties prenantes 5 4
Promouvoir la culture de l'innovation 5 4
Score total 25 29
1 représente le score le plus bas ; 5 représente le score le plus élevé.

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