MEMOIRE Définitif

EVALUATION ET AUDIT D’UN ETABLISSEMENT HÔTELIER : HÔTEL Gestion Financière et
DECAMERON TAFOUKT Comptable
DEDICACES
Je dédie ce mémoire de fin d’études
Mon père, Alexandre SEKA et à ma mère, Suzanne SEKA qui m’ont toujours soutenue,
encouragée et qui n’ont jamais lésiné sur les moyens pour mon éducation et ma formation
professionnelle.
Mes frères et sœurs, Michel, Adonis, Daniel, Pierre-Marie, Diane et Sandrine dont les conseils et
les aides au plan moral, financier, spirituel me sont toujours indispensables.
Serge BLONDE, et à tous mes proches, tous ceux et celles qui ont su de près ou de loin m’aider
me forger au plan personnel et professionnel durant ces cinq dernières années.
Laetitia SEKA Mémoire de Fin d’Etudes Page 1

REMERCIEMENTS
Je tiens à remercier une dame exceptionnelle, la Directrice Générale de

DECAMERON TAFOUKT BEACH HOTEL, Mme Graciella DUSSAN ainsi que Mr
MohamedAIT BILAOU Responsable Achats, Mr Mohamed MABCHOUR et Mr Hassan
OUARAQA, Mr Ahmed BENIGUIDER respectivement le Comptable,le Chef comptable qui
fut également mon tuteur durant ce stage et l’Aide-comptable.
Un grand merci à Mlle ZahraSALIMI, secrétaire à l’économat ainsi qu’à Mr

MohamedZNIBER, Contrôleur des points de venteet enfin tout le personnel dudit hôtel dont
l’accueil a été des plus chaleureux et auprès desquels j’ai beaucoup appris.
Un merci spécial à Mr Khaled TABET, Directeur financier à TAFOUKT, de

même qu’aux responsables qui ont accepté des séances d’entretien. Ce sont en particulier le
Responsable du personnel stagiaire et la Responsable commerciale ainsi que les maîtres d’hôtel
et chefs cuisiniers.
Je remercie également mon encadrant, DrRachid BOUTTI, éminent professeur,

auteur de nombreux ouvrages, pour sa disponibilité, son partage de connaissance.
Un grand merci également à des personnes qui me sont chères et qui n’ont pas hésité à m’aider et
grâce à qui j’ai pu obtenir mon stage de fin d’études.

AVANT-PROPOS
Le stage de fin d’études universitaires vient couronner cinq années de formation dont deux
années de spécialisation. Dans mon cas en particulier, il s’agit de deux années de spécialisation en
Gestion Financière.
Ainsi donc, pour nous, étudiants de la prestigieuse Ecole Nationale de Commerce et de

Gestion d’Agadir, ce cycle de cinq ans se termine par une mission à réaliser en trois mois dans une
entreprise de notre choix. Le choix de l’entreprise et du thème de stage, doit pouvoir correspondre à un
projet personnel et professionnel.
On peut donc se demander pourquoi faire un stage de fin d’études dans un hôtel à
Agadir ?Ou encore pourquoi choisir l’Audit interne pour une étudiante option Gestion Financière et
comptable ?
Les réponses sont d’ordre aussi bien économique que personnel et sont les suivantes :
Le Maroc a une économie certes basée sur l’agriculture mais aussi sur le tourisme notamment
l’hôtellerie et de nombreuses études le démontre. Ce tourisme est saisonnier et balnéaire ;
La région du Souss Massa Drâa, grâce notamment à des villes comme Agadir et Marrakech,
constitue la pierre angulaire dans la vision 2020 du Maroc dans le secteur touristique. Cette
région représentait déjà entre 1998 et 2007 près de 70% de la valeur ajoutée nationale des hôtels
et restaurants durant la période 1998-2007 du Maroc selon l’annuaire des statistiques nationales
de 2008 ;
En tant que financier il importe de connaître et maîtriser les outils de contrôle pour la survie de
l’entreprise et une amélioration continue des prestations au sein de l’entreprise. Aussi,
L’hôtel DECAMERON TAFOUKT fait partie des hôtels DECAMERON d’origine latine. Nous
sommes donc dans un contexte d’implantation d’une entreprise dans un pays étranger, ce qui est
un phénomène de plus en plus visible dont les enjeux sont énormes ;
Les hôtels sont des établissements qui nécessitent des investissements importants et qui peuvent
souffrir de changements nationaux et internationaux et qui doivent également répondre à des
normes qualités d’où l’existence même dans certains pays de cabinets spécialisés dans l’audit
d’établissement hôtelier. Et enfin,
Mes penchants personnels pour l’Evaluation d’entreprise, la Gestion de portefeuille, l’Audit, le

contrôle de gestion et le Risk Management.
Ce stage à l’hôtel TAFOUKT a donc été pour moi une opportunité pour me pencher sur des
questions intéressantes relevant du management organisationnel, du contrôle et de l’Audit interne, et enfin
de la Veille stratégique et intelligence économique.

LISTE DES ABREVIATIONS

BC : Bons de commande
BL : Bons de livraison
FAC : Facture
ODE :Observatoire de l’entreprenariat
QCI : Questionnaire de contrôle interne
FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes
IR : Impôt sur le revenu
IS : Impôt sur les sociétés
NOPAT: Net Operating Profit After Tax
TVA : Taxe sur la valeur ajoutée
ADD : Avec droit à déduction
SDD : Sans droit à déduction
F.A.Q : Foire aux questions
I.P.O : Initial Publing Offering (Prix d’introduction en bourse)
ISO : Organisation internationale de Normalisation
IAS : Institut de l’Audit Social
S.A : Société Anonyme
S.A.R.L. : Société à Responsabilité Limitée
A.G : Assemblée générale
O.M.P.IC. : Office marocain de la propriété industrielle et commerciale
R.O.I. : Return On Investment
B.F.R. : Besoin en fonds de roulement
V.A.N. : Valeur actuelle nette

LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°1 : Différences entre Audit interne et Audit externe…………………………page 23
Tableau n°2 :Symboles du Flow Chart……………………………………………….....page 34
Tableau n°3 :Evolution de la clientèle…………………………………………………..page 53
Tableau n°4 : Valeur patrimoniale et Goodwill…………………………………………page 53
Tableau n°5 : Application de la méthode des cash flows(flux de trésorerie)…………...page 56
Tableau n°6 : Tableaux des ratios financiers…………………………………………….page 56
Tableau n°7 : Tableau de bord - indicateurs de performance…………………………....page 62
Tableau n°8 : Résumé de l’Audit social …………………………………………………page 68
Tableau n°9 : Résumé du diagnostic Commercial et stratégique…………………………page 71
Tableau n°10 : Analyse S.W.O.T…………………………………………………………page 72
Tableau n°11 : Tableau résumé du Diagnostic juridique…………………………………page 84

INTRODUCTION

Un établissement hôtelier, est par définition un prestataire de services

touristiques payants dont l’hébergement, la restauration, la piscine, sauna, etc. Ce
sont de centaines d’hôtels, au Maroc qui tentent de réaliser, au quotidien, cette
variété de prestations. Déjà en 2008, le Maroc comptait 232 hôtels officiels.
Néanmoins, nous nous intéresserons à un hôtel en particulier implanté à Agadir
dont l’ouverture date de 1989 et dont la vocation s’est transformée au fil du temps. Il
s’agit de l’hôtel DECAMERON TAFOUKT BEACH. Autrefois cet hôtel - qui était
un complexe constitué d’un ensemble de résidences dont des studios- était la
destination rêvée uniquement des personnes âgées et malades à la recherche de
calme et tranquillité, puis l’hôtel s’est peu à peu ouvert à une clientèle variée : Il
gère en moyenne quatre cent (400) clients chaque jour, le maximum étant de 600
personnes. Tous ces clients sont généralement envoyés par les sept (7) agences
affiliées à l’hôtel par un contrat.
Même si tout à l’air simple car nous parlons d’un secteur de loisirs, de
découvertes et de repos, nous sommes tout de même dans une branche d’activités
comme une autre, avec ses avantages et aussi ses risques. Ce secteur a déjà subi les
effets de crises sociopolitiques nationales et internationales, cela d’une part. D’autre
part, les effets d’une forte concurrence. Concurrence nationale importante, faite par
des hôtels café-restaurant, les motels, les hôtels de une(1) à cinq (5) étoiles ou de
luxe venant de France et d’ailleurs, il convient pour chaque hôtel de se démarquer
tant au niveau des prestations de services que dans sa gestion interne de ressources
humaines et financières. Néanmoins, restons optimiste et ambitieux, l’hôtellerie, a,
malgré les temps de crise depuis 2009*, de l’avenir dans le Maroc surtout avec la
Vision 2020 lancée par le Ministère marocain du Tourisme.
Ce qui nous emmène à nous tourner vers l’hôtel DECAMERON TAFOUKT qui n’a
pas connu de grands bouleversements ces dix dernières années et semble être bien
géré. Cela peut être dû à diverses raisons et doit être suivi de près. La stabilité de cet
établissement est perceptible au niveau du nombre de clients par exemple ou encore
ses résultats financiers constants et ses relations privilégiées avec ses fournisseurs ;
mais cela peut avoir deux connotations : soit un manque à gagner, soit une gestion
contrôlée.
Pour avoir une idée précise sur le fonctionnement de cet hôtel, il serait
intéressant de s’y plonger afin de diagnostiquer, évaluer et analyser ses processus
internes en d’autres termes faire de l’Audit interne.
* http://www.lavieeco.com/Economie/2009-risque-detre-rude-pour-les-hoteliers et La Vie éco du 18 décembre 2011

L’Audit qui est apparu véritablement avec la crise financière de 1929

aux Etats-Unis, garde encore une importance cruciale au sein des entreprises et de
manière générale dans les organisations du monde entier mais de nos jours tant à
titre préventif qu’à titre curatif. Alors dans un contexte général marocain et
international de crise, il faut pouvoir se démarquer et offrir des services de qualité et
ne pas hésiter à connaître et corriger les erreurs actuelles et probables.
Posons-nous donc ces questions pour cette mission d’Evaluation et d’Audit : Que
vaut l’entreprise visée –DECAMERON TAFOUKT BEACH HOTEL- aujourd’hui
par rapport à la dynamique du secteur et quelles sont les failles de son système qui
réduisent l’optimisation de sa valeur? Quels sont les changements internes et
externes qui jouent en la faveur ou la défaveur de l’hôtel TAFOUKT ?
Quelles sont les fonctions déterminantes qu’il nous faut analyser pour mieux appréhender ses failles?
Quelles propositions pouvons-nous faire pour améliorer les différents processus au sein de l’hôtel?
Qu’est-ce qui est fait et qu’il faut préserver et ce qu’il reste à faire ?
Nous tenterons tout au long de cette mission d’y répondre en toute objectivité et professionnalisme.

PARTIE I:
PRESENTATION DE
L’ENVIRONNEMENT DE LA MISSION

Dans cette partie il s’agit de faire ressortir les informations surtout les plus pertinentes sur le
secteur et et l’hôtel TAFOUKT et également les informations relatives aux services qui ont marqué ma
mission en entreprise.
I. Le secteur hôtelier au Maroc
Ces deux dernières années, les nombreuses conférences et colloques internationaux sur le
tourisme, ont démontré l’engouement qui prévaut concernant les investissements dans le tourisme et
notamment l’hôtellerie en Afrique. Cela serait dû au fait que « le taux de rentabilité des investissements
étrangers en Afrique est plus élevé que dans tout autre marché en voie de développement ».
Quant au Maroc, sa « vision 2020 » caractérisée par la volonté de doubler la taille du secteur
touristique afin de se situer parmi les vingt (20) premières destinations touristiques mondiales, le rend
attractif. C’est une vision 2020 qui veut promouvoir la culture marocaine ainsi que les ressources
naturelles et assurer des recettes suffisantes pour le développement des populations locales. De plus, avec
le printemps arabe, des destinations sont de moins en moins prisées, offrant plus d’opportunités au Maroc
qui jusque là semble montrer une certaine stabilité sociopolitique. Il serait devenu le nouvel eldorado pour
les hôteliers du monde entier mais plus précisément les hôteliers européens dont ceux de la France et de
l’Espagne. Cette vision doit permettre des recettes s’élevant à 140 milliards de dirhams en 2020. Pour
cela des Agences de développement touristiques ont été crées, et pour le financement nous avons : le
Fonds Hassan II, le financement bancaire, l’Etat.
La vision 2020, prévoit une orientation encore plus précise et ambitieuse et pour ce faire, une
régionalisation avancée du Maroc en fonction des caractéristiques culturelles a été réalisée(voir annexe 1).
La région Souss Massa Drâa dont le taux d’occupation n’a cessé d’augmenter ces dix dernières années,
n’est pas exclue de ce plan touristique 2020 du Maroc. En effet, les objectifs à l’horizon 2020 dans ladite
région sont prévus :
-3,9 millions d’arrivées de touristes

-Durée moyenne de séjour de 6,5 jours
-Taux d’occupation de 75%
-Capacité litière additionnelle de 75 000 lits pour atteindre 109 700 lits.
Aussi la ville d’Agadir devra être le symbole d’une nouvelle génération de complexe balnéaire.
La Vision 2020 se base sur la création d’écoles hôtelières de qualité ; la mise en place d’un
fonds d’investissement ; la coopération avec d’autres pays ; plus de promotion ;…Ce qui permettra
d’avoir assez d’infrastructures d’accueil de touristes grâce au fonds en place pour aider les hôteliers à
offrir des services de qualité assurés par de jeunes citoyens qui seront bien formés dans ce domaine pour
la plus grandes joies des clients.
Au-delà de la vision 2020, ce secteur a d’autres caractéristiques et présente un nouveau visage.

La loi marocaine sur le tourisme, qui comprend des dispositions relatives à l’exploitation, aux sanctions et
à la représentation professionnelle, a été complétée par le décret d’application du 9 octobre 2002 qui
classe les hôtels en 6 catégories (de 1 à 5 étoiles et luxe), les résidences touristiques et les villages de
vacances en trois catégories, et même les restaurants qui peuvent arborer une, deux, trois fourchettes, ou
le label luxe.

Par ailleurs, une étude du cabinet DELOITTE fait ressortir qu’à 60% de taux d’occupation
pour un hôtel de catégorie A, le prix moyen de la chambre est de 500 DH pour un chiffre d’affaires par
chambre disponible de 300 DH. L’hôtel de catégorie B occupé à 55% de sa capacité rapporterait 580 DH
pour un revenu par chambre de 319 DH. Ceci nous donnera une idée sur le type d’hôtel de notre étude.
II. Les hôtels DECAMERON
1. DECAMERON INTERNATIONAL
Présents au Panama, en Colombie, au Cap Vert, au Pérou, en Jamaïque, au Mexique, en

Equateur, au Sénégal et au Maroc, les hôtels DECAMERON All Inclusive Hotels&Resorts sont reconnus
dans le monde. Au Maroc, on peut retrouver les hôtels DECAMERON sous les appellations
de« TAFOUKT » à Agadir et de « ISSIL » à Marrakech.Sur le site : www.decameron.com on peut lire
que le groupe Hôtels Decameron & Resorts, est composé de trente-cinq (35) hôtels dans dix (10) pays à
travers les Caraïbes, en Amérique centrale, Amérique du Sud et en Afrique, offrant des séjours tout-
compris à un prix abordable. Fondée en 1987, les salariés de l'entreprise font partie intégrante d'une
exploitation efficace qui offre des avantages exclusifs, des expériences de vacances de qualité à des prix
abordables. Decameron, ce groupe d’hôtels venue de Colombie, comprend également Decameron
Explorer, un tour opérateur et d'assistance en escale et de plusieurs autres sociétés de gestion hôtelière. En
outre, les Hôtels Decameron All Inclusive & Resorts ont été récipiendaires de plusieurs prix prestigieux
tels que "Excellent service et de la qualité "décerné par Air Transat Toronto Groupe, au Canada et« haut
niveau de service et de la qualité »décerné par Vacances Air Tours, Royaume-Uni.
Ce ne sont que deux des nombreux autres prix que Decameron a reçu au fil des ans. Tous les
hôtels DECAMERON à travers le monde suivent le mode « ALL INCLUSIVE » qui signifie qu’un prix
forfaitaire sur l’hébergement, la restauration et autres consommations, est payé en agence par le client, de
sorte que celui-ci profite durant son séjour des activités sans avoir à sortir de l’argent car tout aura été
payé à l’avance.Cela est bénéfique pour les clients qui ont ainsi une parfaite maîtrise de leurs coûts.
Qu’en est-il de l’avantage pour les hôtels ? Le constat est que ce mode de prestations prend de l’ampleur
dans le tourisme mondial car des destinations comme le Maroc, la Tunisie, le Mexique, Cuba, la
République Dominicaine, l'Egypte, la Crète, etc, sont devenus leader en matière de séjour All Inclusive.
Ce concept se veut être un style novateur de l’hébergement et la restauration de masse pour

un tourisme dit « moderne et responsable » ou « l’autre tourisme ». Aussi, les frais de séjours dans ce
mode sont réduits, pour le plus grand bonheur des clients.

A ce jour, ils sont un peu plus d’une trentaine à Agadir et à Marrakech à pratiquer le « tout
compris » parmi les hôtels 4 étoiles. Avec ce mode, les hôtels n’ont pas de soucis en fin de séjour car le
client aura payé avant son arrivée à l’hôtel. C’est une assurance pour ces établissements.
2. DECAMERON TAFOUKT BEACH HOTEL
Ouvert en 1989 après quatre années de travaux l’hôtel TAFOUKT s’est transformé avec le
temps. Les studios des années 80 ont laissé place à des suites, il ne reste que très peu de chambre à louer
mais qui sont tout de même opérationnelle car le 19 Avril s’étaient déjà plus de 3500 locations qui
avaient été enregistrées pour les statistiques du mois.
C’est la société familiale,Univers Tours S.AR.L., créée en 1982, qui était propriétaire et gérante
de l’hôtel jusqu’à 2009. Mais depuis Juin 2009,elle a confié pour dix (10) ans, la gestion de son fonds de
commerce à DECAMERON S.A. Cette dernière est une société anonyme qui a vu le jour seulement il y a
5 ans soit en Mars 2008.Il s’agit d’un droit de « gérance libre ». Après signature de contrat, l’hôtel a pris
la dénomination DECAMERON TAFOUKT et depuis lors la société DECAMERON loue l’hôtel.
DECAMERON SA est venu implanter le mode « all inclusive » proprement dit au sein de l’hôtel
TAFOUKT.
DECAMERON TAFOUKT est classé hôtel quatre (4) étoiles catégorie A. La classification en 4
étoiles au Maroc se fait selon plusieurs critères (voir Annexe n°7).
Cet hôtel de bord de mer a été construit dans un style moderne, tout en conservant une
architecture typiquement marocaine. Il compte 214 chambres réparties dans 7 bâtiments. Les installations
comprennent une plage privée, un restaurant principal avec vue panoramique, 2 restaurants à la carte, un
pool-bar, un snack-bar et une excellente discothèque. Il comprend par ailleurs un hall d'accueil avec un
service de réception/check-out disponible 24h/24, une climatisation, un bureau de change, un salon de
coiffure, une salle de spectacle, un salon avec la télévision et un mini club pour les enfants. Toutes les
chambres incluent une salle de bain privée avec baignoire, toilettes et sèche-cheveux. Elles sont en outre
équipées de la climatisation et du chauffage à réglage individuel, de la télévision par satellite, du
téléphone, d'un minibar, d'un accès Internet(le code WiFi étant payant), d'un réfrigérateur, ainsi que d'un
balcon ou d'une terrasse. Un lit double ou king-size complète le confort. Cet hôtel organise des activités
tous les jours au bord de la piscine de plein air avec pool/snack bar, et ce, dans plusieurs langues. Le mini
club pour enfants est ouvert de 9h à 17h30. Le parcours de golf du Soleil est à 9 kilomètres, tandis qu'une
plage de sable se trouve à proximité de l'hôtel.L’hôtel offre 3 types de chambre : vue sur mer, vue sur
piscine et chambre normale.
L’hôtel TAFOUKT, c’est cent soixante(160)contrats d’Intérim, quatre-vingt (80) à Contrats à

Durée indéterminée et une dizaine de stagiaires par mois qui s’activent à offrir des services de qualité.
Les différents services offerts à TAFOUKT BEACH sont les suivants :

-Hébergements avec des suites, la réception et change de devises ;
-Plage avec parasols à disposition ; Night Club ; Bar
-Salon marocain ; Piscine ; Caféterie / -Animation- Spectacles- Comedy Club les soirs au théâtre
-Restaurant ATLANTIS de l’hôtel / -Restaurant CAFE DEL MAR
-Parking ; Centre de fitness et autres activités sportives
-Jardin ; Service d’étage ; Lingerie/Blanchisserie
-Wi-Fi ; Ascenseur / -Tafoukt Souk ; Salon de coiffure.

3. Organigramme et Commentaires
a- Organigramme(voir page suivante)
Administrateurs
Direction générale Direction Financière
Réception Cuisine C.
Restauration Etage Points de
Entretien Hygiène&Q. Entrées Administration Animation
ventes*
Chef réception chef cusiinier&
adjoint
1er et 2è gourvernante restaurant
et assistante chef entretien chef hygiène Econome sécrétaire Fitness
chef pâtissier maître d'hôtel Café del mar
Hébrgement et pâtissiers,
croissantiers
femmes de restaurant
chef de rang plombiers steawards Manutentier DRH Relax
chambre Miso
Réservation plonge
serveurs femme de menuisiers Sécrétaire Comptabilité Factory's Mini Club

ménage
Réceptionniste commis
buanderie electriciens débiteur Bar Pub

caviste
caissier garde-manger
COntroleur
Autres
plonge des points de
techniciens
ventes
standardistes Commune
Portier
chasseur
Resp. Relations
publiques
*chaque point de vente a : un gérant, un barman, des serveurs, la plonge, des cuisiniers, un caissier et des portiersSource : Réalisé par mes soins

b- Commentaires
On peut observer qu’il s’agit d’un organigramme assez vaste où chaque service a son rôle et n’est
nullement inférieur à un autre. Les services se complètent, travaillent ensemble et tout ceci sous l’œil
vigilant, correcteur et expérimenté des Directions générale et financière. Cependant, il ressort que la
dimension Management des ressources humaines n’est pas considérée au même titre que les autres
grandes directions. Il est considéré comme un service. Cela aurait été fait dans le but d’une délégation de
pouvoir de gestion du personnel dans chaque service. Or pour un établissement de plus de 200 employés,
il faut s’assurer d’un bon management des ressources humaines.
Concernant les départements qui assurent le fonctionnement de l’hôtel au quotidien nous avons
deux services auxquels je me suis le plus intéressée durant ce stage :
Economat ou service des Entrées

L’économat est le noyau de tous ses services car tous leurs besoins sont à exprimer à ce
service. Cela fait de l’économat, un département à observer de près dans le cadre de l’audit de l’hôtel. En
effet l’économat gère toutes les commandes en interne et est tourné vers les fournisseurs externes. Il
comprend un économe, un magasinier. Il s’occupe également des réclamations, de l’hygiène, la réception
des marchandises commandées. Il est en étroite collaboration avec le service achats qui est lui,à son tour,
rattaché à la comptabilité.
En gros, l’économe, la secrétaire et le magasinier sont chargés des :

- Saisie des bons de commande par le magasinier à partir des besoins estimés par celui-ci.
- Mise à jour du stock par saisie des quantités actuelles constatées après inventaire tous les
jours par le magasinier
- Saisie, enregistrement et stockage des bons de sorties et bons de prélèvements de la journée
-Saisie des bons de livraison reçus des fournisseurs.
-Réception des marchandises
-Vérification de la qualité et de la conformité avec la commande
- Stockage
-Et expédition parfois vers les services demandeurs
Comptabilité et Direction Financière: un Directeur financier, un chef Comptable, un

comptable, un aide-comptable, un caissier (règlement fournisseur et les besoins en fonds de la réception
pour le change,…), ensemble ils vérifient les factures, les impayés ; établissent les pièces comptables,
centralisent les dépenses et les recettes de l’hôtel et s’attèlent aux vérifications des T.V.A. facturées et
récupérables.
On pourrait parler aussi du responsable de contrôle des points de vente chargé de suivre
l’évolution des entrées et sorties de biens au sein des points de vente observés dans l’organigramme tels
que les restaurants, bar et Night Club. Cette surveillance se fait via l’application OPTIMS-VGS mais un
inventaire physique est fait chaque mois. Il suit aussi le chiffre d’affaires par points de vente via des
tableaux sur EXCEL et fait le point chaque jour de l’évolution de ce CA par jour, par mois, par an. Lui et
le responsable achats surveillent la consommation par service et point de ventes pour tirer la sonnette
d’alarme quand cela réduit le prix de revient de l’hôtel.
Après avoir présenté l’environnement de l’étude, poursuivons avec un aperçu des méthodes qui seront
utilisées pour la mission.

PARTIE II:
PRESENTATION THEORIQUE DES
METHODES
Dans le cadre de la mission, plusieurs notions et méthodes seront évoquées, c’est pourquoi il est
important de présenter théoriquement d’abord les outils qui seront utilisés avant de passer au chapitre
suivant.

Chapitre 1: L’Evaluation d’entreprise
I. Définition et Mise en contexte
Evaluer une entreprise consiste à estimer la valeur de l’entreprise et celle-ci servira de

base pour la détermination d’un prix en cas de transactions telles que cession, acquisition, transmission,
scission. Ce prix sera le résultat d’une confrontation de l’offre et de la demande, nous plaçant donc dans
une optique vendeur-acheteur. Au contraire la valeur, elle, est le fruit d’une opinion sur l’entreprise sur
son passé mais surtout sur son avenir.
Alors évaluer est une démarche importante où le vendeur tend à se surestimer et

l’acheteur tend à sous-estimer. Cette démarche est significative et permettra de savoir s’il faut investir
ou désinvestir, s’il faut s’introduire en bourse ou pas et à quel prix ?(IPO) ; ou pour répondre à des
obligations réglementaires, pour calculer les parités d’échanges en cas de fusion ; ou pour une
succession.
Evaluer est un acte très fréquent de la vie économique de l’entreprise surtout dans
un contexte international. Dans notre cas, il s’agit d’une société d’origine colombienne experte dans le
domaine de l’hôtellerie et qui s’implante au Maroc et dans bon nombre de pays.
En cas d’implantation les risques sont nombreux compte tenu des échanges transfrontaliers
et les systèmes comptables différents et les notions d’évaluation ou valorisation peuvent être divergentes.
C’est pourquoi il est judicieux de standardiser les normes financières à travers le monde. Compte tenu de
l’influence des normes financières anglo-saxonnes, les pratiques d’évaluation sont souvent inspirées des
méthodes nord-américaines ou britanniques.
L’évaluation se fera dans une approche cédant/cessionnaire.
II. Méthodes
Il existe différentes méthodes d’Evaluation et différents paramètres pour ces méthodes. Il peut
s’agir des taux d’intérêts, taux d’actualisation, taux de croissance, part minoritaire, majoritaire, prime de
risque…Tous ces paramètres doivent être judicieusement sélectionnés. Cette tâche devient encore plus
difficile lorsque l’entreprise, n’est pas cotée cependant un benchmarking reste ainsi de mise.
En outre, il faut savoir que les méthodes utilisées sont généralement à titre prévisionnel car on
s’intéresse à la valeur actuelle des gains futurs de l’entreprise.
Pour évaluer il ne suffit pas de calculer mais savoir DIAGNOSTIQUER. C’est un travail préalable
indispensable. Pouvoir choisir les bonnes informations est important. Aussi savoir interpréter les
données collectées est nécessaire.
Rappelons que les méthodes sont nombreuses mais nous nous tiendrons à celles qui sont le plus
répandues et qui conviennent à une organisation non cotée comme celle choisie.
1. Les méthodes
Méthode patrimoniale

On valorise à partir du bilan :

Actif Net Comptable Réévalué(ANCR)= Valeur réelle des actifs (retrait des Immobilisations non
valeur)- Dettes réelles (Ajout des dettes fiscales latentes)
Valeur mathématique de l’action = ANCR/Nombre d’actions
La méthode patrimoniale se base sur les données passées contrairement à la méthode qui suit, la
méthode des Free Cash flows(FCF) qui est plutôt tournée sur le futur de l’entreprise.
Free Cash Flows
VERNIMMEN définit les FCF comme des flux de trésorerie disponibles générés par l’actif
économique (operating assets). Des flux qui sont ensuite réparti entre ceux qui ont financé cet actif
économique, à savoir les actionnaires et les prêteurs (banques et obligataires). Néanmoins, de
nombreuses définitions peuvent être données aux Free Cash Flows qui constituent une méthode
importante en analyse financière qui permet de donner une valeur actuelle à une entreprise dans le
cadre d’un investissement qui peut s’étendre sur 2, 3 voir 5 ans. On s’intéresse au potentiel probable
de l’entreprise.
FCF= NOPAT +Dotations aux amortissements – Variation du Besoin en Fonds de Roulement –

Variation Investissement net des cessions d’actifs
Avec NOPAT (résultat net d’exploitation)= Chiffre d’affaires - charges opérationnelles - impôts payés sur
exploitation ;
Valeur de l’entreprise(Vo)=
Pour approfondir l’analyse on pose :
Méthode patrimoniale (ANCR) vs Méthodes de rentabilité (Multiples ou FCF) :
– Si ANCR > Multiples ou FCF : l’entreprise vaut plus par son passé que par ses perspectives futures de
rentabilité ===>Désinvestir
– Si ANCR < Multiples ou FCF : l’entreprise est très rentable. Rentabilité > coût du capital
Méthode du GOODWILL
Sur Vernimmen.net on peut lire que « La méthode du goodwill est une méthode
de valorisation dite mixte qui vise à corriger les valeurs patrimoniales pour tenir compte de la rentabilité

économique anticipée de l'entreprise, notamment par rapport à son coût moyen pondéré du capital. Le
point de départ de cette méthode est la détermination de l'actif économique de l'entreprise corrigé pour
obtenir d'éventuelles plus-values. Après calcul du résultat d'exploitation normatif correspondant au
produit de l 'actif économique corrigé par le cout moyen pondéré du capital, la différence entre ce
résultat d'exploitation normatif et le résultat d'exploitation anticipé dans le plan d'affaires constitue un
"super-bénéfice", le goodwill, (ou un déficit, le badwill), qui correspond à une rente que l'acheteur est prêt
à acheter. ». La survaleur est une notion large qui prend en compte les opportunités dont l’entreprise
peut jouir ainsi que ces marques et brevets qu’elle a créée et qui ne sont pas comptabilisées. Ce n’est pas
facile d’estimer correctement le goodwill, néanmoins on pose :
Rente Goodwill=Actif économique*(Ré-Rex) avec,

Ré : Rentabilité économique =Résultat net d’impôt/Capital économique
Rex : Taux de rentabilité exigé par l’investisseur
Le Goodwill est l’actualisation de la rente sur un certain nombre d’années. Ainsi :
Goodwill= Rente goodwil* ((1-(1+r)-n)/r)
Etant donné que le Goodwill vient compléter la notion patrimoniale en lui apportant les valeurs hors-
bilan, la valeur de l’entreprise = ANCR+ Goodwill
Modèle de Gordon-Shapiro
Selon ce modèle la valeur de l’entreprise serait égale à :

Cependant pour un horizon temporel à l’infini la valeur terminale tend vers 0 et on obtient la formule
suivante :
Si les dividendes sont supposés constants dans le temps D1 = D2 =…= Dn, la valeur de l’action est la
valeur actuelle d’une rente perpétuelle constante : et si l’on veut considérer un taux de
croissance g des dividendes on a : .
Un vendeur pourrait préférer la méthode des Cash Flows car elle est fondée sur un business plan
qui est rarement pessimiste tout en regardant aussi la méthode des multiples. Quant à un acheteur il
préfèrera la méthode des multiples tout en s’intéressant aussi à la méthode des cash flows car elle laisse
entrevoir la rentabilité future de son acquisition.
2. Estimation des paramètres

Comment estimer le coût du capital ou taux de rentabilité exigé ?
- D’après Modigliani et Miller (1958), le coût du capital est calculé par le coût moyen pondéré du capital
(CMPC) ou Weighted Average Cost of Capital (WACC). Les auteurs analysent l’impact du choix d’une
structure financière sur la valeur d’une entreprise dans le cadre d’un marché parfait des capitaux, sans
frais de transaction et avec une politique d’investissement fixée.
La formule est : CMPC = Kcp*(CP/CP+D) +Kd*(D/CP+D)

Avec :
Coût des capitaux propres ou rentabilité exigée sur les capitaux propres : Kcp
Coût de la dette ou rentabilité exigée sur l’endettement : Kd = Taux d’intérêt de la dette net d’impôt d’où
l’économie d’impôt qui en résulte.
La fiscalité met en évidence les effets de la politique d’endettement sur la valorisation de l’entreprise.
D’autres ajustements sont requis dans l’évaluation du coût du capital avec notamment la prise en compte
des coûts de faillite. Si l’endettement procure un avantage fiscal, les entreprises devraient avoir recours à
des taux d’endettement les plus élevés possibles.
Comment alors déterminer le coût des capitaux propres ?
- Le Modèle d’Equilibre Des Actifs Financiers (MEDAF) ou Capital Asset Pricing Model (CAPM). Ce
modèle a été introduit par Jack Treynor (1961, 1962)2, William Sharpe (1964), John Lintner (1965)
et Jan Mossin (1966) indépendamment, en poursuivant les travaux initiaux de Harry Markowitz sur
la diversification et la théorie moderne du portefeuille. Sharpe, Markowitz et Merton Miller ont reçu
conjointement le prix Nobel d'économie pour leur contribution à la science financière. L'hypothèse
d'efficience du marché financier, due à Eugène Fama, a notamment servi aux travaux ayant abouti au
MEDAF. Suivant ce modèle l’on peut calculer le Kcp ainsi : Kcp= Rf+ ßactif*(Rm-Rf)= Rf+ prime de
risque avec
Rf : Taux d’intérêt sans risque

Rm-Rf : prime de risque du marché, c'est-à-dire le surplus de rentabilité exigé par les investisseurs
lorsque ces derniers placent leur argent sur le marché, plutôt que dans un actif sans risque.
ßactif : volatilité de la rentabilité de l'actif considéré rapportée à celle du marché.
- Le modèle de Gordon Shapiro, considère que les dividendes vont croître indéfiniment à un taux
constant. Cela représente une limite du modèle, mais a cependant l’avantage d’être simple à mettre en
oeuvre. Le taux de croissance des dividendes est estimé sur la base d’observations historiques du
comportement de l’action et des prévisions des analystes financiers sur les dividendes futurs. Ce modèle
n’est applicable qu’à la condition que g<Kcp.
Le coût des capitaux propres dans le cadre des hypothèses du modèle de Gordon Shapiro est donné par la
formule suivante :

Le modèle de Molodovski a décliné celui de Gordon Shapiro en considérant que le futur peutêtre divisé
en trois périodes :
• Une première période au cours de laquelle un taux de croissance, noté g1, est défini enfonction des
caractéristiques de l’entreprise.
• Une deuxième période intermédiaire de quelques années au cours de laquelle le taux decroissance
précédent (g1) décroît linéairement.
• Enfin, une troisième période au cours de laquelle le dividende restera constant (g = 0).
Par conséquent le calcul du coût des capitaux propre doit tenir compte des différentes périodes :
Démarrage, croissance, maturité, déclin.
-Comment déterminer la valeur d’un Etablissement Hôtelier ? Il s’agit de plusieurs paramètres dont
certains sont difficiles à calculer ou estimer :
L’emplacement
La clientèle
Les Normes d’Hygiène, Sécurité, Incendie
L’entretien général
Le personnel
Le droit au bail
Le stock et le besoin en fonds de roulement
Les investissements
Le chiffre d’affaires
Les agencements et installations
III. L’analyse financière
On peut pousser notre évaluation avec une analyse financière basée sur l’analyse de ratios. Il y a 5
catégories de ratios :
1. Les ratios de liquidité (solvabilité) :
À travers les états financiers, il est possible de voir si l’entreprise a les liquidités nécessaires
pour une croissance accrue (nouvelle machinerie, nouvelles matières premières, embauche d’employés)
afin de produire plus et, par la même, vendre davantage. Il faut aussi s’assurer que l’entreprise possède les
liquidités suffisantes afin de remplir ses obligations (prêts, achat d’équipements).
2. Les ratios de structure financière :
Il s’agit en fait d’une façon de démontrer si la compagnie est structurée financièrement pour
emprunter davantage, augmenter son financement, soit par le biais d’une banque, de l’actionnariat, sans
toutefois omettre de respecter leurs obligations. Ces ratios sont extrêmement importants puisque les

banques vont s’y fier pour octroyer un prêt à l’entreprise. Il est bon de savoir l’endroit où l’on se situe par
rapport aux exigences des banques.
3. Les ratios de gestion :
Les ratios de gestion servent à déterminer si l’entreprise est bien gérée. Par exemple, il est
possible de déterminer grâce à ces ratios si les comptes à recevoir sont perçus dans les délais exigés et si
les comptes à payer sont réglés à l’intérieur d’une période raisonnable ou encore, si un retard a été
accumulé par rapport aux années précédentes.
4. Les ratios de rentabilité :
Les ratios de rentabilité servent à déterminer si les profits bruts sont meilleurs que les années
précédentes, si les profits nets sont supérieurs aux autres années, et si les frais d’administration fluctuent
par rapport aux ventes. Donc, ce ratio détermine la rentabilité de l’entreprise.
5. Les ratios d’investissement
Les ratios d’investissement permettent de voir s’il est possible d’investir davantage dans nos
immobilisations dans le but de réaliser de plus grandes ventes et ainsi augmenter les revenus. Il permet
aussi de vérifier s’il est possible de rentabiliser l’achat d’un système informatique, l’achat de machineries
ou encore du matériel roulant. En fait, ce ratio indique à quel moment il sera possible d’obtenir un retour
sur investissement après l’achat.
Il existe d’autres méthodes de valorisation telles que la méthode des comparables boursiers.
Mais n’ayant pas d‘hôtel coté sur la bourse de Casablanca, il convient d’écarter cette méthode.
Chapitre 2 :L’Audit interne
I. Champ de l’étude

Avant de rentrer dans le vif du sujet, posons-nous la question de savoir quel sera le champ
d’application de notre mission. C’est à partir de ce tableau tiré du livre «Théorie et pratique de l’audit
interne » et grâce auquel nous saurons en fin de mission si les objectifs ont été atteints.
Hôtel Audit interne Audit

DECAMERON externe
Audits opérationnels
Audit
Fonctions Régularité/Conformité Efficacité Management Stratégie Financier et
comptable
Achat OUI OUI OUI OUI OUI
Sécurité NON NON OUI NON NON
Comptabilité OUI OUI OUI OUI OUI
Ressources OUI OUI OUI OUI OUI
humaines
Juridique OUI NON NON NON NON
Commerciale OUI OUI OUI OUI OUI
et logistique
Qualité OUI OUI OUI OUI OUI
Tableau n°1 : Champ d’application de l’audit interne
II. Présentation de l’Audit interne
1. Définition
Recensons et analysons différentes définitions de l’Audit interne.

Selon les auteurs MM. Collins & Benjelloun dans leur ouvrage Audit interne outil de
compétitivité, l’audit interne serait ‘’une activité d'appréciation indépendante, au service de la direction
générale. Il étudie la fiabilité des informations financières, la validité des systèmes sur le plan légal, les
moyens de protection des actifs et l'utilisation optimale des ressources. D'origine strictement comptable,
le contrôle de gestion a les mêmes objectifs que l'audit interne et intervient également au niveau de
l'ensemble des fonctions de l'entreprise‘’.
On peut retenir ici d’une part que l’objet d’un audit interne est d’évaluer la fiabilité et validité
des informations et processus au sein de l’entreprise et d’autre part qu’il existe des similarités entre audit
et contrôle de gestion. Les deux concepts sont intimement liés.
L’Institut français de l’Audit et de Contrôle Interne (IFACI) quant à lui définit l’audit interne
comme « une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le degré
de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur
ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une approche systématique et
méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en
faisant des propositions pour renforcer leur efficacité. »
L’audit interne est une activité qui doit être faite en toute indépendance et de manière objective
pour une organisation dans le but de vérifier les comptes, les résultats d’exercice, de les évaluer et faire
des recommandations en vue d’une amélioration. Cependant cette indépendance peut ne pas toujours être
respectée parce qu’il est fait par un employé de l’entreprise auditée.

Il vise la vérification, l’évaluation des entités auditées quant à leur conformité avec les normes
nationales et/ou internationales en vigueur et leur efficacité par rapport à la stratégie et au développement
de l’entreprise. En outre, il peut se qualifier d’Audit du Management qui consiste en l’évaluation et
analyse des conséquences des décisions de la Direction générale et d’Audit de la stratégie de l’entreprise
compte tenu de son environnement interne et externe.
Plusieurs fonctions dans une organisation peuvent et doivent être soumises à un audit : les
fonctions commercial, logistique, marketing, qualité, production, achats.
2. Les étapes
L’audit se fait en trois grandes phases qui sont :
la préparation : prise de connaissance et collecte d’informations à partir des bilans, comptes

de résultats, rapports des commissaires aux comptes, manuels de procédures, informations règlementaires,
les conventions, etc. Cette documentation interne et externe doit être suffisante et pertinente.
la réalisation de l’audit : inventaire physique, tests, entretiens.

Qui dit audit interne dit contrôle interne existant. C’est cette procédure de contrôle interne en
place déjà dans l’entreprise que l’auditeur doit observer pour en dégager les forces, les faiblesses et faire
des propositions. Les dysfonctionnements relevés doivent être notés sur une feuille de révélation et
d’analyse des problèmes (FRAP). Cette feuille doit comprendre : le problème identifié, le constat, les
causes, les conséquences et les solutions proposées. Il est important de spécifier par qui cette feuille a été
établie, approuvée et la date.
Compte rendu des résultats : bilan des actions et recommandations. On se concentre sur le
rapport, les synthèses, les annexes.
Les étapes de la démarche maintenant connues, l’auteur J. RENARD nous rappelle les
principes et règles de conduite de l’auditeur interne selon une sorte de code de déontologie que j’ai
résumé plus bas:

Principes
Intégrité,
objectivité,
confidentialité
et compétences
Ethique,
Honnêteté,
légalité,
impartialité,
respect des
faire ce
normes et des
qu’on peut
lois
Règles de
faire Règles de
conduite 1 conduite 2
3. Le contrôle interne
Dire qu’on fait de l’Audit interne revient à dire qu’il y a déjà application d’un contrôle interne
dans l’entreprise et c’est ce processus de contrôle interne qui est par la suite audité.
Le référentiel COSO définit le contrôle interne comme un processus mis en œuvre par les dirigeants à
tous les niveaux de l’entreprise et destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des
trois objectifs suivants :
-l'efficacité et l'efficience des opérations,

-la fiabilité des informations financières,
-la conformité aux lois et règlements.
Le Committe Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), groupe de

réflexion né aux Etats-Unis en 1985, structure l’analyse du contrôle interne selon les 3 grands objectifs
cités précédemment et, pour chacun d’eux, selon huit composantes :
✓L’environnement de contrôle ;
✓La fixation des objectifs ;
✓L’identification des événements ;
✓L’évaluation des risques ;

✓Le traitement des risques ;

✓Les activités de contrôle ;
✓L’information et la communication ;
✓Le pilotage du contrôle interne.
Cette double approche objectifs/composantes sera appliquée à chaque activité et fonction de

l’entreprise.
Le référentiel COSO est basé sur les principes de base suivants :

Le contrôle interne est un processus : c’est un moyen qui ne se limite pas un ensemble de procédures
mais nécessite l’implication de tous à chaque niveau de l’organisation.
Le contrôle interne doit procurer l’assurance raisonnable (mais non absolue) d’un management et
d’une direction respectueuse des lois.
Le contrôle interne est adapté à la réalisation effective des objectifs.
la supervision, c'est-à-dire le « contrôle du contrôle » interne.
Pour rappel, le COSO 1 propose un cadre de référence pour la gestion du contrôle interne
"Internal Control – Integrated Framework". Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le
conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance
raisonnable quant à la réalisation des objectifs précités.
Le COSO 2 propose un cadre de référence pour la gestion des risques de l’entreprise (Enterprise
Risk Management Framework). La gestion des risques de l’entreprise est un processus mis en œuvre par
le conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, exploité pour l’élaboration
de la stratégie et transversal à l’entreprise, destiné à :
identifier les événements potentiels pouvant affecter l’organisation,

maîtriser les risques afin qu’ils soient dans les limites du « Risk Appetite (appétence au risque)» (cf.
ci-dessous) de l’organisation,
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs de l’organisation.
Il apparaît que le COSO 2 inclut les éléments du COSO 1 au travers du troisième point et le
complète sur le concept de gestion des risques.
III. Audit interne/Audit externe
Selon certains auteurs, il existerait huit (8) différences entre audit interne et externe :
Le statut de l’auditeur, les bénéficiaires de l’audit, les objectifs de l’audit, le champ d’application de
l’audit, la prévention de la fraude, l’indépendance de l’auditeur, la périodicité de l’audit, la méthode de
l’auditeur.
On peut retenir que l’auditeur interne est le premier évaluateur des risques et son rapport n’est
pas diffusé à tous les acteurs. Il fait ce travail d’assurance et conseil de manière continue avec une
connaissance accrue de l’évolution du secteur et de l’entreprise dans laquelle il travaille.
Néanmoins, à côté des différences observées entre Audit interne et externe, il semble y avoir
une complémentarité. Les objectifs de l’audit interne et l’audit externe étant définis respectivement par

l’Institute of InternalAuditors (IIA) et par l’International Standards on Auditing (ISA), on peut constater
que ces deux audits se complètent. L’auditeur interne par ses travaux et les informations dont il dispose
peut fournir une base de travail et guider l’externe à établir un calendrier et une démarche pour son audit.
IV. Audit interne/Audit opérationnel
On peut lire dansl’ouvrage "Pratique de l'audit opérationnel" de P. LAURENT et

P.TCHERKAWSKY que « L'audit opérationnel est l'intervention dans l'entreprise sous forme d'un projet,
de spécialistes utilisant des techniques et des méthodes spécifiques, ayant pour objectifs :
-D'établir les possibilités d'amélioration du fonctionnement et de l'utilisation des moyens, à partir d'un
diagnostic initial autour duquel le plus large consensus est obtenu ;
-De créer au sein de l'entreprise une dynamique de progrès selon les axes d'amélioration arrêtés »
Audit opérationnel et Audit interne ont tous deux le souci d’évaluer la performance des
différentes fonctions de l’entité. L'audit opérationnel est une des formes d'audit global d'une organisation.
Il peut couvrir l'ensemble des activités et des fonctions d'une organisation. Mais il peut être restreint à
l'une des entités composant l'organisation, telle qu'une direction d'un grand ministère ou une division
d'une entreprise importante. L’audit interne est fait par une personne interne à l’entreprise pendant que
l’audit opérationnel peut être réalisé par une personne interne ou externe.

Chapitre 3 : Audit social
L’audit social « c’est une forme d’observation qui tend à vérifier qu’une organisation à
effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait et qu’elle utilise au mieux ses moyens, qu’elle conserve son
autonomie et son patrimoine » tel que définit par COMBEMALE et IGAENS(2005).
On peut comprendre qu’il s’agit pour l’entreprise de donner une déclinaison sociale à l’audit.
On veut vérifier, évaluer et déterminer les écarts entre les objectifs globaux et ce qui a été réalisé et
chercher la cause au plan social.
Une des définitions qui semble la plus simple est celle de la commission européenne qui définit l’audit
social comme « une évaluation systématique de l’impact social d’une entreprise par rapport à certaines
normes et attentes ».
Il existe trois (3) indicateurs clés de performance dans un audit social : la conformité aux droits
du travail et autres obligations sociales pesant sur l’entreprise, l’efficacité par l’analyse des résultats
obtenus après fixation des objectifs, et enfin l’audit stratégique qui répond à la question suivante : est-ce
que les ressources humaines actuelles correspondent à la stratégie globale de l’entreprise ?
D’après l’I.A.S., l’audit social, en plus de l’objectif de conformité, de stratégie et d’efficacité,

intervient dans le cadre d’un changement probable : fusion, cession, transmission, scission, et aussi en
cas de situation sociale particulière telle que des conflits actuelles ou probables.
Afin de réaliser un diagnostic concret, l’on pourrait se baser sur des observations, des entretiens
avec différents employés et le responsable des ressources humaines.
Chapitre 4 : Audit des systèmes d’informations
Les systèmes d’information, l’ensemble dessources d’information et moyens de communication

jouent un rôle très important. Ceci aussi bien dans la circulation des informations que dans le maintien des
relations entre les acteurs de l’entreprise et servent au fonctionnement de la société car généralement liés
à l’exploitation. L’audit de l’efficacité de ces outils de management est donc nécessaire.
Est-ce que les systèmes d’information et de communication sont adaptés au niveau des
employés ?
Est-ce qu’ils permettent un gain de temps ?
Est-ce qu’ils facilitent la prise de décision ?
Est-ce qu’ils sont adaptés aux différentes fonctions de l’entreprise ?
Est-ce qu’ils facilitent la détection des failles ?
Est-ce qu’ils facilitent le pilotage et le suivi ?
Est-ce que le personnel est à son aise avec les outils actuels internes?
Est-ce qu’il y a une certaine perception négative de ces systèmes ?

Chapitre5 : Audit qualité
L’Audit étant par définition l’évaluation formelle d’un produit d’un processus ou d’un système à
partir d’un référentiel donné, l’évaluation de l’établissement hôtelier pourrait se fairee selon la norme ISO
9001. Cet essai d’évaluation nous aidera sûrement à mieux analyser et apprécier les prestations de service
au sein dudit établissement pour par la suite faire des propositions d’amélioration en connaissance de
cause.
L’ODE via son site internet donne les fondements de la norme 9001. De cet exposé sur la norme
on retient que sa version pratique actuelle est celle de 2008, une version 2015 sera bientôt déployée.
L’ISO 9001 a 4 caractéristiques principales et 8 principes fondamentaux qui sont les suivantes :
o Responsabilité de la direction : il y a exigence d'actes de la part de la direction en tant que

premier acteur permanent de la démarche.
o Système qualité : ce sont des exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis,
avec une prise en compte de la notion de système.
o Processus : des exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus contribuant à la
satisfaction des parties intéressées.
o Amélioration continue : des exigences de mesure et enregistrement de la performance à tous les
niveaux utiles ainsi que d'engagement d'actions de progrès efficaces.
La mise en œuvre de la norme ISO 9001-Version 2008 consiste à :

Démontrer l'aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigencesdu client et aux
exigences réglementaires applicables.
Chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application efficace du système, et en
particulier, mettre en œuvre un processus d'amélioration continue (selon le principe PDCA ou
roue de Deming).
Le texte de la norme ISO 9001 aborde les quatre aspects principaux :

- Responsabilité de la direction ou engagement de la direction: chapitre 5 des normes;
- Gestion des ressources : chapitre 6 ;
- Réalisation du produit : chapitre 7 ;
- Mesure d'analyse et d'amélioration continue : chapitre 8.
Quant aux principes de management de la qualité, ce sont :

L'orientation client ;
Le leadership ;
L'implication du personnel ;
L'approche processus ;
La gestion par approche système ;
L'amélioration continue ;
L'approche factuelle pour la prise de décision ;
Les relations mutuellement bénéficiaires avec les fournisseurs.

Quelques termes qu’il faut expliciteret qui caractérise le management par la qualité :
1-Politique qualité : ensemble des orientations et intentions générales d'un organisme relatives à
la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction.
2-Maitrise qualité : il s’agit de la maîtrise des procédures dans les prestations de service. Le
savoir-faire doit être préservé même par écrit.
3-Revue De Direction : une réunion planifiée qui se déroule au sein d'un organisme donnée pour
faire le point sur son système de management. Diagnostic des activités passées et perspectives
d’amélioration.
4-Engagement Qualité : des actions concrètes d’engagement de la direction en vue de progrès
efficaces dans l’exécution des tâches pour des services de qualité satisfaisants la clientèle.
5- Manuel qualité : Document énonçant la politique qualité de l'organisme et décrivant les
dispositions générales prises pour obtenir la qualité de ses produits ou services.

Chapitre 6 : Audit des coûts
Dans ce chapitre, nous utiliserons un outil stratégique de gestion des coûts qui est : le tableau de
bord ou balance scorecard. Le tableau de bord constitue une aide à la décision permettant aux managers
d’avoir en vue l’ensemble des informations nécessaires pour une meilleure anticipation.
Il s’est rendu indispensable au fil du temps du fait de ses attributions. Le tableau de bord
regroupe des indicateurs de gestion que lesdits managers doivent analyser avant d’agir. C’est un outil du
contrôle de gestion. Le professeur BOUTTI dans son ouvrage « Les fondamentaux de la comptabilité
analytique décisionnelle et le contrôle de gestion en action », affirme que toute organisation doit
s’adonner au contrôle de gestion dans un meilleur suivi de ces coûts, ses marges, ses processus à travers
des reporting, tableaux de bords et autres afin de proscrire ses facteurs clés d’insuccès.
Le contrôle de gestion touche alors à toutes les fonctions de l’entreprise et utilise divers outils
de gestion. Il concerne: l’analyse des coûts; l’analyse des écarts; l’analyse des budgets, des plans;
l’élaboration du tableau de bord; l’analyse de la valeur; le contrôle de la qualité, etc.
Ainsi le contrôle de gestion a plusieurs outils pour un meilleur suivi des performances. Ce sont :
le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le tableau de bord.
Le contrôle de gestion qui vise l’analyse des coûts, est généralement aidé par les progiciels de
gestion intégrés au sein des organisations d’où l’importance des technologies de l’information et de la
communication dans ce domaine.
Dans le cadre de la mission d’Audit au sein d’un hôtel, j’ai trouvé intéressant de mettre en
place un tableau de bord financier comportant l’évolution d’indicateur.Un indicateur étant une donnée
quantitative objective servant à caractérisée une entité et l’aide dans la fixation de ses objectifs selon des
fréquences(jours, mois, années). Par conséquent les indicateurs choisis sont les suivants :
Les Frais supportés par l’entreprise, qu’ils soient fixes ou pas, directes ou indirectes car
les calculs de gain sont faits uniquement par rapport à l’achat de nourriture et de boisson.
Les Chiffres d’affaires dont bénéficie l’entreprise. C’est la somme des ventes de biens et
services par l’entreprise qui lui permettront de couvrir ses dépenses.
La Valeur ajoutée est égale à la différence entre la valeur de la production et celle de la

consommation. Elle donne la part réelle de l’entreprise dans les prestations facturées aux clients.
L’Excédent brut d’exploitation(EBE) qui se calcule en faisant la différence entre les

produits encaissables et les charges décaissables relevant de l'activité principale de l'entreprise. Il s’agit de
la marge bénéficiaire de l’entreprise dans son activité courante après paiement du personnel mais avant

les charges d’amortissement. L’EBE ne tient pas compte des amortissements et de la manière dont
l’entreprise est financée. Il aide le manager dans la maîtrise des coûts et dans le maintien d’une bonne
rentabilité économique. Un ratio qui aide et complète la maîtrise des coûts et détermine la capacité à
générer des profits est : EBE/CA.
Les Capacités de financement et d’endettement avec la capacité d’autofinancement (CAF)

donnée par l’état des soldes de gestion et la capacité d’endettement donnée par le ratio : Dettes/CA.F.
Les Délais clients et fournisseurs dont le suivi est important dans la gestion car ils
indiquent combien de temps l’argent est immobilisé dans le poste de situation. Aussi le taux d’erreurs sur
les montants des dettes envers les fournisseurs peut être calculé et être suivi par mois ou par trimestre
c’est un élément important à suivre pour réduire les conflits avec les fournisseurs.
Les Résultats d’exploitation d’exercice qui donnent une idée sur l’évolution réelle de
l’activité car prenant en compte tous les produits et toutes les charges d’exploitation.
L’évolution des taux de satisfaction des clients internes(le personnel) et des clients
externes (les touristes et fournisseurs) car ces éléments peuvent expliquer l’évolution de l’activité et aider
à anticiper des crises.
Les indicateurs utilisés ne sont pas tous des « coûts » proprement dit mais aident à déterminer quel est le
poids des coûts de l’activité sur les marges ou résultats et autres ratios.
Dans le cas DECAMERONdes indicateurs tels que la marge brute, l’autonomie financière et la
capacité de remboursement, seront éliminés car l’hôtel n’a pas de dettes à long terme ni de marge brute
car il n’y a pas de vente en l’état de marchandises.

Chapitre 7 : Audit Financier et Comptable
I. Définition
L'audit financier est reconnu comme étant un aaudit ayant pour objectif d'exprimer une opinion
sur la régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes d’une entreprise ou d’un groupe d’entreprises.
Il constitue un élément essentiel du dispositif de sécurité associé à la communication et à l’utilisation de
l’information financière.
L’Audit comptable et financier est un audit qui fait un examen critique, contrôle, inspecte les
états patrimoniaux de l’entreprise pour rassurer les dirigeants ou des tiers de la sincérité de ces états. On
veut savoir si ces états sont conformes mais cela passe par une évaluation des processus qui ont engendré
des enregistrements comptables.
Dans ce domaine, il existe de nombreuses normes et standards internationaux telles que les
normes IFAC (International Federation of Accountants) et aussi celles de l’Ordre des experts comptables
du Maroc à suivre par les cabinets d’Audit et Expertise comptable.
II. Les outils
Les outils sont nombreux et doivent être bien utilisés afin de permettre une bonne identification
et une bonne étude des fonctions. Les outils pouvant être utilisés sont : le questionnaire du contrôle
interne, la grille de séparation des tâches, les flow chart, l’inventaire physique, les enquêtes auprès des
tiers externes, la FRAP. Ces outils facilitent les réponses aux cinq questions fondamentales : QUI ?
QUOI ? QUAND ? COMMENT ? Où ?
Le questionnaire de contrôle interne, c’est un ensemble de questions ayant pour but d’aider l’auditeur à
dresser de manière concrète les cycles suvis par l’entreprise auditée. Il sert à déterminer, à comprendre
quelles sont les différentes étapes du processus. Après avoir pris connaissance des étapes, on a
généralement recours à la grille de séparation des tâches afin de savoir par qui sont réalisées les
différentes tâches caractérisant ce processus.
A partir des tâches et des acteurs énoncés l’on peut conclure les problèmes différents qui s’y dégagent,
par exemple des cumuls de tâches ou des tâches manquantes. Ces problèmes seront énumérés dans la
FRAP.
Le FLOW CHART est un diagramme décrivant un processus et qui utilise différents symboles
représentés dans le tableau ci-dessous :
*cabinet d’audit DELOITTE

SYMBOLES DESCRIPTION
A Renvoi à une autre page, à un symbole identique

portant la même lettre
Point de départ d’un circuit placé au-dessus d’un

document initial
Classement provisoire
Traitement d’un procédé comptable autrement

qu’avec un ordinateur
Classement définitif
Document : facture ; pièce de caisse, document de

pointage,
Renvoi de bas de page
Etablissement d’une liasse
Evènement, message
Circulation physique d’un document :
Sortie de circuit
Circulation physique
Circulation d’informations
Sortie de circuit : renvoi au client ou au

fournisseur
Saisie informatique
Ensemble d’input et output
Tableau n°2 : Symboles Flow Chart généralementutilisés

Source : Réalisé par mes soins

A la suite de la révélation et del’analyse des problèmes, l’auditeur doit être en mesure de dire si oui ou
non les comptes de l’entreprise peuvent être « certifiés », « certifiés avec réserve » ou « non certifiés » à
l’aide du calcul du seuil de signification. Cela signifie que si l’ensemble des erreurs est égal à 5 ou10%
du resultat courant ou 1 à 2% des capitaux propres ou 0,5 à 1% de l’actif total ou encore à 5 ou 10% d’une
rubrique considérée, alors, l’on dit que ces erreurs sont significatives et cela met en péril une probabe
certification des comptes.
III. Audit Financier interne/Audit comptable et financier
Pendant que l’audit financier interne s’assure que chaque fonction est maîtrisée par son
responsable en vue d’une amélioration, l’audit financier et comptable, lui, vise la certification de la
régularité, la sincérité et l’image fidèle des comptes et résultats de l‘entreprise.

Chapitre 8 : Diagnostic juridique et fiscal
Parler d’Audit ou diagnostic juridique c’est :
- Etudier le dossier juridique sous l’éclairage du droit des sociétés pour identifier les risques éventuels
tels que pactes d’actionnaires, les cessions d’actions, les augmentations ou réductions de capital.
- S’interroger sur la continuité des contrats avec les tiers qui engagent l’entreprise à long terme et les
contrats avec clauses particulières telles que clause d’exclusivité, caution ou nantissement, ainsi que les
contrats conclus avec des clauses liées à la personne du dirigeant.
- Egalement s’assurer que les risques professionnels sont couverts par les différentes polices d’assurance
souscrites par l’entreprise, sinon il faudra mesurer le risque encouru.
C’est donc toute une stratégie qu’on doit déceler dans l’étude du dossier juridique de
l’entreprise. L’objectif étant de faire des choix au plan juridique, adaptés et optimaux.
Aussi, il faut vérifier si l’entreprise connaît et est en conformité avec les lois juridiques et
fiscales pour éviter des sanctions. L’audit juridique vise donc la vérification des déclarations, contrats et
délégations de signature, les responsabilités, le respect des délais. La régularité est donc importante dans
ce diagnostic.
Quant à l’audit au plan fiscal, les taxes imposées par la loi marocaine sont les suivantes :
L’impôt sur les revenus (IR) : concerne les profits des personnes physiques et des sociétés
de personnes n’ayant pas opté pour l’Impôt sur les sociétés (IS). Les revenus concernés sont : les revenus
salariaux ; les revenus professionnels ; les revenus et profits fonciers; les revenus et profits de capitaux
mobiliers; les revenus agricoles. L’IR ne doit pas être inférieur à une cotisation minimale (CM) pour les
titulaires de revenus professionnels soumis au RNR (Résultat net réel) ou RNS (Résultat net simplifié). Il
y a des cas d’exonération et des cas d’imposition à un taux réduit de 20% ainsi que des retenus à la source
pour les capitaux mobiliers.
Droit d’enregistrement : c’est une formalité à laquelle sont soumis les actes et conventions,
soit obligatoirement, soit sur option. Les droits d’enregistrement (DE) sont composés d’un droit fixe et de
droits proportionnels. Il s’agit de manière générale de toutes conventions, écrites ou verbales quelle que
soit la forme de l’acte qui les constate :
1) sous seing privé (SSP) ou authentique portant sur : Les mutations entre vifs, à titre gratuit ou
onéreux, tels que vente, donation ou échange d’immeubles ou de droits réels immobiliers, de fonds de
commerce ou de clientèle, de parts dans les groupements d’intérêt économique, d’actions et de parts dans
les sociétés non cotées en bourse (quelque soit la forme juridique de la société) et d’actions ou parts dans
les sociétés immobilières ; la constitution ou mainlevée d'hypothèque, cession ou délégation de créance
hypothécaire ; la constitution et l’augmentation de capital, prorogation ou dissolution de sociétés ou de
groupements d’intérêt économique, ainsi que tous actes modificatifs du contrat ou des statuts ; la cession
d’actions cotées en bourse ;
2) Aussi les actes authentiques établis par les notaires; les décisions de justice, les actes
judiciaires et extrajudiciaires des greffiers et les sentences arbitrales.

Il existe des taux proportionnels de 1%, 1,5%, 3% et 6% et droits fixes de 200dhs et un

minimum de perception de 100dhs.
Droit de timbres :
1) Les droits proportionnels : a- Sont soumis au taux de 5 % : les annonces publicitaires

sur écran, quel que soient leur forme et leur mode.
Ils sont soumis au taux de 0,25 % : les quittances pures et simples ou acquis donnés au pied des
factures et mémoires, reçus ou décharges de sommes et tous titres qui emportent libération ou décharge.
2)Les droits fixes : Droits fixes de 5 ; 30 ; 50 ; 75 ; 100 ; 200 ; 300 ; 500 et 1000 dirhams. Sont
soumis au droit fixe de 1 DH notamment : les reçus purs et simples ; les reçus constatant un dépôt
d’espèces effectué auprès d’un établissement de crédit ou une société de bourse ; les titres de transport de
marchandises ou de colis postaux.
3) Sont soumis à un droit fixe spécifique : Lors de leur première immatriculation au Maroc, les
véhicules à moteur assujettis à la taxe spéciale annuelle sur les véhicules automobiles.
Taxe spéciale annuelle sur les véhicules automobiles (TSAVA) : s’applique auxvéhicules
automobiles définis à l’article 20 de l’arrêté du 24 janvier 1953 sur la police de lacirculation et du
roulage, immatriculés au Maroc. Elle doit être payée au cours du mois de janvier de chaque année.
Source : Résumé système fiscal marocain 2011, pdf
Il y a aussi des cas exceptionnels d’exonérations.
I.S. s’applique obligatoirement aux revenus et profits des sociétés de capitaux, des établissements
publics et autres personnes morales qui réalisent des opérations lucratives, et sur option irrévocable aux
sociétés de personnes. Le résultat fiscal imposable est égal à l’excédent des produits d’exploitation,
profits et gains sur les charges d’exploitation, modifié, le cas échéant, conformément à la législation
fiscale en vigueur. Le déficit d’un exercice peut être reporté jusqu’au quatrième (4ème) exercice suivant, à
l’exception de la fraction du déficit correspondant à des amortissements d’éléments de l’actif qui peut
être reportée indéfiniment. Le taux de l’I.S. est de 30 %.
T.V.A : s’applique aux activités industrielles, artisanales, commerciales, aux travaux immobiliers
et opérations immobilières, aux professions libérales, ainsi qu’aux opérations d’importation. Les
commerçants sont obligatoirement imposables lorsque le chiffre d’affaires (CA) réalisé au cours de
l’année précédente est supérieur ou égal à 2.000.000 DH.
1)Le taux normal est de 20% mais il y a des taux spécifiques tels le taux de 14% avec droit à
déduction pour le thé, le beurre, le transport, l’électricité, les véhicule utilitaires légers économiques, les

cyclomoteurs économiques, les chauffe-eau solaires, etc et sans droit à déduction pour les prestations de
services rendues par les agents et courtiers d’assurance.
2)Taux de 10 % ADD applicable notamment aux opérations de fourniture de logement et de

restauration réalisées par les hôtels et ensembles immobiliers à destination touristique ;ventes de denrées
alimentaires ou de boissons à consommer sur place réalisées dans les restaurants ainsi que celles fournies
par les prestataires de services au personnel salarié des entreprises ; huiles alimentaires ; riz, pâtes
alimentaires et sel de cuisine ; gaz de pétrole et autres hydrocarbures gazeux ainsi qu’aux huiles de
pétrole ou de schistes. Les opérations de banque et de crédit (y compris les opérations et les intérêts
afférents aux avances et prêts consentis aux collectivités locales et le produit financier alternatif
Mourabaha) et les commissions de change ; les transactions portant sur les actions et parts sociales émises
par les OPCVM ; les transactions relatives aux valeurs mobilières effectuées par les sociétés de bourse ;
opérations réalisées par le FEC et celles afférentes aux emprunts et avances accordés audit fonds ;
opérations effectuées par certaines professions libérales (avocats, interprètes, notaires, vétérinaires, etc..) ;
péage dû sur les autoroutes.
3) Taux réduit de 7 % ADD pour: certains produits de large consommation (eau, conserves de sardines,
lait en poudre, fournitures scolaires et leurs intrants, produits pharmaceutiques et leurs intrants, etc.) ; le
sucre raffiné ou aggloméré ; les aliments de bétail ; la voiture économique et tous les produits et matières
entrant dans sa fabrication, ainsi que les prestations de montage de ladite voiture sous réserve des
conditions prévues par voie réglementaire.
Taxe professionnelle(TP) : s’applique à toute personne physique ou morale, de nationalité

marocaine ou étrangère qui exerce une activité professionnelle au Maroc. Elle est établie sur la
valeur locative des locaux professionnels et émise par voie de rôle. Un traitement particulier est
fait pour les établissements hôteliers. La valeur locative servant de base au calcul de la T.P due
par les établissements hôteliersest déterminée en appliquant au prix de revient des constructions,
matériels, outillages et aménagements de chaque établissement les coefficients suivants :
2 % lorsque le prix de revient (PR) est inférieur à 3.000.000 DH ;
1,50 % lorsque le P R est égal ou supérieur à 3.000.000 DH et inférieur à 6.000.000 DH ;
1,25 % lorsque le PR est égal ou supérieur à 6.000.000 DH et inférieur à 12.000.000 DH ;
1 % lorsque le PR est égal ou excède 12.000.000 DH.
Taxe d’habitation(TH) : s’applique aux immeubles bâtis et constructions de toute nature

occupés en totalité ou en partie, par leurs propriétaires à titre d’habitation principale ou secondaire, ou
mis gratuitement par lesdits propriétaires à la disposition de leur conjoint, ascendants ou descendants à
titre d’habitation. La TH s’applique aussi à l’intérieur des périmètres des communes urbaines et leurs
zones périphériques, des centres délimités et des stations estivales, hivernales et thermales. Selon les
valeurs locatives, les taux sont comme suit :
Source : Résumé système fiscal marocain, 2011, pdf
Taxe de services communaux TSC : s’applique aux immeubles bâtis et constructions de toute
nature, au matériel, outillage et tout moyen de production relevant de la TP. Lestaux de la TSC
sont de : 10,5 % pour les immeubles situés dans le périmètre des communes urbaines et des

centres délimités ; 6,5 % pour les immeubles situés dans les zones périphériques des communes
urbaines.
N.B :Les T.H. et T.U. représentent aujourd’hui ce qu’on appelait auparavant la Taxede services
communaux.
Quiconque porte une demande en justice, requiert qu’il soit dressé un acte autre qu’un acte
notarié ou qu’il soit fait une notification ou une opération judiciaire, demande la délivrance d’une copie
ou une traduction et, d’une manière générale, recourt au greffe d’une juridiction ou à un de ses bureaux
pour une formalité quelconque ou bénéficie de ses diligences, doit payer une taxe dite «taxe judiciaire».
Il y a un montant fixe de 10 dirhams et des taux de prélèvements proportionnels aux montants des chefs
de demande.

Chapitre 9 : Audit commercial
Dans cette partie, il nous est demandé d’analyser certains points de la politique stratégique et
commerciale de l’entreprise :
- Secteur et Activité : Déterminer le positionnement de l’entreprise sur secteur d’activité, ainsi une
appréciation différente sera portée sur un marché segmenté ou non, concentré ou atomisé.
- Marché : Si l’entreprise dispose d’un nombre restreint de gros clients, elle en est fortement dépendante.
Elle présente donc un risque élevé. L’évaluateur doit le noter et l’intégrer dans son évaluation finale en
appliquant si besoin une décote forfaitaire
- Gamme de produits qui est dans notre cas l’ensemble desPrestations : Etudier le portefeuille de services
proposés par l’entreprise et situer chaque produit dans sa courbe de vie.
-Promotion et Publicité : Quels sont les canaux utilisés pour sa publicité ? Quel est leur poids
financièrement ?
-La clientèle : Quel est le nombre de client ? Comment évolue ce nombre ? Quel est le profil de la
clientèle.
-La stratégie : quelle est la stratégie globale de l’hôtel pour les années à venir, que veut-elle devenir et
comment compte-t-elle s’y prendre ?
-La distribution des services : Quels sont ses circuits de distribution ? Quelle est la force de vente ?
Combien coûte-t-elle ?
-Le marketing : Qu’est-ce que les clients recherchent ? Comment et avec quoi les satisfaire ? Des
statistiques commerciales sont-elles faites ?
-Politique des prix : Qui fixe les prix et sur quelle(s) base(s) ?
Après avoir explicité chacune des méthodes à utiliser pour l’évaluation et l’audit de l’hôtel,
passons maintenant à la partie pratique.

Partie III
EVALUATION ET AUDIT INTERNE

Cette partie est un détail de l’évaluation et de l’Audit pratique de l’hôtel. On va donc selon la base de
l’état patrimonial et des gains futurs aussi, évaluer l’hôtel. Puis nous allons faire un examen de ses
fonctions financière, sociale, qualité, commerciale ainsi qu’un examen de ses systèmes d’information. Et
enfin une vérification de sa régularité juridique et fiscale. Mais avant, une certification de ses comptes
doit être faite pour nous donner une assurance sur la fiabilité des informations financières que l’hôtel
diffuse.
Chapitre 1 : Audit financier et comptable ou certification des comptes
I. Préalables à l’audit du cycle Achats
1. Présentation des acteurs du processus
-Secrétaire à l’économat : Mlle Z. ;

-Responsable achats : Mr M.
-Magasinier/ Manutentier: Mr D.
-Aide-comptable : Mr A;
-Comptable : Mr C.
2. Description des procédures :Achats-Entrées en stock-comptabilisation des dettes fournisseurs
a- Commandes
Le magasinier centralise l’ensemble des commandes des différents services. Les bons portant
sur leurs besoins peuvent être satisfaits en interne dans ce cas ce sont « des bons de prélèvements » mais
lorsque ces besoins ne peuvent être satisfaits en interne alors des « bons de commande » sont rédigés par
le magasinier puis validés par la direction financière et des fax ou appels sont lancés aux fournisseurs
concernés qui, en deux jours au plus tard viennent livrer. Quels que soient les montants des commandes,
ils doivent être visés par le responsable des achats, Mr M. et par le responsable financier. Ces bons sont
toujours en 3 exemplaires : 1 exemplaire est donné au fournisseur à la livraison puis 1 exemplaire au
comptable, 1 exemplaire au responsable de l’économat. Des listes d’achats pour le marché de légumes
sont faites chaque jour par le chef cuisinier donc seule la livraison des fruits et légumes se fait tous les
jours sauf le dimanche. Parfois il y a des ajouts ou des discordances entre les demandes écrites et celle
faites par téléphone.
b- .Réception des articles commandés et entrée en stock
Les fournisseurs arrivent par la porte de service et sont reçus directement par Mlle Z. et Mr D.,
le magasinier puis ensemble ils contrôlent les marchandises : Est-ce que c’est ce qui a été commandé ? La
quantité est-elle exacte ? Quelles sont les dates de péremption des aliments ? Quels sont les articles
défaillants à retourner ou jeter ? Les fournisseurs ont-ils apporté les certificats d’hygiène de leurs
marchandises ?
Mr D. fait rentrer les marchandises concernées dans la cave et Mlle Z. ainsi que le
poissonnier et le boucher veillent à ce que les aliments les concernant soient datés et rangés dans les
chambres froides. Mlle Z. reçoit les factures et bons de livraison en 2 exemplaires chacun qui seront
cachetés et signés par elle, puis 1 exemplaire sera remis au fournisseur et l’autre sera remis à la
comptabilité. Les BC, les factures et BL seront classés ensemble par Mr A. pour faciliter la vérification et

l’enregistrement par Mr C.. Après tout cela, les bons de livraisons sont saisis et enregistrés dans la base de
données de la secrétaire et de l’économe à partir de l’application (VGS de OPTIMS).
c- Enregistrement des factures
Vérification des factures : conformité avec les bons de livraisons et les bons de commande et
vérification de forme : Client, N°facture, Date. Ces vérifications sont faites par Mr A. qui rédigera aussi
les « pièces comptables » (voir Annexe10) à l’aide du plan comptable de l’hôtel. Ensuite, Mr C. les saisit
dans la base de données qui servira après à l’analyse financière avec le reste des informations qui seront
données par le comptable débiteur.
d- Règlements fournisseurs
Tous les débuts de mois, les fournisseurs sont réglés tant que cela n’est pas fait, ils
n’accepteront pas de continuer à faire des livraisons. La vérification de la régularité des pièces pour les
dossiers fournisseurs n’est faite qu’une fois par mois et à la fin parfois en début du mois suivant par l’aide
comptable ce qui crée souvent une découverte tardive des pièces manquantes. Le paiement de ceux-ci est
fait par le caissier pour les faibles montants généralement inférieur à 10.000 dirhams. Quant aux montants
supérieurs, le comptable prépare les chèques qui devront être signés par le directeur financier et le
directeur de l’hôtel. Après signature, le fournisseur peut se rendre à la banque et récupérer la somme due.
Les paiements étant effectués, une copie des chèques est associé aux autres documents (BL, FAC) de
chaque fournisseur et sont enfin archivés dans des sacs archives par lettre (1ère lettre du Nom du
fournisseur) et par mois. Une mention « payé » est mise sur la pièce comptable.
e- Analyse des comptes
Le Chef comptable centralise les informations enregistrées par le comptable concernant les
charges, les états de synthèses et états d’informations complémentaires,…
Le comptable centralise toutes les informations concernant les fournisseurs : leurs comptes
individuels, les montants, les comptes collectifs, grand livre.
A partir des états de synthèse réalisés, le chef comptable peut faire des analyses des charges par
service concernant des marchandises/immobilisations employées en ayant pour objectif de réduire les
coûts sans que cela empêche la bonne marche de l’hôtel.
II. Lequestionnaire de contrôle interne (Q.C.I.)
QUESTIONS OUI/NON COMMENTAIRES

Existe-t-il un système de
déclenchement automatique
des commandes ? Non ----------
Les commandes sont-elles

Oui
faites sur la base des besoins
de personnes habilitées ? Le magasinier fait la demande parfois après
La définition des besoins estimations personnelles.
d’achat est-elle basée sur des
Non
informations fiables ?

Le principe de « stock de
sécurité » a-t-il été pris en
Oui Estimation du magasinier.
compte lors de la définition
des besoins ?
Chaque service dispose-t-il
d’un budget de dépenses Non ----------
prévisionnelles ?
Des bons de commandes
sont-ils établis Oui Pratiquement tous les jours.
systématiquement ?
Sont-ils : Quantité et prix unitaire sont généralement
-Numérotés ? marqués.
-Etablies en quantité et en Oui
valeur ? Le contrôleur financier, le responsable du service
-Signés par un responsable ? demandeur
Si des bons pré-numérotés
sont utilisés, leur séquence
numérique est-elle utilisée
pour : Non C’est la numérotation après faite au stylo qui est
-Enregistrer les engagements considérée et non la pré- numérotation.
pris par l’entreprise ?
-Identifier les retards
d’exécution ?
Un exemplaire des bons de
commandes est-il
communiqué : Oui ----------
-Au service Réception
-A la comptabilité
Si oui, ces services
s’assurent-ils qu’ils les
reçoivent tous ? Oui ----------
Existe-t-il une procédure Tous les matins, calculs prévisionnels de l’impact

permettant d’éviter les des commandes excessives en interne (bons de
commandes excessives ? Non
prélèvements) mais non pour les bons de
commande.
Existe-t-il une liste de
fournisseurs autorisés pour
les achats courants ? Avec Oui ----------
des prix connus ?
La sélection d’un fournisseur

prend-elle en compte sa santé
financière ? Non ----------
Cette liste est-elle approuvée

par un responsable ?
Régulièrement mise à jour ? Oui ----------

Les prix proposés sont-ils

comparés avec ceux du
marché ? Oui ----------
Les autres achats font-ils

l’objet d’appels d’offre pour
un intervalle précis de Oui ----------
montants ?
La sélection d’un fournisseur

prend-elle en considération
les prix et les conditions
Oui ----------
commerciales (conditions de
paiement) et délai de
livraison ?
En cas d’achats récurrents,
des négociations annuelles Non ----------
sont-elles réalisées ?
Existe-t-il une procédure de
relance des fournisseurs en Oui Ils sont contactés par téléphone
retard de livraison ?
Des actions sont-elles prises
immédiatement vis-à-vis des
fournisseurs défaillants ou Oui Réclamations mais sans grands impacts.
mauvaises prestations ?
La société fait elle une visite

annuelle de ses principaux Non ----------
fournisseurs ?
La société exerce-t-elle un
contrôle sur les cadeaux et
autres avantages qui lui sont Non ----------
accordés ?
Les procédures de contrôle
des achats sont-elles revues
Le contrôleur des points de vente, les
par les auditeurs internes ou Oui
commissaires aux comptes et le cabinet d’audit.
des tiers indépendants du
service achat ?
Lorsque des anomalies en
qualité et en quantité sont
Juste une mention « annulé » peut être écrite sur
constatées sur les Non
les bons.
marchandises, font-elles
l’objet d’un bon de retour ?
Si oui, ces bons sont-ils pré -
numérotés ? Signés par le
réceptionnaire ? Datés ? Non ----------

La pré numérotation est-elle

utilisée pour contrôler
l’exhaustivité des bons et Non ----------
l’enregistrement des
mouvements de stocks ?
Les factures et avoirs sont-ils
transmis directement par le Pas de service courrier, les fournisseurs viennent
service courrier à la Non directement remettre leur facture à la
comptabilité ? comptabilité.
Existe-t-il un système
équivalent au bon de
réception pour les prestations Oui -----------
de services ?
Le service comptabilité
attribue-t-il un numéro
d’ordre chronologique aux
factures et avoirs reçus avant Non ----------
de les transmettre aux
personnes chargées de les
vérifier ?
Si oui, garde-t-il une trace de
ces numéros pour suivre le
retour des factures et relancer Non ----------
le service concerné ?
Les doubles factures et avoirs

sont-ils annulés par
opposition d’un tampon Oui Généralement.
« duplicata » ?
III. La grille de séparation des tâches
SERVICES ASSUMANT LES FONCTIONS

FONCTIONS Service
Economat/Achats Comptabilité
Contrôle
Réception des commandes
Etablissement des BC
Autorisation des commandes

Comparaison quantitative et
qualitative des M/ses reçus
avec les commandes
Comparaison bon de
réception/commande/facture
Imputation comptable

Vérification de l’imputation
comptable
Contrôle des factures
Suivi des avoirs à recevoir
Bons à payer
Tenue du journal achats

Tenue de l’inventaire
permanent
Tenue des comptes individuels
fournisseurs
Rapprochement des relevés
fournisseurs avec les comptes
Rapprochement du compte
collectif FR avec la balance
Frs
Centralisation du journal
achats
(Préparation des
Signature des chèques chèques pour signature
de la Direction)
(Rareté des effets de
Acceptation des traites
commerce)
(Rareté d’effets de
Tenue du journal des effets à
commerce)
payer
(Centralisation des
Tenue du journal de trésorerie
recettes et dépenses)
Transmission des factures
provenant des fournisseurs
Source : Tableaux et Remplissage réalisés par mes soins

IV. FLOW CHART (représentation du processus)
Service
financier et Service Achats
Magasinier
contrôle de Economat Comptabilité
gestion
BC
BC
Valida
Contacter
tion
Fournisseur
BC
Récepti Regroup
on BL
FR ement
M/ses
BL FACT
FACT
F
Saisie
J. Bque
J. Stocks
J. Impôts
J. Frs et taxes
FR
CHEQ
Archives

Source : Réalisé par mes propres soins
V. La FRAP
La FRAP doit comporter 5 branches :
1. l'énoncé du problème résumant le dysfonctionnement ;

2. les faits qui montrent qu'il y a dysfonctionnement (des constats objectifs) ;
3. les causes qui expliquent le problème ;
4. les conséquences qui en découlent ;
5. les recommandations pour solutionner les causes et le problème.
Faits –Constats Problèmes Causes Conséquences Recommandations

Pas de Manque à gagner -Pas grande -Négocier au moins une
négociations des comparaison des Beaucoup de fois par an.
prix annuelles autres prix variations des prix
pratiqués supportés par
-Préservation de l’hôtel.
bonnes relations
avec les
fournisseurs
Inventaire fait par Risque de fraude Pas de manuel de Gaspillage Inventaire doit être fait
le responsable procédures par le contrôleur et le
Achats comptable
Vérification de -Pas les Indisponibilité du Pertes financières Présence du Responsable
l’hygiène des compétences responsable Hygiène
marchandises par requises d’hygiène
la secrétaire -Produits à rejeter
Pas de stock de Gaspillage Pas de règles ou Pertes financières Etablir à l’aide des
sécurité exigé manuels formels données enregistrées
sur les stocks de dans le logiciel interne de
sécurité par gestion, un stock de
service sécurité.
Vérification -Pertes de Manque de temps Faire un suivi quotidien
seulement une documents Pas de manuel des dossiers fournisseurs.
fois par mois des -Découverte sur les démarches Conflits avec
dossiers tardive de Arrivée tardive fournisseur
accompagnant les divergences des factures
factures -Retard de
paiement
Parfois Commandes Incompréhension Paiement de -Meilleure spécifications
incompatibilité différentes et entre le service marchandises
non des demandes avec les
entre les bons et erreurs demandeur et commandées spécifications adéquates.
ce qui est dit aux l’économat ou Ex : Kg, Litres, caisse,
fournisseurs au entre l’économat bouteilles,…
téléphone et les -Que les demandes soient
fournisseurs faites par le magasinier
lui-même.
Pas de salle - Souci de Pas de prise en -Pertes de preuves Salle archives avec accès
d’archives stockage des compte de la -Conflit avec le maîtrisé et étagère
informations nécessité. fournisseur séparée selon les
services. Chaque

trimestre les sacs

archives peuvent être y
déposés.
Cumul de tâches Difficulté de bien Décision interne - Risque d’erreurs Présence effective du
pour la secrétaire remplir les tâches ou d’oubli dans le responsable hygiène, et
de l’économat et et fatigue travail le magasinier peut être
le magasinier excessive des - Risque d’absence aidé par le responsable
salariés pour maladie achats pour l’inventaire
et le quotidien du
magasin.
Conclusion :
- Les retours de marchandises sont, après constats, généralement dus aux fournisseurs qui
n’envoient pas ce qui est demandé ;
- L’absence de manuel de procédure peut causer de nombreux problèmes ainsi que les
commandes passées non écrites ;
- Concernant les conflits avec les fournisseurs, les erreurs faites en interne à l’hôtel font
que 11 fournisseurs sur 40 font des réclamations justifiées. Le pourcentage :
20431.095/12018291.65=0.0017 soit 1.7%
- Le nombre de malentendus ou de retour sur les quantités ou la qualité ou la dénomination

des marchandises ou des factures représentent environ égal à 6000/2.000.000= 0.003 soit
0,3% du nombre total de livraisons.
- La non -concordance des numéros fournisseurs reste relativement faible et d’ailleurs il

n’y a jusque là pas eu de conflits liés à une erreur sur le fournisseur bien que cela reste
encore probable.
- Le total du seuil de signification pour la rubrique dettes fournisseurs dans le cycle

d’achats de l’établissement=0.0047< 5%
- On peut dire que les comptes peuvent être certifiés par conséquent la mission peut se
poursuivre. L’hôtel répond aux exigences de réalité des faits, d’exhaustivité, de
rattachement aux exercices et de bonne comptabilisation même s’il reste le souci
d’exactitude des montants.
Il y a d’autres cycles(ventes, immobilisations, trésorrerie, stock,…) qui pourrait être analysés pour la
certification mais j’ai choisi celui des achats car ils sont quotidiens, déterminants pour l’activité et c’est
avec les comptes fournisseurs qu’il y a souvent des problèmes ou des délais de paiements non respectés.
Aussi c’est à la comptabilité fournisseurs que j’ai eu à passer plus de temps durant le stage.

Chapitre 2 : Evaluation et Analyse financière
I. Méthodes d’évaluation
1. Les paramètres
Certaines données participent à l’évaluation et servent à donner une image encore plus
reluisante à l’établissement quand elle voudra négocier son prix :
- L’emplacement : ville d’Agadir, pilier dans la région du Souss ;

- La clientèle : variée ;
- Les Normes d’Hygiène, Sécurité, Incendie : commission du tourisme chargée de vérifier les normes
d’hygiène des hôtels le fait régulièrement chaque année ;
- L’entretien général : chef d’entretien, steward, femmes de ménage et société de nettoyage ;
- Le personnel : Des salariés fixes présents depuis les années 80 ; aussi la diversité culturelle importante
au sein de l’hôtel ;
- Le droit au bail : Pour l’hôtel TAFOUKT c’est une simple location pas de crédit bail ;
- Le stock et le besoin en fonds de roulement (BFR):
Le stock : Un stock trop important en produit fini et en matières premières à réduire. Le niveau de stock
semble bien diminuer ces 3 dernières années.
Le BFR de l’hôtel est négatif : dans ce cas, les emplois d'exploitation de l'entreprise sont inférieurs aux
ressources d'exploitation, l'entreprise n'a donc pas de besoin d'exploitation à financer puisque le passif
circulant excède les besoins de financement de son actif d'exploitation. Ceci indique une trésorerie
positive.
- Les investissements : les actifs immobilisés constituent 52 % des emplois;
- Le chiffre d’affaires s’élève à plus de 60 millions de dirhams ;
- Les agencements etinstallations : reconnu pour ses chambres avec vue sur la mer, ses bars et autres
attractions et son système All inclusive.
Passons à l’estimation des paramètres déterminants dans les calculs :

-Le choix du taux d’actualisation : Après lecture des documents officiels du Ministère des
finances marocain sur le tourisme, la Vision 2020 permettra un taux de croissance annuel d’environ 9%,
c’est ce taux que j’ai choisi pour l’actualisation.
-Le taux de croissance choisi pour le calcul de la valeur terminale est le taux normal de
croissance estimé pour 2016 par le Ministère des Finances bien qu’il propose un autre taux plus optimiste
j’ai préféré par prudence garder le moins élevé.
-Le choix du nombre d’années pour les prévisions est dû au fait que DECAMERON a
commencé sa gestion de l’hôtel véritablement en 2009 alors ce sont les résultats des 3 dernières années
sur lesquels je me suis basée pour prévoir la croissance du B.F.R. des 3 prochaines années.
-Le choix du taux de croissance du BFR : le montant de l’actif circulant et celui du passif
circulant augmentent de 30% en moyenne.
-Le choix du taux de croissance du chiffre d’affaires de 10%, vu l’évolution du taux

d’occupation de l’hôtel :

EVOLUTION CLIENTELE MENSUELLE

Nombre de Taux d'occupation Ecart
Période nuitées2013 Taux d'occupation 2013 2012 2012/2013
Janvier 9695 0,7791 61,05% 16,86%
Février 10035 0,8689 0,6651 0,2038
Mars 11719 0,9086 0,8461 0,0625
Tableau n° 3 : Evolution de la clientèle
- Le choix du taux de croissance des charges d’exploitation et des dotations aux amortissements est sur la
base de calcul des années précédentes.
- N’ayant pas de dettes, le coût moyen pondéré du capital se limite au coût des capitaux propres = rf +
((rm-rf)*bêta). Egalement, l’inexistence d’un marché hôtelier proprement dit de référence au Maroc ne
permet pas de faire le calcul du bêta d’où l’utilisation du taux proposé directement par le Ministère.
Après avoir estimé et expliqué le choix de calcul des différents paramètres nous pouvons passer à
l’évaluation en tant que telle de l’hôtel TAFOUKT.
2. ANCR et Goodwill
Méthode patrimoniale exercice 2012

Eléments Montant
Total actifs (1) 43599842,34
Immobilisations en NV (2) 4028044,89
Actifs réels (1)-(2) 39571797,45
Dettes (3) 35488933,93
Dettes fiscales latentes (4) 0
Dettes réelles (3)+(4) 35488933,93
Total 4082863,52
Nombre d'actions 5000
Valeur Mathématique de l’action TAFOUKT 816,572704
GOODWILL(2012)
Capital économique 2097343,33
Ré-Rex 1,40667897
Rente goodwill 2950288,74
Taux d'actualisation (r) 0,09
Coef. Act:((1-(1+r)-n)/r) 2,53333333
GOODWILL 7474064,81
Valeur(ANCR+Goodwill) 11556928,3
Tableau n°4 : Valeur patrimoniale et Goodwill

3. Les cash Flows
Besoin en fonds de roulement

2010 2011 2012 2013 2014 2015
BFR(AC-PC) -7226392,44 -7924957,18 -12706282,13 -16518166,8 -21473616,8 -27915701,8
Variation BFR -698564,74 -4781324,95 -3811884,64 -4955450,03 -6442085,04
Coefficient
D'actualisation 0,92 0,84 0,77
Variation BFR
actualisé -3506933,87 -4162578,03 -4960405,48
DEPENSES D'INVESTISSEMENT
Total actif immobilisé 19508585,7
Total BFR+Variation BFR actualisé -17411242,3
Total 2097343,33
COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES

2010 2011 2012
Produits
d'exploitation 68983472,26 67564073,51 69356544,24
Charges
d'exploitation 66839145,44 66750504,02 64872187,61
Résultat
d'exploitation 2144326,82 813569,49 4484356,63
Impôt(30%) 643298,046 244070,847 1345306,989
NOPAT 1501028,774 569498,643 3139049,641
CPC/CASH FLOW
2013 2014 2015
Charges d'exploitation 63899104,8 62940618,22 61996508,95
Produits d'exploitation 76292198,66 83921418,53 92313560,38
Résultat d'exploitation 12393093,87 20980800,31 30317051,43
Impôts 3717928,16 6294240,092 9095115,43
NOPAT 8675165,708 14686560,21 21221936
Dotations 3251729,11 3739488,476 4300411,747
Free Cash Flow 11926894,82 18426048,69 25522347,75
Coef d'actualisation 0,92 0,842 0,772
FCF actualisés 10972743,23 15514733 19703252,46
Somme FCF act. 46190728,69

CUMUL 10972743,23 26487476,23 46190728,69
Valeur terminale 109292552
Valeur de l'entreprise 155483280,7
Tableau n°5 : Application méthode des flux de trésorerie

– ANCR= 11556928,3<FCF= 155483280,7: l’hôtel TAFOUKT est très rentable. Sa rentabilité > coût du
capital. L’hôtel vaut plus que son patrimoine actuel. Tenant compte de son futur, on peut dire que cet
établissement créera de la valeur.
4. Gordon-Shapiro
Les bénéfices n’ont pas été distribués ces trois (3) dernières années, par conséquent on ne peut
pas utiliser la méthode des dividendes.
Ainsi donc, en faisant la moyenne des méthodes on conclut que l’hôtel vaut :
(155483280,7+11556928,3)/2= 83520104,54dirhams. Donc l’entreprise peut se vendre à partir de ce prix
qui est la moyenne entre ce qu’elle vaut aujourd’hui et ce qu’elle vaudra dans quelques années. Elle ne
doit pas accepter de se vendre en dessous.
II. Analyse financière
RATIONS FINANCIERS 2012

Montant
Autonomie Financière (D/KP) ------
Liquidité générale (AC/DCT) 0,641964953
Rentabilité économique (NOPAT/CI) 1,496678967
Effet de levier ------
Rentabilité financière (RN/KP) 0,438160309
Liquidité réduite 0,628701683
Liquidité immédiate 0,036873604
ROI 4,634154289
Niveau de capitalisation 0,093643997
Tableau n°6 : Tableau des ratios financiers

1. Ratio de Structure financière (voir tableau n°6): On a :
L’Autonomie financière= Dettes long terme/Capitaux propres or Dettes=0.

Le niveau de capitalisation : ANCR/Total actif
Conclusion : Parfaite autonomie financière car l’entreprise n’est pas endettée. Cependant l’endettement
pourrait faire bénéficier l’entreprise d’un effetd e levier et augmenter sa rentabilité financière.

2. Ratio de Rentabilité financière(voir tableau n°6)= Ré + [(Ré-i)*KP/D]
avec Ré :Rentabilité économique ; i : taux d’intérêt de la dette ; KP : Montant des capitaux propres et D :
Montant de la dette.
Conclusion : Les emplois rapportent environ 44% des ressources apportées par les investisseurs. Il faut
réduire les charges afin d’avoir un résultat net important pour maximiser la rentabilité et attirer des
investissements.
3. Ratio de liquidité (voir tableau n°6)
Ratio de Liquidité Générale= Actif circulant/Dettes court terme

Ratio de Liquidité réduite : AC-Stocks / DCT
Ratio de liquidité immédiate : Trésorerie actif/dettes court terme
Conclusion : Le ratio de liquidité générale est <1 donc le Fonds de roulement est négatif ; le ratio de
liquidité immédiate est <1 donc il y a un bon emploi des disponibilités, s’il était › 1 cela aurait signifié un
manque à gagner ; le ratio de liquidité réduite est <1 ce qui signifie que les créances seules ne permettent
pas de couvrir les dettes à court terme.
4. Ratio de Gestion
- Temps d’écoulement : Poste de situation/Flux d’activité ==> Dettes fournisseurs/Achats TTC ; Créances
TTC/Chiffre d’Affaires TTC
-Evolution des Stocks matières et fournitures consommables :
Année 2010 2011 2012
Stocks
Matières & 834985.88 646551.8 470699.32

fournituresConsommables
Le délai de rotation des stocks(voir tableau n°7) est un indicateur de performance du fait que
l’objectif de tout point de vente est de réduire le plus possible le temps d’écoulement de son stock. Pour
calculer ce délai de rotation il faut déterminer le coefficient de rotation qui est égal au quotient de : Achat
en quantité ou en valeur / Stock moyen en quantité ou en valeur. Puis, la durée de rotation s’obtient ainsi :
Durée de la période / coefficient de rotation.
• Si la période de référence est un an, la formule est : 360 jours / coefficient de rotation
• Si la période de référence est un mois, la formule est : 30 jours / coefficient de rotation.
et ainsi de suite.
A DECAMERON TAFOUKT la période de référence est l’année et le temps de rotation est passé de 9
jours en 2010 à 7 en 2011, pour atteindre un délai en 2012, de 5 jours.
- Le FDR couvre-t-il le BFR pour atteindre l’équilibre financier ?
Le FDR = Trésorerie Actif (TA) – Trésorerie Passif (TP)+ BFR = Financement permanent – Actif
immobilisé (voir calculs tableau n°7)

Le FDR est négatif ainsi que le BFR mais la trésorerie positive.
Conclusion :-Les créances clients sont réglées en 60 jours environ et les dettes fournisseurs en 190 jours
ce qui est bénéfique pour l’entreprise qui est remboursé à temps pour pouvoir rembourser à son tour les
fournisseurs. Cependant l’entreprise doit être vigilante car pendant que son délai de créances-clients
augmente de 30jours le délai dettes-fournisseurs, lui, n’augmente que de 20 jours.
-Dans le cas de TAFOUKT le délai de rotation des stocks diminue ce qui est signe d’une bonne gestion
des stocks. Les commandes sont, soit de moins en moins faites au hasard soit il y a un marketing qui est
fait afin que la clientèle augmente et que surtout la consommation augmente. Cette baisse des stocks est
un point positif pour l’entreprise qui réduit par là le temps de rétention de ses revenus en stock.
- La trésorerie positive montre que la société génère bien des profits qu’elle pourrait utiliser même pour
des placements et augmenter ses profits.
Les BRF et FDR négatifs montrent que l’hôtel n’a pas assez de liquidité à court terme pour régler ses
dettes fournisseurs. Par ailleurs le fait que les dettes fournisseurs soient plus élevées que les créances
signifie qu’à long terme l’entreprise n’aura pas besoin de FDR pour couvrir ses besoins.
5. Ratio d’investissement
R.O.I. : gain/investissement et V.A.N. : Dépenses d’investissement- Cash flows.
Critère d'évaluation 2012

VAN 37390554,31
IP 18,82757923
DR 0,215789104
Conclusion : Le délai de récupération du montant des investissements 2012 est de 2 mois, 1 semaine et 4
jours.
TAFOUKT est rentable et les dépenses d’investissementsde 2012 permettront un retour sur
investissement de plus de 400% d’ici 2015.
6. Autres constats
Lorsqu’on regarde de près les emplois de l’entreprise (actif) on se rend compte du pourcentage
élevé de certaines rubriques. J’ai décidé de m’y intéresser et comprendre pourquoi :
o Les immobilisations en non valeur représentent 16% du total actifdu bilan 2012, du fait des
charges à répartir sur plusieurs exercices. Celles-ci représentent 50% du total actif immobilisé en 2011 et
30% en 2012. L’hôtel n’ayant pas émis d’emprunt ces charges concernent pour la plupart, les frais
d’acquisition d’immobilisations. Et pour cause, ces immobilisations en non valeur comprennent des
travaux de peinture de l'ensemble des constructions (67%), puis les frais d'étude des projets
d'investissement (23%) et enfin des divers avec 10%. Ces éléments sont tout de même importants car la
devanture doit être en bon état mais l’hôtel ne peut-il renégocier et vérifier les coûts de la peinture ; quant
à l’étude de projet elle est importante et les moyens à déployer dans ce sens doivent être limités à un
certain montant mais en aucun cas supprimé.
o Les créances de l’actif circulant (45%) : les créances clients sont très élevées. L’hôtel doit
donc les suivre et accentuer les relances auprès des débiteurs.

o Les installations techniques, matériel et outillage 19% du total actif immobilisé et 10% en
2012 car l’activité de l’hôtel ne tourne pas autour de l’outillage, c’est donc normal que ces installations
n’aient pas un taux important dans son patrimoine. L’hôtel a des bâtiments, constructions à entretenir
c’est ce qui compte. Les installations techniques doivent être normalement, pas les plus importantes dans
son actif immobilisé.
o Lesimmobilisations financières 9% du total actif immobilisé en 2011 et 43% à cause des

titres de participations qui ont été multiplié par 10.DECAMERON MOROCCO possède des titres de
participation dans d'autres sociétés telles que l’hôtel DECAMERON à Marrakech(ISSIL) avec 13% puis
dans une agence de voyage avec 8% et enfin dans un casino avec 79%. L’hôtel a donc des parts dans
d’autres sociétés. C’est un bon emploi de ses ressources financières car à terme cela créera de la valeur
pour l’actionnariat. Les acquisitions de titre d’une entreprise doivent être faites avec vigilance et doivent
concerner des entreprises choisies non au hasard mais avec stratégie comme des parts dans les agences de
voyage ou dans les entreprises de fournisseurs.
Quant à l’observation du passif de 2012, les dettes passif circulant= 81.4% et Capitaux
propres=18.6% du total passif ce qui n’est pas étonnant car l’hôtel ne fonctionne que sur l’achat de biens
et services. L’hôtel effectue des achats quotidiennement ce qui se traduit par d’importantes dettes envers
les fournisseurs. Cela est inévitable.

Chapitre 3 : Audit des coûts –Tableau de bord financier
1. Tableau de bord
J’ai choisi comme outil de contrôle de gestion le tableau de bord prospectif en plus de l’analyse
des « costs Food et Beverage » propre au secteur hôtelier qui est en place (voir annexe n°11). Le tableau
de Cost food& beverage analyse les coûts le jourj pour la consommation de j+1 voir mêmejusqu’à celle
de j+3avec pour hypothèsesqu’on ne doit pas dépasser une consommation par client/ jour de 0.5
kilogrammes, qu’il y a environ 400 clients par jour et qu’on doit maintenir les charges par client, par jour
à 9.4 euros. D’ailleurs selon les experts, comme on peut le voir sur des sites Internet, la consommation
journalière pour une personne normale de 80 kilogrammes est effectivement de 0.5 kilogramme.
Ce tableau veut répondre aux rôles assignés généralement aux tableaux de bord :
Réduire l’incertitude
Stabiliser l’information
Faciliter la communication
Dynamiser la réflexion
Maîtriser les risques ; mais avant traçons une carte stratégique de ce tableau de bord :

Chiffre Equilibre Capacité Résultat

Finance
d’affaires financier d’autofinancement
Clients Délai de Evolution Satisfaction

paiement clientèle client
Personnel et partenaires (agence)
Satisfaction du Satisfaction
personnel des partenaires
Processus
Rotation Qualité de Suivi dossier
des stocks services fournisseur
Fournisseurs
Délai de Révision des prix
paiement fournisseur
fournisseu
Carte stratégique

Cette carte montre que :

Niveau a) : la satisfaction de la clientèle vis-à-vis du package et des services proposés par
l’hôtelaugmente le nombre de client et le chiffre d’affaire et sert à la fidélisation.
Niveau b) : Les relations avec les fournisseurs et le suivi correcte des dossiers fournisseurs
peuvent favoriser des négociations des prix qui visent à diminuer les charges de l’entreprise donc
augmenter le résultat or agir sur le résultat c’est agir sur la CAF. Aussi cette CAF peut être
utilisée pour des investissements ou pour augmenter le FDR.
Niveau c) : meilleur gestion des temps d’écoulement des stocks, des créances clients et dettes
fournisseurs pour assurer la baisse du BFR,agir aussi sur les moyens de financement à long terme
pour une action maîtrisée sur le FDR. Ces deux éléments étant clé pour une bonne trésorerie et
l’atteinte de l’équilibre financier.
Niveau d) : Le maintien de bonnes relations avec les tours opérateurs et autres partenaires
favorise l’augmentation du chiffre d’affaires car ils aident à augmenter la notoriété de l’hôtel.
Ces relations immatérielles entre les différents acteurs seront par la suite quantifiées dans letableau. Il
s’agit de mettre en évidence et de comprendre les relations de cause à effet qui seront la base de notre
tableau de bord.
Parmi les indicateurs de tableau de bord, il serait plus approprié d’intégrer l’évolution du chiffre
d’affaires propre au mode all inclusive. Savoir quelle est son évolution, quelle est sa part dans le
chiffre d’affaires global et comment déterminer la marge bénéficiaire de l’hôtel dans le mode All
Inclusive ?
Le chiffre d’affaires All inclusive qui ne représentait qu’environ 50% du CA total de l’hôtel en 2010,
représente 83% de celui-ci en 2012. Ce qui signifie qu’il y a eu un engouement plus prononcé pour le
« tout compris » à partir de 2011. Cela peut être dû à une meilleure promotion, ou à la crise
économique qui fait que le client préfère ce mode moins cher. Je me suis également interrogée sur la
marge bénéficiaire de l’hôtel vis-à-vis de ce chiffre d’affaires. En effet, l’hôtel ayant fixé les charges
par client, par jour à 9.4 euros à ne pas dépasser et sachant que la moyenne de prix de vente par client
par jour est de 427 dirhams.
J’ai essayé de déterminer la marge.
N.B : Le montant 9.4 euros est sensé comprendre le coût de l’alimentation, de la boisson et il
semblerait tenir compte de la main d’œuvre.
On peut établir le tableau qui suit :

MISE EN PLACE D'UN TABLEAU DE BORD
EXERCICE EXERCICE EXERCICE TENDANCE10/1
2010 2011 2012 1 TENDANCE11/12
TOTAUX COÛTS
REELS DE 66839145,4 66750504,5 64872187,6
L'ACTIVITE 4 3 1 -0,001326183 -0,028139367
Marge sur coûts 23378500,3 28622682,3 30543237,2

variables( MCV) 6 1 4
0,33890002 0,42363760 0,44038003
Taux de MCV 3 5 3
Seuil de 50379703,3 39057500,7 37159090,5
rentabilité(Valeur) 1 3 9
Seuil de
rentabilité(Qté)
Point mort 262,913602 208,109125 192,876862 -0,208450518 -0,073193636
EXCEDENT BRUT 3136258,95 3264075,02 7311947,16 0,04075431 1,240128402

D'EXPLOITATION
EBE/CA 0,04546391 0,04831080 0,10542548
CHIFFRE
D'AFFAIRES ALL
INCLUSIVE 40216944,8 55061980,8 57595340 0,369123912 0,046009226
Evolution clientèle(*)
EVOLUTION
CHIFFRE 68983472,2 67564073,5 69356544,2
D'AFFAIRES (HT) 6 1 4 -0,020575925 0,026529939
CATTC 78031776,9 76351040,6 78355827,3
Autres revenus* 0 0 0
CA journalier 191620,756 187677,982 192657,067
VALEUR AJOUTEE 20270459,6 14846265,9 18526410,8 -0,267591056 0,247883537
Part des impôts,
taxes et droits dans
la V.A 0,09681495 0,12304513 0,12989501
Part des salaires
dans la V.A. 0,77760195 0,68316882 0,52847215 -0,121441474 -0,226439889
Résultat net de
l'exercice 1536356,01 857732,48 2471127,95
RESULTAT
D'EXPLOITATION 2144326,82 813569,49 4484356,63 -0,620594453 4,511952802
-
FDR 5384456,92 -5031571,31 -11397677,2
-
BFR 7226392,44 -7924957,18 -12706282,1
CAPACITE
D'AUTOFINANCEM
ENT 2528288,14 3281535,9 5298718,48 0,297927981 0,614706835
DELAI DE
ROTATION DES
STOCKS 9,17759238 7,2377815 5,27100431 -0,211363804 -0,271737579
DELAI CLIENT 35,3684865 41,068667 72,4274068 0,161165535 0,76356846
Total créances
clients et cptes
rattachés 7666294,03 8710098,6 15764192,7
Taux de satisfaction
client interne*
Taux de satisfaction
client externe*
DELAI
FOURNISSEURS 165,88923 169,792486 190,354784 0,023529235 0,121102516
total dettes
fournisseurs et cptes 18111308,5
rattachés 4 18201097,2 20398359,5
Marge bénéficiaire en
moyenne 20871744,8 35716780,8 38250140
Part ALL inclusive 0,58299391 0,83042401
dans le CA total 9 0,81495946 6 0,397886725 0,018975859
TRESORERIE
NETTE 1841935,52 2893385,87 1308604,89 0,570839934 -0,547725416
Taux de marge 0,51897887 0,64866501 0,66411866
bénéficiaire All
Inclusive
Tableau n°7 : Tableau d’indicateurs de performance

N.B :Pour le calcul de la marge bénéficiaire par jour : Prix de vente 427 euros – cost Food& beverage 9,4
euros pour l’an, j’ai considéré les 14 jours (séjour/client) * nombre de clients moyen par an
=14000*10,5dirhams (taux de change).
A partir du tableau précédent(tableau n°7) on peut avoir les graphiques ci-dessous qui serviront de base à
notre analyse portant sur les exercices 2010, 2011 et 2012:A partir d tableau précédent (tableau n°7) on
peut avoir legraphiques ci-tableau n°7) on peut avoir
TRESORERIE NETTE 140000000
120000000 EVOLUTION
M ONTANT DIRHAM S
3500000 100000000 CHIFFRE

3000000 80000000 D'AFFAIRES (HT)
2500000
2000000 TRESORERIE 60000000 Seuil de
1500000 NETTE 40000000 rentabilité(Valeur)
1000000
500000 20000000
0 0
10
11
12
10
11
12
20
20
20
20
20
20
E
E
IC
IC
IC
IC
IC
IC
C
C
ER
ER
ER
ER
ER
ER
EX
EX
EX
EX
EX
EX
Evolution Marge bénéficiaire moyenne DELAI DE ROTATION DES STOCKS
60000000 10
D E L A I JO U R S
50000000 8
40000000 6 DELAI DE ROTATION
30000000 Marge bénéficiaire en 4 DES STOCKS
20000000 moyenne
2
10000000
0
0 Logarithmique (Marge
bénéficiaire en
10
11
12
10
11
12
moyenne)
20
20
20
20
20
20
CE
CE
CE
CE
CE
CE
CI
CI
CI
CI
CI
CI
ER
ER
ER
ER
ER
ER
EX
EX
EX
EX
EX
EX
EVOLUTION CA & EBE COUVERTURE BFR

M O N T A N T D IR H A M S
80000000 0
70000000
60000000 EXCEDENT BRUT
50000000 D'EXPLOITATION -5000000

10
11
12
20
20
20
40000000
EVOLUTION CHIFFRE
CE
CE
CE
30000000 -10000000
CI
CI
CI
20000000 D'AFFAIRES (HT) BFR

ER
ER
ER
10000000 -15000000
EX
EX
EX
0 FDR
-20000000
10
11
12
20
20
20
-25000000
CE
CE
CE
CI
CI
CI
ER
ER
ER
-30000000
EX
EX
EX

EVALUATION ET AUDIT D’UN ETABLISSEMENT HÔTELIER
H : HÔTEL Gestion Financière et
RESULTAT D'EXPLOITATION
EVOLUTION CA TOTAL ET CA ALL INCLUSIVE
M O N T A NT D IR H A M S
5000000
4000000
EXERCICE 2012 3000000 RESULTAT
EVOLUTION CHIFFRE
D'AFFAIRES (HT) 2000000 D'EXPLOITATION
EXERCICE 2011 CHIFFRE D'AFFAIRES 1000000
ALL INCLUSIVE 0
EXERCICE 2010
10
11
12
20
20
20
CE
CE
CE
0 2E+0 4E+0 6E+0 8E+0
CI
CI
CI
ER
ER
ER
7
montant 7 dirhams
en 7 7
EX
EX
EX
CAPACITE D'AUTOFINANCEMENT
6000000
5000000
4000000 CAPACITE
3000000 D'AUTOFINANCEM
2000000 ENT
1000000
0
10
11
12
20
20
20
CE
CE
CE
CI
CI
CI
ER
ER
ER
EX
EX
EX
TOTAUX COÛTS REELS DE L'ACTIVITE

CA All inclusive/ CA global
M O NTANT DIRHAM S
80000000
0,9
P OURCENTAGE
70000000 0,8
60000000 TOTAUX COÛTS 0,7
50000000 0,6
40000000 REELS DE 0,5
30000000 0,4 Part ALL inclusive
20000000 L'ACTIVITE 0,3 dans le CA total
10000000 0,2
0 0,1
0 Polynomial (Part ALL
inclusive dans le CA
10
11
12
10
11
12
20
20
20
total)
20
20
20
CE
CE
CE
CE
CE
E
C
CI
CI
CI
CI
CI
CI
ER
ER
ER
ER
ER
ER
EX
EX
EX
EX
EX
EX
Point mort TEMPS DE RECOUVREMENT
EXERCICE 2012 EXERCICE 2012

DELAI JOURS
DELAI
JO URS
FOURNISSEURS
Point mort
EXERCICE 2011 EXERCICE 2011 DELAI CLIENT
EXERCICE 2010 EXERCICE 2010
0 50 100 150 200 250 300 0 50 100 150 200
Source :Graphiques
Graphiques réalisés
r par mes soins

2. Commentaires:
- Baisse timide mais continue du montant des charges totales de l’hôtel cependant elle doit mieux
suivre sa consommation car j’ai pu observer que pour des périodes où le nombre de nuitée augmente de
300, les dépenses en food& beverage et entretien augmentent de 100.000 dirhams.
- Augmentation de l’EBE, en 2012 il vaut le double de 2011, cela est symptomatique d’une
croissance de la rentabilité économique de l’entreprise. Donc l’hôtel arrive à faire des bénéfices rien
qu’avec son activité et sans compter les autres produits d’exploitation auxquels on soustrait charges
d’amortissements et charges financières.
- Augmentation du bénéfice en 2012, cela peut être dû aux actions de l’hôtel pour redorer son
image auprès de la clientèle craintive face au printemps arabe de 2010/2011.
- La CAF augmente considérablement ce qui donne une image positive de l’hôtel qui se verra
accordée, si elle le souhaite des crédits bancaires car ses produits « encaissables » à terme sont supérieurs
à ses charges « décaissables ».
- Délai client et délai fournisseur (voir conclusion partie ratio de gestion).
- Augmentation du taux de marge bénéficiaire pour le service en All Inclusive, ce qui est bon signe
pour l’hôtel.
- Les taux de satisfaction n’ont pas pu être mesurés mais sont à proposer à la Direction de l’hôtel.
- Le Point mort :Il a diminué de 20% entre 2010 et 2011 et de 7% entre 2011 et 2012. Cette
diminution est bon signe cependant le fait que la diminution ne soit pas assez importante en 2012 est
signe d’une plus grande difficulté à être rentable en 2012. Pour optimiser son point mort, l’hôtel doit agir
ses marges sur coûts variables. Les charges doivent être revues à la baisse car agir sur le prix reste tout de
même sensible dans un environnement si concurrentiel.
- La création de richesse : l’hôtel crée de la richesse quantifiable par la Valeur ajoutée et les charges
du personnel prennent 70%de cette valeur ajoutée (voir tableau n°7) ce qui semble normal car avec plus
200 employés les charges de personnel deviennent importantes. Cependant l’entreprise doit revoir sa
politique de recrutement ou sa grille salariale, il se peut que l’intérim coûte plus chère par exemple.
-L’entreprise est très rentable et dépasse largement le seuil de rentabilité elle est donc en mesure de
couvrir l’ensemble de ses charges. Et c’est en moins de 300 jours que l’hôtel atteint cette rentabilité.
3. Recommandations
-Il est important de garder ses indicateurs en vue. Ensuite concernant les charges réelles, pas seulement
celles liées directement à la nourriture et à la boisson mais l’ensemble des coûts supportés doivent être
surveillés pour à la longue se fixer des limites de consommation et mettre en place des notions de « stock
de sécurité » par service, dans un manuel de procédures qui devra être édité.
- Aussi,il faudrait mettre en place et le suivi d’un tableau de bord annuel spécialement pour le suivi des
coûts voir si possible un tableau de bord trimestriel ou mensuel(voir annexe 4) par le directeur financier
ou le comptable. Aussi enquête de satisfaction du personnel trimestriellement et la satisfaction de la
clientèle à suivre et à prendre au sérieux. Des statistiques peuvent être faites sur le taux d’erreurs sur les
montants des achats (conflits avec les fournisseurs).

- Le prix de vente doit pouvoir couvrir véritablement toutes les charges liées au mode :
alimentation+main d ‘oeuvre+ installations et autres charges même celles imprévues. En effet, il arrive
que des charges ne soient pas enregistrées ou bien spécifiées ou enregistrées avec des prix unitaires qui ne
correspondent pas. La Direction peut se fixer un taux de marge de 60% qu’elle fera tout pour atteindre.
Avec un chiffre d’affaire All Inclusive qui doit valoir au moins 50% du chiffre d’affaires. Le mode All
inclusive est le fondement de la stratégie de l’hôtel depuis le début des années 2000 alors il est important
que la part du chiffre d’affaires All inclusive soit aussi importante dans le chiffre d’affaires global car le
contraire voudrait dire que l’objet principal rapporte moins que l’activité annexe : les prestations pour les
clients qui viennent sans réservation.
-Il faudrait suivre les délais fournisseurs et les renégociersi possible.
- Les coûts de Nourriture et Boisson sont parfois supérieurs aux montant fixé, c’est-à-dire 9.4 euros donc
il faut pouvoir s’efforcer de rester dans les normes et ne pas dépasser de 10 ou 15 centimes d’euros en
plus.

Chapitre 4 : Audit social
L’hôtel TAFOUKT a un nombre fixe de salariés déjà présent bien avant l’arrivée de
DECAMERON. Ceux qui ont été recrutés après l’arrivée de DECAMERON sont considérés comme des
intérimaires de TAFOUKT et salariés DECAMERON, gérés uniquement par MANPOWER.
A l’issu d’entretiens avec le personnel et le responsable du personnel sur la base d’un

questionnaire des étudiants de l’ENCG encadré par le professeur Omar RAJAA(Voir annexe 5-a)), j’ai pu
rassembler quelques défaillances, regroupées dans le tableau suivant :
Sujet Défaillances Conséquences Solutions proposées

Pas de véritable critère Travail pas bien fait Insister sur des temps de
Recrutement de recrutement formation
Pas assez de Manque à gagner en Brochure d’informations

communication ni sur terme d’implication et de destinée au personnel et
l’historique ni sur la motivation des salariés aux clients qui devra être
vision de l’entreprise à qui ne se sentent pas traduite en arabe,
long et à court terme attachée à l’entreprise français, anglais,
Communication
car ne partageant ni son espagnol,…
Affichage parfois non passé ni son futur.
adaptés aux employés
qui parfois ne savent ni
lire ni écrire
Aucun véritable plan de Un manque à gagner Faire des programmes
formation quant à l’amélioration du d’échanges, de
niveau des salariés en formation avec les
matière de service employés de Marrakech
hôtelier pour plus
d’enrichissement.
-Intégrer un système de
management de la
qualité basée sur
l’amélioration des
Formation prestations, sur une
meilleure conservation et
gestion du savoir-faire
du personnel en ayant
par exemple des fiches
d’évaluation par
employé intérimaire,
stagiaire.
Pas de véritable Conflit social latent, Politique de promotion

politique salariale Démissions très et avantages divers
Des diplômés et des sans probables et mauvaise comme le transport du
Grille des salaires diplômes touchent le publicité pour l’hôtel personnel.
même salaire qui est <=
2300 dirhams (SMIG)

Gestion du personnel est -L’avantage est que cela Mise en place d’une
faite par la Direction montre l’implication de DRH qui gère le
générale la Direction a assuré le personnel : congés,
suivi et le contrôle des salaires, planning,…en
Pas de manuel de compétences du constante
procédures ou règlement personnel. communication avec les
intérieur, généralement L’inconvénient c’est responsables des
les choses sont faites de qu’il n’y a pas de différents services
manière conventionnelle. véritable de responsable
du personnel vraiment
proche des salariés et qui Penser à un système de
est à leur écoute afin de motivation par le
prévenir des conflits changement du style de
sociaux management. Par
-La direction générale exemple : Management
accorde des prêts au participatif et consultatif.
La Gestion du personnel, ce qui peut
personnel être considéré comme un
avantage
-Pas de consultation du
personnel quand la
direction prend des
décisions.
- Pas de définition des

responsabilités et de
l’importance des
signatures et surtout
l’indication de la
personne vers qui l’on
peut se tourner en cas
d’absence d’un
responsable.
Des délégués existants Frustration des salariés Mise en place de charte

mais qui n’ont pas grand portant sur le
Syndicalisme impact syndicalisme au sein de
l’hôtel
Tableau n°8 : Tableau résumé de l’audit social

Conclusion : Il existe un risque élevé de conflits sociaux, d’où les quelques recommandations.

Chapitre 5 : Audit commercial
I. Questions Diagnostic stratégique et commercial
C’est sur la base d’un questionnaire disponible sur le site des experts comptables de France
(Voir Annexe 5-b)) pour l’évaluation d’entreprise que je me suis entretenu avec l’agent commercial de
l’hôtel. Ainsi pour résumé :
Domaines Commentaires
Le secteur d’activité de DECAMERON, depuis une trentaine
d’années, est, bien entendu le secteur du « Tourisme et Loisirs »
qui porte essentiellement sur l’hébergement et la restauration et
pour le quel TAFOUKT maintient les places de leader depuis
plusieurs années selon le classement du Conseil Régional du
Activité et Secteur Tourisme d’Agadir. Cela n’empêche que d’autres activités
d’animation et divertissement sont proposées. Ce secteur est
caractérisé aussi par des exigences de qualité, d’hygiène pour le
classement par la région. Pour se maintenir une place, la
surveillance des prix proposés par les concurrents est importante
et est faite par la chargée commerciale de l’hôtel. Autre élément
important c’est bien le faite que ce soit un secteur connu pour sa
saisonnalité : Haute, Moyenne, Basse.
Le nombre de client par rapport à 2011, semble avoir augmenté

en 2012 et aussi par rapport au premier trimestre 2013 tant pour
les résidences que pour l’hôtel au sein de TAFOUKT. Les
clients sont hétérogènes : jeunes vieux, français, allemands,
célibataire, famille, professionnel, retraité,…
L’hôtel a un ensemble de clients importants qui représente 50%
Clientèle du chiffre d’affaires. Il s’agit des clients français au nombre de
120 sur 215 chambres proposées. Des contrats particuliers sont
signés avec certains clients et la plupart des clients sont au
moins de classe moyenne payant soit par virement, soit par
espèce ou par carte. Pour certains clients bien sûr la venue est
influencée par la personnalité de l’équipe dirigeante.
Les clients parviennent à l’hôtel par l’intermédiaire de tours

opérateurs qui gèrent différentes agences de voyage. Ces tours
opérateurs sont liés à l’hôtel par des contrats basés sur les tarifs
proposés, les saisons et les suppléments offerts.
Publicité et promotion Ces agences font payer à l’hôtel des pages dans leur brochure
qui aidera à la promotion de l’hôtel.
Aussi la responsable commerciale fait du porte-à-porte pour

faire la promotion de l’hôtel auprès des agences touristiques
locales et des entreprises.

Les prix proposés par l’agent commercial sont soumis au

Directeur commercial pour validation. Ces prix tiennent compte
non seulement de la concurrence, pour ne pas faire de la
Politique des prix
concurrence déloyale, mais aussi du prix de revient. Des rabais,
remises, ristournes et autres variations des prix sont faites selon
les types de clients, selon les nationalités,…
Diverses prestations sont offertes et si l’on devait les placer sur

une courbe de vie, ces services seraient au stade de la maturité.
Ce sont les mêmes services offerts depuis des années et il n’est
pas en projet d’en offrir d’autres. Ces genres de services sont
Prestations offertes
généralement offerts dans d’autres hôtels d’où la concurrence
importante. Ces prestations sont règlementées par le Ministère
marocain du tourisme et certains produits de consommation
nécessitent une licence avant leur distribution.
Pour les points de vente, des panneaux de même que le

personnel présentsont pour rôle d’indiquer où se trouve le
restaurant, la piscine, les bars,…. Donc le coût de la distribution
Distribution est surtout sur la base de la main d’œuvre interne et externe :
agent commerciaux, responsable accueil et agences de voyage
qui touchent les prospects. Il y a égaleent l’achat des banderoles
et écriteaux.
Le marché est généralement segmenté géographiquement et par

type de clients. L’hôtel reçoit une clientèle nationale, locale,
Marché
internationale. Le nombre de clients étrangers est important et
évolue bien.
Des statistiques commerciales sont faites pour déterminée

l’évolution du nombre de nuitée et prendre la décision d’aller à
la recherche de clients à qui offrir les services. Des plans
Marketing d’actions commerciaux sont préparés en trois (3) mois. Aussi le
Conseil Régional du Tourisme annonce le classement des hôtels
en tenant compte des statistiques sur le nombre de nuitées
offertes par l’ensemble des hôtels.
La force de TAFOUKT réside dans les tarifs promotionnels, les

packages(séjour+vols) offerts par l’intermédiaire des tours
opérateurs qui sont des partenaires stratégiques très dynamiques,
dont un opérateur en France précisément qui assure plus de 50%
Stratégie du chiffre d’affaires de l’hôtel. Ces partenariats stratégiques
peuvent être menacés par des catastrophes naturelles, des crises
économiques et surtout les crises politiques comme cela a été le
cas au début du printemps arabe. Mais l’hôtel a trouvé une
stratégie : inviter journalistes et agences à venir constater la
stabilité, le calme et les services encore disponibles en toute

sécurité dans l’hôtel.
A part cela, aucune stratégie commerciale sur les cinq, dix ou

quinze prochaines années n’est pas pensée en tout cas pas écrite
ni partager par la Direction. Donc aucun investissement n’est
prévu pour une activité ou des transformations de grande
envergure.
Tableau n°9 : Tableau résumé de diagnostic commercial et stratégique
II. Analyse SWOT
A la place d’une FRAP, j’ai choisi une analyse SWOT de l’entreprise au plan commercial et stratégique :
Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Leader
Marché Marché atomisé
Hygiène- qualité Pas de Tours opérateurs
questionnaire de Force de ventes qui
satisfaction pour la rapportent
clientèle. C’est
seulement lorsque
Distribution les clients
retournent chez eux
qu’ils peuvent se
plaindre et faire des
critiques auprès des
agences.
Pas de stratégie VISION 2020 du Absence de
formelle à court, Ministère du stratégie
Stratégie
moyen et long Tourisme partagée
terme.
Prise en compte des Dépend d’un Les révolutions en Forte
réclamations clients groupe de clients Egypte et Tunisie concurrence
reçues par les agences ont finalement
Clientèle
profité au Maroc
qui lui est resté
relativement stable
Des statistiques en
Marketing interne sont faites pour
un meilleur suivi
Pas de clientèle La publicité via des Pas de site pour
cible car marché brochures au sein FAQ ou
trop atomisée. des agences de réclamations ou
voyage alliées ppour la
promotion des
Publicité
agences vers qui
se tourner ou
encore pour
l’historique et la
vision de l’hôtel.

Variées avec une Les prestations Concurrence

importante diversité offertes ne sont pas Substitution
Prestations/ culturelle : animateurs très évolutives, il
Services belges, sénégalais, s’agit des mêmes
danseurs colombiens,… depuis plusieurs
années.
Tableau n°10 : Analyse SWOT
Conclusion : La mise en place de stratégie bien éélaborée et écrite devient impérative. Il ets important de
se fixer une clientèle cible à attirer régulièrement. Le traitement des réclamations ne doit pas être aussi
tardif ni être fait seulement par la Directrice générale comme c’est le cas amais avec les services
concernés et surtout avec la Responsable commerciale.

Chapitre 6 : Audit des systèmes d’information
I. Les systèmes informatisés
VGS est une application de gestion utilisée depuis maintenant huit (8) ans par une partie des
responsables de l’hôtel tels que : la Direction générale, le responsable du contrôle des points de vente, le
responsable Achats et sa secrétaire, le comptable. Chacun d’eux a accès seulement à l’intitulé qui le
concerne via un mot de passe. Ainsi par exemple, l’économe à accès aux « Cessions » et « Achats » de
marchandises ; le responsable contrôle a accès aux « Tableaux prévisionnels des Ventes ».
Après des échanges avec certains employés, cette application semble être appréciée des salariés
qui ont été formés à son utilisation. Ils s’y sont adaptés avec le temps et n’ont pas d’appréhension à
l’utilisation au quotidien de l’application.
Dans le cadre de l’audit des systèmes d’information essayons d’analyser interface par interface
pour en faire sortir les points faibles et les points forts.
Interface 1 :
Points forts : - Connaissance des sources et des cibles (émetteur-récepteur) des articles cédés entre les
différents services de l’hôtel
- Connaissance du coût de ces articles utilisés donc aide aux statistiques
- Suivi des stocks

Points faibles : - Les motifs de la cession ne sont jamais remplis donc les flux de marchandises ne sont
pas justifiés.
- Quand les cessions sont enregistrées l’on ne peut modifier et des erreurs peuvent demeurer
-Très souvent le stock théorique (application) est différent du réel (magasin).
-Aussi on remarque que des cessions sont enregistrées à des dates différentes de celles inscrites sur les
bons ou avec des dénominations différentes rendant plus complexes les vérifications.
-La mention du service demandeur ne sert pas à faire des analyses approfondies. Par exemple pour
déterminer un stock de sécurité par service ou un montant mensuel à ne pas dépasser par un service à
moins d’en informer le Directeur financier.
Interface 2 :
Points forts : - Enregistrement des marchandises commandées, livrées.
-Le nombre d’articles possibles à saisir est assez long.
- Tous les fournisseurs sont enregistrés dans la base selon la dénomination sociale et l’adresse et un
numéro.
Points faibles : -Pas de modifications possibles après enregistrement.
-Des articles sont parfois dans la base de données sous des mêmes dénominations différentes de celles sur
les bons ou avec des orthographes fausses, cela peut également fausser les calculs et analyses.

- Des cases comme « qualité de livraison » ne sont pas utilisées.
-Inutile de faire 2 cases « valeur ».
- Inutile de mettre « qualité » car la dernière mention n’est pas utilisée.
-Pas de menus déroulant directement pour les articles.
Interface 3 :
Points forts : - Possibilité de revoir les cessions déjà enregistrées à partir du numéro d’enregistrement.
Points faibles : - La liste des cessions ne s’affichent donc difficile d’avoir accès directement si on n’a pas
le numéro d’enregistrement.
-Le motif de cession n’est jamais rempli donc devient inutile alors que c’est un élément important pour
des analyses des consommations.
-Pas de moyen de savoir qui a réellement saisi ou pas d’informations ce qui peut être à l’origine de fraude
donc il y a importance d’un identifiant afin de savoir qui saisit et à quelle date, à quelle heure.
-Le numéro de cession est le seul moyen de retrouver des cessions enregistrées or le motif de cession ou
encore la date peut en être.

Interface 4 :
Points forts :- Possibilité de revoir les cessions enregistrées auparavant à partir du numéro
d’enregistrement de la cession écrit sur le bon de prélèvements.
-Large champ de données à accès limité et pour y parvenir il faut connaître les mots de passe.
-Interface claire, lisible, compréhensible.
-Possibilité d’ouvrir plusieurs pages de saisie.
Points faibles : - Plusieurs champs s’affichent sans qu’ils soient utilisés. Il faut emmener les responsables
à les utiliser.
- Possibilité pour un responsable d’utiliser l’ordinateur d’un autre par exemple car les
champs sont les mêmes et les mots de passe connus généralement. Il faut optimiser la sécurité avec les
mots de passe et des codes pour chaque personne ayant la tâche de saisir les données.
- Mettre en place un champ « Gestion commerciale » que le Responsable commerciale devra

gérer avec des rubriques « informations fournisseurs », « informations et classifications clients », «
places disponibles », « Relances clients », « Archives », « Plan d’action commerciale » et d’autres
rubriques qui permettront plus d’efficacités.

Interface 5 :
Point(s) fort(s) : - Analyse des ventes par service selon une période précise et pour des catégories
différentes d’articles.
Point(s) faible(s) : -Ce stock reste bien souvent théorique.
II. Les autres outils de communication et d’information
Le téléphone pour chaque bureau, chacun ayant son numéro.
Les notes de service de la Direction affichée parfois mais pas de tableau d’affichage où les
employés seraient invités à s’y rendre tous les matins pour des informations individuelles et
collectives. Le portail de service est utilisé pour l’affichage.
Adresse e-mail et messagerie Outlook propre à chaque service qui facilitent les échanges en
interne
Conclusion :Les outils sont variés mais leur contenu doit être adapté aux cibles et doivent assurer
unevéritable transparence et une meilleure détection des problèmes. Les employés doivent être
sensiblisés sur l’importance de préserver leur mot de passe et éteindre leurs ordinateurs en cas
d’absence pour plus de sécurité.

Chapitre 7 : Audit qualité
Analysons donc le processus et le système opérationnel autrement dit le processus de réalisation

de la prestation de services de l’hôtel. L’objectif étant de savoir s’il y a une conformité et une efficacité
dans les coûts, les délais et la qualité offerte.
I. Approche par processus
L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes activités.
• Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTÉE ?
QUI ?
• La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ?
• Le mode opératoire répond de plus aux questions : OÙ ? SELON QUEL PROCÉDÉ ?
• Le mode pilotage répond de plus à la question : COMBIEN ?
C’est donc en agence que tous les frais d’hébergement, restauration et boissons sont réglés.
Ainsi le client arrive à l’hôtel avec un « billet ALL INCLUSIVE » et un bracelet lui est remis avec cette
note. Lui donnant accès à tous les avantages, sans qu’il y ait quoi que ce soit à payer encore.
b) Transmission par mail

Agence de voyage caractéristiques des clients
Service
locale ou étrangère Réservation
Hôtel
a)Dem
ande
c)Transmission
de
d’informations
séjour
clients
tourist
Restaurati ique
on
(buffet) ; f) Accès
Boisson ; illimité d) Arrivée du groupe de touristes
Client Réception
Piscine,
Hôtel
chambre e) Remisede bracelet All Inclusive
II. Démarche qualité
Principes Ce qui est fait Ce qui n’est pas fait

ENGAGEMENT DIRECTION : -Revue de direction
- engagement de la direction, politique -Des techniciens,
qualité, planification de la qualité gouvernantes, chef, -Fédération autour d’un
- organisation et communication magasinier au quotidien objectif commun
- revue de direction vérifient les stocks,
s’assurent de la qualité des - Indication des postes. Ex :
produits, s’assurent du bon enseigne qui précise que
fonctionnement et du bon nous sommes au bureau de
état des infrastructures la Directrice générale ou du

- La mise en place du mode comptable

« All Inclusive »
avantagieux pour l’hôtel et -Pas d’enseigne externe en
la clientèle grand caractère sur la
devanture de l’hôtel
-Entretien des espaces verts avec écrit : DECAMERON
TAFOUKT BEACH
- Un responsable hygiène HOTEL.
-Les employés s’alternent

chaque jour, les
responsables par métiers
font des plannings
journaliers
- Tenues spéciales pour les

femmes de ménage ;agents
d’entretien, techniciens,
plagistes, chargés d’accueil
et cuisiniers mais ces tenues
sont souvent abimées ou pas
repassées.
-Informatisation des
systèmes d’information
-Gestion de déchets et
recyclage avec l’aide d’une
société de gestion des
déchets qui les collecte et
les acheminent vers les
en/ses pouvant être
intéressés par les déchets en
cartons, en verres, en
plastique,…
-Quelques consignes de
nettoyage sont affichées à
l’économat (1)
GESTION DES RESSOURCES : -Recrutement de nombre -Peinture sur certains
d’étudiants stagiaires en balcons des chambres qui
-Ressources humaines hôtellerie ; n’ont ni vue sur la mer ni
-Infrastructures sur la piscine
-Environnement de travail -Réfectoire pour le
personnel de l’hôtel avec -Chaise de meilleure qualité
une télévision pour les balcons
-Petites vérifications des -Meubles ou salle

chambres froides par d’archives
semaine par des techniciens
-Salle de repos et boîte à
-Présence d’extincteurs et pharmacie assez fournie
alarmes incendies. pour le personnel

-Archivage dans des sacs - Embellissement des

archives bureaux notamment
l’économat qui est la vitrine
de l’hôtel auprès des
-Surveillance, fouille et fournisseurs
pointage électronique du
personnel -Définition des
responsabilités car
-Un seul économe et un seul l’économe fait le contrôle
magasinier pour parfois d’hygiène en dépit du fait
trois camions de qu’il y ait un responsable
fournisseurs qui arrivent en Hygiène
même temps avec plusieurs
marchandises à compter, -Pas de formation aux règles
trier. de sécurité notamment dans
le cas d’incendie comme
l’exige les règlementations.
PRESTATION DE SERVICES : -Réservation par - De la rouille ou de la
- identification et revue des exigences l’intermédiaire d’agences de poussière sont parfois
produit, voyage en cas de chambres observables dans les
- communication avec le client indisponibles, les clients de réfrigérateurs ou autres
exigences sur le produit acheté et l’agence sont logés dans un conservateurs de biens
- vérification du produit acheté hôtel 5 étoiles aux frais de cependant touchant ainsi à
-définition des étapes appropriées de la DECAMERON afin que le un élément important
conception et du développement, client soit toujours gagnant d’évaluation d’un hôtel qui
-maîtrise de la production de services est « l’entretien générale de
-Chambre équipées avec l’hôtel ». Donc revoir les
sèche-cheveux, connexion, méthodes de conservation.
lits, salle de bains.
-Des serviettes parfois
-Désinsectisation régulière abîmées.
- Salon de coiffure et salon - Pas toujours de respect des

marocain comme l’exige la normes d’hygiène qui
loi marocaine sur le imposent de ne pas mettre
tourisme pour les 4 étoiles. dans la même pièce produits
de nettoyage et denrée
-Des buffets aux menus alimentaire.
variés au lieu de menu à la
carte, - malgré le fait que les
-Les maîtres d’hôtel font le menus soient fixes il n’y a
tour des tables pour pas de petits écriteaux pour
échanger avec les clients indiquer les mets :
pendant le repas ; « tajine », « rôti »,
« bolognaise »,…
- Mise à disposition d’une
revue de presse sur
l’actualité internationale
quotidienne en anglais,
espagnol et allemand,
disponible à l’entrée du
restaurant de l’hôtel. Des
services variés.

-Une hôtesse à l’entrée du

restaurant et là pour orienter
les clients
-Des petits écriteaux

indiquent le nom des
légumes disponibles pour
l’entrée. Ils sont en français
et en anglais.
-Au restaurant les maîtres

d’hôtel échangent avec les
clients
-Mise en place d’un service

« relations publics »
ANALYSE ET AMELIORATION - TAFOUKT essaie de -Boîtes à suggestions à
CONTINUE : parvenir à une maîtrise mettre à disposition au
qualité du personnel. Le service réception ;
- planification de l'amélioration maître d’hôtel met sur un
continue tableau en cuisine les tâches -Site internet propre à
de chacun par nom, par jour TAFOUKT avec F.A.Q.
-Mesure de la satisfaction et de la pour le service, le nettoyage
qualité et les emplacements ;
- obtention des informations pertinentes -Des fournisseurs variés

à la base de l'amélioration du système pour des produits variés
disponibles le plus tôt
- réalisation d'actions correctives et possible et un coursier pour
préventives des produits spéciaux
employé à plein temps ;
-L’économe vérifie la
qualité des produits, leur
date de péremption et leur
température pour des
produits de qualités à offrir
(1) voir Annexe 9

III. Solutions proposées
Guide ou manuel qualité disponible en français et en arabe

Notes de services adaptées
Meilleure conservation des aliments
Salles d’archives et salle de repos
Meilleure équipement des bureaux avec broyeuse à papier, et autres mobiliers de bureau
Des gants (compte tenu des marchandises à transporter par le manutentier)
Redéfinition claire du rôle de chacun dans une vision claire de la stratégie de l’entreprise
Motivation par des avantages en espèce ou en nature

Chapitre 8: Diagnostic Juridique et fiscal
I. Les différents prélèvements sur les établissements hôteliers
L’ensemble des taxes effectivement payées par l’hôtel et enregistrés à chaque fin d’exercice comptable :
1-Taxe de licence est annuelle et représente la taxe sur l’autorisation de vente de boissons alcoolisées.
2-Taxe de services communaux est une taxe également annuelle, payée pour le nettoyage des rues autour
de l’hôtel ainsi que le ramassage des ordures.
3-Taxe professionnelle annuelle
4- Droit d’Occupation Temporaire de Plage Communale (DOTPC) est une taxe annuelle
5- Droit d’enseigne : droit annuel de faire de la publicité, des affiches,…
6- Taxe sur véhicule vignette
7-Droit d’enregistrement timbre payé à chaque fois qu’un timbre est acheté pour un document officiel.
8- Taxe débit de boisson 6% du chiffre d’affaires réalisés sur la vente de boissons. Cette taxe est
trimestrielle.
9-IS calculé sur la base du résultat d’exercice comptable donc annuellement.
10- Frais et taxe judiciaire est payé sur l’ensemble des chefs de demande en justice.
11- Droit d’auteur payé pour la musique mise continuellement. Cette taxe annuelle est versée à
l’O.M.P.I.C. pour un montant fixe.
12- Taxe sur activités touristiques qui est de 17.6 dirhams par client de l’hôtel et 11 dirhams par client
résident.
L’hôtel est donc soumis à toute sorte de TVA dans ses achats mais certains sont exonérés tels
que l’achat de fruits et légumes. L’hôtel quant à lui facture à ses clients avec le taux de 10%.
Le chiffre d’affaires de TAFOUKT étant supérieur à 50 millions de dirhams, la déclaration
fiscale est mensuelle. L’hôtel suit le régime des encaissements.
II. Les obligations juridiques
DECAMERON TAFOUKT étant une société anonyme, il est soumis à la loi N°17-95 relative
aux sociétés anonymes, modifié et complété par le Dahir n°1-08-18 du 17 Joumada I(23 Mai 2008)
portant promulgation de la Loi n°20-05.
Eléments Articles de lois relatifs Appliqué dans l’hôtel

Titre1er, article 1er : « La société Le capital social s’élève à 500.000
anonyme est une société dirhams › 300.000 dirhams.
commerciale (…). Son capital est
divisé en actions négociables (…). »
Capital social Art 6 : le capital social peut être
inférieur à 3 millions dirhams si la
société fait publiquement appel à
l’épargne et à 300.000 dirhams dans
le cas contraire »

Titre 1er, Art.1er« Elle doit comporter Au nombre de 5 à l’hôtel.

un nombre suffisant d’actionnaires
lui permettant d’accomplir son objet
Nombre et d’assurer sa gestion et son contrôle
d’actionnaires sans que ce nombre soit inférieur à
cinq. »
Art11 : les pactes entre actionnaires
doivent être constatés par écrit
Titre 1er, Art. 2 « …la durée ne peut Durée= 31 ans d’existence de
Durée excéder 99 ans.» l’hôtel.
Titre 4è, Art 115 « L’assemblée Au moins une fois par an.
générale ordinaire est réunie au
moins une fois par an dans les six
A.G mois de la clôture de la clôture »
Art 136 : « les délibérations des Les PV sont rédigés par le cabinet
assemblées sont constatées par un d’audit.
procès verbal(…) »
Art 39 Titre III : La S.A. est Il existe un conseil d’administration
administrée par un conseil avec 1 président, 2 scrutateurs et 1
Conseil
d’administration composé de trois secrétaire.
d’Administration
membres au moins et de douze au
plus.
Titre VI, Art.159 « Il doit être Il y a un commissaire aux comptes.
désigné dans chaque société De plus, une fiduciaire d’Audit et
anonyme, un ou plusieurs conseil suit les comptes de
commissaires aux comptes chargés DECAMERON régulièrement.
d’une mission de contrôle et du suivi
des comptes sociaux »
Commissariat aux
comptes
Titre VI, Art 161 et 162 : Clauses
d’incompatibilité
Art 163 : « le ou les Commissaires
aux comptes sont nommés pour trois
exercices par l’AG ordinaire des
actionnaires »
Le montant nominal des actions ne Le montant s’élève à 100 dirhams.
Montant nominal des peut être inférieur à 50dhs.
actions
Art 264 « Les actions à dividendes Les dividendes n’ont pas été
prioritaires sans droit de vente distribués ces 3 dernières années
donnent droit à un dividende comme le montre les bilans.
Dividendes
prioritaire prélevé sur le bénéfice
distribuable de l’exercice avant toute
autre affectation »
La S.A. comprend un Directoire et Il n’ ya pas de directoire.
un Conseil de Surveillance. Le
Directoire est investi des pouvoirs les
plus étendus pour agir en toute
Les organes
circonstance au nom de la société.
Par ailleurs le Conseil de surveillance
exerce le contrôle permanent de la
gestion de la société par le directoire.

Art. 43 : le nombre des Les administrateurs sont choisis par

administrateurs liés à la société par statuts.
contrat de travail ne peut dépasser le
tiers des membres du conseil
d’administration »
Les administrateurs
La durée des fonctions des
administrateurs 6 ansau pluspour
nomination en AG, 3 ans au pluspour
nomination par statuts. Ils st
rééligibles.
1) Intérim : - Pas de préavis en cas de
-L’entreprise et l’intérimaire peuvent licenciement du personnel
mettre fin à leur collaboration sans intérimaire et la tâche de paiement
préavis. des indemnités revient à
-La durée maximale pour un CDD MANPOWER qui gère les
est d’un an alors que celle de employés licenciés. La démarche
l’intérim est de trois mois, de licenciement des employés de
renouvelable une seule fois. Contrats Univers Tours est plus complexe
CDD et d’intérim ne peuvent être car il s’agit du personnel fixe.
renouvelés qu’une seule fois et pour - Les intérimaires voient leurs
une durée qui, ajoutée à la période contrats renouvelés plus d’une fois
Autresrèglementations initiale, ne peut dépasser la durée donc pas de respect de la loi
maximale autorisée. Si le contrat se
poursuit au-delà du terme, il se -Pour le paiement, l’hôtel dépasse
transforme en CDI. souvent le délai de 30 jours imposé
par le fournisseur du fait de
2) Délai de Paiement du fournisseur relations privilégiées.
spécifié sur la facture.
3) Des entreprises au chiffre

d’affaires supérieur à 7 000 000 de
dirhams doivent avoir un manuel de
procédure.
Tableau n°11 : Résumé du diagnostic juridique
III. Conclusion
L’hôtel TAFOUKT exerce dans l’ensemble, dans le respect des obligations juridiques et
fiscales marocaines. Néanmoins, les recrutés sont en théorie des intérimaires mais en pratique ce sont des
contrats à durée indéterminée. L’hôtel doit donc régulariser leur situation.
D’autre part soulignons que les nombreuses taxes et impôts à payer par les hôtels peuvent pousser aux
fraudes pour y échapper. Alors un lobbying des établissements hôteliers devra être fait vis-àvis du
gouvernement afin de réduire ses taxes, si possible ou pouvoir les échelonner.
Aussi, il faudrait la mise en place d’un manuel de procédures par le compable, le chef comptable et le
directeur financier concernant le cycle d’achats et le cycle de ventes des services hôteliers. A cet effet,
une proposition a été faite et rédigé par mes soins pour le futur manuel de procédures (voir Annexe 12).
La lecture du contenu de ce futur manuel devrait permettre de répondre aux questions suivantes : Qui fait
quoi ? Quels évènements peuvent déclencher quelles faits ? La validation des documents est faite par
qui ? Quells sont les échéances ? A qui peut-on déléguer des responsabilités en cas d’absence d’un
repsonsable ?

Pour conclure cette partie pratique je dirai, avec satisfaction, que nous avons pu réaliser les
différents audits fixés et que dans l’ensemble l’hôtel tire sa force du respect des réglementations, le
maintien de relations assez bonnes avec les fournisseurs, et tend à croître son chiffre d’affaires avec le
nombre de sa clientèle qui croît sans cesse.
L’hôtel a de nombreux atouts tels que son mode All Inclusive qui est une sécurité pour l’hôtel
qui ne dépend plus d’un mode stressant « à la carte » ; son financement en totalité par capitaux propres ;
sa main d’œuvre dynamique et multiculturelle et son système de gestion via EXCEL et OPTIMS et sa
grande notoriété à Agadir. Mais le gouvernement et sa Vision 2020 pouvent être une aide en assurant une
main d’œuvre qualifiée, une fiscalité moins lourde, des financements, une stabilité socio-politique.

PARTIE IV:
APPORTS DU STAGE DE FIN D’ETUDES

Au cours de stage, j’ai pu acquérir un certain savoir-faire, savoir être. En effet dans l’ensemble les
avantages semblent être plus nombreux que les inconvénients, j’ai pu donc:
Apprendre un peu plus la langue arabe et le « Addarija »(arabe marocain)
Montrer plus d’intérêt à l’économie marocaine, son passé, sa vision et découvrir ses sites
officiels.
Apprendre à chercher et à m’intéresser à la lecture de documents concernant la Finance

notamment l’évaluation d’entreprise, le Management des ressources humaines, la Comptabilité
d’entreprise et l’Audit dans le secteur des services notamment celui de l’hôtellerie ;
Approfondir mes connaissances sur le système juridique et fiscal marocain dans le cadre de la
mission ;
Faire de nouvelles lectures sur les normes qualité
Développer cette passion pour la Finance, l’Audit et le contrôle de Gestion ;
Amélioration des connaissances en informatique : WORD, EXCEL, POWERPOINT,

PUBLISHER.
Apprendre à suivre le rythme de travail dans le monde professionnel: lundi au vendredi 8H-18H
et samedi 8H-12H ;
Apprendre plus dans le domaine de la comptabilité, les enregistrements et états de synthèse à lire,
comprendre, interpréter, justifier ;
Approfondir mon relationnel, comment maintenir de bonnes relations entre collègues, ou avec
les clients, avec les fournisseurs. Aussi comment mettre en place de bonnes relations afin
d’aboutir à un échange de connaissances ;
Apprendre au niveau de la gestion du temps car il fallait gérer le quotidien tout en ayant le
rythme du monde du travail et le mémoire à préparer ;
Apprendre la notion de responsabilité, en particulier lorsqu’il y a des erreurs, il faut pouvoir les
assumer, les justifier voir les corriger sur place en réfléchissant rapidement.
Les quelques difficultés rencontrées sont parfois la langue, et le fait que le personnel est un peu
perplexe face à une personne qui fait un audit car ça signifie beaucoup de questions, des enquêtes,
observations ou encore des documents importants à donner, or toute organisation tient à la confidentialité.
Il y avait aussi un manque de temps et un planning de stage pas très en adéquation avec ce qui devait être
fait au sein des différents services. Malgré tout, je salue la collaboration de chacune des personnes
interrogéées, qui, en dépit de leurs occupations m’ont accordé du temps. Sans cela, je n’aurai pas pu
effectuer les tâches assignées.

CONCLUSION

Au terme de près de trois(3) mois d’investigation, d’évaluation et d’audit, je peux affirmer que
l’établissement hôtelier DECAMERON TAFOUKT BEACH est une société anonyme rentable et ses
comptes certifiés. L’établissement a pu, au fil du temps, se faire connaître et maintenir sa place de leader
dans le secteur hôtelier en général et notamment parmi les hôtels quatre étoiles.
L’objectif de ce stage pour l’hôtel était de l’aider à déceler ses défaillances en vue
d’amélioration. De plus, il s’agissait defaire un diagnostic de l’hôtel à l’aide des normes et
réglementations, puis de l’évaluer, faire ressortir les problèmes pour ensuite faire des recommandations
adéquates pour les établissements hôteliers et pour TAFOUKT en particulier avec son mode All
Inclusive. Ce qui veut dire que l’objectif, en d’autres termes était de: réaliser un audit interne de l’hôtel
TAFOUKT.
Cet objectif a été atteint car à l’issu de la mission, on connaît mieux sa rentabilité, ses valeurs
futures, ses quelques défaillances et comment il évolue à partir à la lecture de certains indicateurs de
performance. Ce sont ces indicateurs qui ont guidé les différentes recommandations faites.
L’hôteltente de maintenir de bonnes relations avec ses partenaires et surtout dans ce monde où
les économies sont surendettées, TAFOUKT évolue sans dettes de financement, avec une trésorerie nette
positive, un besoin en fonds de roulement négatif et dans le respect des normes et lois juridiques et
fiscales marocaines. Pendant que des hôtels voisins ferment, l’hôtel TAFOUKT semble s’en sortir et faire
son chemin grâce au dynamisme de l’ensemble du potentiel humain en place.
Cependant des améliorations doivent être apportées concernant :

La gestion et la valorisation du potentiel humain ;
L’optimisation de la sécurité et du retraçage des informations stockées dans les systèmes;
Un meilleur suivi des commandes de marchandise ;
Une étude sur les probables effets de levier pour son financement permanent ;
Une gestion des délais clients, délais fournisseurs et délai de rotation des stocks ;
Un meilleur suivi des dettes fournisseurs et négociation des prix fournisseurs;
La mise en place d’une stratégie et l’intégration de l’ensemble du personnel dans la vision
stratégique de l’hôtel ;
Meilleur suivi des indicateurs afin de parvenir à une stabilité de ses résultats et réduire une
évolution sinusoïdale de ses ratios financiers et autres indicateurs de performance.
L’Audit interne s’est révélé être un moyen efficace pour mieux analyser la situation de
l’établissement hôtelier étudié sur un plan financier mais tout de même global. En outre une prise de
connaissance et une évaluation des outils de gestion propres aux hôtels ont pu être faites. Comme le
disent, les auteurs de « Audit interne et Contrôle de gestion », Jacques RENARD et Sophie
NUSSBAUMER, les deux concepts participent non seulement à l’atteinte des objectifs par fonction ou
activité mais également à l’atteinte des objectifs globaux de toute organisation.
Quant à l’Evaluation, elle aura aidé à valoriser l’entreprise auprès des actionnaires et des tiers.
Elle doit être faite régulièrement et doit servir de base pour le management. Les efforts du personnel
devant servir à optimiser cette valeur. L’évaluation sert donc à un meilleur management et s’assurer d’une
bonne rentabilité et d’un bon retour sur investissement.

Les établissements hôteliers ont leur système de gestion propre à eux les aidant à maîtriser leurs
coûts. Cependant l’inexistence d’un marché de référencee pour l’hôtellerie et la saisonnalité de l’activité
rendent ce secteur assez surprenant et risqué. Il faut par conséquent, toujours rechercher des moyens
efficaces de suivi des marges et bénéfices sur toute l’année.
Il importe que la Vision 2020 prenne en considération les différents obstacles à la transparence,
à l’équilibre et au développement du secteur hôtelier en vue de corroborer les efforts que ces hôtels
doivent faire en interne.
Au-delà de l’objectif qui était de réaliser une mission concrète aidant dans l’entreprise dans un
projet ou dans sa gestion quotidienne, il y a un objectif personnel atteint.
Ainsi le cycle entamé il y a cinq (5) ans à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
d’Agadir se termine avec un enrichissement sur un secteur clé du Maroc qu’est l’Hôtellerie, une plus
grande connaissance sur l’entreprise en générale et son management et enfin avec une autre conception
du Responsable financier aujourd’hui ; le financier doit développer des compétences en audit et contrôle
de gestion pour un meilleur pilotage de l’entreprise pour l’ensemble des fonctions qui la composent :
finance, marketing, production,…

TABLE DES MATIERES

DEDICACES___________________________________________________________________ 1
REMERCIEMENTS _____________________________________________________________ 2
AVANT-PROPOS ______________________________________________________________ 3
LISTE DES ABREVIATIONS _______________________________________________________ 4
LISTE DES TABLEAUX ___________________________________________________________ 5
INTRODUCTION ____________________________________________________________________ 6
PARTIE I: __________________________________________________________________________________ 9
PRESENTATION DE L’ENVIRONNEMENT DE LA MISSION ___________________________________________ 9
I. Le secteur hôtelier au Maroc _______________________________________________________10
II. Les hôtels DECAMERON ___________________________________________________________11
1. DECAMERON INTERNATIONAL ____________________________________________________11
2. DECAMERON TAFOUKT BEACH HOTEL______________________________________________12
3. Organigramme et Commentaires __________________________________________________13
a- Organigramme (voir page suivante) _____________________________________________13
b- Commentaires ______________________________________________________________14
PARTIE II: ________________________________________________________________________________15
PRESENTATION THEORIQUE DES METHODES ___________________________________________________15
Chapitre 1: L’Evaluation d’entreprise ________________________________________________________16
I. Définition et Mise en contexte ______________________________________________________16
II. Méthodes _______________________________________________________________________16
1. Les méthodes _________________________________________________________________16
2. Estimation des paramètres _______________________________________________________18
III. L’analyse financière _______________________________________________________________20
1. Les ratios de liquidité (solvabilité) : ________________________________________________20
2. Les ratios de structure financière : _________________________________________________20
3. Les ratios de gestion : ___________________________________________________________21
4. Les ratios de rentabilité : ________________________________________________________21
5. Les ratios d’investissement_______________________________________________________21
Chapitre 2 :L’Audit interne ________________________________________________________________21
I. Champ de l’étude ________________________________________________________________21
II. Présentation de l’Audit interne______________________________________________________22
1. Définition _____________________________________________________________________22
2. Les étapes ____________________________________________________________________23
3. Le contrôle interne _____________________________________________________________24
III. Audit interne/Audit externe ________________________________________________________25
IV. Audit interne/Audit opérationnel ____________________________________________________26
Chapitre 3 : Audit social __________________________________________________________________27
Chapitre 4 : Audit des systèmes d’informations _______________________________________________27
Chapitre 5 : Audit qualité _________________________________________________________________28
Chapitre 6 : Audit des coûts _______________________________________________________________30
Chapitre 7 : Audit Financier et Comptable ____________________________________________________32
I. Définition _______________________________________________________________________32

II. Les outils _______________________________________________________________________32

III. Audit Financier interne/Audit comptable et financier ____________________________________34
Chapitre 8 : Diagnostic juridique et fiscal ____________________________________________________35
Chapitre 9 : Audit commercial _____________________________________________________________39
Partie III _________________________________________________________________________________40
EVALUATION ET AUDIT INTERNE _____________________________________________________________40
Chapitre 1 : Audit financier et comptable ou certification des comptes ____________________________41
I. Préalables à l’audit du cycle Achats __________________________________________________41
1. Présentation des acteurs du processus _____________________________________________41
2. Description des procédures : Achats-Entrées en stock-comptabilisation des dettes fournisseurs
41
a- Commandes ________________________________________________________________41
b- .Réception des articles commandés et entrée en stock ______________________________41
c- Enregistrement des factures ___________________________________________________42
d- Règlements fournisseurs ______________________________________________________42
e- Analyse des comptes _________________________________________________________42
II. Le questionnaire de contrôle interne (Q.C.I.) ___________________________________________42
III. La grille de séparation des tâches ____________________________________________________45
IV. FLOW CHART (représentation du processus) ___________________________________________47
Source : Réalisé par mes propres soins ____________________________________________________48
V. La FRAP ________________________________________________________________________48
Chapitre 2 : Evaluation et Analyse financière _________________________________________________50
I. Méthodes d’évaluation ____________________________________________________________50
1. Les paramètres ________________________________________________________________50
2. ANCR et Goodwill ______________________________________________________________51
3. Les cash Flows ________________________________________________________________52
4. Gordon-Shapiro ________________________________________________________________53
II. Analyse financière ________________________________________________________________53
1. Ratio de Structure financière (voir tableau n°6): On a : ________________________________53
2. Ratio de Rentabilité financière (voir tableau n°6)= Ré + [(Ré-i)*KP/D] _____________________54
3. Ratio de liquidité (voir tableau n°6) ________________________________________________54
4. Ratio de Gestion _______________________________________________________________54
5. Ratio d’investissement __________________________________________________________55
6. Autres constats ________________________________________________________________55
Chapitre 3 : Audit des coûts –Tableau de bord financier ________________________________________57
1. Tableau de bord _______________________________________________________________57
2. Commentaires : ________________________________________________________________63
3. Recommandations _____________________________________________________________63
Chapitre 4 : Audit social __________________________________________________________________65
Chapitre 5 : Audit commercial _____________________________________________________________67
I. Questions Diagnostic stratégique et commercial________________________________________67
II. Analyse SWOT ___________________________________________________________________69
Chapitre 6 : Audit des systèmes d’information ________________________________________________71
I. Les systèmes informatisés__________________________________________________________71
II. Les autres outils de communication et d’information ____________________________________75
Chapitre 7 : Audit qualité _________________________________________________________________76
I. Approche par processus ___________________________________________________________76
II. Démarche qualité ________________________________________________________________76

Source : Réalisé par mes propres soins ____________________________________________________79

III. Solutions proposées ______________________________________________________________79
Chapitre 8: Diagnostic Juridique et fiscal _____________________________________________________80
I. Les différents prélèvements sur les établissements hôteliers ______________________________80
II. Les obligations juridiques __________________________________________________________80
III. Conclusion ______________________________________________________________________82
PARTIE IV: _______________________________________________________________________________84
APPORTS DU STAGE DE FIN D’ETUDES _________________________________________________________84
CONCLUSION _____________________________________________________________________ 86
ANNEXES ___________________________________________________________________ 92

ANNEXES
Annexe n°1 _________________________________________________________________ 93
Annexe n°2&3 _______________________________________________________________ 95
Annexe n°4 _________________________________________________________________ 96
Annexe n°5 ________________________________________________________________ 108
Annexe n°6 ________________________________________________________________ 109
Annexe n°7 ________________________________________________________________ 117
Annexe n°8 ________________________________________________________________ 118
Annexe n°9 ________________________________________________________________ 119
Annexe n°10 _______________________________________________________________ 120
Annexe n°11 _______________________________________________________________ 121

Annexe n°1


Annexe n°2&3

CHARGES VARIABLES MENSUELLES SIGNIFICATIVES

V V ciblée Réelle Valeur ciblée Ecart
réelleJanv Janv Fév Fév Janv/Fév
eau+gaz+électricité
Nourriture
Boissons
Personnel
Entretien
Prestation hôtel
Téléphone
Impôts
Autres
( Animation,fleurs,…)
Assurances
Transport
TOTAL
Annexe n°4











Annexe n°5

Annexe n°5

Annexe n°6
Hôtels classés quatre étoiles (4*)

A - Conditions Générales :
L’hôtel classé dans la catégorie «quatre étoiles » est un établissement caractérisé par le grand standing et
le confort de ses installations et de ses équipements. Il doit être physiquement autonome par rapport à
d’autres bâtiments ou parties de bâtiments et doit disposer :
- D’une entrée indépendante, spacieuse, éclairée, distincte de l’entrée de service, abritée des intempéries
et dégageant un aspect de grand standing.
- D’un garage et d’un parking (*1) abrité d’une capacité d’un emplacement pour cinq chambres et
comprenant une aire de stationnement pour autocars.
- Les matériaux de construction, les installations, les équipements et le mobilier doivent être de qualité
supérieure.
- Pour pallier les nuisances sonores, les suites, les appartements et les chambres de l'hôtel situé en milieu
urbain (centre ville) doivent être équipés d’un système de double vitrage au niveau des baies vitrées.
Toutes les dispositions techniques doivent être prises pour assurer une isolation thermique et phonique au
niveau de l’ensemble des locaux et dépendances de l’établissement et notamment au niveau des
chambres.
B - Vestibules, salons ou hall de réception :

Le hall de la réception et les salons, dont un doit être conçu selon l’architecture marocaine, doivent être
aménagés de façon confortable et marqués si possible du cachet traditionnel marocain. Sa superficie doit
être calculée sur la base de 1.50 m² par chambre et peut être limitée à 150 m² lorsque les conditions
techniques l’exigent.
Le hall d’accueil doit également avoir :
- Des tables basses et/ou des secrétaires ;
- Un revêtement de sol spécial, un tapis ou une moquette ignifugés et de qualité,
B-1) La réception doit être bien aménagée, compartimentée et bien décorée et doit comprendre les
services suivants:
- Un comptoir d’accueil ;
- Un service caisse assurant le change ;
- Une conciergerie séparée ;
- Un local bagagerie avec accès donnant sur l’extérieur ;
- Un standard téléphonique dans un local indépendant,
- Un Kiosque, une boutique;
- Un salon de coiffure (*2) ;
- Un salon avec télévision et des cabines téléphoniques insonorisées en nombre suffisant.
(*1)Sauf dérogation du Ministère du Tourisme, le parking peut être, en cas de problèmes techniques dûment justifiés, substitué par des lieux
d'arrêt pour les véhicules et les autocars prévus devant l'hôtel particulièrement pour les établissements situés en zones urbaines.
(*2) Si les conditions techniques le permettent

B-2) Les sanitaires dans les locaux communs (réception - restaurant - night - club …)
Des toilettes communes doivent être envisagées dans les espaces communs et près des salles communes
avec séparation hommes et femmes. Ces locaux doivent être dotés des équipements nécessaires suivants:
Cabinets de toilette avec abattant au niveau des cuvettes, balayette et des urinoirs en nombre suffisant,
lavabos avec eau courante chaude et froide (robinets mélangeurs), sèche mains électriques, boîtes à
rebuts, distributeurs de savon liquide, désodorisants et aération suffisante (gaines avec ventilateurs).
C - Habitabilité
Les couloirs des étages doivent avoir une largeur de 1.50 m et être recouverts de tapis ou de moquette ou
d’un sol à revêtement spécial (carrelage ou mosaïque de qualité ou travertin …etc.)
Les étages doivent disposer d’offices bien équipés et être desservis par un monte-charges et par un
ascenseur de service.
Les chambres, suites et appartements doivent être caractérisés par la qualité et le confort des installations
et du mobilier. Ils doivent être bien décorés et dotés d’un système d’air conditionné chaud et froid, d'une
télévision et d’un mini-bar. Leur superficie doit permettre de se servir de l’ensemble du matériel et de
l’ameublement dans des conditions de liberté de mouvement et de sécurité.
La superficie des chambres (sas, penderie et salle de bain non compris) doit être de 11 m² au minimum
pour les chambres individuelles et 15 m² pour les chambres doubles. Les chambres doivent être équipées
de lits confortables.
Les couloirs et les zones en dehors des chambres doivent être bien éclairés 24H/24H à la lumière naturelle
ou artificielle.
L'utilisation de sommiers à ressorts est strictement interdite.
Toutes les chambres doivent comprendre :
- Une anti- chambre à usage de dressing d’une largeur minimale de 1,25m ou à défaut, une penderie
ou un meuble de rangement ;
- Une salle de bain complète, d’une superficie de 6m², dotée d’un équipement, d’un linge de toilette, de
produits d’accueil et d’un revêtement de bonne qualité ;
- Un cabinet de toilette indépendant et aéré muni d'abattant au niveau de la cuvette et de balayette.
C-1 Equipement des chambres

L’ameublement doit comprendre :
- Literie de très bonne qualité et de dimension (2m x 1,40m) ou bien des lits King Size ;
- Un commutateur tête de lit ;
- Deux tables de chevet ;
- Deux lampes de chevet ou deux appliques de qualité ;
- Une coiffeuse secrétaire avec rangements et tabouret ;
- Une écritoire avec nécessaire pour écriture ;
- Un siège et un fauteuil par occupant ;
- Une table ;
- Un porte bagages ;
- Un poste de télévision ;

- Un appareil téléphonique assurant la liaison avec l’extérieur (réseau) ;

- Une moquette ou tapis de qualité supérieure ;
- Un système d’occultation opaque et un voilage au niveau des baies vitrées, si l’établissement ne dispose
pas de volets roulants ou persiennes :
- Un mini-bar ;
- Un mobilier terrasse (loggia) à raison d’un siège par occupant ;
- Une boîte à rebuts.
C-2) Suites et Appartements :

Six pour cent (06 %) au moins de la capacité totale en chambres de l’établissement doivent être aménagés
en suites ou appartements et comprendre :
- Un salon particulier d’une superficie minimale de 10m² ;
- Un mobilier de qualité ;
- Un téléviseur et un appareil téléphonique supplémentaires ;
- Un cabinet de toilette supplémentaire.
C-3) Commodités sanitaires :

Toutes les salles de bains doivent comprendre un équipement sanitaire, un linge de toilette et des produits
d’accueil de qualité, notamment : Une baignoire avec rideau douche ou parois mobiles (pare-douche), une
poignée de sécurité et un système antidérapant.
Les installations électriques doivent être munies d'un système d'étanchéité afin de protéger toute personne
émergée et les prises de courant doivent être fixées loin de l'eau et dotées de couvercles.
D - Le Restaurant
Il doit présenter un aspect de confort sur le plan de l’aménagement et de l’équipement. Sa superficie doit
être calculée à raison de 1.50 m² par couvert, 70% des clients doivent pouvoir être servis en même temps.
Le restaurant doit être doté :
- D’un nombre suffisant de guéridons et consoles ;
- D’un système de climatisation chaud et froid ;
- D’un matériel de fonctionnement de bonne qualité comprenant : Un linge de table (molletons, nappes,
napperons, serviettes en tissu....), une verrerie, des couverts et un service de table en porcelaine d’une
très bonne qualité.
Les restaurants doivent présenter :
- Une première carte rédigée en arabe, en anglais et en français, comportant une variété de plats de cuisine
nationale et internationale ;
- Une deuxième carte comportant des boissons ;
- Un menu du jour permettant le choix entre trois spécialités au moins pour chaque groupe de plats (1*) ;
(*1) Facultatif,
L'établissement doit être doté également : D’un snack-bar avec office dûment équipé pour
restauration rapide au bord de la piscine ou dans un local à part (*1) ;
- D’un Room–Service obligatoire, assurant les différentes prestations à la clientèle avec service
rapide 24H/24H ;
D’un piano-bar dénotant un aspect de grand confort et disposant d’un office muni d’eau chaude et de
placards pour rangement ;

- D’une cafétéria bien aménagée assurant un service de petit déjeuner de qualité à la clientèle
résidente.
E- Cuisine et ses dépendances

La cuisine doit être étudiée et équipée pour assurer un service rapide et de qualité. Sa superficie doit
être proportionnelle à la capacité en couverts du restaurant. Le personnel de cuisine doit être
composé d'un chef de cuisine, d'un chef de partie, de cuisiniers, de plongeurs… Ils doivent porter la
tenue réglementaire et respecter les règles d'hygiène corporelle et vestimentaire ;
La conception et l’agencement de la cuisine doivent permettre l’application des principes
élémentaires d’hygiène et de sécurité alimentaire.
E –1) Les locaux :
L’agencement des locaux doit permettre un nettoyage facile ;
Le sol de la cuisine doit être doté d’un carrelage antidérapant étanche ;
Le sol doit avoir une pente de façon à diriger les eaux de lavage vers un orifice d'évacuation grillagé
et muni de siphon;
Les murs doivent être de couleur claire et facilement lessivable ;
La cuisine doit être pourvue d’un système d’évacuation rapide et efficace des eaux résiduaires et des
eaux de lavage ;
Les locaux doivent être aérés et ventilés, les filtres de la hotte doivent être régulièrement nettoyés ou
changés ;
Toutes les fenêtres ou ouvertures doivent être munies de moustiquaires.
E-2) Les équipements :
La cuisine doit comprendre :
- Une aire de cuisson avec bain-marie, grill, batterie de cuisine et matériel de fonctionnement, tables
de travail en inox, fours, friteuses…. ;
- Un pass de service, étuve et tables chaudes;
- Une hotte d’extraction mécanique et fonctionnelle ;
- Une porte battante à double accès à la cuisine ;
- Une aire de préparation de cuisine froide ;
- Un local climatisé pour la préparation du poisson (poissonnerie), doté d'un congélateur, d'un
réfrigérateur et de matériel de fonctionnement. Il doit avoir également un lave - mains doté d'un
système de commande non -manuel et équipé en produit d'hygiène;
(*1) Sauf dérogation du Ministère du Tourisme et en cas de problème d'espace dûment justifié, le snack et la piscine sont
facultatifs pour les hôtels situés en zone urbaine.

- Un local climatisé pour la préparation de la viande, doté d'une chambre froide, d'un frigo de grande
capacité, d'un congélateur et du matériel de fonctionnement. Il doit avoir également un lave -
mains doté d'un système de commande non -manuel et équipé en produit d'hygiène. Il doit être
suffisamment aéré ;
- Un local ou une aire pour la préparation des légumes avec matériel nécessaire ;
- Un local pâtisserie dûment équipé, aéré et séparé avec un système de climatisation ;
- Les chambres froides, les réfrigérateurs et les congélateurs doivent être en nombre suffisant et
équipés de thermostats et de voyants lumineux. Les chambres froides doivent être équipés
également d’une sonnette d’alarme et d’un gilet anti – froid. L'utilisation d'étagères et de cageots
en bois est strictement interdite. En cas de capacité insuffisante en chambres froides, les
différentes catégories de denrées seront conservées dans une même chambre froide mais dans des
emplacements distincts,
- Une plonge batterie dans un local séparé, dotée des équipements nécessaires, avec prise d’eau dotée
de produits bactéricides et étagères de rangement ou système d’égouttage mobile ;
- Un local ou une aire isolée réservée pour la plonge vaisselle. Elle peut - être séparée des autres
plans de travail par une distance suffisante ou par une séparation physique à l'aide d'une cloison
en verre ou d'un mur carrelé à une hauteur de 2m ;
- Une plonge pour légumes et fruits ;
- Une cave du jour dans un endroit aéré et accessible ;
- Un économat réglementaire composé de deux locaux distincts bien aérés, réservés respectivement
au stockage des denrées alimentaires et aux produits d'entretien. En aucun cas, les produits
d'entretien ou de désinfection ne doivent être stockés dans le même endroit où sont stockées les
denrées alimentaires (risque de pollution et de confusion) ;
- Les bacs à ordures doivent être dotés d'un système de commande à pied facilement lessivable,
munis de sacs de poubelle en plastique étanche à usage unique et placés à proximité des plans de
travail;
- Des lave- mains doivent être dotés d'un système de commande à pied et installés à proximité des
postes de travail. Ceux ci devront être équipés de robinets mélangeurs d’eau chaude et froide, de
distributeurs de savon liquide antiseptique, de brosses à ongle, de sèche - mains électriques ou
d'essuie - mains à usage unique.
F- Installations de service:
F –1) Lingerie /buanderie

L'hôtel classé 4 étoiles doit être doté d’une lingerie/buanderie suffisamment équipée, munie d’un
système d’aération naturelle et/ou mécanique et doit comprendre les installations suivantes :
machines à laver, essoreuses, calandreuses, bacs à lessive, séchoirs, chariots à linge en fonction de la
capacité du linge traitée par l’établissement, machine à coudre, Une réserve de linge avec stock de
linge suffisant à raison de 03 jeux par chambre au minimum. En outre la lingerie doit assurer un
service rapide de nettoyage à sec et de repassage réservé à la clientèle ( 24 H/24H).
F -2 Les locaux du personnel:

Les locaux du personnel doivent être en parfait état de propreté munis d’un système de ventilation
adéquat, bien équipés et comprendre un réfectoire, une salle de repos, des sanitaires séparés pour
hommes et femmes (à raison d’une douche alimentée en eau chaude, un lavabo et un W-C pour 20
personnes) de même que des vestiaires séparés hommes/femmes dotés d'armoires individuelles. Ces
locaux peuvent comporter éventuellement des dortoirs ou des chambres individuelles.
Ils doivent être équipés de toilettes munies de cuvettes et balayettes. Les lavabos doivent être situés à
proximité des toilettes et munis de robinets mélangeurs d’eau chaude et froide, de distributeurs de
savon liquide antiseptique toujours en état de fonctionnement, de brosses à ongle et d’essuie-mains à
usage unique ou de sèche mains électriques.
G) - Prestations de service - Personnel :

L’hôtel classé «quatre étoiles » doit disposer au minimum de 0.7 employé par chambre.
35% du Personnel doivent être issus d’une école hôtelière, le reste doit justifier d’une formation ou
d’un apprentissage adéquat. L’ensemble doit être immatriculé à la C.N.S.S conformément à la
réglementation en vigueur.
Le personnel en contact direct avec la clientèle doit être qualifié et de moralité exemplaire.
G –1) Direction :
Les postulants aux postes de direction doivent être titulaires:
- D’un diplôme délivré par un Institut supérieur de Tourisme (Section Gestion Hôtelière) ou de tout
autre diplôme reconnu équivalent, et avoir occupé le poste de directeur dans un établissement
hôtelier 3 étoiles pendant au moins une durée de 2 ans, ou avoir occupé un poste de
responsabilité au niveau d’un établissement du même standing pendant au moins une durée de 5
ans.
- Ou d’un diplôme de technicien en hôtellerie et avoir occupé le poste de directeur d'un établissement
dans la catégorie 3 étoiles pendant au moins 6 ans, ou justifier d’une expérience de dix années au
moins dans un hôtel de même catégorie ou de catégorie 3 étoiles en tant que responsable d'un
département.
G –2) Réception - Conciergerie :
Le chef et le personnel de la réception et le concierge doivent être qualifiés et être constamment en
tenue professionnelle impeccable et parler, outre la langue arabe, les langues française, anglaise et
une autre langue étrangère.
G–3) Etages - Chambres :
L’entretien des chambres doit être assuré par une gouvernante qualifiée, assistée de femmes de
chambres et/ou de valets de chambres. Chaque étage doit disposer d’un office muni de placards et de
ressers pour le rangement des produits d’entretien et de chariots d’étages. En outre, un bloc sanitaire
pour le personnel de chambre doit être prévu au niveau de chaque office.
G–4) Restaurant :
Dans la salle de restauration, le service doit être assuré par un directeur de restauration assisté de
maîtres d’hôtel et d’un personnel qualifié à raison d’un maître d’hôtel pour 80 couverts, un chef de
rang et un commis pour 40 couverts.
Le directeur de restauration, le maître d’hôtel, les chefs de rang et les barmans doivent parler, outre la
langue arabe, deux langues étrangères au moins dont l’anglais.
G-5) Animation (1*) :

L’hôtel classé «4 étoiles» doit disposer, selon la région d’implantation et les besoins de la clientèle,
d’un équipement complet pour chaque activité tendant à l’animation notamment une piscine avec
pataugeoire, des terrains de sports, des jeux de société, une salle de bridge et un night-club .
G –6) Service de nuit :
Une permanence de nuit doit être assurée au niveau des services : réception, standard, étages et
service technique.
G –7) Service de téléphone :
Le service de téléphone doit être assuré en permanence par un personnel parlant, outre la langue
arabe, au moins les langues française et anglaise.
H) - Divers :
- L’affichage des prix est obligatoire au niveau de la réception et des chambres,
- Un livre de réclamations doit être mis à la disposition de la clientèle dans un endroit visible au
niveau de la réception.
- Un service d’assistance médicale dirigé par un médecin de garde conventionné et comprenant une
infirmerie dirigée par une infirmière attitrée doit être prévu pour dispenser aux clients en cas
d’urgence, les soins de première nécessité et assurer aux employés une assistance médicale adéquate
et permanente (Fichiers médicaux à jour)
- Une tenue vestimentaire soignée doit être prévue pour l’ensemble du personnel et plus
particulièrement le personnel en contact direct avec la clientèle,
- Un système de climatisation chaud et froid doit être installé au niveau de tous les locaux communs
(restaurant, bar, salons, réception, hall...).
- Un service d’entretien est obligatoire pour assurer le bon fonctionnement en permanence de toutes
les installations et de tous les équipements. Ce service doit disposer d’un atelier, et d’une réserve de
matériel (pièces de rechange, matériel divers de démontage et de réparation).
H-1) Sécurité
Le personnel de l'établissement doit être initié à l’utilisation des moyens de lutte contre l’incendie et
aux opérations de secourisme.
Les halls et la salle de restaurant et tout autre local d'une superficie supérieure à 300m² doivent être
désenfumés.
L'établissement doit être doté :
- D’une liaison téléphonique directe avec les services de la protection civile ;
- D’un groupe électrogène de secours, doté d’un système de sécurité à déclenchement automatique et
d’une bâche d’eau ;
- D’un éclairage de sécurité qui doit être installé au niveau de tous les locaux communs, les couloirs
et les circulations des étages ;
(1*) situés dans des zones urbaines, ces établissements doivent fournir à leur clientèle des activités tendant à
l'animation (night-club, sauna, fitness).

- De plans d’évacuation clairs et visibles avec consignes de sécurité incendie en arabe et en langues
étrangères qui doivent être affichés dans les chambres, les couloirs et les locaux communs ;
- D’escaliers et d’issues de secours signalisés en arabe et en langues étrangères ;
- De moyens suffisants de lutte contre l’incendie qui doivent être signalisés et installés dans tous les
locaux communs, les étages et les services techniques (Robinets d’incendie armés (R.I.A),
bouches d’incendie, extincteurs dont ceux à déclenchement automatique au niveau de la
chaufferie, détecteurs de fumée…etc.. );
- Toutes les installations techniques de l’hôtel notamment celles de la climatisation et de la chaufferie
doivent être conformes aux normes de sécurité prévues par la réglementation en vigueur.
H-2) Hygiène et Environnement

L'établissement doit respecter les normes d'hygiène et environnementales en vigueur et doit être doté:
- D’un service hygiène dirigé par un(e)hygiéniste pour veiller au respect des règles d'hygiène et
effectuer toutes sortes de contrôles sanitaires au sein de l’établissement. Ces contrôles doivent
être enregistrés sur un registre spécial, qui constitue un élément de preuve remis en cas de besoin
aux organismes de contrôle ;
- D’un système pour le traitement régulier sur place des eaux des piscines qui doivent être analysées
périodiquement par un laboratoire officiel autorisé,
- D'une chambre de conditionnement des ordures dûment carrelée, réfrigérée avec porte ajourée
située à proximité de l’entrée de service. Ce local doit être géré de manière à être propre en
permanence et à prévenir la contamination des denrées alimentaires, de l’eau potable, des
équipements et des locaux.
- L'établissement doit procéder régulièrement à la désinsectisation et à la dératisation de tous ses

locaux par un organisme agréé, les contrôles doivent être enregistrés sur un registre spécial, et
remis en cas de besoin aux organismes de contrôle.
- L'établissement doit procéder également à l'entretien des espaces verts
Annexe n°7

Annexe n°8

Annexe n°9

FOOD COST
COUT DES BONS DE PRELEVEMENT
# PAX 400 VENDREDI 15/03/2013 01 JOUR
VIANDE - VOLAILLE L. B. O. F CONSERVES + AUTRES
AGNEAU ENT 56,00 70,0 3 920 BEURRE 10,00 37,0 370 AMANDE Effilee 0,00 95,0 0
ALOYEAU / CARRE 2,00 72,0 144 BEURRE - Portion 5,00 166,6 833 AMANDE Entiers 0,00 84,0 0
BEUF - Cuisse 39,00 90,0 3 510 CREME Chantilly 4,00 35,0 140 AMANDE Hachee 0,00 118,0 0
ESCALOPE Dinde 13,00 45,0 585 CREME Fraiche 0,00 39,0 0 AMANDE Poudre 3,00 93,0 279
FOIE de Poulet 0,00 24,0 0 CREME President 6,00 48,0 288 ANANAS au Sirop 6,00 16,0 96
LAPIN ENT 0,00 50,0 0 FROMAGE - Blanc 5,00 32,0 160 ANCHOVIES 0,00 45,0 0
MERGUEZ Dinde 0,00 38,0 0 FROMAGE - Bleu 0,00 84,0 0 CACAHOUETTES 0,00 26,0 0
OSSO BOCCO Dinde 0,00 43,0 0 FROMAGE - Fontal 1,00 177,0 177 CAFE 0,00 50,0 0
PASTRAMI 0,00 153,0 0 FROMAGE - Gouda 0,00 352,0 0 CANNELLE 0,00 29,0 0
PATTES DE Veau 0,00 45,0 0 FROMAGE - Gruyere 0,00 73,0 0 CAPRE 0,00 25,0 0
POULET 30,00 30,0 900 FROMAGE - Mozarella 7,00 54,0 378 CHAMPIGNON 2,00 18,0 36
ROASTBEEF 5,00 90,0 450 FROMAGE - Parmesan 0,00 70,0 0 CHOCOLAT Vermicelle 0,00 22,0 0
ROTI Dinde 2,00 44,0 88 FROMAGE - Rouge 3,00 124,0 372 CONFITURE Abricot 0,00 32,0 0
TRIPE 0,00 25,0 0 FROMAGE - Saint Poulain 2,00 124,0 248 CONFITURE Figue 0,00 35,0 0
VIANDE Hachee 0,00 115,0 0 LAIT - UHT 24,00 8,5 204 CONFITURE Frais 3,00 40,0 120
LAIT Frais 0,00 6,2 0 CONFITURE Orange 10,00 15,0 150
147 9 597 LEVURE Boulanger 0,00 15,0 0 CORN Flakes 0,00 28,0 0
# PAX 400 400 MARGARINE 20,00 16,0 320 CORNICHON 1,00 26,0 26
GRAMAGE 0,368 23,99 ŒUF 690,00 1,0 690 COUSCOUS 15,00 13,0 195
EUROS 2,18 YAOURT - Raib 20,00 10,5 210 DATTES 4,00 18,0 72
YAGOURT - Pot 200,00 1,8 354 FARINE 50,00 5,4 270
POISSON - FRUIT MER FIGUE Seche 0,00 26,0 0
4 744 FLAN Vanille 0,00 53,0 0
AILES de RAIE 16,00 35,0 560 # PAX 400 FOND Artichaux 0,00 17,0 0
SEICHE / Cipia 3,00 55,0 165 11,86 FONDANT Blanc 0,00 8,5 0
CREVETTE Decortq 3,00 60,0 180 EUROS 1,08 FUILLE Pastilla 0,00 25,0 0
CREVETTE Royale 0,00 200,0 0 GELATINE Feuille 0,00 65,0 0
FILET Abadeche 13,00 44,0 572 217 192 GERME de Soja 2,00 9,0 18
FILET Ombrine 0,00 49,5 0 GRAMOS 0,541 GRAINS Sesame 0,00 37,0 0
FILET Rascase 0,00 52,0 0 VIANDE 2,96 HARICOT Rouge 0,00 15,0 0
MOULES 0,00 121,0 0 L.B.O.F 1,08 1,25 HUILE de Table 30,00 13,0 390
OMBRINE ENT 0,00 65,0 0 OTROS 1,09 1,35 HUILE D'olive 6,00 40,0 240
OMBRINNETTE 10,00 33,0 330 CAFE del MAR - MISO 0,85 KETCHUP 2,00 47,0 94
PETIT Pageot 0,00 30,0 0 FRUIT & LEGUME 1,35 LAIT Poudre 1,00 142,0 142
POULPE 0,00 44,0 0 BOULANGERIE 0,20 LASAGNE 0,00 25,0 0
SOLE Ration 0,00 42,0 0 LEGUME Glace 0,00 21,0 0
FOOD COST 7,53 LENTILE 3,00 13,0 39
45 1 807 LEVEURE Chimique 0,00 33,0 0
# PAX 400 400 MAIS 1,00 48,0 48
GRAMAGE 0,113 4,52 MAYONAISSE 0,00 87,0 0
EUROS 0,41 MOUSSE au Chocolat 4,00 60,0 240
MOUTARDE 0,00 60,0 0
CHARCUTERIE NAPPAGE 0,00 40,0 0
NESCAFE 0,00 38,0 0
BACON / Lardon 0,00 95,0 0 AMANDE Pate 4,00 48,0 192 NOIX de Coco Rape 6,00 28,0 168
BOUDIN Blanc 0,00 85,0 0 ABRICOT au Sirop 0,00 12,0 0 OGNION Glace 0,00 14,0 0
CHORIZO 0,00 120,0 0 ABRICOT Sec 0,00 55,0 0 OLIVE Noir 8,00 21,0 168
HOT DOG Dinde 0,00 32,0 0 CAOBELLE 0,00 14,0 0 OLIVE Vert 28,00 17,0 476
JAMBON Cru 0,00 190,0 0 CHOCOLAT Batonnet 0,00 9,0 0 PATE 12,00 24,0 288
JAMBON Cuit 4,00 75,0 300 CHOCOLAT Blanc 0,00 17,0 0 PECHE au Sirope 0,00 11,0 0
JAMBON Dinde 4,00 68,0 272 CHOCOLAT Noir 6,00 15,0 90 POIVRE Blanc 1,00 65,0 65
MORTADELLE Dinde 1,50 26,0 39 CITRON Confite 0,00 13,0 0 PRUNEAUX Sec 0,00 25,0 0
PORC 12,00 75,0 900 CŒUR Palmier 0,00 39,0 0 RAISIN Sec 5,00 25,0 125
SALAMI 0,00 100,0 0 COLORANT Cuisine 5,00 12,0 60 RIZ 10,00 16,0 160
SAUCISSE Poulet 1,50 25,0 38 CREME de Coco 0,00 11,0 0 SARDINE 0,00 21,0 0
SAUCISSON Olive 1,50 36,0 54 CREME Patissiere 0,00 9,0 0 SEL 20,00 0,6 12
EAU DE Fleur D'orange 4,00 3,3 13 SEMOULE 0,00 7,0 0
25 1 603 FOND Artichaut 0,00 17,0 0 SPAGHETTI 6,00 25,0 150
# PAX 400 400 FRUIT Confite 0,00 16,0 0 SUCRE Glace 0,00 6,0 0
GRAMAGE 0,061 4,01 HARICOT Blanc 0,00 15,0 0 SUCRE Poudre 50,00 4,5 225
EUROS 0,36 KNORR 2,00 45,0 90 SUCRE Sachet 0,00 10,0 0
PAILLETTE Feeuilletine 1,00 310,0 310 SUCRE Vanille 0,00 34,0 0
PATE de Datte 0,00 16,0 0 TABASCO 0,00 21,0 0
PETIT Pois 0,00 26,0 0 THON 2,00 87,0 174
POICHICHE 5,00 12,0 60 TOMATE Concentre 0,00 38,0 0
POUDRE de Cacao 0,00 58,0 0 VERMICELLE - Chinois 2,00 22,0 44
THE NOIR 1,50 36,0 54 VINAIGRE 4,00 3,0 12
VINAIGRE Balsamic 0,00 38,0 0 VINAIGRE Vin 0,00 12,0 0
282 4 522
# PAX 400 # PAX 400
0,71 11,31
EUROS 0,06 EUROS 1,03
Annexe n°10

PLAN DU MANUEL DE PROCEDURES DECAMERON TAFOUKT
I- LES OBJECTIFS DU MANUEL

II- LES ACTEURS ET FONCTIONS CLES DE LA PROCEDURE
III- LA BASE LEGISLATIVE DU MANUEL
1. Le code de commerce
2. Loi sur les Sociétés anonymes
3. Loi de Finance
4. Plan comptable marocain
5. Système fiscal marocain
IV- PLAN COMPTABLE DE L’HÔTEL
V- LE PROCESSUS ACHATS
1. Commandes
2. Réception des marchandises
3. Réception des factures
4. Comptabilisation
5. Règlement
6. Traitement des retours
7. Contractualisation et management des relations avec fournisseurs
VI- PROCESSUS DE VENTES/ PRESTATIONS DES SERVICES
1. Réservations
2. Accueil et Accès ALL INCLUSIVE
3. Facturation
4. Règlements et relance
5. Avoirs Clients
6. Comptabilisation
7. Statistiques par points de vente
8. Fixation et suivi des coûts
VII- PROCEDURE D’INVENTAIRES PHYSIQUES
1. Inventaire Economat
2. Inventaire garde-manger
3. Inventaire points de vente
VIII- CHARGES PERSONNEL
1. Embauche et management du personnel
2. Fiche de paie et charges sociales
3. Gestion des congés et absences
4. Gestion des maladies et assurances
IX- TRAITEMENT COMPTABLE
1. Le traitement de l'information comptable :

• collecte et saisie
• classement et archivage
• contrôle et signature
2. Les processus et les systèmes d'information :

• planification annuelle des travaux
• périodicité des traitements
3. Télédéclaration fiscale mensuelle
Annexe n°11

BIBLIOGRAPHIE-WEBOGRAPHIE
1- Les ouvrages et articles
-E. BERTIN, « Audit interne, Enjeux et pratiques à l’international »,Groupe EYROLLES,

2007,collection finance,pp. 269-304.
-J. RENARD, « Théorie et pratique de l’Audit interne», Editions d’Organisation,2010.
-J.-Baptiste TOURNIER et J.-Claude TOURNIER, « Evaluation d’entreprise, que vaut une

entreprise ? », Groupe EYROLLES,2007.
- M. CHERIF et S. DUBREUILLE, « Création de valeur et capital investissement », Collection

Synthex, PEARSON Education, 2009.
- L. Collins & S.E Benjelloun,« L'audit interne outil de compétitivité », Editions Toubkal &
Publi Union,1994.
-A. MIKOL, « Audit et Commissariat aux comptes »,E-theque,2010,pp.79-91.
- A. FERNANDEZ « L’essentiel du tableau de bord : Méthodes et mise en pratique avec

Microsoft Excel » 3è édition, EYROLLES, 2011.
-« Diagnostic et Evaluation », L. SEKA,A. BARRY al., Gestion Financière et Comptable, Ecole

Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, mission en entreprise.
-« Hôtellerie : le Maroc au centre de l’Afrique », Mohamed HAFIDI, revue LE SOIR n° du 27

septembre 2011.
-Résumé du système fiscal marocain, 2011, pdf.
-« Déclinaison vision 2020 dans la région Souss Massa Drâa », CRI-Agadir news, N°13-
Décembre 2010,pp.20-21.
- « Vernimmen, Finance d’entreprise », chapitre 12, 2012.
-« Les fondamentaux de la comptabilité analytique décisionnelle et du contrôle de gestion en

action », Rachid BOUTTI, 2008.
-« La boîte à outils du responsable financier », Caroline SELMER, éditions DUNOD, 2013.
-« La gestion stratégique des coûts :Consommation des ressources et création de valeur», P.

LARDY et B. PIGE, éditions EMS, 2001.
-« 10ème assise du tourisme à Marrakech », dossier de presse, Marrakech, 30 Novembre 2010.

-« L’audit d’un système d’information au sein d’une petite structure : Le cas de la Fondation
René Seydoux »,Louise BLAS, Mémoire de stage, 2009.
- Rapport de la Direction des Etudes et Prévisions financières sur le secteur du tourisme, Avril
2011.
- « Le manuel des achats : Processus, Management, Audit », Roger PERROTIN et François

SOULET de BRUGIÈRE, Editions EYROLLES, 2007.
2- Les sites internet
-http://www.invest.gov.ma/?Id=39&lang=fr&RefCat=5&Ref=124&nb_aff=10
-http://www.petite-entreprise.net/P-698-89-G1-seuil-de-rentabilite-et-point-mort-definition-et-
calcul.html
-http://www.l-expert-comptable.com/la-marge-brute-un-indicateur-cle-de-performance.html
-http://www.l-expert-comptable.com/comptabilite/compte-de-resultat/qu-est-ce-que-l-excedent-
brut-d-exploitation-ebe.html
-http://www.be-freelance.fr/besoin-en-fonds-de-roulement.php
-http://www.dissertationsgratuites.com/dissertations/l'Audit-Du-Secteur-H%C3%B4telier-Et-
De/291341.html
- http://www.rumbo.fr/hotels/maroc/-/agadir/hotel-decameron-tafoukt-beach-resort.html
-http://www.conseil-chr.com/mission.php?page=2
-http://www.lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/cdd-ou-interim-points-communs-et-
differences-4248.html
- http://www.bacclux.com/Formation/enviro_jf.htm
- http://www.l-expert-comptable.com/comptabilite/l-analyse-comptable-et-financiere/caf-ou-
pas-caf-qu-est-ce-que-la-capacite-d-autofinancement.html
-http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitions-de-l-audit-et-du-
controle-internes-78.html
-http://fr.wikipedia.org/wiki/Audit_interne
-http://fr.wikipedia.org/wiki/Taxe_urbaine
-http://www.experts-comptables.fr/csoec/Focus-bases-documentaires/Evaluation-d-entreprise/La-
Mission-d-evaluation-methodologie-et-outils-d-analyse#eztoc23845576_4

-http://www.maroc.ma/PortailInst/Fr/MenuGauche/Les+grands+chantiers/Tourisme/
-http://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_d%27%C3%A9valuation_des_actifs_financiers
-http://www.valorisation-entreprise.com/ae160,comment-determiner-la-valeur-d-un-hotel
-http://www.marocainsdumonde.gov.ma/conna%C3%AEtre-votre-pays/economie.aspx
-http://www.cri-agadir.ma/french/tourisme.html
-http://www.lescoursdevente.fr/boite/stocks.htm
-http://www.leconomiste.com/article/884480-hotellerie-coup-de-froid-sur-l-investissement
-http://www.deloitte.com/view/fr_FR/fr/vos-enjeux/maitrise-des-risques/faire-certifier-votre-
information-financiere/index.htm
-http://fr.wikipedia.org/wiki/H%C3%B4tel
-http://www.excel-pratique.com/fr/vba/controles_suite.php
-http://www.auditfinancier.net/controle-interne-par-procesus/
-http://apps.bittle-
solutions.com/public/p/dashboard/861c50eef3aae5a2d620a55c4e4d8eb9d527b5eb?locale=fr
-http://www.cmqe.com/organisa.htm
-www.alwatan.ma/html/Guides%20PDF/.../Hotel%204%20étoiles.pdf
-http://fr.slideshare.net/OmarLhasnaoui1/audit-fiscal-des-entreprises-hotelieres
-http://supportscoursenligne.sciences-po.fr/201010/KFGM2020/pdf/Seance8ZechNicolas.pdf
-http://www.demos.fr/fr/stage-concevoir-et-rediger-le-manuel-des-procedures-comptables-
20481.htm

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EVALUATION ET AUDIT D’UN ETABLISSEMENT HÔTELIER : HÔTEL Gestion Financière et

DECAMERON TAFOUKT Comptable

Je dédie ce mémoire de fin d’études

Laetitia SEKA Mémoire de Fin d’Etudes Page 1

Je tiens à remercier une dame exceptionnelle, la Directrice Générale de

Un grand merci à Mlle ZahraSALIMI, secrétaire à l’économat ainsi qu’à Mr

Un merci spécial à Mr Khaled TABET, Directeur financier à TAFOUKT, de

Je remercie également mon encadrant, DrRachid BOUTTI, éminent professeur,

Laetitia SEKA Mémoire de Fin d’Etudes Page 2

Ainsi donc, pour nous, étudiants de la prestigieuse Ecole Nationale de Commerce et de

Mes penchants personnels pour l’Evaluation d’entreprise, la Gestion de portefeuille, l’Audit, le

Laetitia SEKA Mémoire de Fin d’Etudes Page 3

LISTE DES ABREVIATIONS

ODE :Observatoire de l’entreprenariat

QCI : Questionnaire de contrôle interne

FRAP : Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes

IR : Impôt sur le revenu

IS : Impôt sur les sociétés

NOPAT: Net Operating Profit After Tax

TVA : Taxe sur la valeur ajoutée

ADD : Avec droit à déduction

SDD : Sans droit à déduction

F.A.Q : Foire aux questions

I.P.O : Initial Publing Offering (Prix d’introduction en bourse)

ISO : Organisation internationale de Normalisation

IAS : Institut de l’Audit Social

S.A : Société Anonyme

S.A.R.L. : Société à Responsabilité Limitée

A.G : Assemblée générale

O.M.P.IC. : Office marocain de la propriété industrielle et commerciale

R.O.I. : Return On Investment

B.F.R. : Besoin en fonds de roulement

V.A.N. : Valeur actuelle nette

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LISTE DES TABLEAUX

Tableau n°2 :Symboles du Flow Chart……………………………………………….....page 34

Tableau n°3 :Evolution de la clientèle…………………………………………………..page 53

Tableau n°4 : Valeur patrimoniale et Goodwill…………………………………………page 53

Tableau n°5 : Application de la méthode des cash flows(flux de trésorerie)…………...page 56

Tableau n°6 : Tableaux des ratios financiers…………………………………………….page 56

Tableau n°7 : Tableau de bord - indicateurs de performance…………………………....page 62

Tableau n°8 : Résumé de l’Audit social …………………………………………………page 68

Tableau n°9 : Résumé du diagnostic Commercial et stratégique…………………………page 71

Tableau n°10 : Analyse S.W.O.T…………………………………………………………page 72

Tableau n°11 : Tableau résumé du Diagnostic juridique…………………………………page 84

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Laetitia SEKA Mémoire de Fin d’Etudes Page 6

Un établissement hôtelier, est par définition un prestataire de services

* http://www.lavieeco.com/Economie/2009-risque-detre-rude-pour-les-hoteliers et La Vie éco du 18 décembre 2011

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L’Audit qui est apparu véritablement avec la crise financière de 1929

Laetitia SEKA Mémoire de Fin d’Etudes Page 8

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I. Le secteur hôtelier au Maroc

-3,9 millions d’arrivées de touristes

Au-delà de la vision 2020, ce secteur a d’autres caractéristiques et présente un nouveau visage.

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II. Les hôtels DECAMERON

Présents au Panama, en Colombie, au Cap Vert, au Pérou, en Jamaïque, au Mexique, en

Ce concept se veut être un style novateur de l’hébergement et la restauration de masse pour

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2. DECAMERON TAFOUKT BEACH HOTEL

L’hôtel TAFOUKT, c’est cent soixante(160)contrats d’Intérim, quatre-vingt (80) à Contrats à

Les différents services offerts à TAFOUKT BEACH sont les suivants :

La formule est : CMPC = Kcp(CP/CP+D) +Kd(D/CP+D)